软件项目管理论文

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软件项目管理论文:概预算编制软件项目管理论文

1概预算软件的发展历程

从TQ-16计算机开始，我国首次在概预算编制领域引进计算机技术。大概从70年代末开始，中间经历了PC机XT、286、386、486这些大家熟知的计算机发展历程，根据一些数据显示，中国大概有超过600种的概预算软件。概预算软件的开发和使用相对较早，成果也很多。不过现在为止还是有很多的单位在使用人力编制概预算。以当前的现象为背景进行分析，阻碍概预算软件推广的原因有如下几点：

（1）定额调整的时间劳动生产率、施工方式、物价水平的变化都会对定额造成很大的影响，调整的频率是3-5年/次，所以，需要大量的工作量来进行软件的维护。这导致想使用软件也会受到限制。很多单位不想花费太多的人力和物力进行软件的维护，因此，对于软件的推广来说起到了抑制作用。

（2）地域不同导致定额不同相同的定额根据区域的变化就会造成单位价格的变化。地区行业不同费用定额也不同，所以，同一款软件想在不同的地区和行业之间发展是比较困难的，其受地域行业影响的局限性非常大。

（3）软件的认可度不够近些年我国才开始认同软件作为一种商品被出售。想把软件开发好就必须在软件开发中耗费很多的智力劳动。而目前我国都是采用手工作坊的方式来开发软件，导致软件的开发水平并不高，如果开发软件的人员不再继续开发，就会导致这项软件的开发处于停滞状态。所以，对于开发人员的依赖也是目前软件得不到推广的一个原因。有时候还会出现和软件开发人员失去联系，导致正在使用的软件无人维护。

2当前我国使用概预算编制软件的情况

概预算软件通常负责工程量计算和工程造价计算两个问题。以下分为两个方面进行阐述：

（1）工程量运算第一种方法：直接输入和公式法。公式法，顾名思义就是采用公式化的方法把不同的工程量计算方法输入进去。在一开始的时候经常使用这种方式来进行概预算编制，但是并没有在实际应用中得到普及，因为公式通常比较难记忆，而且公式繁杂，很容易出错，且不用校对，一般情况下都是手工算好工程量数据，直接填写到计算结果里面。

（2）图形法工程量手工计算和工程量之间数据关联的问题通过公式法和直接输入法已经能解决，后来软件研发了一种图形输入法，通过把工程图纸的数据输入到计算机软件中，计算机就会重新绘制一个一样数据的图纸在软件里，同时，将需要的附加属性也输入到计算机里面，这样计算机就会通过软件的编程自己完成运算，对于没有办法输入到电脑中的图纸信息，可以借助公式法和直接输入法输入。在理论上图形输入法可以解决工程量计算和工程连数据之间的关联问题。不过在实际的应用中，却和理论有很大的偏差，如果工程图纸较为复杂，而且图形属性较多，这样直接手工计算工程量反而比使用电脑软件快捷的多，软件就起不到预期的作用了。前期的工程量也非常大，修改校对起来也比较困难，所以，通常情况下，图形输入法反而没有公式法和直接输入法使用的广泛。用户还是比较偏好公式法。

（3）表达式表达式是通过数学运算式将数字、变量、函数、运算符结合在一起，可以把数据之间的关联直接、灵活、便捷的表达出来。从而让一量多用变成现实。表达式里面有函数和自定义变量，软件不仅可以完成计算，而且可以让计算过程也完好的保存下来，这样以后想校对和修改也非常方便，虽然也不是完全使用电脑计算，但是已经可以改变原有的手工计算，而且还可以让计算更加便捷、灵活、准确，而且把后期校对和修改也变的非常容易。无疑是目前相对较好的输入方式。以上三种计算方式都不能完全抛弃人工计算的方式，不过通过实践，最后一种方式较前两种方式更为便捷和实用。因为其能保存计算过程的能力可以让后期核对和修改方便的多。

3概预算软件今后的发展方向

概预算软件发展到现在大概经历了几十年的过程，在这个发展阶段里解决了之前的一些手工预算的一些问题，但是仍然存在很多需要解决的问题，所以，总结了如下几个方面供大家参考：

（1）提高计算机软件读图的能力目前在设计行业里已经开始推广和普及计算机辅助设计技术，所以，图版在某一天就会被丢掉，不再使用，这一情况是必然会发生的，概预算软件可以结合计算机及绘图过程里产生的工程量计算数据，和计算机辅助设计软件结合在一起来解决人工计算的问题。这样才可以从根本上解决手工计算的根本问题，让概预算实现计算机化。这样就从根本上解决了人力计算的问题。让计算机读图变成现实，而不需要再进行人工的协助，节省了很多计算的时间和精力。

（2）结合工程项目管理软件建筑业中对于计算机软件的使用非常广泛，很多的企业把计算机管理技术使用到施工管理过程中，从当前我国发展的状况来看，原始的数据和资源还是需要依靠人力来输入，还不能完全脱离人力。概预算软件中的定额部分可以作为源数据提供给施工计划软件，这样只是需要在计划管理软件里面输入对应的时间条件，软件便可以自动计算出相应的数值。目前这些数据可以通过数据文件的形式传输给计划软件。

（3）展望世界，赶追国际软件水平信息技术发展可以称之为日新月异，计算机软件的开发技术也越来越高，进行概预算软件开发的人员必须具备专业的素质，提高自己开发和应用概预算软件的能力，软件发展的方向必须赶追世界先进水平，并且在设计过程中要考虑到期可用性，经济性以及推广性。只有把国内的软件开发水平和国际的标准接轨，才能真正提升我国概预算软件的研发水平，让概预算软件真正在项目管理中获得广泛应用。

（4）计算机技术的推广需要管理水平的提升技术的发展受到管理体制和管理水平的限制。目前我国项目管理过程中存在很多管理问题，因此，如果想让概预算编制软件获得良好的发展必须提升现有的管理水平，只有这样，两者相辅相成，互相促进吗，才能确保概预算编制软件在项目管理过程中发挥到最大的作用。

（5）提升概预算编制软件的兼容性目前市场上使用的概预算软件的兼容性较差，很多时候没有一个统一的标准接口，这家的软件和另一家的软件系统不同，界面不同，造成使用者无法正常使用，还要利用更多的时间来对比两种软件，造成人力的浪费。不同公司研发的软件根本没有办法统一在一起使用，这款软件计算出来的数据无法正常传输到另一个公司研发的软件中去，导致还要继续使用人力来输入，最后没有取得节省时间，提高工作效率的效果，反而造成重复录入的现象出现。因此，想要准确、高效、规范的使用概预算软件必须提高其兼容性，让其在任何情况下都能统一的使用，不用进行繁琐的更换。

4概预算编制软件的应用

概预算编制软件在实际的应用非常广泛，但是其软件设计必须遵循如下原则：第一，数据库里要能够容纳各种计算方法，并且具有可修改性。第二，定额数据库里要有固定和变动两种模式，这样之后进行修改和更新也方便。第三，表格自动输出功能可以便于系统输出各种表格。第四，系统需要研制自动校检功能，这样对于输入中的错误可以进行自行的检测，可以让编制的质量得到提升。第五，系统可以设置访问权限和定期备份的功能，防止系统数据的丢失和被盗的可能性。概预算编制软件具有数据维护、输入数据、费用计算、打印输出、修改单价、初始系统的功能。这些功能可以让项目管理过程变得简单方便，不仅节省了人力物力，较之前的人力操作也快捷方便的多，而且和现代计算机技术合理的结合在一起，使运算更加准确，系统也更加完善。

5结束语

根据当前概预算软件存在的一些弊端和在我国的使用状况，笔者认为概预算软件可以在加强识图功能、提高兼容性等方面提升自己的性能，和项目管理中的实际需要相结合，多学习世界上发达国家先进的技术，让概预算软件在项目管理中获得广泛的应用，并且让概预算软件充分为项目管理服务。

作者：丁爱单位：新疆铁道勘察设计院有限公司

软件项目管理论文:软件开发项目管理论文

1在软件开发中实施项目管理的重要性

有时即使不开展项目管理工作，软件开发项目也能取得成功。但是如果乏项目管理，则难以将成本控制在一定范围内，容易导致软件企业面临着亏损的风险。在开展项目管理工作的过程中，需要借助技术、方法等，管理软件开发活动，如此既有助于实现软件开发目标，又能够控制软件开发的进度以及开发成本。当前，虽然有部分软件企业依据软件工程理论，制定了管理软件开发的制度，但是却没有严格控制软件开发的进度以及成本。这种做法不仅会延长软件开发的时间，还会增加软件公司的经营风险，最终损害到相关用户的利益。而在软件开发过程中，开展项目管理工作，就有助于保证软件开发工作的顺利完成，同时提高软件企业的经营管理效率。

2项目管理在软件开发中的应用现状

在二十世纪六十年代中期，人们发现了在开发软件过程中存在着很多问题，具体的问题表现在以下两个方面：一方面，不规范的生产过程；另一方面，不重视管理工作。为了能够有效解决软件开发过程中存在的问题，人们开始尝试利用过程管理方法。但是到了二十世纪八十年代，还是没有制定管理软件开发过程相关标准。近几年来，在信息技术快速发展的背景下，人们采取项目管理来控制软件开发的质量、软件开发的成本等，以此确保软件开发的质量和成本等因素，符合当时的既定标准。在软件开发过程中，每一个项目组的不同成员都应该承担不同的任务，并且企业管理者应该要求他们要在规定的时间内完成自身的任务，这种明确分工制度，有助于提高员工的工作效率。

3项目管理在软件开发中的应用

每一个软件开发项目都要经过以下几个阶段：提出问题、研究可行性、分析需求、测试等。因此项目管理工作应该贯穿于软件开发的整个过程。

3.1可行性研究

无法开发哪一个项目，都需要进行可行性分析与研究。通过利用项目管理来研究软件开发项目可行性的目的在于：在最短的时间内确定软件开发项目是否具有开发的价值。其中可行性研究的内容包括：

1）、研究技术的可行性。其主要是指：要合理地分析开发项目的功能与性能，分析其中所隐藏的技术风险。

2）、研究经济的可行性。其主要是指：估计所开发的项目给企业带来的经济效益，然后依据所估算的经济效益，确定该项目是否具有投资的价值。

3）、研究社会的可行性。其主要是指：分析此项目的运行方式是否正确，分析当前的人员技术水平以及管理制度是否具有可行性。

3.2软件项目估算

在软件开发过程中，首先要规划软件开发项目，如此便于项目管理人员制定切合实际的估算方案。规划软件开发项目的内容主要包括：明确软件开发的目标、明确软件开发过程中需要用到的各种资源、明确软件开发的进度等。在软件开发过程中，估算起着非常重要的作用。通过估算可以保证软件项目在规定的时间内完成，也可以确保软件项目的成本未超出预算。在估算资源、成本以及进度的时候，要依据自身丰富的经验以及相关的数据。但是当前所使用的估算方法较为单一，此种估算方法容易增加估算风险。对此，研究人员应该努力研究出更多科学、有效的估算方法。

3.3软件项目开发人员的管理

在开展软件项目开发人员管理工作的时候，首先要合理安排人员。通常情况下，是由多个小组成员共同完成软件开发项目。在具体安排人员任务的时候，要依据每位人员的优势进行，并且要明确小组内每一位成员的工作任务以及工作目标。在软件开发过程中，要确定不同的责任人，比如：项目经理、开发经理，并且为每一个小组安排一名组长，如此有助于确保软件开发项目的顺利完成，同时保证所开发出来的软件属于高质量产品。

4结束语

虽然项目管理过程中并没有包含较为深刻的理论，但是要想真正实施项目管理还是比较困难。对于软件开发企业来说，其应该在不断的实践中总结项目管理工作经验，以此提高项目管理工作的质量。

作者：侯凯 单位：锦州银行股份有限公司

软件项目管理论文:发展软件项目管理论文

1目前软件项目管理现状和所存在的问题

软件项目管理一个创造性的领域，其以满足客户特定的需求为目标，以团队的形式有效地组织企业项目资源，通过对项目进行管理和控制，实现项目的目标。在我国软件行业起步较晚，但在最近几年里得到了迅速的发展，但在应用项目管理中还存在许多的问题。

1.1对软件项目管理认识程度不足，缺乏整体把握

软件项目经理或管理人员对项目管理的知识体系没有全面的了解和把握，在实际工作中不能很好地指导项目管理实践，依靠个人原有的知识技能对项目进行随意、盲目的工作管理。在软件企业中，项目经理往往是在技术上能独当一面的指挥官，但是他们在项目管理方面知识比较缺乏，对项目管理认识程度不足，导致出现管理混乱现象。一些软件项目管理人员对项目没有一个整体的把握，对总个项目没有系统的认识，不能很全面的做出总体计划、阶段计划。由于项目中有许多不确定的因素存在，项目经理没有系统分析各个不确定因素的内在联系，考虑不周全，做计划是走过场的形式，做出的计划不能适应情况的变化，造成计划与控制管理完全是脱节，衔接不上从而无法进行有效的控制和管理。计划跟不上变化是软件项目管理中常见现象。

1.2管理思想和理念没有得到落实，风险管理不成熟

管理思想和管理理念对软件项目管理起着引导作用，对软件项目管理理论上的不足将可能导致软件项目管理的失败。我国软件项目管理发展较晚，管理人员在管理中多依靠自身的实践经验去开展工作，而对管理理论较为缺乏。部分项目经理不能总体上去管理整个项目，不能充分认识到自己是一个管理者，造成项目管理中工作任务分工不明确、资源浪费现象。从我国当前软件企业中，项目经理大多技术方面的知识扎实，但是项目管理知识、管理技能以及必备的素质都比较缺乏。特别是对软件项目管理中的风险管理认识较为肤浅，有待进一步的学习和提高。由于项目管理人员在项目管理实践中缺乏高效的管理思想，缺乏有效的方式和技巧，项目工作人员之间的团体协作能力较弱，资源整合优势难以有效发挥。

1.3缺乏有效沟通

在软件项目管理中，沟通是维持项目进行的重要条件。若在一些重要信息方面缺乏有效的沟通，将可能导致项目管理出现较多障碍。从当前我国软件企业项目管理的实践来看，普遍存在沟通机制不完善，渠道不够通畅，各相关人员之间在项目管理中制定计划、意见反馈、情况通报、技术成果等等方面沟通不足，容易造成重复劳动，效率低下等情况发生，有的甚至造成的完全可以节省的损失。在软件项目管理中项目经理需要花费大量的时间来沟通和协调，而且要善于沟通，提高沟通意识和效率。

2软件项目管理发展对策

2.1提高项目管理人员计划意识，优化人力资源配置

软件项目管理人员在工作中要以身作则，真正发挥带头作用。在工作中要及时制定符合工作需要的工作计划并认真落实。计划要具有一定的前瞻性，在客观条件发生变换的时候要不断完善细化。软件更新速度较快，企业要在软件行业发展中抢占先机，要求管理人员要重视计划的制定，不断完善和优化工作流程。在软件项目管理中，要不断优化人力资源配置，使得每位员工能够对自身职责有明确的认识，工作责任意识明确，职员之间能够做到优势互补。管理人员要具备强烈的责任心和团队意识，不断发现和培养优秀人才。

2.2树立风险管理理念，强化项目管理培训力度

我们要加强软件项目管理人员对项目管理知识学习，各方面都能充分认识到项目管理的重要性和必要性，让项目经理重视对项目管理的知识的学习和一些常用工具和方法使用。不断树立项目管理人员风险管理理念，充分意识到风险管理的重要性，经过充分分析、预测、评估可能的风险，积极探索应对风险的策略。对计划书中风险管理要具有针对性和具体性，真正发挥风险管理在防范风险中的作用。不断通过项目管理培训来强化管理人员实践能力和知识技能。只有具备管理知识和管理经验的人员才能担任管理人员和技术人员，大幅提高项目管理水平。

2.3加强沟通，从整体上对软件项目管理进行把握

软件项目管理有效开展离不开有效的沟通，这要求要不断提高沟通意识，在企业中制定切实可行的沟通机制，使得各项企业政策能够上下通达。在项目管理沟通方式上要不拘一格，实现沟通方式的多样化，如书面沟通、口头沟通，提高沟通的有效性。对于因沟通不畅导致的损失要明确责任归属，确保企业重要内容信息的有效传达。软件项目管理人员要从整体上对软件项目管理进行把握，综合考虑各因素，作出全面的总体计划、阶段计划。同时对于具体问题也要预留空间，确保管理计划能够紧跟软件管理需要。

3结语

总之，计算机软件项目管理需要不断提高项目管理人员管理知识和实践恩能够里，强化沟通和项目管理培训力度，实现对对现代软件工程管理人员在理论和方法的全面提升。

作者：毕猛 单位：沈阳工业大学

软件项目管理论文:WBSR模式与软件项目管理论文

1WBSR模型形式

WBSR模式是建立在WBS基础之上的，与责任融合后形成的一种新模式。从WBSR角度开展工作，能够确定软件项目的工作及产品范围，为工作顺利开展指明了方向，将工作细化之后，分配给每一个工作人员，促使工作人员明确自身职责，从而为项目计划制定、考核等工作奠定坚实的基础和保障。

2模型具体步骤划分

通过对模型进行深入分析和研究，并结合软件项目特征，能够确定责任范围，对整个项目进行结构分解，得到WBS集；软件项目的开发需要将用户需求作为核心，进而通过模型进行分解，获得PBS集；最后，要制定与项目开发相关的部署，确保每一个环节都能够顺利进行，保证项目进度，为工作提供依据，通过这种方式，不仅能够确保工作有条不紊进行，还能够有效提高工作质量和效率，从而促进软件开发工作进一步发展。

3模型主要应用流程

WBSR模型在软件项目管理中的应用主要涉及对项目的分解、工作目标的确认及更新。首先，建立工作小组，工作人员作为软件项目管理的核心，其成员综合素质直接影响工作能否顺利进行，基于此，小组成员一般选择项目经济、技术人员等，还可以增加用户代表等，以此来确保软件开发的合理、科学性；其次，工作、产品等结构分解，工作分解作为模式应用的基础，应结合实际情况进行合理分解，切勿盲目性，还需要结合成员经验等因素，为工作顺利开展提供支持；软件产品作为参与市场竞争的关键，分解产品开发，能够深度挖掘员工潜力，提高产品适应力，与客户达成共识；最后，还需要结合实际情况对项目范围进行及时调整，如果范围发生变化，相对应的工作流程也需要进行调整，实现统一、系统发展目标。

4模型应用情况

将软件项目管理与WBSR模式结合，将各个工作进行细致划分，能够为软件计划、预估等工作提供依据，确保工作顺利开展，在一定程度上推动了软件项目进一步发展，与此同时，在项目开展过程中，负责人加大对实际工作的监督和控制力度，能够及时发现不足之处，并采取有针对性措施，确保软件产品开发质量，该模式的应用，能够直观的反映组内成员的实际表现，为日后进行绩效考核奠定了基础，从而有效提高管理水平，促进企业可持续、健康发展。

5模式性能评价

通过对WBSR模式在软件项目管理中应用情况调查可知，模式对工作过程及产品开发从不同角度进行合理分解，提高了项目范围的精准性及有效性，避免工作失误情况的发生，并且将工作细化至每一个人受众，形成良性循环，促使员工能够认真、负责完成工作，起到了积极地促进作用。因此，面对社会发展新形势下，企业软件项目管理可以大力推广和普及WBSR模式，提高产品适应力及质量，从而实现企业经济效益最大化目标。

6结论

根据上文所述，随着社会进步，软件开发企业需要不断优化和完善自身管理，才能够提高竞争力，在市场竞争中占据一席之地，而工作分解结构作为一种有效模式，能够帮助企业实现这一目标。因此，企业要明确认识到此模式对自身业务发展的重要性，不能够采取有效措施，深入分析和研究模式内涵及本质，结合实际情况，将软件项目工作进行合理分解，合理分配，提高工作效率和质量，从而促进企业可持续发展，为我国相关领域发展注入新动力。

作者：杜宇 单位：哈尔滨师范大学软件学院

软件项目管理论文:软件工程项目管理论文

1软件工程项目管理的主要内容

1.1人员的组织与管理

一项工程的具体工作涉及到人员的管理，工作任务的分配，责任内容的明确，因此人员的组织及管理是工程项目的关键因素，要把注意力集中在项目组人员的构成、优化。

1.2软件质量管理

软件质量管理在工程项目实施过程中决定着质量方针与责任的范畴，包括质量计划设计制定，项目质量检测保证和项目质量控制等程序。通过保证手段在质量过程中有效进行。

1.3软件配置管理

英文简称SCM，是在开发者中，标识，控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。记录软件项目产品的更新过程，从而保证研发者在软件项目周期的各个阶段能够获得准确的产品配置。对项目开展过程软件开发进行有效调控和有效预测具有重要作用。

1.4编写软件项目计划书

它是软件项目管理组的首要任务，主要包括工作量、成本、开发时间的估计。并根据估计值制定和调整项目组的工作，详细记录了开发日程安排，资源供需，项目管理等各项情况。使从事该项目的人员了解该项目的大致情况。

1.5软件风险管理

软件工程风险管理是预测工作中可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素的问题，对风险产生的后果进行分析评估。计算机软件风险预测的准确性评估与有效防范措施的应用都利于提高软件工程的效益，降低风险带来的经济损失，有效保证相关利益业主的权益。这几个方面都是相互贯穿、交织于整个软件开发过程中的。

2软件工程项目管理中存在的现实问题及解决方案

2.1人员工作安排不明确，应建立团队合作意识

在工程项目开发过程中是需要每个岗位人员的相互协调及无障碍交流，没有团队协作意识是无法有效的利用时间和资源开展各项工作。因此我们要提高一个工程项目的工作效率，就要合理安排人员的工作分配，强化每个工作人员的团队协作意识，有效避免管理团队中存在的分工不明确，不合作的问题。只有相互协作和相互信任的情况下才能高效的完成一件优质的软件工程项目。建立一套完善的人事考核制度，加强对员工的职位升降，工资奖金分配管理，有利于提高员工开发软件工作的积极性。

2.2缺乏实践性调研报告，应纳入到软件项目计划书

软件开发工程不仅要创新变革，也要考虑到它的实用性，以往出现的多个工程项目没有对实际项目建设中的需求实体和实际进行要求，以及实际项目建设的数据进行合理有效的调研，导致出现设计完整的软件产品运用与实际偏差较大，造成不必要的人员和资源浪费。因此要在软件设计前给予项目调研工作高度重视，对实际软件项目的需求及要求严格调查，应将软件项目调研报告附于项目计划书中，引起重视。

2.3风险管理意识不够，应该强化提高人员对风险管理的认知

风险的发生很可能会造成不可估量的损失，但是风险的发生是具有可控性的，如果能有效控制就会避免发生风险事故。可往往在计算机软件工程项目管理中的工作人员却很少知道风险管理的重要性，于是在软件开发中应提高项目主要负责人的风险管理理念，提高自身对风险管理预测能力的水平。只有了解了风险管理理论与风险管理体系，定期对项目实施中可能发生的风险进行有效排除，把控好风险管理前后的形势。

2.4杜绝搞工作进度，应要完善管理体系，对工作进度严格把控

工作管理混乱，工程建设盲目进行，乱搞，反而极大影响了软件项目工程的进度，甚至危险到项目质量的保证。要制定一个严谨的工作进度计划，强化工作进度的管理，对项目中每项工作跟踪管理并做好记录，形成对工作进度的有效控制。对工作不到位的部门要根据实际记录责任落实到位。计算机软件工程项目存在诸多现实问题而具有复杂性，导致管理过程中出现一系列的问题。但只要提高对工程项目管理的认识及管理经验，不仅可以解决好目前管理中出现的现实问题，也能在今后的软件项目管理过程中有效预测和控制问题的发生。

作者:杨周礼 单位:西京学院计算机科学与技术

软件项目管理论文:软件项目管理论文

1项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

2软件项目管理常见问题及解决方案

(1)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

(2)项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(3)管理意识问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。(4)沟通意识问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

(5)风险管理意识问题

有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

(6)项目干系人问题

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

(7)项目团队内分工协作问题

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

3结束语

实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。

软件项目管理论文:软件项目管理论文

1、需求管理

软件需求是每个软件开发的开端与基础。在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时，可以首先分析客户原有系统的建设情况，对客户的原有产品进行分析，明确建设目标等。

需求管理对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。任何的软件项目都必须进行合理的、细致的、一致的需求管理，只有这样才能制定正确合理的软件开发计划，软件项目才能顺利地开发完成。

2、沟通与协作

软件项目管理中的沟通与协作是指信息的交流,是使信息发挥积极作用和达到目标的手段；协作是指和谐地在一起工作的活动。沟通技术可分分四类：(1)正式书面沟通,包括项目文档和备忘录、项目里程碑和交货时间表、需求变更和错误跟踪规程、数据字典、系统分析模型(用例图等)；(2)正式口头沟通,包括状态审查会、需求评审会、设计评审会、代码评审会、用户测试,项目定期例会等；(3)非正式口头沟通,包括小组碰头会、同行讨论、与直属业务领导讨论等；(4)电子沟通,包括电子邮件、内部BBS等。协作技术包括资源合理配置、开发步骤有序化、工作目标一致化、提高关心程度、信息共享等。

3、风险管理

软件项目风险管理是指对在软件开发过程中所遇到的预算和进度等方面的问题进行分析,寻求风险应对方法,做好风险管理计划。

针对软件项目中的风险管理问题,不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。常见的主要风险管理模型如下。

1.SEI的连续风险管理模型(CRM)。SEICRM模型的风险管理原则是不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险;实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理,它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。

2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大风险因素列表。针对每个风险因素,都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时,Boehm以10大风险列表为依据,总结当前项目具体的风险因素,评估后进行计划和实施,在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结,产生新的10大风险因素表,依此类推。Boehm模型的基本形式可描述为：RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示风险或者风险所造成的影响；P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率；L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。

3.软件工程风险模型(SERIM).SERIM模型要求从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析,考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险,由于这些数据来源于大量的实际经验,因此具有很强的说服力。

五、软件项目管理技术

1．CMM。CMM是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)提出的软件研发项目管理的一系列方法,它基于组织对关键过程域的支持,定义了软件过程成熟度的五个级别。级别1(初始级)描述了不成熟,或者说是未定义过程的组织。级别2(可重复级),级别3(已定义级),级别4(已管理级)和级别5(优化级)分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的KPA是:级别2：需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件质量保证,软件配置管理。级别3：组织级过程焦点,组织级过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审。级别4：定量过程管理,软件质量管理。级别5：缺陷预防,技术更新管理,过程更改管理。

2．CMMI。CMMI被看作是把各种CMM集成为一个系列的模型中。CMMI的基础源模型包括:软件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系统工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5个不同的成熟度级别:级别1(初始级)代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理,成功主要取决于团队的技能。级别2(已管理级)代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。

3．PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,个体软件过程)是由CMU/SEI开发出来的,它的推出在软件工程界引起了极大的轰动,可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,例如如何制订计划,如何控制质量,如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段,PSP的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计约束准则,而不是设计方法的选择。因此,PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。

4、小结

本文分析研究了软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理。最后结合实践,提出并分析了软件项目管理技术。我们相信随着软件工程的发展和进一步成熟,软件项目管理技术的发展会取得更大的进步。在实际项目中,我们要坚持改善软件工程的管理,并在实践中总结适合自身的经验,这样才有利于管理技术的进步和软件项目的顺利完成,创造出更高的品质、更大的效益。

软件项目管理论文:项目管理软件媲美ERP 可能成为市场新宠

“这个市场（项目管理软件）足可与ERP市场媲美！”在各方的注意力都集中在ERP，集中在SAP、用友、金蝶的市场大战上时，邦永（中国）公司总经理杨铁铃在接受记者采访时却语出惊人。前不久，邦永（中国）在广东召开了首届渠道峰会，这个甚是气派的会议被与会的经销商形容为“来势汹汹”。

在此次会议上，邦永招募了全国30多个地区的总，宣布于今年11月正式启动市场。虽然邦公务员之家，全国公务员共同天地永的产品价位仅在540万元之间，定位为中低端市场，但同行还是感到了压力。邦永在加紧营销渠道建设的同时，还酝酿着和很多行业主管部门的技术合作，似乎意在打造国内项目管理软件的行业标准。

今年，中国政府拨了3000亿元专款用于各类政策性项目的建设，各省、市地方政府至少有1000亿元的专款项目，全国每年至少有2000个1亿元以上的大项目。如果这些项目都用软件来进行管理的话，这个市场无疑非常可观。据统计，目前项目管理软件高端市场的容量在1亿元以上，35年内将达到6亿元左右。中、低端用户数量更为可观。

事实上，SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等国际上知名的管理软件商在项目管理软件市场上已经先行了一步。他们凭借着产品线长的优势，在向国内客户销售ERP系统的同时，也把项目管理软件带进了中国。同时PRIMAVERA等软件公司也在尝试开拓国内项目管理软件市场。据记者了解，目前还有美国和欧洲的几家大型的项目管理软件公司正在中国调查市场，估计不久将挺进中国。国内管理软件厂商也开始觉醒，纷纷迈开了进军项目管理软件的步伐。上海华普加快了向中关村企业项目管理的进军、北京华炎软件推出HotPM企业项目管理软件……

当人们对ERP不再狂热时，庞大的管理软件市场一下子被催熟了。目前，国内软件巨头用友在与瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯软件系统有限公司后，也开始将其业务迅速扩张到项目管理软件市场。国内其他软件公司如邦永（中国）、北京梦龙、新中大等也紧随其后。美国Primavera、OpenPlan、微软等国际性公司也纷纷杀入这一市场。

“对手非常强大，这说明商机很大！”杨铁铃对记者说，“我们认为目前SAP、ORACLE等国外管理软件商的主要精力还是在ERP市场，项目管理只是其产品线的一部分。目前国内还没有一家具规模的同类型软件企业，更谈不上标准。”邦永对称霸这个市场充满信心。

阻碍犹存

提起项目管理软件，杨铁铃侃侃而谈：其实很早人们就开始实施项目管理，如金字塔、长城等伟大的工程之所以成功，都得益于当时对工程项目进行严密的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论和方法编制软件方案，使该项目仅8个月便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。“只是当时的企业全都将目光放在ERP上。”杨铁铃不无惋惜地说。

杨铁铃认为，“项目管理对大家来说，并不是一个新的概念，一直以来大家都在提它，其在各行各业的应用也比较多。但是一直没有落到实处。”杨铁铃所说的没落到实处是指目前阻碍国内项目管理软件发展的两个因素：

一方面，国内的信息化水平还很低，尤其是工程的管理者对信息化认识不足。目前，我国对项目建设的管理仍然缺乏明确的法规，项目管理者对监管存在抵触情绪；而另一方面，国内高端管理软件市场一直是众多管理软件供应商争夺的焦点。当大多数软件生产商为ERP的高额利润所吸引时，在自身还没有完成ERP改造情况下，就匆匆转身投入了ERP软件市场的争夺，使得项目管理软件成了一块被荒废的良田。

杨铁铃为记者举了一个例子，去年国家统计局在对旧有的网络架构进行改造时，花了50多万引进了惠普的项目管理，而这还是基于美国1969年建立的PMI（国际项目管理协会）标准。“在国外，90%以上的项目建设都采用软件进行管理，而在我国则还不到10%。如果以应用项目管理软件可以节省35%的建设资金来算，这将是一笔惊人的数字，”杨铁铃说，“我国目前有2000万家中小型企业，在企业项目建设上他们大多数都需要进行项目管理。”

标准之蛊

在微软技术教育大会上，微软（中国）总经理唐骏针对中国软件业难以做大的困境指出，正是由于国内众多软件商对项目管理不够重视，软件开发没有一个规范，无法控制项目的可操作性，导致成本增加，直接影响了整个软件业做大。其实这不仅是软件业本身存在的问题，众多重大项目投资也存在同样问题。然而中国目前的项目管理大多受制于领导意志，要做到很好的控制项目成本，做到与国际标准接轨，其难度不言而喻。

专攻项目管理的邦永曾对外宣称，邦永的PM2系列软件不仅是国外软件的汉化版，而且融合了国际标准化项目管理精髓与本土国情的项目管理模式。从事过项目管理的人都知道，通常一个人对项目管理的把握有4个层次，第1个层次是“误以为自己了解”；第2个层次是“知道自己不了解”；第3个层次是“知道自己了解”；第4个层次是“自己不知道自己了解”。国家统计局计算中心网络运行管理部主任张富民在谈到项目管理实施的体会时对记者说，他觉得当时自己还处在第3个层次。这就是说，目前的项目管理还是一种投资人在投资内的把握，是用工具化的手段帮助投资者把握项目中的每一个赢利和去掉不良成本。

杨铁铃在谈到项目管理软件标准时也同意这一点。他认为，在一个项目实施中，决定其成功的因素很多，并不是说没有它项目就不会成功，也不是说有了它项目就一公务员之家，全国公务员共同天地定会成功。但项目管理在项目实施中发挥着催化剂的作用，能让你的能量得到更大的释放，让你更有效率，这就是项目管理的标准。让项目管理者知道自已在做什么，这也许是项目管理最为重要的，这样可以让管理者在实施类似项目的时候，可以用更少的资金，更少的资源对这个项目进行更好的控制。其实这也正是所有项目管理的精髓所在，是管理软件的标准取向。

虽然在中国特殊的国情下和特有的财务制度屏障下，项目管理软件本身充满变数。但是，这块市场强大的张力已经引起了很多先行者的密切注意。从目前的情况来看，这块市场极有可能成为众多软件厂商角逐的新战场。一旦谁能突破中国项目立项的特殊瓶颈和特有的财务制度屏障，建立一套既适应中国国情，又与世界接轨的项目管理软件标准，谁就能在这场即将到来的大战中获得先机！