企业全面预算管理研究

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企业全面预算管理研究:企业全面预算管理综述

摘要：全面预算管理作为为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，正日益受到理论界和企业界的重视。随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要制度安排和途径。本文主要对全面预算管理制度的形成与发展以及它的内涵和基本框架等内容进行多维度阐述，以求加深对企业实施全面预算管理制度的了解和认识，有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。

关键词： 企业 预算管理 制度

全面预算管理（Master Budget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。 上个世纪初期，随着泰罗的科学管理学说的形成，围绕着提高生产和工作效率，减少生产过程中的损失和浪费，在管理上要求实行完善的计算和监督需要，产生了以“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”为主要内容的执行性管理会计理论；到了二十世纪中期，随着现代科学技术的突飞猛进，生产力获得迅速发展，企业管理面临许多新的变化。一方面，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，跨国公司大量涌现，投资主体呈现多元化，资本所有权和经营权进一步分离，产生了现代公司制。由于人的“经济人”特性、信息不对称以及机会主义倾向，公司治理问题日益突出；另一方面，面对新的条件和环境，对企业管理相应提出了新的要求，迫切需要实现企业管理现代化，使内部管理更加合理化、科学化，更加具有灵活反应和高度的适应能力。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而全面预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业治理的一项重要制度安排和途径。

本文以下内容主要对全面预算管理制度的形成与发展作简要回顾，对企业全面预算管理的内涵和基本框架等内容进行多维度阐述，以求深刻理解全面预算管理在企业治理和战略目标管理中所发挥的重要作用。

一、全面预算管理的涵义和本质

企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维•奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

可见，全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点：

1、预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

2、 全面预算不等于财务计划。从内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部；从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划；从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

3、全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

4、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。

5、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

二、全面预算管理的理论与实践

全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，它对于现代企业的成熟与发展起着重要的作用。18世纪，为了配合政府部门控制开支的需要，英国和美国先后出现了预算管理方式。20世纪初，标准成本会计的出现为企业内部推行预算管理提供了可靠的基础。1921年美国颁布《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。1922年，美国著名学者麦金西的著作——《预算控制》出版，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。同年，在美国全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开研究，从而掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协会协同研究预算控制问题的高潮。如今，预算控制已经成为西方企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都运用了这一方法。 在实践发展方面，从20世纪20年代开始，全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司应用之后，这一方法很快成了大型现代企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，比例占到了90%以上。

在我国，由于长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向的，没有建立在预测与决策基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出了企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，在财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 2004年来自对广西企业的问卷调查报告显示（见表2）：在各行业中，建筑业和制造业对全面预算管理的认识较深刻，应用程度也较广泛，而房地产行业对全面预算管理的实施认同度最低；另外，其他调查数据还显示：就企业性质而言，民营企业对全面预算管理的认同度与应用程度均高于国有独资企业和国有控股企业；就企业规模而言，企业集团对全面预算管理的理解和实行优于大型企业，中小型企业对全面预算管理的实施比率最低。

可见，虽然全面预算管理近些年在我国企业中已得到不同程度地推行和发展，不少企业通过实施全面预算管理取得了非常显著的效益，其中比较典型的有：宝钢集团、中原油田石化集团、中国新兴铸管股份有限公司、五矿集团、山东华乐集团以及华润公司的6S管理体系[1]等。但是，要将这种先进的管理机制在企业中全面普及和实施仍需要企业对全面预算管理有更多的深刻了解。

三、企业全面预算管理的作用意义

概括起来，主要表现在以下几方面： 1、有助于现代企业制度的建立。预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排。 2、有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。 3、有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。 4、有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。 5、有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

四、全面预算管理的特征

全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：

1、全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2、机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

3、战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。

4、系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5、科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

6、整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。 五、全面预算的编制内容

全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，它需要全员的参与，并且涉及企业经营的全过程。全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算并不孤立，而是具有系统性特征，各预算是一个相互支撑、相互依赖的完整而紧密的系统。经营预算、资本预算和筹资预算只反映某一方面业务的具体情况，最终都将以货币形式集中反映在财务预算中。所以它们被称为分预算，是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。 六、全面预算的管理框架

全面预算管理框架是组织实施全面预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程、全方位的诠释。下面就构成全面预算管理框架四大体系的主要内容作一简要阐述：

1、全面预算管理方法体系

全面预算管理方法体系包括预算预测方法、预算编制方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法几方面。建立全面预算管理方法体系是为了使全面预算管理在编制、实施、分析、考评等各个阶段均有科学的理论方法为指导，将现有的各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合，充实现有的全面预算管理理论与方法。

2、全面预算管理经营指标体系 经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标的实现而设计的由各类预算具体的支撑指标所构成的有机整体。为保证全面预算管理的编制、实施、考核评价的实现，根据总体目标的要求，对各类预算必须建立反映各项指标的具体经营指标以及各个指标之间的钩稽关系。包括：各类预算总体目标体系建立；经营预算经营指标体系设计；投资预算经营指标体系设计；筹资预算经营指标体系设计；财务预算经营指标体系设计；预算表格体系建立；各个指标以及表格勾稽关系的建立等。

3、全面预算管理行为规范与标准体系 行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的又一重要组成部分。该体系的建立，为确保公司全面预算管理的顺利实施，加强全面预算编制的科学性、准确性，加强对预算管理各个环节的有效控制提供了有力参考依据和标准。全面预算管理行为与标准体系的建立，不但规定了全面预算管理的管理流程，确保预算编制按照统一的程序进行；而且需要建立公司上下统一的定额和标准，确保全面预算编制有据可循；另外，通过对全面预算的管理进行逐步规范和提高，最终真正起到优化资源、实现战略目标的作用。 全面预算管理行为规范包括预算编制的行为规范、预算审批的行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。

标准体系是指定额和标准的制定。包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中，定额包括成本定额、费用定额、工资定额、物资定额、电力消耗定额及劳动定额等；内部市场价格标准包括内部产品价格和内部劳务及服务价格。其他相关标准包括经营指标标准、安全标准等。 4、全面预算管理考评奖惩体系 建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。

七、实施全面预算管理应注意的关键问题

主要有两点：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果；二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。

总之，全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。

企业全面预算管理研究:试析企业全面预算管理

【论文摘要】全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。

【论文关键词】企业管理；全面预算；经营目标

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算是企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

一、预算管理在现代企业管理中的作用

1.促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和管理水平。

企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现”瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，合理地挖掘现有资源潜力，更进一步地提高企业的综合盈利能力。

2.明确企业经营目标，激发员工工作积极性。

通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部、室并细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。使全体员工（包括高层领导者）都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

3.使各部门的经济活动协调一致。

全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

4.正确评价各部门的工作效绩。

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，本期实际与上期实际相对比的方法，较为科学合理。同时，利润指标还可作为企业领导经营业绩的评定标准。

二、推行全面预算管理时应注意的几个问题：

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法，是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。要取得好的效果，应注意以下几个问题：

1.设立专门组织机构，健全预算管理体系。

全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。总预算的协调和控制一般是由常设的预算委员会来负责，该委员会通常由企业的最高决策层授权成立，成员一般由企业总经理和分管生产、财务和营销的副总组成，原则上企业的任何一项预算都应经过预算委员会的审批。预算管理委员会通过协调各权责中心的预算安排以及监控预算过程，对预算执行的成果进行记录和计量，并根据预算执行情况进行相应的激励和惩罚，从而保证预算目标的实现。为保障预算管理工作正常进行，维护和健全预算管理组织体系是必不可少的。

2.确定科学可行的预算目标。

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，企业高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性；为了实现业绩目标，基层部门倾向于较宽松的预算，但宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此企业在制定目标时，一定要有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种；外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准偏重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准。但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

3.预算编制应采用自上而下、自下而上相结合的方法。

全面预算的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。首先应由高层提出企业总目标和部门分目标，然后由各基层单位制订本单位的预算方案，再呈报分部门，由分部门根据汇总上来的资料编制本部门的预算草案，呈报预算委员会，由预算委员会根据各分部门的预算草案编制企业的预算方案。然后再反馈到各部门征求意见，最终经企业领导审批后，成为正式预算，再由各部门执行。预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式，既有利于充分发挥企业员工的主观能动性，也有利于预算目标的落实，使企业能够快速制订出符合企业整体利益的预算，有利于企业全面预算管理的实施。

4.预算编制内容应突出重点。

全面预算管理是一个系统工程，包括财务预算、经营预算以及特种决策预算三大类。财务预算是对现金流量以及财务状况的安排；经营预算是对企业经营业务编制的各种预算，主要包括生产成本、管理成本、销售费用与销售收入的预算；特种预算则是指企业临时编制的一次性预算。其中财务预算和经营预算是全面预算的主要内容，在不同发展时期，不同的企业预算编制的重点也是不同的，但预算内容应该完整。

财务预算编制内容应以现金流量、收入以及成本费用为重点。现金流量预算保证了企业在预算期内全部经营活动的顺利进行，对资本性支出项目的预算管理，应遵循“量入为出，量力而行”的原则，同时对企业的偿债能力加以考虑，若资本预算负债风险过大或没有资金来源，则应放弃这项资本预算。收入预算在市场调查与预测和企业在预算期的经营活动计划之间起着承上启下的作用，是全面预算管理的中枢环节。成本费用影响着企业经济效益，制造成本和期间费用的控制能够反映出企业管理的水平。

5.加强对预算执行的考核与总结。

全面预算管理是一项涉及面广、牵扯人员多的系统工程，为了确保预算指标的完成，应制订严格的预算考核办法。而为了激发预算责任主体的积极性，完成预算目标，还应设计科学合理、目标明确以及权责分明的考核指标体系，要加大考核力度和奖罚幅度。在考核过程中，应对出现的问题及时进行总结，吸取经验和教训，寻找并抓住机会，不断完善企业价值链，优化全面预算管理。

企业全面预算管理研究:企业全面预算管理综述

摘要：全面预算管理作为为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，正日益受到理论界和企业界的重视。随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要制度安排和途径。本文主要对全面预算管理制度的形成与发展以及它的内涵和基本框架等内容进行多维度阐述，以求加深对企业实施全面预算管理制度的了解和认识，有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。

关键词： 企业 预算管理 制度

全面预算管理（Master Budget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。 上个世纪初期，随着泰罗的科学管理学说的形成，围绕着提高生产和工作效率，减少生产过程中的损失和浪费，在管理上要求实行完善的计算和监督需要，产生了以“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”为主要内容的执行性管理会计理论；到了二十世纪中期，随着现代科学技术的突飞猛进，生产力获得迅速发展，企业管理面临许多新的变化。一方面，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，跨国公司大量涌现，投资主体呈现多元化，资本所有权和经营权进一步分离，产生了现代公司制。由于人的“经济人”特性、信息不对称以及机会主义倾向，公司治理问题日益突出；另一方面，面对新的条件和环境，对企业管理相应提出了新的要求，迫切需要实现企业管理现代化，使内部管理更加合理化、科学化，更加具有灵活反应和高度的适应能力。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而全面预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业治理的一项重要制度安排和途径。

本文以下内容主要对全面预算管理制度的形成与发展作简要回顾，对企业全面预算管理的内涵和基本框架等内容进行多维度阐述，以求深刻理解全面预算管理在企业治理和战略目标管理中所发挥的重要作用。

一、全面预算管理的涵义和本质

企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维•奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

可见，全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点：

1、预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

2、 全面预算不等于财务计划。从内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部；从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划；从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

3、全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

4、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。

5、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

二、全面预算管理的理论与实践

全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，它对于现代企业的成熟与发展起着重要的作用。18世纪，为了配合政府部门控制开支的需要，英国和美国先后出现了预算管理方式。20世纪初，标准成本会计的出现为企业内部推行预算管理提供了可靠的基础。1921年美国颁布《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。1922年，美国著名学者麦金西的著作——《预算控制》出版，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。同年，在美国全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开研究，从而掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协会协同研究预算控制问题的高潮。如今，预算控制已经成为西方企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都运用了这一方法。 在实践发展方面，从20世纪20年代开始，全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司应用之后，这一方法很快成了大型现代企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，比例占到了90%以上。

在我国，由于长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向的，没有建立在预测与决策基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出了企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，在财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 2004年来自对广西企业的问卷调查报告显示（见表2）：在各行业中，建筑业和制造业对全面预算管理的认识较深刻，应用程度也较广泛，而房地产行业对全面预算管理的实施认同度最低；另外，其他调查数据还显示：就企业性质而言，民营企业对全面预算管理的认同度与应用程度均高于国有独资企业和国有控股企业；就企业规模而言，企业集团对全面预算管理的理解和实行优于大型企业，中小型企业对全面预算管理的实施比率最低。

可见，虽然全面预算管理近些年在我国企业中已得到不同程度地推行和发展，不少企业通过实施全面预算管理取得了非常显著的效益，其中比较典型的有：宝钢集团、中原油田石化集团、中国新兴铸管股份有限公司、五矿集团、山东华乐集团以及华润公司的6S管理体系[1]等。但是，要将这种先进的管理机制在企业中全面普及和实施仍需要企业对全面预算管理有更多的深刻了解。

三、企业全面预算管理的作用意义

概括起来，主要表现在以下几方面： 1、有助于现代企业制度的建立。预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排。 2、有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。 3、有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。 4、有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。 5、有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

四、全面预算管理的特征

全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：

1、全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2、机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

3、战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。

4、系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5、科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

6、整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。 五、全面预算的编制内容

全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，它需要全员的参与，并且涉及企业经营的全过程。全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算并不孤立，而是具有系统性特征，各预算是一个相互支撑、相互依赖的完整而紧密的系统。经营预算、资本预算和筹资预算只反映某一方面业务的具体情况，最终都将以货币形式集中反映在财务预算中。所以它们被称为分预算，是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。 六、全面预算的管理框架

全面预算管理框架是组织实施全面预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程、全方位的诠释。下面就构成全面预算管理框架四大体系的主要内容作一简要阐述：

1、全面预算管理方法体系

全面预算管理方法体系包括预算预测方法、预算编制方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法几方面。建立全面预算管理方法体系是为了使全面预算管理在编制、实施、分析、考评等各个阶段均有科学的理论方法为指导，将现有的各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合，充实现有的全面预算管理理论与方法。

2、全面预算管理经营指标体系 经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标的实现而设计的由各类预算具体的支撑指标所构成的有机整体。为保证全面预算管理的编制、实施、考核评价的实现，根据总体目标的要求，对各类预算必须建立反映各项指标的具体经营指标以及各个指标之间的钩稽关系。包括：各类预算总体目标体系建立；经营预算经营指标体系设计；投资预算经营指标体系设计；筹资预算经营指标体系设计；财务预算经营指标体系设计；预算表格体系建立；各个指标以及表格勾稽关系的建立等。

3、全面预算管理行为规范与标准体系 行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的又一重要组成部分。该体系的建立，为确保公司全面预算管理的顺利实施，加强全面预算编制的科学性、准确性，加强对预算管理各个环节的有效控制提供了有力参考依据和标准。全面预算管理行为与标准体系的建立，不但规定了全面预算管理的管理流程，确保预算编制按照统一的程序进行；而且需要建立公司上下统一的定额和标准，确保全面预算编制有据可循；另外，通过对全面预算的管理进行逐步规范和提高，最终真正起到优化资源、实现战略目标的作用。 全面预算管理行为规范包括预算编制的行为规范、预算审批的行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。

标准体系是指定额和标准的制定。包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中，定额包括成本定额、费用定额、工资定额、物资定额、电力消耗定额及劳动定额等；内部市场价格标准包括内部产品价格和内部劳务及服务价格。其他相关标准包括经营指标标准、安全标准等。 4、全面预算管理考评奖惩体系 建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。

七、实施全面预算管理应注意的关键问题

主要有两点：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果；二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。

总之，全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。

企业全面预算管理研究:试析企业全面预算管理

【论文摘要】全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。

【论文关键词】企业管理；全面预算；经营目标

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算是企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

一、预算管理在现代企业管理中的作用

1.促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和管理水平。

企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现”瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，合理地挖掘现有资源潜力，更进一步地提高企业的综合盈利能力。

2.明确企业经营目标，激发员工工作积极性。

通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部、室并细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。使全体员工（包括高层领导者）都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

3.使各部门的经济活动协调一致。

全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

4.正确评价各部门的工作效绩。

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，本期实际与上期实际相对比的方法，较为科学合理。同时，利润指标还可作为企业领导经营业绩的评定标准。

二、推行全面预算管理时应注意的几个问题：

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法，是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。要取得好的效果，应注意以下几个问题：

1.设立专门组织机构，健全预算管理体系。

全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。总预算的协调和控制一般是由常设的预算委员会来负责，该委员会通常由企业的最高决策层授权成立，成员一般由企业总经理和分管生产、财务和营销的副总组成，原则上企业的任何一项预算都应经过预算委员会的审批。预算管理委员会通过协调各权责中心的预算安排以及监控预算过程，对预算执行的成果进行记录和计量，并根据预算执行情况进行相应的激励和惩罚，从而保证预算目标的实现。为保障预算管理工作正常进行，维护和健全预算管理组织体系是必不可少的。

2.确定科学可行的预算目标。

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，企业高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性；为了实现业绩目标，基层部门倾向于较宽松的预算，但宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此企业在制定目标时，一定要有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种；外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准偏重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准。但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

3.预算编制应采用自上而下、自下而上相结合的方法。

全面预算的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。首先应由高层提出企业总目标和部门分目标，然后由各基层单位制订本单位的预算方案，再呈报分部门，由分部门根据汇总上来的资料编制本部门的预算草案，呈报预算委员会，由预算委员会根据各分部门的预算草案编制企业的预算方案。然后再反馈到各部门征求意见，最终经企业领导审批后，成为正式预算，再由各部门执行。预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式，既有利于充分发挥企业员工的主观能动性，也有利于预算目标的落实，使企业能够快速制订出符合企业整体利益的预算，有利于企业全面预算管理的实施。

4.预算编制内容应突出重点。

全面预算管理是一个系统工程，包括财务预算、经营预算以及特种决策预算三大类。财务预算是对现金流量以及财务状况的安排；经营预算是对企业经营业务编制的各种预算，主要包括生产成本、管理成本、销售费用与销售收入的预算；特种预算则是指企业临时编制的一次性预算。其中财务预算和经营预算是全面预算的主要内容，在不同发展时期，不同的企业预算编制的重点也是不同的，但预算内容应该完整。

财务预算编制内容应以现金流量、收入以及成本费用为重点。现金流量预算保证了企业在预算期内全部经营活动的顺利进行，对资本性支出项目的预算管理，应遵循“量入为出，量力而行”的原则，同时对企业的偿债能力加以考虑，若资本预算负债风险过大或没有资金来源，则应放弃这项资本预算。收入预算在市场调查与预测和企业在预算期的经营活动计划之间起着承上启下的作用，是全面预算管理的中枢环节。成本费用影响着企业经济效益，制造成本和期间费用的控制能够反映出企业管理的水平。

5.加强对预算执行的考核与总结。

全面预算管理是一项涉及面广、牵扯人员多的系统工程，为了确保预算指标的完成，应制订严格的预算考核办法。而为了激发预算责任主体的积极性，完成预算目标，还应设计科学合理、目标明确以及权责分明的考核指标体系，要加大考核力度和奖罚幅度。在考核过程中，应对出现的问题及时进行总结，吸取经验和教训，寻找并抓住机会，不断完善企业价值链，优化全面预算管理。

企业全面预算管理研究:国有企业全面预算管理刍议

摘要:全面预算管理作为一种新型的企业管理模式，是现代企业管理中的重要组成部分。在国有企业全面预算管理实践中，由于存在一些误区和困惑，影响了其有效性的发挥。本文总结了预算管理中存在的问题，并针对问题提出了完善全面预算管理的对策。

关键词:国有企业 全面预算管理 问题 对策

一、加强对开展国有企业全面预算管理意义和重要性的认识

(一)企业开展全面预算管理是国资委依法履行国有资产出资人职责，建立国有资本经营预算体系，确保国有资产出资人取得资产收益的重要措施

国家向其出资兴办的企业收取资本收益是法律赋予的天经地义的权利；国有企业向出资人上缴资产收益也是依法行事，是义不容辞的责任。

作为行使政府出资人职责的国有资产管理部门对国家出资兴办的国有企业进行管理，并不是具体体现在参与企业经营上，而是体现在对国有企业的国有资本收益收缴上。国资委靠什么来保证国有资本的收益收缴？靠什么来保证国有资产的保值增值？我认为只有靠对企业所拥有的国有资产的控制力。在企业中实行全面预算管理，就是保证对国有资产的控制力的重要措施之一。改革开放以来，国家为了推进我国经济市场化的进程，支持国有企业改制，采取了各种优惠扶持政策，包括多年未向企业收缴国有资本收益，致使我们渐渐形成了一种观念，好像企业对外投资，就必须要收取回报，而一提国有企业应向国家上缴收益，就不能接受，就要强调客观，就要找出各种理由拒绝上交。实施预算管理，就是要保证让出资人了解和掌握所投资企业的经营和财务状况，保证收益的收缴；让企业建立起“谁出资，谁受益”的观念，履行向出资人上缴收益的法律职责，自觉接受出资人的管理。

(二)政府借助于全面预算实现对所出资企业的国有资本收益收缴，并将对企业实行预算管理作为政府宏观调控投资方向，调整本地区产业布局，加强对国有经济控制力的有效手段

在国有企业中，实行全面预算管理也是企业内部管理的必然需要。对企业集团来说，实行自下而上的全面预算也有利于实现对二级企业和对外投资企业的监控，防止出现所属企业违法违纪，违反财务会计制度，发生诸如截留收人，偷逃税款，虚列成本，调节利润的现象和草率决策造成的乱投资、高风险、资产流失等问题，保证企业的正常运营，健康发展，资产安全，合理收益。

(三)实行全面预算管理

有利于企业集团内部加强管理，提高企业财务管理水平，强化企业内部控制机制，通过预算管理将企业在经营生产过程中所有的收人及支出都控制在事先约定的目标之内，如有预算外、超预算事项的发生，必须提出充分、合理的理由，经集团预算管理部门审查并依预算外事项的重要程度，报集团公司领导或国资委有关部门审批后方可执行。通过预算管理还有利于企业加强在资金管理方面的自我约束能力，增强企业创利能力和自我发展能力。

二、国有企业全面预算管理存在的问题

(一)预算管理忽视了对市场的调研与预测

目前，多数企业在预算编制过程中总是脱离实际，凭空想象。忽视了对市场的调研与预测，导致企业的预算指标与统计，财务等部门的财务指标不一致，预算指标体系不能使经济管理部门接受。无法在企业中展开实施，形同虚设。

(二)预算目标缺乏战略导向性

企业的预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应；预算与作为预算动因的非财务指标相互脱节，从而使预算徒有虚名；由于缺乏企业整体战略思想，企业的下属机构易形成各自为政，互相扯皮、互相掣肘的不协调现象，这一点在集团公司中表现尤为明显。

(三)预算管理与企业的经济活动脱节

多数国有企业在编制预算管理时以历史经济指标与过去的事项为基础，却很少对企业的经济活动进行评估和预测分析，造成预算管理与企业的经济活动脱节，脱离实际，缺乏科学性，合理性与客观性，导致预算编制失效。

(四)预算管理权责不明确

预算必须具有一定的弹性，这种弹性必须控制在合理范围内，否则预算将失去控制作用。有的企业预算缺乏这种弹性或者弹性过大，就会产生预算松弛；有的企业对预算编制和调整的权利不进行划分与制衡，尤其是对预算调整权力不加以限制，使得超预算或无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展，因此使得预算对实际行为的控制作用严重受损，使得预算管理效果不好。

(五)预算执行缺乏有效的考核机制

目前，多数企业的考核落实不到位，严重影响了企业预算目标的实现。在企业预算管理过程中，由于企业规定对被考核单位或责任人要严格按考核结果对其进行绩效奖惩，这时被考核单位或责任人往往过多强调客观因素对企业活动绩效的影响，而回避了主观因素。另外，考核方在考核过程中，考核人总是带感情色彩去对待被考核人，或者不能完全按考核激励制度执行，严重影响了绩效考核的公正性，打击了员工工作的积极性与主动性，使考核工作流于形式。

三、完善国有企业全面预算管理的改进措施

(一)加强预算编制市场调研与预测

企业要重视预算编制的市场调研与预测，以未来经济活动事项的市场调研与预测为基础编制企业的预算。提高企业的领导全面预算管理的意识，加强沟通与协调。企业领导必须做的事情有：一是决定预算水平，二是阅读反馈报告，三是发生差异并有必要调整时采取矫正行动。

(二)的预算目标

强调财务预算指标的重要性，通过财务、顾客、内部作业、创新与学习四个各有侧重又相互影响的方面的预算考评来沟通战略目标和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

(三)更新预算编制方法

我国实际工作中采用的预算编制方法是以增量预算或减量预算为主。这种预算方法最大的优点就在于它的简便、可操作性强。但是，它以历史数据与过去的事项为编制基础，容易造成预算的不足，甚至是资源浪费。而采用零基预算能对各个业务项目需要多少人力、物力和财力逐个进行估算，并说明其经济效果，在此基础上，按项目的轻重缓急性质，分配预算经费，确定各费用项目的预算数，进而编制费用预算。

(四)改变确定预算基础的方法

将上下级信息不对称的可能性降低到最低点，提高企业预算编制的真实性和可信性。目前我国一些企业预算管理工作中还存在着“预算盈余”的问题。预算盈余是指参与预算编制的人员出于个人或部门利益，在编制预算时上报不真实、留有很大余地的数据，以便能较为容易地完成预算以获得奖励的一种行为。预算盈余对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率地工作。

(五)健全绩效考核机制

企业应健全绩效考核机制，明确责任人的考核指标，并与绩效挂钩，责任预算的编制应贯彻可控性原则。严格落实考核管理机制，考核人在对被考核人的评价中要采用公平性原则，严格按绩效奖惩制度办理，并及时兑现。

四、总结

由于企业内外部的环境在不断地发生变化，所以企业所面临的问题也在不断变化着，企业的全面预算管理要想一直发挥作用，就要赶上时展的脚步，随着企业所处环境的变化而变化。因此，对全面预算管理体系的研究不能停滞不前，要根据企业的情况不断调整，进一步地研究，找出新的方法和措施，使企业的全面预算管理能够充分发挥其作用。