电力施工企业成本管理探讨

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电力施工企业成本管理探讨:浅谈电力施工企业质量成本管理

摘要： 在现有企业特点、电力市场大环境以及未来发展趋势预测的基础上建立和运行电力施工企业质量成本管理体系，通过综合考虑电力施工企业运营过程中出现的各种质量成本，进而为制定质量管理决策、持续改进质量提供参考依据。

作者简介：张建军（1963-），男，河北深州人，工程师，土建专业，研究方向为建筑工程管理。

0 引言

随着我国企业国际化进程的加快，电力企业在实现发展目标的过程中，根据风险、成本，以及利益最大化的各项要求，在一定程度上迫使企业对工程项目进行质量成本管理。

山西大同煤矿集团塔山2×660MW坑口电厂一期新建工程自开工以来，工程施工过程严格执行《质量保证手册》、《质量程序文件》、《塔山一期新建2×660MW工程质量计划》、制度、规程、规范。如图1所示，在施工过程中，分别从工序质量到分项、分部、单位工程质量等对施工项目的质量进行系统控制，同时对投入使用的原材料进行质量控制，如图2所示，直到对整个工程项目进行竣工验收的全过程的系统控制。施工过程中，对工程质量进行系统控制，通常情况下要恪守“以工序质量控制为核心，设质量控制点，严格质量检查，加强成品保护”的原则对工程质量进行过程控制。尽管采取了诸多控制措施，但是由于内部、外部等各种原因，在施工阶段和试运阶段仍然存在工程返工和施工质量存在缺陷等质量问题，进而在一定程度上造成经济损失。企业在统计损失的过程中，没有将质量问题纳入统计范围，提供给企业高层管理者的质量成本报告没有说服力，导致在施工过程中出现的工程质量问题，使得管理者难以了解其对企业经济效益造成的影响，进而难以为下一项工程项目的质量决策提供参考依据。

质量成本是客观存在的，并且与工程质量不合格有着密切联系。实践证明一个企业通常情况下难以保证产品全部合格，而且保证产品全部合格也难以做到，同时也不经济。只要工程存在质量问题，并在为避免或减少质量问题而作出努力，就会付出相应的成本。因此，企业进行成本管理，在一定程度上是为了寻找提高质量的机会，进而改进质量检查的效果，其最终目的是提高企业的经济效益。

1 质量成本的概念

质量成本的概念是由美国质量管理专家A.V.Feigenbaum在20世纪50年代初最早提出，其第一次考虑质量预防和鉴定活动的费用与产品质量不合所造成损失两者之间的关系，并形成质量成本报告，该报告将成为企业领导进行质量决策的重要依据。

通常情况下，预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本组成质量成本，总质量成本=质量保证费用+质量损失成本。

2 建立质量成本管理体系

2.1 健全组织机构、职责 企业进行质量管理时，质量成本管理是一个子系统，包括：设置质量成本科目，以及核算、分析、报告、预测和计划质量成本等活动，组织是这些活动正常运作的保证。在质量成本管理活动中，质量管理部门、财务部门、人事部门是推进者、支持者、落实者。其中，质量成本管理活动的主要推进者是质量管理部门，必须明确在这一项工作中应具有的各项职责；财务部门是质量成本管理活动的支持者，有了财务支持，质量成本管理才能发挥其效果成为企业质量管理和经营发展的有效工具；在落实质量成本管理职责、明确质量成本责任和实施质量成本考核中，人事部门发挥着重要作用。

2.2 建立质量成本管理制度 企业在对质量成本进行管理的过程中，质量损失成本源问题在一定程度上影响和制约着企业质量成本管理工作的展开。所以，建立完善质量成本管理制度，明确企业的质量损失成本源及其归集工作程序。帮助责任部门预防质量问题的发生或在问题发生时能尽快解决问题、减轻损失。所以必须建立《质量成本管理手册》和《质量成本管理程序文件》等指导性文件对质量管理成本活动进行指导。

3 质量成本过程控制

受生产周期的影响和制约，通常情况下，收集电力工程项目的质量成本数据要花费较长的时间。直到工程项目结束才能得到完整的质量成本数据，因此，分期收集和分期分析质量成本数据显得格外重要。在工程开工前期，分部分项工程质量成本值及其总值共同构成质量成本的计划值，同时将分项工程质量成本作为控制目标，在周期内与其他成本值同时进行跟踪和控制。

4 归集质量成本源

4.1 质量成本与质量成本源的关系 在质量成本源上产生质量成本，对企业的整个运作进行分析，进行成本源归集，对于分析质量成本和进行质量成本核算是必要的。其对应关系见图3。

4.2 质量成本源的归集 有效地找出导致质量问题发生的原因是归集质量成本源的目的，进而帮助有关责任部门预防质量问题的发生和避免再次发生。为了便于企业对质量成本源的归集和分析应建立《质量成本源归集明细表》。举例说明：见表1。

4.3 建立质量损失成本源分析体系 建立和完善质量损失成本源分析体系，一方面对质量成本进行管理，另一方面明确质量损失成本源，进而找出引发质量问题的原因，在一定程度上帮助有关部门预防质量问题的发生，或者采取措施对出现的问题进行消除和规避。

通过建立质量损失成本源分析表对质量损失成本源进行分析，罗列分部分项工程质量问题及其原因，同时根据原因找出质量损失成本源。

4.4 建立质量损失成本分析工作程序 进行质量损失成本分析是为了支持质量改进决策，使质量损失成本分析工作规范化、程序化、易于操作，更好的为决策工作服务。质量损失成本分析工作程序大致归纳如下几点：

①明确工作目标。②汇总和整理数据。③进行质量损失成本分析。

5 质量成本预测

在质量成本管理活动中，预测工作是质量成本管理方案决策和实施的基础。质量成本是由内部返工损失、外部停工损失、内部返修损失、外部返修损失、内部停工损失、外部返工损失、加固成本、质量罚金、质量事故分析处理费用、保修费用、材料降级使用、索赔费用等费用构成，而其中损失成本的预测是质量成本预测的关键。在成本预测过程中要注意以下几点：①当企业制定的工程质量目标追求优良工程时，他的外部损失成本肯定为零，而相应的内部损失或预防成本、鉴定成本则会提高；因而在质量成本预测中企业的质目标是决定总质量成本的决定因素。②按照分部分项工程，在其相应的工期上分别进行预测。这样既减小了预测难度又便于控制工作开展以及后期数据的整理与分析。③成本预测要建立在对历史数据的研究上。④通过预算计算可以比较不同的施工方法的优劣，并可以确定通过努力可以达到的质量成本目标。

6 结束语

企业开展质量成本管理就是为了揭示企业中的质量问题及其关键的影响因素，寻找质量改进的机会，检查质量改进的效果，有助于提高企业质量管理的经济效益。

电力施工企业成本管理探讨:电力施工企业工程项目成本管理研究

摘要：随着我国经济的不断提升，推动着各行各业的经济实力在不同程度提高。近年来，电力施工企业在项目建设的能力上不断提升。其中，先进技术的应用、先进技术的应用等都是建设实力提升的表现。电力施工企业在项目建设上运用大量的资金，为了使资金运用到实处，在项目建设中采用成本管理。成本管理应用于项目中主要监督和控制项目的成本，为保证企业总体利益而实施的一项管理模式。电力施工企业中项目成本管理时存在一定的弊端，本文将重点讨论电力施工企业项目成本管理中存在的问题及相应的控制措施。

关键词：电力施工企业工程项目 成本管理问题与措施

引言：

我国电力施工企业主要是集送电和变电施工、建筑、调试一体的企业。电力施工企业在进行一个项目中要保证施工人员安全、工程建设的质量、项目整体运行正常等方面的问题，所以企业要加大项目成本的使用，确保项目的每个环节都得到保证。为了使企业提供的资金运用到实处和避免资金的浪费，在项目建设中采用成本管理，对项目成本进行监督和控制。当前，我国电力施工企业项目成本管理中还存在一定的问题，需要对这些问题采用有效的控制措施，优化成本管理。

成本管理的介绍

成本管理是企业对所开展的项目实施的一项重要管理办法，保确企业资金的有效利用。所谓成本管理是企业对所经营的产品或项目过程中成本分析、成本核算、成本控制、成本决策等一系列科学的管理模式。成本管理的运用时在保证产品质量的前提下，对企业生产产品所需资金制定合理的控制方案，使企业资金发挥最大的用处，使资金合理、有效、正确的使用。成本管理在管理产品时通常安照成本预测成本决策成本计划成本核算成本控制成本分析成本考核的步骤进行，有序的进行成本管理，是保证产品使用资金的有效利用。成本管理是为了保证企业可持续发展而采取的一种有效管理方法，以降低成本的方法，提高项目的利润。企业的经济水平不断提高，企业的竞争实力提高，企业的综合水平得到提升。企业中成本管理的实施需要在具体的财经纪律下，严格的控制成本的开支，既通过预测、控制、分析、考核，最大限度的降低成本并提高经济效益。

电力施工企业工程项目成本管理存在的问题

1.成本管理体制中存在的问题

当前，电力施工企业中在成本管理上忽视了制定健全成本体制的重要性。在没有一个健全、完善的成本管理体制制约着项目成本，企业资金的利用不到实处和资金浪费的现象出现。同时，项目建设中每个环节中资金的具体的运用不清晰，没有具体的负责人对其进行监督和控制。电力施工企业项目成本管理体制的不健全，成本体制发挥不了效力，形同虚设。成本管理体制对于项目成本的控制和监督起到整体的决定性作用，对电力施工企业的资金有效应用起到整体掌握的作用，所以，健全的成本管理体制是实施成本管理的最基础的工作也是对成本管理实施的整体把关。

2.成本管理方式上存在的问题

成本管理方式决定电力施工企业的资金利用是否发挥到最大的限度。由于我国的经济不断的提升，电力施工企业在这一大背景的影响下，经济实力也不断提高，在电力施工企业项目建设中采用多种先进的设备和先进的技术。项目建设中成本管理依旧采用以往的由财务不门对项目使用资金进行记录并制定财务报告的方式，将对项目实际资金的运用不能够详细的掌握，在记录项目建设中资金运用时会出现资金漏记或错记的问题，导致项目资金使用不真实。

3.项目施工前期与中期的成本上存在的管理问题

项目建设过程分为施工前期、施工中期、施工后期。其中施工后期是对项目建设的善后工作与成本管理的关联不大。成本管理主要针对项目建设施工前期和施工中期。在施工的前期存在的问题主要是项目建设相关文件办理人员为了从中获得私利谎报办理文件所需的费用。施工期间项目建设应用的材料的采购过程中，采购人员为了个人利益，通过以次充好做法，购入劣质材料。不仅消耗电力施工企业的资金，更为项目建设的质量带来威害。

4.成本管理在工程分配上存在的问题

电力施工企业中的项目在具体施工过程是交给施工单位进行施工。电力施工企业与施工单位签订协议，电力施工企业交付一定的费用，由施工单位实施具体的项目建设。成本管理需要对施工单位提出的费用进行评估和分析。然而，目前由于电力施工企业成本管理不善，给施工单位有可乘之机，运用不良手段如给负责谈判的工作人员送礼、请客等，达到提高施工费用价码的目的，从中获取暴利。电力施工企业的成本管理在与施工单位进行谈判上不加强大管理力度，电力施工企业资金外流现象将不断增多。

电力施工企业工程项目成本管理的措施

1增强电力施工企业整体的成本管理意识

成本管理是对电力施工企业资金运用进行监督和控制，促使资金最大限度的利用到实处，避免资金得不到正确使用和资金浪费现象的发生。增强电力施工企业全员的成本管理的意识，促使工作人员在正常工作中有较强的成本控制意识，将项目建设材料最好的利用。项目建设中涉及到很多方面的人员，如预算员、材料员、机械管理员、施工员等等，项目建设中不同员工都能够具有很强的成本管理意识，在很大程度上项目建设物品的利用率，减低资金的使用。

2.制定健全的机制体系，保证成本管理有据可依

一个健全的、完善的成本体制，能够将项目在不同环节使用的资金落实到具体的负责人上，项目成本的使用情况在具体的负责人控制和监督下能够更好的利用，通过如果项目中某个环节资金运用出现问题，有具体的负责人负责。在健全的成本控制机制下，能够有步骤的实施成本管理，项目建设中每个环节都得到合理的控制，资金应用到具体的部分，保证项目的质健全的机制体系从电力施工企业利益最大化的角度出发，对其影响因素加以控制的一个体制，对项目建设成本的控制为体制的中心，通过对项目整体进行规划，制定可行的成本管理方案，从项目建设细节上出发，控制项目建设的成本。

3.电力企业签订的与项目建设合同的控制

在我国中项目施工的建设存在两种形式，有电力施工企业自行完成项目建设的全过程；另一种方式，项目建设施工过程包给施工单位，由施工单位负责完成。电力施工企业支付一定的费用，施工单位负责具体的施工。电力施工企业与之签订施工合同，避免施工过程可能出现不必要的麻烦。电力施工企业的成本管理需要对施工单位提出的飞用进行分析，对施工过程施工人员、施工设备等进行评估确定施工过程需要的费用，与施工单位进行协调，将项目施工过程支付的费用降到最低。另外，电力施工企业与施工单位签订合同的具体条款也需要进行管理，避免合同中出现不和理的条款，对电力施工企业不利。

结束语：

电力施工企业项目成本管理中存在的问题在一定程度上影响企业资金的有效利用，对成本管理中存在的弊端从根本上进行控制，是对电力施工企业负责，间接的提高电力施工企业的经济实力。为了将成本管理的作用有效的发挥，需要电力施工企业对其进行配合，通过共同努力，将成本管理问题控制措施具体实施到项目中，才是在保证项目质量的前提下，最大限度的降低项目成本。

电力施工企业成本管理探讨:关于电力施工企业项目成本管理理论的探析

摘要：本文提出了如何在电力施工项目实施阶段进行成本控制，全面推进目标成本管理，将各项成本控制与企业管理紧密结合起来，提升电力施工企业的整体核心竞争能力，以期达到项目综合效益最大化的目标。

关键词：电力施工企业 成本管理 成本控制

提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是电力施工企业增加盈利的主要途径，也是企业发展的基础。国家电力体制改革的推进，使电力施工企业面临的竞争也越来越激烈，除了政策、市场等外部因素外，电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。在电力建筑市场竞争日趋激烈的今天，电力施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。

1 电力施工企业实施成本管理的意义

1.1节约建设资金。目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”，在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。

1.2实现成本目标。在确保施工质量和工期的前提下，对发生的人工、材料、机械、工具及其他管理所产生的费用进行预算、计划、指导、监督、调节和限制，及时纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本之内，从而保证成本目标的实现。

1.3提高经济效益。近几年来，电力工程的实施全面推行招标制度，市场竞争日趋激励，在这种形势下，电力施工企业的利润就越来越小，要想在市场上立于不败之地，强化管理特别是成本管理，实行成本有效控制是十分必要的。如何进行成本管理及成本控制的好与差，直接关系到一个电力施工企业的经济效益的好与坏，甚至关系到它的生存和发展。

2电力施工企业成本管理中存在的问题

2.1成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用核算。缺乏对施工全过程的成本管理，造成工程成本直线上升。

2.2只注意事后控制，忽视事前、事中控制。电力工程项目的成本形成贯穿在整个施工过程中，许多电力施工企业的项目部对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，项目管理人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。

2.3控制对象与决策对象不配比。在项目成本控制中只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。

2.4项目管理人员经济观念不强。目前，我国电力施工项目的管理普遍存在经济观念不强的现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。

2.5施工安排和资源配置不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等。

2.6控制手段落后。由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。目前许多电力施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。

2.7控制范围狭窄。成本控制的范围主要集中在直接成本等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。

3 电力力企业施工项目成本控制原则

3.1成本最低原则。施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。

3.2全面成本管理原则。即重实际成本计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本、质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。

3.3成本责任制原则。为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。

3.4成本管理有效化原则。所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。

3.5目标管理原则。成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便于进行日常控制，应按照目标管理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人，进行分级归口管理；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。

3.6责权相结合的原则。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

4电力施工企业项目工程成本管理措施

4.1优化施工组织设计和资源配置。项目部必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动；项目部要采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；项目部要采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度，使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

4.2强化技术成本节约。目前各施工企业在直接成本方面基本上做到了有效降低成本，而忽略间接成本的节约，间接成本指为了完成工程或有助于工程形成的施工措施性成本和施工经营性成本，间接成本的节约可起到很好的成本控制作用。由于各施工项目的具体条件不同，施工组织设计和管理决定了工程成本的投入，只有提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，积极研究采用各种新工艺、新技术将带来施工中技术成本的节约。如电厂锅炉基础施工中如何控制混凝土裂缝一直困扰着施工企业，改进施工方法可取得可观的效益。施工企业只有在工作中不断创新，才能做到技术成本节约。

4.3加强内业管理。工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置现场施工图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。

4.4材料成本及机械成本的控制。材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。项目实施中机械设备使用和材料成本能占全部工程成本的60%左右，节约潜力很大。其它成本出现亏损较大时往往要靠节约材料来弥补。所以需要建立完善的采购制度和收发料制度，在不影响正常施工的前提下减少材料储存量，以加速资金周转。对于耗量大、价款总额较大的材料的采购，要通过市场调查和论质比价；应采取招标方式公开竞价，择优选定。

4.5向工程质量、安全、工期要效益。在施工过程中，首先加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程施工的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要损失。保证工期达到合同要求，不盲目追赶工期，导致增加技术措施费，工期成本超支；也不能因延误工期而导致违约，而被索赔。编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请相关专业人员一起参加。

4.6认真搞好竣工后的成本核算。竣工决算和加强应收帐款的管理是一个关键环节。工程竣工后的结算主要明确债权、债务关系。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

5 结束语

电力施工企业工程项目部在搞好工程成本控制的同时，还要开展增产、节能降耗的活动，以及采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。同时，还要加强项目部的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等，企业的整体效益才能得到提高。

电力施工企业成本管理探讨:浅谈电力施工企业工程项目的成本管理

【摘要】本文在分析西宁电力施工企业工程项目成本管理方面存在的诸多问题的基础上，对其工程项目成本管理的改进措施作了具体分析。

【关键词】电力施工企业；工程项目；成本管理

工程项目的成本管理是电力施工企业经营管理的重要组成部分，加强对其成本的有效管控能在很大程度上促进电力施工企业经济效益的提高。完善工程项目的成本管理已经成了青海省西宁市电力施工企业发展的一个重要环节。

一、电力施工企业工程项目成本管理存在的问题

（一）组织制度方面 当前的电力施工企业为了更好的进行成本控制，大都实行了项目管理负责制以改变之前计划经济成本控制模式应用下产生的一系列弊端。但就当前的应用现状来看，项目经理部在成立后其职责大集中在施工质量和施工进度上，并没有发挥出其作为成本控制中心的重要作用，也没有达到其在成本控制上的预期效果。

（二）成本控制方面 当前的电力施工企业在成本控制方面存在的问题主要有：第一，控制手段较为落后，一旦采用了某种方法就长期不变，没有做到根据外部市场环境的变化来进行实时地调整；第二，控制范围较为狭窄，当前的控制范围主要集中在直接成本方面，没有将质量成本、风险成本、安全成本等纳入控制的范围；第三，控制职责不全面，当前其控制职责主要是财务部门，还未实现对人事部门、经营部门、技术部门等的成本控制。

（三）责任目标成本的制定和落实方面 就责任目标成本的制定而言，电力施工企业主要存在以下两方面问题：第一，无论是施工企业还是项目部都非常缺乏确定成本目标的意识，这就使得施工企业和项目部都不能获得相应的目标利润；第二，有些电力企业虽然制定了责任目标成本，但在制定过程中缺乏严谨性和精确度，也就没有多大的成本控制方面的指导意义。就责任目标成本的落实而言，虽然项目部是成本控制中心，但施工企业还未对其进行具体成本责任上的划分，导致了成本责任落实上的漏洞的存在。

（四）材料管理方面 当前的电力施工企业在进行施工材料购置和管理时主要存在以下四方面问题：第一，由于管理制度和管理程序不健全，所以在材料的盘点、领用和验收等各个环节会出现很多的管理漏洞；第二，在材料购置方面没有设置专门的采购人员，这就很难实现对材料价格的统一管理；第三，采购市场的经常性变化也在很大程度上造成了金属材料价格的极大波动，这也给成本控制造成的一定的难度；第四，电力施工企业在材料购置方面没有实现完全的招标，这也就促进了市场上材料乱加价现象的发生。

（五）分包工程下的人工成本管理方面 由于电力施工企业的工作具有一定的复杂性，所以很多施工企业都对整个工程进行了分包施工和管理，这也在一定程度上加大了成本管理的难度。具体来讲：第一，电力施工企业下属的分包单位管理水平参差不齐，不利于对其实行统一的成本控制；第二，由于电力施工企业还没有建立其完善的成本管理体系，所以在与分包单位签订合同时，没能事先对其预算的工程量进行准确核实，这在很大程度上导致了电力企业预付成本的额外增加。

（六）成本、质量、工期的综合平衡方面 电力施工企业工程项目的成本控制涉及的内容非常广泛，为了实现成本的有效控制，必须对项目工程中的成本、质量和工期等进行综合平衡。由于当前的电力施工企业没能实现这三者的有效平衡，所以导致了重视工期而忽视成本和质量以及重视质量和工期而忽视成本的现象的发生。成本、质量和工期是一个统一的整体，如果不能对这三者进行有效协调，就会在很大程度上延误工期、增加成本或造成工程质量的下降。所有这些问题的出现都不利于电力施工企业对项目成本的有效控制。

二、完善电力施工企业工程项目成本管理的具体措施

（一）工程项目的成本管理原则

电力施工企业在进行工程项目成本管理时必须遵循以下几方面原则：第一，全员参与、以人为本的原则。电力施工企业的成本管理极具复杂性，所以必须实现每个员工的积极参与，另外对该原则的践行还能在很大程度上提高员工的工作积极性；第二，领导推动原则。电力施工企业的长远发展离不开领导者的科学管理和发展目标的制定，另外领导者对工作的积极参与也能促进企业内部良好氛围的形成；第三，责任落实原则。电力施工企业项目管理效率的提高在很大程度上有赖于对工程项目责任的层层落实。通过对工程目标、工程承包责任以及业绩的有效挂钩，能促进电力施工企业的长远发展。

（二）完善工程项目成本管理的具体措施

1.项目经理制方面的改进

由于当前的项目经理制在很大程度上流于形式，所以在为了充分发挥其在成本控制方面的重要作用，必须建立与之相配套的成本管理体系，形成项目经理、质检员、材料员、安全员、民事员以及专业班班长等人员配备齐全的管理体系。另外，为了实现项目部的一支笔管理，企业内部的项目资金在进行转移或流动时， 必须先由项目经理签字，只有这样才能符合控制资金的合理支付。

2.材料管理方面的改进

电力施工企业要实现材料管理上的成本控制必须做到以下几点：第一，制定完善的全过程物资管理制度，对材料的盘点、领用和验收等实行专门的管控；第二，要安排专人进行日常的施工材料采购，对对材料进行严格的质量和成本把关；第三，在对施工物资进行订购、验收、领用或内部转移时，都要进行严格的验收和计量，并且还要办理和出示相关凭证；第四，制定严格的招标制度，从物资的引入环节确保质量上的达标。

3.人工费用的管理和控制方面的改进

加强电力施工企业工程项目成本的控制，必须对人工费用进行适当的管理和控制。具体来讲主要包括以下几点：第一，在劳务分包队的选择上要尽量选择那些业务素质精良、接受能力较强的劳务队伍，在兼顾具体施工人员和企业利益的同时，实现对直接成本费中的人工费用的有效控制；第二，要加强对施工人员的技能培训和技术指导，在促进其劳动效率提高的同时，实现工期的缩减和工程质量的提高。

4.成本、质量、工期的综合平衡方面的改进

电力施工企业要想实现这三者的综合平衡发展，必须在保证施工质量的前提下，加强对成本和工期的统一控制和优化。随着当前工程技术的不断发展，通过绘制“工期—成本”曲线就能具体分析出基于实际工程进度的最低成本和最佳工期，这样就能实现电力施工单位对企业内部资源的合理有效配置，进而达到质量最优情况下的成本最低且工期最佳。

5.成本分析与考核方面的改进

电力施工企业项目成本管理的实现有赖于对成本的具体分析与考核。强化成本考核，一方面必须对施工过程中的计划执行、施工管理、安全管理、审计结算等各个环节进行监督和考核，对不达标的环节进行及时地现场调研及工程建设的修改；另一方面必须进行周期性的工程专题会或工程例会，对单位工程或分项工程中出现的问题进行及时探讨，对工程项目的成本支出进行及时反馈。只有这样才能实现对整个施工企业工程项目成本的有效控制。

结束语

为了最大限度地发挥西宁市电力施工企业工程建设方面的优势，加强对工程项目的成本管控已经成了增强电力企业竞争力的重要组成部分。

电力施工企业成本管理探讨:电力施工企业成本管理存在的问题及对策

【摘要】：由于当前经济体制在不断变革，所以我国的电力施工企业也在不断深化企业内部改革。但是在电力企业的改革中，还在成本管理与控制等方面存在着一些问题，这些问题的存在严重削弱了电力施工企业的市场竞争力。

【关键词】：电力施工企业；成本管理；问题及对策

引言

面对电力建设工程是微利工程乃至于是“吃饭工程”的现状，企业要想生存和赢得积累，唯一的措施就是在成本上做文章。加强成本控制、节能增效是提高企业盈利能力、增强市场竞争力、实现一个企业可持续发展的重要举措。成本管理作为企业管理的一个重要组成部分，在企业的经济活动中具有非常重要的作用，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障，是企业增加利润的根本途径，提升企业竞争能力的关键，是企业发展的基础，是企业永恒的主题。

一、加强电力施工企业成本管理的意义

我国的电力施工企业顺应时展潮流，积极进行企业体制的深化改革，使我国全国范围内的电网建设速度大大提高。但是由于当前生产成本在不断上升，这样就使电力施工企业面临着更大的成本控制的挑战。所以说，电力施工企业要想继续保持良好的竞争优势，就必须要在企业内部不断进行相关改革。通过加强对电力施工企业的管理，促进电力施工企业不断适应新的形势需求。要实现这一目标和任务，就首先要加强电力施工企业的成本管理和控制。只有不断加强对成本的控制，才能使电力施工企业不断增强竞争力，从而促进电力施工企业创造更多的经济效益。电力施工企业只有不断降低生产成本，才能更加有利于电力施工企业的生存和竞争。只有不断创新电力施工企业的管理手段和管理模式，才能更好地加强成本的控制与管理，从而不断降低工程成本，提高市场竞争力。

二、电力施工企业成本管理存在的问题

1、成本管理观念落后

企业成本管理常常孤立地关注降低成本，且降低成本的手段也主要依靠节约，较少从效益角度看成本的效用，未能应用成本——效益权衡原则；同时，企业成本管理侧重于企业的短期经济效益，忽视了竞争战略的实现与核心竞争力的培育，使得企业的战略无法获得在成本管理方面的支持，因而难以适应目前竞争日益激烈的市场经济环境。

2、成本管理的内容不全面

一些企业管理者对成本管理的认识不足，认为成本仅包括施工过程中所产生的费用，如人工费、材料费、机具费等，而对整体成本没有概念或认识不清，现场施工人员得不到严格、规范管理，施工材料使用随意性很大，随意丢弃超余量使用和失窃的现象比比皆是，浪费严重。剩余材料又做不到及时验收入库，无形中增加了材料成本。据此，应该在普及具体成本方面加强指导教育

3、电力企业成本预算管理不完善

目前，由于不少电力企业缺乏科学、合理的成本管理理念，只注重企业事后成本的管理，而忽视对成本的事前控制，并没有认识到企业成本全面预算管理的重要性，因此，不能及时、准确的发展和解决成本管理与控制中存在的问题，导致企业整体经济效益下滑。首先，电力企业预算管理权限不明确；其次，电力企业预算编制不科学；再次，电力企业预算监督与考核力度不足。

4、重产值、轻效益现象严重

目前电力施工企业面临严酷的市场竞争，企业生存的前提是能承揽到电力工程项目。电力基建市场开放后，电力施工行业存在这么一个怪圈：没活干的电力施工企业不赚钱，有活干的电力施工企业钱不赚。主要原因是压价竞标，中标后不少企业管理又跟不上，最终结果是：“风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在亏损。”究其原因，一是目前市场竞争还不够规范；二是部分电力施工企业还在我行我素，不拿市场经济当回事，经营管理尚停留在计划经济时代，效益第一说时重要，干时忘掉。

5、成本管理与控制的主体确立失误

长期以来，由于体制的原因，施工企业的成本利润与员工的收入挂钩不够紧密，致使员工认为，成本管理是由企业领导和财务部门负责，与自己干好干坏毫无分别，不受市场压力的影响，这样导致了职工控制成本的积极性无法调动起来。领导为了电力企业争夺更多的客户、占领更多的市场，常常不重视成本控制而盲目扩张，员工就会因为责任成本分配不到位，造成企业损失浪费。成本管理应该是一个管理的系统，施工负责部门、财务、物资、预算等部门都需要参与管理，共同控制成本。

三、提高电力施工企业成本管理水平的对策

1、加强合同管理

在现代工程建设管理中，合同管理越来越重要。由于各工程施工条件不同，存在的各种差异具体体现在合同中，施工企业需牢固树立合同法制观念，依据施工图，，以承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细编制施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。不得盲目扩大承包范围增加额外成本。这要求所有参与施工负责人精确理解合同范围，对于施工中涉及合同变更和变更设计的工程项目及时申报，尽可能增加工程收入，用合同赋予的权利合理的增加收入。

2、科学编制工程预算

每个工程项目成本的控制都要依据施工图预算来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构型式、工程规模和施工环境各不相同，各工程成本之间可比性差异较大。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本控制依据——施工预算显得非常重要。预算成本的计算是企业投标的可靠依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理盈利奠定了基础。还可本着先进合理的原则，实行成本倒算。编制预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

3、控制实际施工成本

必须加强电力施工企业的直接成本和间接成本的同时控制：直接成本中材料成本一般占整个施工工程成本的50%以上，做好材料成本控制对企业利润最大化有重要作用。在采购材料时，必须保证价格合理和质量达标，在材料入库后，必须做到定期盘点库存，保持账面库存与实物相一致。加强对材料领用和使用的管理，禁止浪费和盗窃材料行为；间接成本是指为了完成工程或有助于工程形成的施工措施性成本和施工经营成本，这也需要施工企业引起重视。同时我们还要注意施工企业的隐性成本，例如，企业的物资采购是生产的重要环节之一，电力企业的物资采购涉及许多环节，如计划、审批、订货、验收等，每一个环节都要有专人负责，防止徇私舞弊，无形中增加企业成本。可以采用阳光工程，通过公开优选、精选材料供应商，进行公开招标，选购质优、价廉的施工材料，降低成本。

4、建立信息化支持平台

推进企业成本管理信息化工作，充分运用科学技术方法，结合加强制度创新和管理创新，建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统，对各项成本下达的指标进行监控，考核实现信息系统对相关成本的控制。由于成本控制是一个全过程的成本控制过程，因此需要建立强大的信息化平台来支撑它，对信息化项目进行风险控制，减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率，充分利用信息化实现成本控制。

结语

对于电力施工企业来说，成本控制与管理是一项相当重要的工作，应当作为电力施工企业的一个长期任务来抓实抓好。只有真正将电力施工企业的成本控制与管理工作做好了，才能有效降低电力施工企业的生产成本，从而为电力施工企业创造更大的经济效益。