公立医院成本管理探讨

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公立医院成本管理探讨:公立医院成本管理及对策研究

摘要：随着国家新医疗改革的不断深入，医疗制度改革对公立医院的成本管理提出新的要求，而目前的公立医院成本管理工作仍然存在核算模式单一、管理责任意识不强、分析程度不足、控制制度薄弱等问题，本文从成本办理的分类、意图和含义等方面剖析当时公立医院在成本办理中存在的主要问题，并提出相应的建议和对策。

关键词：医院 成本管理 对策研究

新医改政策要求公立医院必须加快自身内涵发展，才能达到“为群众提供安全、有效、方便、快捷、价廉的医疗卫生服务”的改革目标，努力平衡好社会责任、医院发展与队伍稳定三者的关系。加强医院科学化、专业化、精细化管理，是医院建设发展的必由之路。成本管理是由成本核算、成本分析和成本控制等各个方面有机组成的统一体系。医院的成本管理是健全医院服务定价、完善补偿机制、医保支付制度改革以及提高医院运营效率、优化资源配置和加强内部管理的客观需要。

成本的办理是公立医院的主要构成部分，要求是系统并且全部的、科学合理的，关于医院增收有关的节支，不断的加强会计核算，改善财务办理，进步整体办理水平含义。公立医院本钱办理是医院办理永久的主题，经过医院成本实施精细化办理，能够更快地进步医院的办理水平和归纳实力，实施医院的开展方针。

现在医疗的费用都在逐年的不断的递加，政府关于医疗机构的投入又严重不足，医疗抵偿做不到位，加强医院的本钱的办理，操控好本钱的费用，促进医院用对比少的物资耗费以及于劳作耗费，取得到更大的社会效益及经济效益，不断降低本钱费用，为病人供给对比优质的效劳，不但是进步医院办理水平，坚持医院可持续开展的需求，也是构建调和医患联系的需求。

一、公立医院成本的构成以及于相关的分类

成本的管理是医院通过于成本核算以及于分析，提出了相关成本的控制措施，降低了医疗的成本的有关活动。成本办理是医院实施财务办理的根底，成本办理是由成本的核算、成本的分析、成本控制等各个方面有机组成的统一体系。实行成本管理，有利于公立医院摸清家底，加强绩效评价，合理控制费用，提高服务效率。

（一）公立医院成本的构成

根据于公立医院的成本核算对象有所不同，成本的核算可以化分为：科室成本的核算、医疗服务项目成本的核算、病种成本的核算、床日以及于诊次成本的核算。成本核算是以科室、诊次以及于床日为计算的有关目标。三级医院以及于别的有条件的医院还应当以医疗的服务项目、病种等等作为计算的有关目标来进行本钱的计算。

按照医院的成本项目的构成情况，可将公立医院的成项目分为七大类，即人员经费、卫生材料费、药费费、固定资产折旧费、计提医疗风险基金、无形资产摊销费、其他费用。

（二）公立医院成本的分类

1、直接成本与间接成本

医院的直接成本是医疗活动发生的时候，可以直接的计入到某一本钱计算目标的相关费用。某项费用是不是归于直接计入的本钱，是取决于该项费用能否承认与某一本钱计算目标直接、有关以及于是不是便于直接计入到该本钱计算的目标傍边。将公立医院的成本分为直接成本与间接成本，便于采纳不同的方法来降低医疗劳动成本。对于直接成本通常应从改善就医流程、降低卫生材料消耗定额着手来降低医疗服务成本；对于间接成本一般应加强费用的预算管理、降低各科室的费用总额着手来降低医疗服务成本。

2、固定的成本与变化的成本

固定的成本是指成本的总额在必定的时期以及于必定业务量规模以内，不受到业务量增减改变的影响而且能够保持不变的有关成本。固定成本一般包容束缚性固定成本和斟酌性固定成本：束缚性固定成本，例如：医院的房子设备折旧、房子租金、管理人员的薪酬等，这类成本是为保持医院供给医疗效劳的能力而必须的开销，其数额一经断定，不能轻易加以改动，因而具有相当程度的束缚性；斟酌性固定成本，例如：会议费、职工培训费等，是医院在会计年度开端前，依据运营、财力等状况断定的方案时期的核算额而构成的固定成本，因为这类成本的核算数只在核算期内有用，医院可依据具体状况的改变酌情加以断定。

3、可控成本与不可控成本

可控成本，即能被医院所能制约的成本，可控成本具有多种开展可能性，而且有关的职责单位或自己能够经过必定的方法与手法使其依照所期望的状况开展。但从长期来看，其成本的可控与不可控是相对的，与成本的空间和时间范围有关。

二、公立医院成本的管理的目的以及于意义

成本管理：主要的目的是更全面、更真实、更准确地反映出公立医院成本信息，并且不断的强化成本的意识，降低医疗的成本，不断的提高医院的绩效，增强医院在于医疗商场中的相关的竞争力。本钱核算是本钱办理的主要根底，科学规范成本核算能够提高全面、真实、准确的医院成本信息。目前，公立医院财务体制实行差额预算，财政补助投入非常少，主要依靠医院自收，受财力所限，政府不可能承担医院的大部分费用，因而，公立医院要生计开展，就要加强本钱办理，下降运营本钱。本钱办理的含义在于，成本管理信息是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据；成本管理工作是医院科学管理的主要手法；成本管理工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提。公立医院应当加强成本控制，健全考评制度，因为成本控制对医院的战略发展有着更加重要意义。这就促使医院的发展基础及时、完整、合理及科学。同时，成本控制是优化服务流程、改善医患关系的需要，有助于建立有效的激励机制。

三、公立医院成本管理中存在的问题

（一）成本计算办理模式单一

相对于公益性事业单位而言，公立医院有其本身的特色，必需要经过成本计算来进步资金使用率。公立医院是企业化办理的公益性事业单位，是实施独立计算、差额补助经济实体，会计计算愈加趋同于企业化，既要计算科室耗用的药品、清洁资料、折旧等成本，又要断定收益的发生以及盈余的完成，以确保经济活动的继续展开运营。目前，有相当多的公立医院的成本计算作业仍然停留在初级阶段，成本计算办理模式单一，没有到达具体化、精细化办理，仅环绕科室成本计算的某些项目而进行，而没有真正依照成本计算办理的具体要求进行细化计算办理。

（二）成本管理意识不强

成本管理是公立医院的重要组成部分，是医院财务工作的根本。部分财务人员还存在着把成本核算及管理看做是一个机械性、重复性的工作，仅仅依靠成本核算分析软件进行初级加工处理，忽视了医院成本管理在医院财务管理中的实际意义，导致医院成本管理仅停留在科室间的核算环节，缺乏对成本中增减因素的实质性变动分析，降低了医院与同行在成本管理上的核心竞争力。同时，在一些公立医院管理层中，还存在简单地理解为成本管理就是核算成本支出，对实施精细化的成本管理重要性认识不足，仍旧实行粗放型的医院成本管理模式，没有把成本精细化管理提到与收入相匹配的应有高度，从而导致重收入、轻成本管理的现象。在一些公立医院中，由于成本控制与激励机制，绩效考核不挂钩，对于成本的归集往往集中汇总于医院总支出这个大盘子里，难以识别出各个科室经济效益的高低，未施行奖优罚劣，干好干坏一个样，使广大职工缺乏热情及参与度，不利于促进医院职工的积极性，导致医疗资源分配不合理。

（三）成本核算分析程度不足

从大部分公立医院的运营情况来看，财务人员对医院成本分析不足，分析方法单一，管理层重视程度不够，成本管理水平低，未深入研究分析各期成本增减变动因素，没有通过成本分析深入了解医院成本状况、资源消耗现状、成本变动规律及寻找控制成本途径及方法，成本管理意识薄弱。对成本分析的重视程度不够导致绩效分析及评价水平不高，严重影响医院的运营发展水平，无法为医院管理层提供科学的决策依据和数据支持。

（四）成本控制制度薄弱

目前，很多公立医院内控制度仅作为摆设，没有落到实处，内部控制制度缺失，成本管理缺乏有效监管，导致成本管理漏洞层出不穷，比如一些建设工程及大型医疗设备的购置缺乏可行性论证，导致资产闲置或使用效益低下，加大了医疗成本。

四、加强对公立医院成本管理的对策

（一）规范成本核算方法

公立医院应根据成本核算的相关结果，对照目标成本或者是标准的成本，采取趋势剖析的办法、构造的剖析办法、量本利剖析的主要办法，及时的剖析实际本钱变化状况以及于因素，掌握本钱的变化规则，提高了成本的效益。

（二）树立全面的成本管理意识

医院成本管理包括全过程成本控制管理和全员成本控制管理，具体应包含三个层次：首先，公立医院要加强成本的事前操控，即成本核算、成本决议计划、成本计划。其次，强化成本的进程操控，加强进程办理。再次，完善成本的操控，进行成本分析、成本查核。同时，要加强公立医院成本的管理，把全成本控制及管理作为医院管理的重要手段，建立由全员参与的成本控制与管理体系。医院成本管理体系应以成本管理的可行性为依据，建立由全员参与的成本控制与管理体系，建立科室成本管控体系是新医改制度政策的宏观方向，加强医院管理科学化、专业化、精细化是医院发展的重要手段之一。医院要统一领导，树立成本效益的重要观念，健全组织机构，明确工作职责，合理划分成本核算单位，确定及规范业务流程，整合医院信息系统，形成全院员工与医院一体化的氛围，建立全院、全员认可的成本控制目标，确保以医院成本控制为基础的经济与运营管理，建立一个自下而上、相互配合，人人参与的多层次全成本管理体系。

（三）从注重成本核算向成本控制转变

公立医院的传统意义成本的管理，最主要的是关注于成本核算问题，而且要将成本核算重点放在医疗过程中所发生的弹性资源消耗上。就成本核算而言，由于成本涉及直接成本、间接成本及其分摊，如果对医院成本不进行全面深入地分析，仅从成本核算方面供给的数据无法实在反映医院在供给医疗效劳中的资本耗费和利用效益。旨在追求提高公立医院成本核算“精度”，远远不能满足新形势下医院成本管理需求，公立医院成本管理要由注重成本核算“精度”向成本控制转变，以提高公立医院在市场竞争中的优势。

（四）加快成本管理体系建设

公立医院要运用成本管理的基本原理与方法体系，根据现代成本的运动化的相关规律，以优化的成本的相关投入、改善成本的相关结构、规避成本风险作为主要的目的，对医院经营管理活动实行成本管理以及于控制，加快了建设科学、高效、优质的现代医院成本的管理性体系。

综上所述，跟着医改的深化及日益杂乱的竞争环境，使得公立医院的运营面对许多应战，公立医院亟需从战略的高度从头审视并深化本钱办理工作，深入了解成本办理的重要性及紧迫性，加强成本控制与管理，破解制约发展瓶颈，在控制成本取得充分发展的一起，将医院办理方针由微观业务层面的成本下降转变为战略层面的优势培育，由以前瞻性的战略成本办理替代传统的成本办理，为公立医院在未来的竞赛和发展中创造出更有利的空间，努力降低医疗服务成本，提高医院的社会效益和经济效益，促进医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。

公立医院成本管理探讨:从社会热点角度谈公立医院人力成本管理

摘要：医药卫生体制改革系列政策出台后，医疗环境的改善成为各界关注和探讨的热点，也给医院经营者带来了严峻的考验，本文从医疗行业的一些社会热点事件进行解读，结合实际来说明医院人力资源成本保障的必要性和可行性，通过加强社会参与的力度，了解医疗环境改善的方向，以此激励医务人员更好地为社会做出贡献。

关键词：高收入 公平竞争 人力成本结构

近年来，政府加大了对医疗行业的参与和监管，不断推进新的医改措施，实现全民参保，在公立医院推行药品及高值耗材零差价提高医疗服务费价格、推动医生多点执业等，着力解决群众的医疗需求，公立医院在推进医改的进程中扮演着主力军的角色，当前，医疗改革的关键是促进医疗行业的凝聚力，充分调动医务人员的主观能动性。

一、医疗行业收入的误读

（一）民众对新闻的解读

《中国经济周刊》2015年的一篇报道《河南郑州一医院年收入超75亿 被称“全球最大医院”》，引起各界广泛关注。从患者角度来看，医院的高收入来源于患者支付的高额医疗费，医疗行业人员却看到，医院为满足广大患者需求在物力和人力方面的大量投入，在人力资源等方面，该院有优秀的人才团队，由于医疗技术水平顶尖，医院重症患者多，业务量居全国第一，除此之外，该院医疗卫生技术人员每周五天半工作制，各个科室基本上很少享受国家法定节假日，每天加班到晚上11点都是常态。

（二）医院收入结构不合理

在我国，医院医疗收入包含药品费用、医用耗材费、检查检验费用、医疗服务费等，国家通过医改政策的施行，在医院推行药品和医用耗材零差率、降低大型医用设备检查费，并通过价格平移的手段，实现医务人员服务费的提高，但这些医改措施并未从根本上提高医务人员劳动价值。首先，药品费用、耗材成本虚高的问题仍然存在；其次，由政府直接干预的医疗服务收费标准在实际工作中产生价格倒挂情况，耗材费用等成本开支高于实际收费标准。护理专业技术人员的特护费用明显低于普通护工的陪护费，整个医疗服务价格体系的合理性需要科学论证。

（三）收入分配方式不合理

目前，大型公立医院医务人员绩效工资总量是在医疗收入收支结余的情况下，提取一定比例量化考核发放，医院在保证基础设施建设和大型医疗设备购进、人力成本等经营性支出的前提下，为了不亏损性经营，普遍存在控制人力资源总量，鼓励医务人员加班加点增加医疗服务性收费的动机，收入分配方式是建立在人均日门诊量上百人，医院病房床位数不断扩张，增加工作量的前提上。

根据中华医师协会2014年出具的《中国医师执业状况白皮书》显示，有46.8%的被调查医师对自己收入不满意，19.1%的被调查医师对自己收入很不满意，并且主要集中在二级医院，三级医院。反观郑大一附院在高营业收入的情况下，医务人员也尚需加班加点以获得较高的收入，在注重提高医疗服务收费总量的大环境下，教学、科研、公益性服务、员工的休假福利等必然会在医疗行业被忽视，不具吸引力的薪酬水平，高负荷的工作环境、教学和科研氛围不足，加之外部医疗环境差，医务人员流失率高。医学专业明显缺乏职业吸引力。

二、高薪制下的人力资源管理

在全国医改试点地区，福建省三明市率先自2012年2月在全市范围内推进公立医院改革，推行年薪制，全市22家公立医院院长年薪水平30万元，由财政全额负担，住院医师年薪最高10万元，主治医师年薪最高15万元，副主任医师年薪最高20万元，主任医师年薪最高25万元，医技人员绩效年薪考核与岗位工作量、医德医风和社会评议相挂钩，科室业务收入不得列入绩效年薪考评内容。三明的医改模式得到了国家部委及广大专家学者的肯定。

在发展过程中，各公立医院为了吸引高层次专业人才填补专业学科的空白或带动学科发展，都出台了相应人才引进措施，与引进人员签订高薪聘请协议书，帮助解决住房、配偶安置及子女就学等问题，创造学科建设及教学、科研的便利条件，充分挖掘和实现人才价值；各民营医院更是凭借其雄厚的资金后盾和灵活的经营方式，以数十万年薪从公立医院及国外医疗机构招募高层次医疗人才，优秀的医疗人力资源已成为各医院对患者具有吸引力的招牌。

医疗人才高薪制在医疗市场上的反映，正促进医生价值的合理定位以及公平竞争，从人力成本支出而论，台湾和大陆两岸医院主要成本结构互为颠倒（台湾医院人事费成本约占45%～50%，药品耗材约占25%；大陆医院人事费成本约占25%，药品耗材约占45%～50%，台湾医院一般能维持10%左右的经营利润，而大陆医院则几乎处于持平或亏损状态。他山之石可以攻玉，合理的人力成本岗位薪酬标准能够激励医务人员工作积极性。

为医务人员设计科学的人力成本支出体系，构建良好的职业导向，让医务人员从提高医疗服务收费总量的工作上减负，从预防疾病提高诊疗效果和护理质量的基础上为国家节省医保资金，进而产生良性的资本运营经济效益和社会效益，提高职业吸引力，增加医学人力资源的储备。

三、培养调动高素质医疗人才

医师多点执业这一概念从2009年提出，2014年国家卫计委等相关部委制定了《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》，在试行过程中，各省市又根据政策规定，陆续制定医师多点执业试点方案，但成效并不显著。

（一）多点执业增加了医生超负荷工作的状况

当前，多点执业主要是公立三甲医院专业技术骨干到基层医疗机构或民营医院提供医疗服务。通过将三甲医院优质医疗资源分流到基层医院等，让老百姓得到更为便利和实惠的医疗服务，提高患者就医体验满意度，并以此带动其他医疗机构专业水平的提高，在实践中，人力资源未增加的情况下，医疗人才从上一级医院向基层医院流动。一方收益必然意味着另一方的损失。公立医院医生多点执业只是超负荷工作的延伸，医务人员工作压力增加。

（二）公立医院的人力资源成本未能得到合理的补偿

在我国已有急诊超人余莺、著名血管外科专家张强等放弃顶级医院医生的光环走出体制，通过自由执业以及薪酬市场定价的方式实现自我价值。不受体制内服务收费标准、绩效工资分配办法等限制，在体制外获得更大，更自由的发展空间。这一部分医生价值实现和经验积累的基础在原所在医院。公立三甲医院作为教学、科研基地，在学生带教、医师规范化培训、专科培训、学术交流、科学研究等方面，创设了各种平台，这个平台需要人力、物力成本的投入，更需要医务骨干们在其中专心致志地工作，引领医学技术水平的提高。

多点执业拓宽了公立三甲医院公益性的广度，医务人员在医改中与时俱进担负起新的社会责任。现代医疗教育投入成本高，医疗资源的匮乏程度日益显现，改善医疗服务体系，建立科学的资本投入运营机制，通过足够的人力和资金保障，才能搭建起一个充分调动医务人员工作积极性和创新性的医疗平台。

四、对策和建议

纵观我国医疗改革的历史进程，从“以药养医”造成药品价格畸高的过度市场化，到当前注重医疗服务费提高，强调“三医联动”的外部医疗环境的改善，社会参与度日渐提高，让人看到了医疗环境改善的希望。

（一）完善医疗服务价格体系

不同的医疗技术性服务项目应有相应的收费标准，体现医务人员技术劳务价值、技术难度和风险程度，同时，让耗材成本和人力成本有明确的区分，易于为公众所接受。新开展的医疗服务项目可以参照相类似的项目进行收费的备案申报，促进医务人员创新性劳动价值的实现；门诊诊疗费、住院手术费和住院病种的分类收费标准的构成应该清晰可控。对公立医院指令性工作和公益性服务应该做出相应的财政补偿，或根据国家投入的资产总额下达相应的考核指标和激励办法。对取消药品加成等医改政策出台后，应配套制定公立医院药学人员采购，储存，管理，调剂药品产生的药学服务费的收费标准等。相应的成本管理定价和管理措施避免医院因此造成人力成本支出的缺口，真正实现收支平衡，保障医院的可持续发展，同时，加强收费项目的信息化管理和核查，让收费标准更加公开透明，患者能够便捷地获取相关价格信息，避免因此产生的医患纠纷。

（二）设计医务人员合理的薪酬方案

从收入成本保障的结果来看，通过制度的设计保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益，医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关，由此使医生能够将所有的精力集中于患者身上。在满足患者需求的前提下，员工得到不菲的报酬，于是他们能够追求比经济收益更高的价值，参考市场的定位，根据专业技术能力和职业测评结果确定薪酬标准。从卫生技术人员数和平均住院费用等医疗收入的主要因素入手，确定医院收入总量能保证相应的医务人员人力成本支出的总量需求，淡化次均（床日）费用、门诊费用的考核指标，注重医务人员伦理道德的考评，倡导志愿者服务走进医院的公益活动，让更多的医院社工能够在医患间充当“润滑剂”的角色，帮助医务人员从非医疗服务事务中解脱出来，更好地为患者提供专业性服务，增加医疗行业内的正能量。

（三）建立公平、有序的医疗行业服务环境

政府应根据医疗卫生发展规划、医院职责、办医方向的不同，促进医疗资源合理分布和整合，加强医疗机构的规划布局，促进医疗行业间的公平竞争，提高医疗服务的质量，在政策上加强医疗秩序维持力度。对公益性社会活动建立人力成本管理意识，支持医生多点执业，将医生多点执业纳入医院的管理体系，加强执业地点间的信息资源管理；将公立医院援疆、援外等公益性社会活动纳入医院成本开支；医学科研和教学给予专项的资金扶持和激励政策，鼓励医生追求社会效益的最大化。力求通过制度建设减少医患间的摩擦，让医生回归单纯的医疗行为。

医疗行业的有序发展关乎大家生命健康的良好保障，我们的社会需要有尊医重教的人文氛围。摘去漠视医疗行业的有色眼镜，让守护健康的医务人员有一块相对的净土对抗人类无法避免的疾病，与患者及其亲属、朋友共同携手守护着生命的那一份尊严。

（作者单位：莆田市第一医院人事科）

公立医院成本管理探讨:公立医院成本管理的现状及改进措施分析

摘要：成本管理是企业管理中重要的内容，是提高企业竞争力的有力条件。但在公立医院中，成本管理还没有被充分重视，在目标定位、人力成本管理、控制资本结构、进行成本核算和、内部控制等方面存在问题。本文针对存在的问题，提出了相应改进建议，来加强公立医院成本管理。

关键词：公立医院 成本管理 现状 改进措施

公立医院成本管理是指对医院各项资金的花费等内容和行为进行的管理。成本管理在提高医院的竞争力、有效配置资源、对经济活动进行财务控制和监督、提高医院的社会效益和经济效益等方面发挥着不可替代的作用。因此，必须重视成本管理工作，把它放在公立医院管理工作的重要位置。但是，目前公立医院的成本管理中还存在许多问题需解决。本文旨在对目前公立医院在成本管理中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施进行研究。

一、目前公立医院成本管理中存在的问题

（一）公立医院成本管理目标存在的两种片面的观点

一种是认为公立医院是营利性的组织，应最大限度地提高公立医院的营利水平，成本管理的目标是低成本、高收益的医院经济利益的最大化。另一种是认为公立医院是公益性组织，应追求社会效益最大化，应利用有限资源为社会提供更多的福利产品，不应考虑医院本身的经济效益。以上两种观点都存在片面、偏激的地方，将公立医院的营利性和所承担的社会效益割裂，是公立医院成本管理目标定位的偏离的主要原因。

（二）人力资源管理存在追求高学历的误区

公立医院是人才密集的地方，医疗岗位对人的能力和技术水平要求高，普遍要求高学历。但医院的许多岗位并不需要过高的学历，比如护理、医技、后勤甚至某些行政岗位。但现实是：事业单位招考普遍要求高学历，造成了人力资源的浪费和人力成本的偏高和人浮于事的现象。

（三）公立医院资本结构不够合理，负债过高

许多公立医院为扩大规模，举债经营，造成了公立医院的资产负债率普遍偏高，资本结构表现的不够合理，银行贷款是重要的筹资手段。尽管医院的财务报表并不乐观，但由医院每天都有大量的现金流，往往不需主动申请贷款，银行往往主动为医院提供贷款。许多医院形成了还了旧贷借新贷，借了新贷还旧贷的模式，年复一年，形成了医院的长期负债。这在一定程度上增加了医院的运营成本和风险。

（四）公立医院成本核算存在的问题

公立医院一直存在资源浪费和人民群众就医困难的矛盾。成本核算存在的主要问题是成本记录比较简单，只是记录和反映已发生的物化劳动和活劳动消耗。成本核算比较简单，没有进行相应的归集和合理的分摊；有的部门的开支没有纳入成本核算，有的只是核算而核算，没有将成本与医院的成本管理、绩效考核等控制体系联系起来；核算分析不够完善、缺乏事后的监督等。

（五）公立医院在成本的内部控制方面缺乏有效的监督

大多数公立医院的院长和决策层是医学专业出身的多，普遍缺乏财务管理知识，在决策时主要考虑设备的高、精、尖，技术上的领先性，很少考虑成本。许多公立医院内部控制制度不健全，对内部控制重视不够，缺乏有效的监督。很少进行成本管理的内部审计，有的医院甚至没有内部审计机构和人员。

二、公立医院成本管理中存在问题的改进措施分析

（一）明确定位公立医院成本管理的目标

公立医院是承担一定社会福利责任的公益性事业单位，通过进行合理的经营，让人民群众享有质优价廉的医疗服务。医院不应该以单纯的营利为目的，但在承担社会责任、注重社会效益的同时，医院应加强内部管理，尤其是成本管理，以最少的消耗向社会提供优质的服务。在新的医疗体制改革的条件下，公立医院应确定成本管理的目标，就是将有限的资源进行科学的管理，通过合理的分配，为社会提供最优的医疗服务，追求医院社会效益和经济效益的统一是成本管理的最终目标。

（二）重视人力成本的管理

医院要对整个情况进行调查，从实际需求出发，重视人员的素质和能力，在数量和质量方面严格按岗位要求配备人员。人力成本是医院成本的重要内容，要充分发挥人力的作用。人力成本并不是越低越好，应该根据岗位需求配备合适的人力，不能一味的追求高学历、高层次、高人力成本。通过进行合理的人员设置，避免人浮于事，既能充分发挥人力的能动作用，又能控制好人力成本。

（三）改善医院的资本结构，降低运行成本

改善资本结构，提高资金的利用效益，降低资本成本和运营成本。从成本管理的角度来看，大大降低投资的风险而且可达到降低医疗成本的目的。医疗项目的长期投资、购置大型尖端医疗设备，在公立医院自身财力有限、政府投资有限的情况下，医院可以充分运用社会投资来解决医院发展所面临的资金问题。通过多元化的筹资渠道，将资金投入到收益率较高的项目上，提高资金使用率，保持合理的资产负债率，从而优化医院的资本结构，并能降低资金的使用成本。改善资本机构，对资金进行成本管理其实是降低医院财务风险、控制资本成本，降低医院的运行成本的重要举措。

（四）强化成本核算，建立成本管理体系

成本核算是进行成本管理的基础。目前，多数医院没有做到有效而全面的成本核算和控制。积极推行全成本核算，完善成本核算体系是降低医疗成本、减轻患者负担和提高医院竞争力的必然要求。因此，应通过成本预测、成本分析、成本核算、成本控制等环节，实现全面成本核算。完善成本管理体系，还需加强绩效考核中成本管理的力度，不管何种理念的绩效考核方式必须考虑成本，将成本核算的指标与医院员工的岗位职责和绩效考核联系起来，充分调动员工进行成本核算的意识、控制成本的积极性。

（五）加强内部控制体系的建设，加强成本监督

加强公立医院内部控制体系建设要建立相互制约、相互监督的内部牵制制度。在成本管理体系的内控监督中，要重视资金支出的内控监督。在所有支出性的活动中，要有相应的制度、流程，保证支出的合理、合法和效益性。要建立、健全内部审计制度，充分发挥内部审计在医院经济活动中的监督作用，尽可能避免经济损失。只有强化内部控制，建立完善的内控体系，才能有效地进行成本监督。

（六）注重全员培训，提高成本管理者的意识和素质

全员、全过程进行成本管理是医院成本管理的基本思想之一，它要求医院必对全员进行成本管理的教育，增强成本管理的意识，，学习成本管理的理念和先进的成本管理方法，提高成本管理者的意识和素质，为医院大力推进成本管理奠定思想基础。进程成本培训，可以分层次进行，对不同层次的管理者培训不同层次的内容。对领导层要重点培训成本管理理念和先进的成本管理方法；对执行层重点培训成本管理的制度、流程等。在广泛培训的基础上，医院的各级管理层了解和熟悉本单位、本部门的成本管理现状，提出认为比较完善的、适合自己部门、科室发展的成本管理体系建议。然后，医院的职能部门应结合医院实际，综合各部门的意见，学习先进的管理方法和理念，从而可以为医院建立和推行建立本单位的成本管理体系提供有效的思想保证。

综上所述，在我国医疗改革的大环境下，公立医院的改革中还存在许多问题，其中成本管理是重要的一个环节，如果不进行有效的管理和监督，它阻碍着公立医院社会效益与经济效益的提高，医疗改革的成效必然受到很大的影响。因此，公立医院必须吸纳先进的成本管理概念，采用科学的管理方法，强化公立医院成本管理的重点工作，切实解决公立医院成本管理工作中迫切需要解决的实际问题，只有这样，公立医院才能完善自身，节约医疗资源，，为群众提供质优价廉的服务，医院自身也得到健康发展，更好的达到医改的目标。

公立医院成本管理探讨:浅析我国公立医院成本核算和成本管理

摘要：我国市场经济体制不断完善，公立医院也应适应改革的趋势，不断发展改变。若想在激烈的市场竞争中立足就需要在保证社会服务的前提下提高经济效益。当前公立医院存在着成本费用浪费严重，成本支出不合理，成本管理混乱等现象，这些较为突出的问题已经制约了医院的发展。因此要找出公立医院成本核算中的不足，提出行之有效的成本管理方法，从而达到降低支出，减少浪费，提高经济效益的目的，使医院走向一条健康持续的发展之路。

关键词：公立医院 成本核算 成本管理 对策

公立医院是我国公益性事业单位，受传统观念影响，人们认为成本核算仅仅是对医院各项数据的汇总归集而已，因此在成本核算及管理上并未受到足够重视。随着医改的深入，公立医院在运营模式上发生了重大改变：政府倡导医院盈亏自负，补助金额逐渐减少；鼓励更多的民营医院进入市场经营，公立医院面临着巨大的竞争压力。医院必须要重视成本核算，强化成本管理，采取多种措施降低支出，优化医院资源配置，提高竞争力，在为患者提供优质医疗服务的同时促进经济效益的提升，使公立医院在改革发展的道路上越走越宽阔。

一、公立医院成本核算与成本管理的重要性

成本核算指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。成本核算的重要性不言而喻，它不仅是公立医院进行成本分析管理的基础，还是医院管理者进行参考决策的重要依据。此外，成本核算还为医院制定医疗服务价格，为职工进行绩效考核评定提供帮助。成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制，降低医疗成本的活动。成本管理是相关决策者在掌握了全面真实准确的成本数据以及相关成本问题的前提下做出相对应决策的管理途径。其目的在于强化医务人员成本意识，降低不必要的医疗开支，提高医院经济效益，增强医院在市场中的竞争力，使之持续发展。

由此可见，成本核算与成本管理相互补充，相互影响。成本核算是基础，为成本管理提供依据；成本管理是手段，为成本核算的开展提供了保障。两者的出发点和落脚点都是为了医院优化资源配置，降低医疗成本，提高医院利润，做出科学决策，为医院财务控制监督把关。

二、公立医院在成本管理中存在的问题

成本管理为医院进行重大决策及改革提供了重要保障，它既是医院成本控制的核心，又是平衡医院社会效益与经济效益的一杆秤，因此成本管理工作越来越重要。但不可否认，成本管理在当前阶段还存在着一些不足，管理上的漏洞时有发生，主要存在以下几个方面。

（一）未能充分发挥成本管理的决策智能

医院成本管理应具有计划，核算，分析，控制，决策等多方面的职能，但当前大多数医院仅仅停留在核算分析这个阶段上，未能充分发挥决策的管理职能。主要原因还是受传统的管理模式影响，管理层更加重视医院在医疗业务上的工作，忽视了财务工作的管理。认为成本管理就是数据的简单计算，汇总，无关医院发展大局，由财务人员负责即可。因此当需要管理者作出成本管理决策时，由于准备不充分，错失改革良机，给医院造成重大损失。归其原因，还是管理观念没有与时俱进，成本管理的控制力度不足，未能意识到成本管理决策在医院发展中所具有的重要作用。

（二）成本审核监督管理机制疏于形式

医院资金使用的审核机制本是一种有效的资金监管办法，起到控制不必要的资金使用，减少浪费，控制成本费用的目的。但在实际工作中有的医院在监督上不能严格执行，审核监管没有到位。例如，行政部门购买电脑用于办公，普通机型足够满足工作需要，如果购置高档机型，虽然同样用于办公但价格明显高于普通机型，如果监管部门没有从成本效益的角度审查，就会导致医院成本支出加大，造成浪费。可见，审核人员成本管理监督意识淡薄，责任心不强是审核监督工作未能有效开展的直接原因。

（三）成本核算工作涉及众多科室，加大了工作难度

虽然各科室病房的电脑已经普及，但由于各部门的软件系统不统一，相关数据难以共享。因此现阶段核算人员仍采用电脑生成与手工输入将结合的方式进行数据的汇总与统计。以本院为例，月末成本核算人员要协同信息中心，统计科，物资科，药房等部门汇总录入全员医务人员的工资奖金及固定资产折旧额，物资领用金额，药品成本以及其它各项成本项目。这些数据几乎全部手工输入，增加了工作量。如果数据输入不准确就会造成成本核算与实际成本的误差，影响核算分析，使管理决策发生偏差。

（四）职工绩效考核体系中没有考虑成本物资耗用量，职工节约意识不强

目前，各公立医院在对医务人员进行绩效考核时主要的参考指标仍然是临床类科室的创收额，创造收入越多的部门其奖励性工资越多。像行政和医疗辅助这些非临床诊治部门的奖金发放基本没有任何指标评定，几乎是全额支付。这种绩效考核制度的缺陷是忽略了成本耗费这一指标因素，致使职工节约意识弱化，浪费严重。比如各科室领用物资时不按需领用，随意增加领用数量，物资品种，使医疗物资和资产大量侵占，从而增加了医院成本开支，降低了经济效益。由于绩效考核制度的不完善及员工缺乏自我约束力，只顾个人利益，导致了医院的经济损失。

三、优化公立医院成本管理的对策

（一）强化管理层在成本管理中的领导职责

随着市场改革的深入，公立医院有必要重视经济管理在医院管理体系中所发挥的作用，这就要求主管医院财务工作的院级领导切实履行好自身职责，依据相关法律法规并结合本医院特点，制定好成本管理制度。领导层要真抓实干，尽职尽责，敢于实践，保证决策科学合理，不使其停留在口头上。结合本医院实际情况举例：院领导发现医院水，电，空调在使用过程中存在过度耗用的问题，随即展开调研并作出决定：在不影响职工及患者生活保障的前提下停止运行不常用的电梯及水管，空调机在人流高峰及工作时间运行，其它时间停止运行。这些决策实施以后，每月节约费用上万元。此外，医院领导层要求完善绩效考核管理制度，将奖金分配与成本消耗量挂钩，在不影响医疗服务的前提下为医院节约成本的职工将获得相应奖励。此项制度实施以来，医院职工节约意识增强，物资不合理领用现象明显减少，资源使用率得以提升。

公立医院成本管理探讨:公立医院成本管理精细化的实施策略

摘要：当前，医疗改革深入发展，公立医院积极地转变内部管理模式，不断提升医院的市场竞争力，保障公立医院稳定健康发展。然而，“看病难”的问题却迟迟没有得到有效改善，依然是社会各界以及众多医疗机构关注的问题。各大医院为有效解决这一问题，同时改善自身管理，不断地提升医院自身医疗成本管理的精细化程度，从而提升医院的整体实力，组织更加良好的服务。在医疗改革的环境下，公立医院需要以自身管理模式转型为基础，开展精细化的成本管理活动，才可以使医院在将来更为复杂的市场环境中获得强有力的竞争。本文首先简单介绍了医院成本管理的基本内涵，就当前的形势分析了公立医院成本管理存在的一些问题，进而阐述了实施精细化成本管理的重要性以及原则，深入探讨了公立医院如何有效地进行精细化成本管理，从而能够更好地推动公立医院成本管理效率的提升。

关键词：公立医院 成本管理 精细化 策略

伴随最新医疗改革政策的推进，医疗卫生环境的发展有了很大变化，同时公立医院的运行面临着巨大挑战，比如医疗保证付费模式发生了转变、药物加成得以消除、诊疗方式改变等，从整体上讲，公立医院逐渐回归公益性。但是政府的投入并不充裕，公立医院运营成本却不断的上涨，长此以往，对于公立医院的可持续发展产成了极为恶劣的影响。因此医院必须积极改变现在的管理模式，采取更加高效的成本管理方式，不断加强医院成本管理的控制，逐步推动医院朝着精细化成本管理的方向前进，这是公立医院管理必须实行的改革活动。在此过程中，需要对公立医院成本管理现状进行分析，进而结合现状开展有针对性的改进和优化。

一、公立医院成本管理概述

（一）公立医院成本管理基本内涵

在国家医疗服务体系中，公立医院占据主体地位，与我国公民的健康息息相关，其福利性和公益性很强。然而现阶段，公立医院正处于发展转型的特殊时期，面对国家推出的医疗改革，公立医院必须着力加强自身的管理，更好地应对市场竞争。对此，公立医院必须积极地进行成本管理，逐步朝着精细化成本管理的方向发展，帮助医院走向高效的发展道路。医院应当积极采取科学的成本管理思想，合理的细化医院成本，在坚持医院公益性与福利性的前提下，组织合理的资源配置，努力降低医院运行成本，使医院获得尽可能多的利益。根据实践证明，医院需要努力查找医院成本管理所面临的不足，进而不断探索科学有效的成本管理手段和方式，促进成本管理效率的提升。公立医院组织精细化成本管理是当前国家社会经济发展的需要，也是医院应对现阶段市场竞争的必然选择。

（二）公立医院成本管理精细化

当前，国内医院面临日益激烈的市场竞争，人民群众对医院的需求进一步提高，因此医院必须着力控制自身运行成本，推动医院的持久、稳健发展，这成为医院发展的一个重要方向和目标，因此医院进行成本管理精细化非常必要。就医院自身而言，它的发展和运行具有很强的公益性和福利性。虽然说医院具有福利性、公益性，但是随着社会进步，经济体制改革的深入，很多非公立的医疗机构不断涌现，这充分显示了未来医疗事业整体的发展方向，同时我国政府也颁布了多项政策鼓励医疗机构的发展，这些在很大程度上对公立医院的发展形成了压力。所以公立医院未来获得长足、稳定发展，必须在确保自身的医疗服务体系有效的基础上，加强成本管理，有效的促进成本的控制。在成本管理过程中，医院应当积极地制定高效的管理标准，这有利于医院的规范化管理，促进医院的进一步发展。同时，这一规范化的管理标准在一定程度上指导着医院自身的成本分析、成本核算等工作，并对其产生一定的监督和指导作用。

（三）公立医院成本管理现状

目前，国内很多医院已经建立了成本管理，采用全成本核算。通过一段时间的努力，逐步形成了一定的成本核算体系。医院规定内部财务机构每月定期对各个科室财务信息加以合理地分析，同时向医院领导上报成本信息报表，让领导及时掌握各个科室的财务状况和成本消耗情况，从而以这一数据作为参考，制定更为科学的决策。与此同时，关于医院收费问题，医院采取的是单页收费的形式，明确地区分了取药和缴费。由此使财务部门更为清晰地进行财务信息的登记活动，确保财务数据的准确、有效，防止医护人员投机行为的发生。然而，目前很多医院在财务管理工作上依然面临着较多问题，因此需要针对每个问题展开研究，从而更好的促进医院成本管理精细化的实行。

二、新医改背景下公立医院成本管理存在的常见问题

（一）成本管理基础工作有待加强

现阶段，国内公立医院成本管理稍微欠缺，管理活动相应的基础工作相对单薄，人、财、物等资源的管理杂乱无序。比如，对车辆、医疗器材、建筑楼房等固定资产方面，医院常常出现管理力度不足、管理不全面等问题。部分公立医院缺乏完善的成本管理制度对其自身的成本管理进行有效的指导，同时医院也没有设置专门的部门，相关管理人员的成本管理意识不够，缺乏对成本管理的重视。此外，医院负责成本管理的工作人员缺乏较为专业的素质，成本管理工作效率不高，精细程度不高，常常造成医院资源浪费、成本失控等问题。

（二）管理体系不健全

较之西方国家，我国对于医院精细化成本管理的研究相对落后，缺乏完善的理论体系，相应的研究理论也较为欠缺。同时，公立医院组织的成本管理研究相对滞后，管理工作不到位。医院的管理工作缺乏相应的制度予以指导，也没有分配专门的人员组织成本管理工作，各个部门权责不明，分工不合理，加之欠缺有效的监督，导致各个部门相互推诿，管理效率严重低下，使得医院的成本管理工作混乱盲目没有头绪，对精细化成本管理的开展形成了制约。

（三）信息化管理有待进一步完善

当前为信息化时代，任何工作的开展都讲求效率，提高工作的信息化程度，可以促进工作效率的大大提升。但是从公立医院目前发展的形势来看，其成本管理信息化不足，缺乏相应的管理平台，前台服务过于简单，无法更加完善的为患者及其家属提供医疗服务，同时信息系统平台年久失修，得不到有效的维护，工作运行缓慢。工作人员管理思想不到位，工作态度懈怠，没有对职业进行准确的定位，没有意识到自身工作的重要性和意义。出现这种问题，更多是因为医院所实行的绩效考核体系已经严重滞后，而且医院根本没有认识到绩效考核的作用，对于绩效考核的实行过于形式化，其积极作用并]有得到有效的发挥，阻碍了医院自身成本管理工作的有效开展。此外，一些医院无法进行顺畅的财务信息分享活动，大量的成本核算工作都是进行手工操作。然而，成本核算工作的精确要求非常高，必须由专业素质过硬的人员组织才可以得到有效保障，但是从本质上，手工核算的数据准确度和高效性根本无法得到保证，因此，成本核算这一问题对成本精细化管理形成了严重的阻碍。

三、公立医院开展成本精细化管理的必要性和原则

（一）公立医院成本精细化管理的必要性

其一，满足了市场需求。通过很长一段时间的发展，国家医疗卫生事业发展成绩显著，基本形成了覆盖城乡的医疗卫生体系。而改革开放以来，国家经济和人们生活水平取得了质的飞跃，人民群众急切要求改善医疗卫生服务现状。由于市场经济的进一步完善，新的医疗改革的深入发展，国家相关医疗制度得以有效完善，由此极大地缓解了居民医疗负担，但却严重的影响了公立医院的收入，最终使得医院的市场竞争无法得到有效提升。

其二，顺应了运行机制改革的发展。医院推行精细化成本管理可以突破医院原来的管理模式，采取绩效管理制度可以促使科学分配制度的形成，帮助增强医疗人员的竞争意识，加快医疗机制改革。在控制医院成本的前提下，确保医院自身的公益属性，使公立医院获得更高的收益。

其三，符合新政策规定。现行的《医院财务制度》规定医院必须组织科学的预算编制工作，更为真实、全面的体现医院的财务状况，要求成本管理更为精细，公立医院需要根据新政策组织更为精细的成本管理工作。

（二）公立医院成本精细化管理的基本原则

公立医院进行成本精细化管理需要遵循下列几项基本原则，首先，全员化原则。设置科学的成本指标，不但需要医院领导清楚，同时需要保障医院各个部门及其人员都有充分的认识。所以，医院内部每个人都需要明确自身的成本管理责任，只有建立相应的成本管理责任体系，才可以切实做到医院成本精细化管理。其次，职能化原则。以成本精细化管理作为出发点，医院想要更加高效地进行成本的精细化管理，需要将医院的部分项目进行细化分解，从而对其实施有效的控制，由此可以充分发挥医院各个职能部门的优势，采取积极的措施，实现医院成本的降低。第三，过程化原则。医院的运行时期和阶段不同，其相应的成本控制手段也有一定的差别。而精细化成本管理并非是阶段性的或者局限在某一环节，而是贯穿在医院成本形成的全过程，医院进行精细化成本管理，含有精细化预算、精细化控制、精细化分析、精细化核算等多项活动。最后，标准化原则。一项完整、有效的管理标准可以对医院的成本管理工作进行明确的指导，有利于医院成本预测、成本分析、成本控制、成本核算、成本考评等工作的顺利开展，医院要想组织有效的成本精细化管理，必须建立一套完整的管理标准。

四、新医改背景下公立医院开展成本精细化管理的策略

（一）树立正常成本管理意识，强化成本管理基础工作

首先是公立医院的管理者以及医护人员必须树立相应的成本精细化管理思想，为此医院必须在内部进行成本精细化宣传工作，让医院内部各层级人员充分认识和了解该项管理的积极意义，使医疗人员在工作中按照过程原则进行管理，通过分类的方式对医院的人、财、物等资源进行管理，针对各种资金建立相应的档案库，同时制定一定的规章制度，确保医院内部各个部门权责分明，规避推卸责任情况的出现。相关管理人员对医院内部的各项资源进行定期盘点，假如出现任何问题必须立即上报主管部门，同时根据相应的规章制度对其实施管理。此外，进行医院信息知识的共享，积极地开发和引进成本精细化核算软件，实现成本核算效率显著提升。努力搭建信息管理平台，开展工作站服务项目，不再局限在收费或者挂号等项目中，更多的满足患者及其家属的需要。不断优化医院自身的绩效考核制度，全面调动医疗人员工作热情，推动医院成本精细化管理工作的开展。在医院的成本管理过程中，需要组织专业的人员负责成本管理工作，明确相应的责任和权力，将责任落实到个人，建立责任追责制，一旦出现任何问题，可以直接追究相关人的责任，由此可以很好地提高工作人员的积极性，推动成本管理的精细化有序进行。

（二）构建完善的成本管理体系，强化监督管理

公立医院在进行成本管理过程中，需要根据医院的具体发展情况对各项措施进行调整，从而设计出满足实际情况的最为合理的方案。不断完善医院内部的各项管理制度，明确相应的操作流程，对医院原有的知情同意制度、医疗核心制度等进行规范。与此同时，医院应当努力强化安全管理措施，从而规范医院内部基本工作。关于医疗服务方面，医院应当引入先进技术支持医疗服务工作，同时引进电力信息网络系统，利用合格的软件设施，智能的控制各种繁琐的工作。关于财务管理，充分利用各项先进的财务软件，提高财务管理效率。采取量化的管理方式对财务实施管理，进一步加强财务精细化管理。努力完善财务管理制度，建立系统的管理体系，同时采取有效的核算方式，将医院管理适合医院的发展实际，实现医院管理规范。医院自身组织的成本精细化管理和医院自身持续、稳定的发展息息相关，必须建立与医院战略目标相关的管理制度和实施措施，才能将医院成本管理做到位。首先，构建全面的管理制度，比如医院选择成本管理方式、全面预算管理方式、绩效管理方式和资产管理方式等制度，主要目的在于确定成本精细化管理的根据等；其次，建立健全成本管理规范，有效引导管理工作的开展，比如确定医疗设施采购流程、卫生材料采购流程、库存物质控制要求等，又如对医院的项目成本核算的直接和间接成本计算方式及范围等进行细化，为成本精细化管理提供相应的制度环境。

（三）引入信息化系统，助力管理效率的提升

当前，经济高速发展，科技突飞猛进，各行各业信息化水平显著提升，公立医院也需要顺应时展潮流，积极建立信息管理平台，升级信息技术，促进信息系统进一步优化，拓展信息系统的服务范围。在信息化高速发展的时代下，公立医院必须加快信息化建设，同时信息化也是推动成本管理精细化的一个重要手段。公立医院通过信息化的完善和应用，实现成本精细化管理的有效开展，为该项管理工作建立坚实的基础。医院应努力建设完备的HRP综合经营管理信息系统，以解决公立医院信息孤岛的问题，努力推进成本管理深层次发展，实现财务工作、预算编制、绩效管理、医院资产等模块信息的整合，有效融合医院业务信息、财务信息，使各项财务信息得到统一查询和交互分析等工作，为医院进行正确的成本管理决策提供有效的信息参考和数据支持。

五、结束语

当前，医疗改革进一步深化，公立医院要想更好地应对激烈的竞争环境，必须努力增强自身的竞争实力，在此过程中最为有效的措施就是降低医院的运行成本，谋求可持续发展，而医院成本控制的重要方式则是采取成本精细化管理。但是，由于历史和客观方面的原因，公立医院成本管理精细化程度不足，资源浪费较为严重，经济效益不高，综合竞争实力较弱，无法很好地应对外部的市场竞争。因此，笔者根据成本管理当中存在的问题，结合成本精细化管理原则提出了一系列成本管理精细化的有效措施，从而实现公立医院成本管理效率的提升。

（作者单位：北京市密云区医院）