中小型民营企业薪酬管理探讨

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中小型民营企业薪酬管理探讨:我国中小型民营企业薪酬管理初探

【摘 要】中小型民营企业在薪酬管理方面存在着不规范和不科学的地方，在一定程度上阻碍了中小型民营企业的发展壮大。本文从薪酬及薪酬管理的内涵出发，在分析中小型民营企业特点的基础上，提出了优化中小型民营企业薪酬管理的对策。

【关键词】中小型民营企业；薪酬管理；对策

我国民营企业经过三十多年的飞速发展，从数量到规模都达到了历史新高。据中国工商总局数据统计，截止2009年底，中国民营企业创造的GDP总值占中国企业GDP总值的58.5%，纳税总额占全国的50.2%，中小型企业是社会就业保障的主力军，吸纳了75%的城镇就业人口，75%以上的农村转移劳动力。毫不夸张的说，我国中小型民营企业占了国民经济的半壁江山，在经济社会发展中的地位和作用越来越重要。但由于观念、资金和人才等方面的限制，这些类型的企业在发展过程中暴露出一系列问题。在人力资源管理，特别是薪酬管理方面存在较多问题，直接影响到人才的吸纳、保留和激励，阻碍了企业的发展。薪酬管理是现代企业管理的核心，对企业的可持续发展起着至关重要的作用。因此，提高企业薪酬管理水平、优化薪酬管理方法对实现我国中小型民营企业的优质发展具有重要意义。

一、薪酬的内涵

薪酬是员工对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的报酬。它包括工资、奖金、津贴、福利等具体形式。企业对员工的报酬除货币形式外，还包括较舒适的办公室、较宽裕的午餐时间、较多地参与决策、较有动力的工作、较好的个人成长机会，甚至包括动听的头衔、引人注目的名片、配合良好的私人秘书等。薪酬外部薪酬和内部薪酬。外部薪酬含直接薪酬和间接薪酬，即基本工资、奖励、休假、保险等；内部薪酬包括参与决策、更大程度的工作自由、权限、责任、个人成长机会等，它是一种看不见摸不着的东西，是企业无成本的薪酬，但对员工却起着强烈的激励作用。

二、中小型民营企业薪酬管理的特点

中小型民营企业与大型企业相比，具有规模较小、员工人数较少、内部管理层次相对较少、结构相对较简单等特点。管理现状与大型企业相比简单很多，因此中小型企业内部信息传递较快，政令较畅通，对外部环境变化的敏感度较高。与大型企业相比，中小型民营企业在薪酬管理方面也具有自身局限性。

1.规范性不够。国内的大型企业比较重视薪酬管理，有关薪酬管理的制度性文件比较完善，具体操作过程也相对比较规范。而中小型民营企业由于缺乏薪酬管理专业人才，其薪酬管理仍然处于“经验管理”、“主观管理”阶段，没有摆脱家族式管理模式以及传统的人事管理观念。加上管理者素质良莠不齐，缺乏专业的管理人才，企业薪酬管理的制度性建设较弱，即使制定了相关制度，也缺少长期战略性规划及合理有力的实施手段。这就到导致企业在确定员工的薪酬待遇或对某位员工进行薪酬调整时依据不足，在实际操作过程中不够规范。致使薪酬制度失去权威性，甚至会影响和败坏已有的企业文化和企业工作氛围，从而导致部分优秀员工得不到有效利用而流失。

2.员工薪酬与绩效挂钩程度较低。大型企业越来越重视薪酬与绩效挂钩并结合企业的实际情况出台可操作性较强的绩效考核办法，定量的东西较多。而中小型民营企业员工的薪酬水平一般是根据岗位性质来确定的，定性的东西比较多，一般只对销售和业务人员的薪酬采取与绩效挂钩的形式。员工的岗位一旦确定，薪酬待遇随之确定，很少与其工作表现和工作绩效挂钩。如此一来，此类绩效工资在员工内心，甚至会变成固有收入的一部分，这就严重失去了绩效工资的原本作用和意义。

3.员工看重薪酬的内部公平性。大型企业由于数量和规模都较大，员工活动范围相对比较广泛，员工之间的工作内容、工作性质、劳动责任等都不太了解，在比较薪酬待遇时更加重视薪酬的外部公平性。而中小型民营企业由于规模较小，员工之间朝夕相处，相互之间的工作内容、工作性质、劳动责任等都很清楚。在这种情况下，员工更加关注和同事之间的薪酬待遇比较，更看重薪酬的内部公平性问题。一旦发现自己受到不公平对待，就会产生较强的不满情绪，严重影响其工作态度和对工作的积极性。

4.对人才的激励程度不够。大型企业非常重视引进和激励优秀人才，自身资本实力较强，对优秀人才在薪酬待遇上通常会提出非常优惠的条件，能够吸引和留住优秀人才，以使企业获得更大的发展。而中小型民营企业由于面临激烈的市场竞争，成本、资金等压力较大，在吸引、激励和留住人才方面往往心有余而力不足，薪酬水平较低，缺乏竞争力，在薪酬待遇方面对人才的激励程度不够，这也是企业员工流失率较高以及吸引不到优秀人才的重要原因。

三、优化中小型民营企业薪酬管理的对策

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容。我国中小型民营企业要吸引并留住高素质的人才，必须做好企业的薪酬管理工作。为走出中小型民营企业薪酬管理的误区，企业可从以下方面着手：

1.管理层高度重视企业薪酬管理

现代企业的竞争实质上是人才的竞争，中小型民营企业强化其核心竞争力的关键举措就是能够吸引并留住优秀人才，而吸引和留住人才的最直接手段就是有效的薪酬管理。因此，中小型民营企业要高度重视薪酬管理，树立“人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本”的观念。树立现代薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理，即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。同时，企业经营者还要全面掌握薪酬管理的相关理论知识、操作技能及政策规定，为设计适合本企业的薪酬体系并确立日常管理策略奠定基础。

2.设置以绩效为主导的薪酬结构

中小型民营企业应当将薪酬管理和绩效考核有机结合起来，设置以绩效为主导的薪酬结构，根据企业各级员工的工作绩效决定薪酬收入，薪金与绩效挂钩，对企业员工工作绩效可以实行量化考核，根据考核结果来确定绩效工资数量，以保证薪酬对企业员工起到正向激励的作用。首先合理评估岗位价值，确定出不同岗位绩效工资应占据的比例；然后制定出公平合理的绩效工资的阶梯极差，绩效工资的比例随着岗位级别、岗位责任的增加而增加；两者要建立并完善定性与定量相结合的绩效考核体系，通过选取关键绩效考核指标实现对员工绩效的综合考评，从而准确地确定绩效工资。只要企业设定了合理的目标，良好的绩效考评系统，认真贯彻执行，则薪酬与可强化的业绩挂钩，将更具有激励性和公平性。

3.提供具有公平性和竞争力的薪酬

大多数的中小型民营企业由于发展前景不是很明朗，在本行业中抗风险能力较弱。如果大型企业和中小型企业提供的条件差不多，大多数人会选择大型企业去就业，所以对于中小型企业来说吸引优秀人才非常重要，而良好的薪酬体系无疑是留住人才的最佳手段。通过薪酬实现激励目的的重要基础是公平。薪酬的外部公平是指根据劳动力市场的薪资水平确定企业薪资标准；薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。即同种职位、同等绩效薪资相等；不同职位，不同绩效薪资差别合理，坚持认真公平的按劳分配原则。对于通过自身努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信只要付出就会得到相应的薪酬回报。在薪酬激励中，依据员工的个人表现以及工作的能力，来确定他们的工资，这样使得员工的薪酬具有一定的刚性，能很好地表现薪酬的激励作用。对于优秀员工，可以考虑让其入股企业，成为股东作为薪酬，这样可以更积极地参与企业管理，更有效地增强员工归属感，同时弱化家族式的封闭经营模式，实现管理规范化、透明化、进而专业化，在各方面及时根据企业的发展作合理的调整，使中小型民营企业在市场经济中站稳脚跟。

总之，中小民营企业的兴起与发展对我国经济快速发展和崛起，起到了重要的作用。但我国中小型民营企业在薪酬管理方面的缺陷在某种程度上严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，企业吸引、激励并留住员工最有效最直接的管理手段就是科学而有效的薪酬管理。中小型民营企业的管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展实际的科学有效的薪酬管理体系，并借此将企业管理过程中的投入和产出达到最佳临界点，最好地实现吸引激励和留住人才的目标，最终促进企业战略目标的实现。

中小型民营企业薪酬管理探讨:中小型民营企业薪酬管理问题研究

作者简介： 郭瑞鑫（1993―），性别：男，民族：汉，籍贯：山西省繁峙县，学历：本科，单位：华北电力大学（保定），研究方向-人力资源管理。

摘 要： 本文对我国中小型民营企业所存在的薪酬管理问题进行了理性的思考，指出阻碍中小型民营企业发展的薪酬管理问题主要在于薪酬理念的落后，薪酬机制的不健全，薪酬结构的片面性以及盲目跟风，套用不适合自身企业现状的薪酬模式这几个方面。文章全面地对以上几个方面进行了阐述与论证，并对解决这些民营企业薪酬问题给出了自己的建议。

关键词： 人力资源、人力资本、薪酬、薪酬管理

企业薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅直接体现在企业的经济核算与效益、股东的收益水平上，更与每位员工的切身利益息息相关，成为激发员工工作积极性、主动性和创造性的有 效手段。合理有效的薪酬制度不仅能够促使员工努力实现企业的发展目标，而且能在人才竞争日益激烈的市场环境下，吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。但是，必须承认在当今大多数刚刚发展起来的中小型民营企业中，薪酬管理工作还相当薄弱，存在着许多问题。本文对这些问题进行了分析探讨，并积极寻求解决这些问题的方法。

一、薪酬与薪酬管理的概念与目的

薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项 利益回报的总和。（注1）薪酬管理就是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。

二、中小型民营企业薪酬管理中存在的问题

（一） 薪酬理念问题

忽视人力资本合理增长的薪酬理念，薪酬应当体现员工价值的理念尚未完全建立。二十世纪六十年代初，“人力资本之父”舒尔茨提出：人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量，它是通过教育、培训、保健等投资而形成。

我们的中小型民营企业大多数是从传统作坊、乡镇企业或者改制企业发展而来，无论是从领导者本身，还是企业的中层、基层员工所表现出的各方面素质与能力都不是很高。企业主们总是片面追求经济效益，想尽办法降低生产、经营成本，却没有真正意识到，企业发展壮大的标志之一就是员工能力和素质水平的提升与薪酬水平提升两者之间的互动式良性循环，所以更不可能站在企业发展战略的高度来思考人力资源发展这一关键性问题。

（二） 薪酬机制问题

1、薪酬决定与调整机制

目前我国的中小型民营企业中薪酬的确定基本上还是老板拍脑袋的结果，老板根据对市场行情的大致估计来决定员工的薪酬水平，企业内部缺乏完整的薪酬制度与标准，没有公平付薪的依据，因而在面对定薪、加薪等薪酬调整政策时，无以为据，随意性很大，不能正确反映员工合理的收入水平。

2、薪酬补充机制

对于中小型民营企业中的高层次管理和技术人才而言，应当给予更多的优厚薪酬福利待遇，因为他们往往在很大程度上决定着企业的生存与发展。中小型民营企业相比较于大型的、上规模的企业而言，往往会受制于多方面的因素，最明显、最突出的就是企业核心技术和市场常常掌握在少数人手中，一旦他们离开，会对企业造成极大的影响，甚至关系到企业的生存。

（三）薪酬结构问题

薪酬结构问题也是困扰很多中小型民营企业的主要问题之一。薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一般的构成薪酬结构的内容主要包括两个方面：内在薪酬与外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具体分为基础工资、奖金、津贴、提成等直接薪酬和福利开支、带薪休假等间接薪酬，以及舒适办公环境、良好辅助设施等非财务报酬。在现实生活中，我们看到有的企业工资、奖金和福利等各种分配形式比例结构不合理，造成企业发的钱不少，但员工的工作热情并没有被真正地激发出来。

（四）盲目套用和追求先进的、新式的薪酬模式

我们发现，很多中小型民营企业虽然在管理上还比较粗放、比较初级，却喜欢跟风似地追求一些先进的管理模式，在薪酬管理这一方面当然也不例外。殊不知，根基尚未稳，怎么可以造大楼呢？其结果一般都是失败的。人力资源管理学科的发展也是与时俱进的，许多先进的、新式的管理模式不断涌现，像宽带薪酬、战略平衡式薪酬等新的管理模式和方法给人力资源管理者的思想带来了很大的冲击，这种冲击很容易使我们的人力资源管理者产生一种对旧有事物的怀疑和对新事物追求的渴望，其结果往往就会变成不根据企业的实际情况，照搬照抄一些事实上根本就不适合自己企业当前所处阶段的管理模式和方法。

三、中小型民营企业薪酬管理问题的解决之道

（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略

民营企业家们要转变薪酬理念，造就注重人力资本增长的薪酬战略导向观。在正确的企业战略指导下，确定合理的人力资源战略，乃至薪酬战略。薪酬战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业的人力资源战略要为企业总体战略服务，企业的薪酬制度应着力体现企业的战略意图，放弃成本观念，着眼投资理念。

（二）建立起完整、有效与可执行的薪酬制度

中小型民营企业要建立起完整的薪酬制度，从岗位分析到评估、从薪酬等级设计到薪酬标准的设定都要建立和健全起来，既要体现企业内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合，并根据企业实际情况提供合适的薪酬待遇。对于一些对企业生存和发展具有核心价值的人才，企业要舍得投入，为这些人才的发展提供良好的空间，使他们愿意留下来和企业一起发展。

（三）多角度、多层次的设置与完善薪酬结构

民营企业要合理设置薪酬结构，充分利用多种薪酬构成因素，有效激励员工。单就外在薪酬而言，我们应该根据岗位性质和重要程度，考虑到薪酬各个部分之间的合理组合。企业要根据自己所处的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业发展。我们可以按照薪酬各部分所表现的刚性和差异性，分别采用高弹性、高稳定性和折中三种模式。高弹性模式一般奖金和津贴比重大，而福利、保险比重较小。而且基本薪酬实行绩效薪酬形式。

（四）适合自己的薪酬模式，才是最好的模式

中小型民营企业要稳步发展，信守适合企业当前发展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、创新的薪酬模式。我们的民营企业家们千万不能好高骛远，就象房屋打地基一样，一定要把地基打深打好了，才能最终“宝塔结顶”。在企业的经营管理上，人力资源管理只是企业管理的一个重要的组成部分，而非唯一的部分，一个企业的人力资源管理水平不单独取决于人力资源部门，它是与企业的整个管理水平密切相关，不可分割的。人力资源管理水平的提高是建立在企业总体管理水平提高的基础之上的，所以，我们的民营企业应该综合考虑企业的现实管理水平和人员素质情况，科学合理地运用人力资源策略和手段来逐步推进企业人力资源管理水平与整个管理水平的提高。 （作者单位：华北电力大学）

中小型民营企业薪酬管理探讨:中小型民营企业薪酬管理论文

一、中小型民营企业薪酬管理中的问题

（一）薪酬的调整机制问题

目前我国中小型民营企业中员工薪酬的多少基本上是企业老板单方面的决定，老板根据对市场行情的大致估计来决定员工的薪酬水平，因为在这种中小型企业中没有一个科学合理的薪酬标准。因而在面对定薪、加薪等薪酬调整政策时，无以为据，随意性很大，不能正确反映员工合理的收入水平。这就必然要求薪酬分配必须遵循公平和公正的原则。企业中不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小。

（二）薪酬的结构问题

薪酬结构是指员工薪酬的各个构成部分在薪酬中所占的比例关系。一般的构成薪酬结构的内容主要包括两个方面：内在薪酬与外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具体分为基础工资、奖金、津贴、提成等直接薪酬和福利开支、带薪休假等间接薪酬，以及舒适办公环境、良好辅助设施等非财务报酬。在现实生活中，我们看到有的企业工资、奖金和福利等各种分配形式比例结构不合理，造成企业发的钱不少，但员工的工作热情并没有被真正地激发出来。还有的企业在薪酬结构上往往过于简单、过于单一，基础工资加上绩效工资成为大多数企业的选择，没有更好地运用薪酬这一工具。我们应该充分利用薪酬结构，通过其构成因素的调整对员工进行激励。

（三）盲目采用所谓先进的薪酬制度

在我国，许多中小型民营企业自己本身没有好的薪酬模式，不是去找到适合自身的薪酬管理制度，而是一味地去追求、借鉴其他企业先进的薪酬管理模式。但是其结果往往都是失败的。因此，在薪酬管理中，最重要的是找到适合企业本身的具有自身特色的薪酬制度。

二、中小型民营企业薪酬管理问题的解决之道

（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略

民营企业家们要转变薪酬理念，造就注重人力资本增长的薪酬战略导向观。在正确的企业战略指导下，确定合理的人力资源战略以及薪酬战略。企业的人力资源战略要为企业总体战略服务，企业的薪酬制度应着力体现企业的战略意图，放弃成本观念，着眼投资理念。

（二）建立一整套、合理有效的薪酬制度

建立一整套、合理有效的薪酬制度，包括岗位分析、岗位评估、薪酬标准的制定以及薪酬等级设计等在内的薪酬制定构成要素都要完整地建立起来。并且制定的薪酬制度一方面要求体现企业内部的公平与公正，另一方面也要做到薪酬标准与市场行情相吻合，并结合企业自身的实际情况为员工提供恰当的薪酬待遇。对于那些对企业发展能够发挥关键性作用的人才，企业应该提供给优厚的薪酬待遇来留住他们，为企业发展积累人才优势。

（三）调整、完善薪酬结构

民营企业要多角度地设置薪酬结构，不断调整和完善。就外在薪酬而言，企业应该根据岗位的性质和岗位的重要程度，进而优化薪酬各个部分之间的组合，比如调整薪酬中的基本工资、奖金、补贴以及各种福利的比例关系，从而起到激励员工的作用。除了外在薪酬外，我们也不能忽略内在薪酬，不能完全把二者割裂开来。比如，公司应该为员工们提供诸如带薪休假、旅游度假、良好的工作条件和环境等福利待遇，这样有助于调动员工的积极性，对于企业的发展有着潜移默化的影响。

（四）找到适合企业自身的薪酬管理模式

中小型民营企业要想获得长足稳步的发展，就要避免盲目套用那些所谓的先进的薪酬模式，不能好高骛远，而是综合考虑企业的财务状况、人员素质情况等因素，找到适合自己的薪酬模式，科学合理地运用人力资源策略和手段来逐步推进企业人力资源管理水平与整个管理水平的提高。

作者：段志会 单位：郑州大学公共管理学院

中小型民营企业薪酬管理探讨:试析中小型民营企业的薪酬管理

[论文摘要]民营企业在我国众多经济成分中，具有特殊的企业特性。从整体上揭示了民营企业薪酬管理方面普遍存在的问题，充分挖掘其产生的深层次原因，针对其问题与原因。提出优化策略。

[论文关键词]民营企业；人力资源；薪酬管理

1民营企业的薪酬管理的现状

据调查中国民营企业目前的平均寿命仅有2．9年，自诞生、发展、鼎盛到衰败，生命周期极短…。在我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的不足，在其发展过程中，由于低水平的管理模式和落后的管理意识，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，成为民营企业进一步发展的障碍。没有先进合理的薪酬管理方法，留不住人才，是造成我国民营昙花一现的主要原因之一。

1．1薪酬政策缺乏战略性规划

许多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业领导者个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，领导者对市场一般薪酬水平把握也是若明若暗，对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一厢情愿”地为其确定薪酬。这样的后果是薪酬对外不具有竞争力和对内不具有任何激励性，反而导致员工的流失，人力资源潜能不能得到充分发挥。

1．2忽视了“内在薪酬”的作用

全面薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在的薪酬是心理和社会性因素，如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等等，都是由工作和职位的薪酬所带来的心理感受，它一般无需企业耗费什么经济资源，是看不见、摸不着的，但是所起的作用也许比金钱还要重要。外在的薪酬是可量化的货币性价值。比如：工资、奖金、股票期权、失业保险金、医疗保险，以及公司支付的其它各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。领导者一般理解薪酬就是“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。大多情况下，领导者们对员工的内薪酬重视不够，甚至没有注意到“内在薪酬”的作用，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

1．3缺乏科学的计量与考核方法，不能真正与员工的业绩挂钩

现在大多民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。他们是根据员工所在的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把员工划分为不同等级，薪酬计算也以此作为主要依据。但实际工作中，民营企业普遍缺乏员工工作量等直接相关的绩效考核，即便有些企业已经开始了这项工作，但是也没有真正落到实处，往往是领导者凭其主观感觉，确定岗位等级与薪资水平，没有真正利用科学的方法界定和计量考核，薪资水平的高低并没有真正与员工的工作业绩挂起钩来。

1．4薪资管理保密，设计模式单一

在私营企业中，这种现象存在尤为普遍。领导者往往把薪酬支付的权力控制在自己的手中，每个员工能得多少薪水，一般也由领导者根据员工的短期行为或近期的工作情况来判断，并没有完善的考核标准和完整的考核记录，不敢公开，偷偷发放。除了工资外，也很少有其它的补偿措施作以调整，来弥补薪酬支付中的不足。

2民营企业薪酬管理问题存在的原因

2．1家族式管理对民营企业的影响

据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业约占70％，在这些企业里，近40％的管理人员是家族成员或准家族成员，且大都处于企业的关键岗位，撑控着企业的决策、生产、经营等活动。另外，一般家族企业的拥有者都希望在家族内部选择接班人，即使企业已经实行了股份制，创始人对管理者的选择还是慎之又慎的，一般还是倾向于自己的下一代接管企业。以上种种原因，认为大都是自己亲属，且也为企业发展立过汗马功劳，顾及情面，所以在薪酬管理难以做到客观、公平。阻碍了企业的薪酬管理进一步科学发展。

2．2领导者缺乏必要的薪酬管理理论和实践经验

现代人力资源管理是一门新兴的科学，其理论体系的形成比较晚。许多民营企业没有人力资源管理部门，代替它的是办公室或劳资人事部门，更没有专业的人力资源管理人员。企业薪酬管理理论知识的缺乏，操作方法不科学，使民营企业的薪酬管理存在许多问题和不规范之处。另外，尽管企业是领导者自己一手建立和发展起来的。大都是自己的亲属，也很少在薪酬的问题上考虑过多，企业发展起来后，才发现在薪酬管理方面的实践经验也有些缺乏。

2．3忽视了薪酬管理的作用

民营企业对厂房、设备方面投资热情过高，往往认为现有的工作也只能得到如此的工资。这是典型的边际生产力工资理论，即认为高工资是高生产率的结果。如果说在过去起过重大作用的话，那么在知识经济到来的今天，这种做法却显得越来越不合时宜了。

3民营企业薪酬管理工作优化策略

3．1弱化家族式管理，引入人才选拔机制

家族式管理在资本原始积累和创业初期确实起到非常大的作用，由于高度集权，可以抓住一切可能的创新机遇，以血缘为纽带，形成一致对外的向心力和凝聚力，取得创业的成功。随着企业规模的扩大，家族式管理模式越来越阻碍企业的发展。企业要想做大，做强，就必须打破这种家族式的管理。根据企业的发展，引人人才竞争机制，注入新鲜血液，采用科学的管理技术和方法，企业才得以长盛不衰。

家族企业另一种权宜之计就是在培训方面加大投人。仍采用原先的管理模式与组织结构，在权力的集中与下放上做适当的调整。并提早开始培训家族成员，将其的下一代培养成企业一流的管理者，直接参与企业的经营与管理。

3．2薪酬支付作为人力资本投资

一些领导者不了解员工的薪酬水平提升与员工素质提高是个互动的良性循环，是企业发展替力的重要标志。薪酬水平提高了，人才流失率将降低了，同时还将能吸纳更多人才加盟，提高研发的能力，增强了企业活力，提高企业经济效益。形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”势态达到企业于员丁的双盈，企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。

3．3薪酬体系设计科学，注重公平

民营企业发展初期着眼于分配的结果，而忽略了决定这些结果的过程和方法。随企业的发展壮大，就需要详细地观察市场总体薪酬行情，认真科学地收集资料数据，先进合理地确定薪酬水平此外，还要进一步完善岗位评价体系，科学设定岗位等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。以薪酬程序的公平做为薪酬公平的基础设计先进科学的薪酬体系。

3．4以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计，对企业员工的行为具有一定的导向作用，并鼓励员工积极工作。薪酬具有保障和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保障功能，弱化薪酬的激励功能，造成员工出勤不出力行为。因此，民营企业薪酬结构设计时，应适当导人柔性的计量方法(如薪点制、计时制和计件制、年薪制、分红制等)，设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入与工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。

总之，领导者要以现代企业薪酬管理理论为指导，足够重视薪酬管理，不仅需要在观念上进行转变，而且需要在制度上实行变革，开展多渠道的员工福利待遇，特别是加强内在薪酬的管理。增强员工对工作本身和对企业的兴趣，促使员工充分发挥出自己的潜能，企业才能在日益激烈竞争中立于不败之地。

中小型民营企业薪酬管理探讨:中小型民营企业薪酬管理问题研究

【摘要】：

本文对我国中小型民营企业所存在的薪酬管理问题进行了理性的思考，指出阻碍中小型民营企业发展的薪酬管理问题主要在于薪酬理念的落后，薪酬机制的不健全，薪酬结构的片面性以及盲目跟风，套用不适合自身企业现状的薪酬模式这几个方面。文章全面地对以上几个方面进行了阐述与论证，并对解决这些民营企业薪酬问题给出了自己的建议。文章认为中小型民营企业只有在转变薪酬理念，打造薪酬战略的同时建立起完整、有效与可执行的薪酬制度，多角度、多层次的设置与完善薪酬结构，并且选择与实施适合自身企业发展的薪酬模式才能从根本上解决这些问题。

【关键词】：人力资源、人力资本、薪酬、薪酬管理

企业薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅直接体现在企业的经济核算与效益、股东的收益水平上，更与每位员工的切身利益息息相关，成为激发员工工作积极性、主动性和创造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不仅能够促使员工努力实现企业的发展目标，而且能在人才竞争日益激烈的市场环境下，吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。但是，必须承认在当今大多数刚刚发展起来的中小型民营企业中，薪酬管理工作还相当薄弱，存在着许多问题。本文对这些问题进行了分析探讨，并积极寻求解决这些问题的方法。

一、薪酬与薪酬管理的概念与目的

薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。（注1）薪酬管理就是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。（注2）薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理与企业的发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业的不断发展，为薪酬管理提供有力的支持。最近几年，国家在法律、政策上给予了民营企业更多的扶持和帮助，我国中小型民营企业的发展势头也越来越猛。残酷的市场竞争使得它们不断提升管理水平，以适应市场环境的要求。而它们对于人力资源的重视程度更是空前的，但是由于其历史条件和自身环境所限，这些企业在人力资源管理上，尤其是薪酬管理上还存在着很多的问题。

二、中小型民营企业薪酬管理中存在的问题

（一） 薪酬理念问题

忽视人力资本合理增长的薪酬理念，薪酬应当体现员工价值的理念尚未完全建立。二十世纪六十年代初,“人力资本之父”舒尔茨提出:人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量,它是通过教育、培训、保健等投资而形成。（注3）这就说明人力不仅是被作为生产力来使用，更是一种可持续增长的资本表现。我们说90年代制定薪酬是从劳动成本角度出发，而现在制定薪酬则是一种投资，这是我们在理念上的根本改变。相对于自然资源而言，人力资源具有不可估量的挖掘潜能，人力资源的发展必然能够为企业带来巨大的收益。然而，事实上很多刚刚发展起来的民营企业仍是货币资本处于绝对的统治地位，资本雇佣劳动仍是民营企业劳资关系的真实写照。人力资本观念并未深入人心，企业家仍把人力资源仅仅作为生产要素来使用，只考虑劳动力成本，而没有意识到人力资源的真正价值所在，当然也不可能站到战略的角度来思考这一问题。

这一问题具体表现在支付与员工为企业贡献价值明显不相称的薪酬，强调薪酬投入的即刻产出性等方面。据报载：“我国制造业的龙头之一广东省2005年民工短缺数量预计超过100万人”之所以造成这一现象，重要原因之一就是当地的大量企业长期依赖廉价劳动力来谋求市场竞争优势，企业一再压低工人工资，最终使得劳动力大量流失，企业生产难以维继。

我们的中小型民营企业大多数是从传统作坊、乡镇企业或者改制企业发展而来，无论是从领导者本身，还是企业的中层、基层员工所表现出的各方面素质与能力都不是很高。企业主们总是片面追求经济效益，想尽办法降低生产、经营成本，却没有真正意识到，企业发展壮大的标志之一就是员工能力和素质水平的提升与薪酬水平提升两者之间的互动式良性循环，所以更不可能站在企业发展战略的高度来思考人力资源发展这一关键性问题。企业的老总们只看到了机器、材料、货币资本等给他们带来的收益，却忽视了人作为唯一的能动性资源所产生的巨大价值，因而他们舍得在基础设施、机器设备上进行投资，却不愿意为员工们创造更好的发展环境，提供更好的薪酬福利待遇，其结果便是企业员工的薪酬满意度下降，员工劳动投入积极性降低，员工流失率加大。人力资源在这种环境下不可能体现出其本身应有的价值。我们还应认识到这一薪酬理念的潜在后果可能是高素质员工流出而低素质员工充斥企业的现象。长此以往，中小型民营企业的核心竞争力必然下降。另外中小型民营企业本身规模就不是很大，实力就不是很强，如果企业的经济效益不佳，就无法提供具有市场竞争力的薪酬待遇，造成企业高素质人才匮乏，企业也就缺乏根本的发展推动力，这一恶性循环将最终使得企业淘汰出局。

我并不认同现在很多地方报纸杂志对于一些经济效益好、发展势头猛的民营企业的盲目吹捧。我们透过现象看本质，这其中有很多企业只是遇到并抓住了一个良好的发展机遇，并通过迅速的资本扩张而获得了企业的发展。对于人力资源发展这一企业核心战略问题，他们远未充分认识，并提高到一个应有的高度来进行思考。我想他们还称不上企业家，称呼他们为企业主更为合适。

（二） 薪酬机制问题

1、薪酬决定与调整机制

目前我国的中小型民营企业中薪酬的确定基本上还是老板拍脑袋的结果，老板根据对市场行情的大致估计来决定员工的薪酬水平，企业内部缺乏完整的薪酬制度与标准，没有公平付薪的依据，因而在面对定薪、加薪等薪酬调整政策时，无以为据，随意性很大，不能正确反映员工合理的收入水平。大多数企业在决定薪酬或制订、调整薪酬标准时只是跟着感觉走，没有进行有效的岗位分析和评估，更不能根据岗位评估的结果给出合理的薪酬等级，而对于企业内部各岗位分析与评估的正确与否是保证企业薪酬分配内部公平性的关键所在。在企业中，人们关心薪酬差别的程度有时甚于关心薪酬水平，这就必然要求薪酬分配必须遵循公平和公正的原则。企业中不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小。如果公司内部薪酬不公平，容易造成员工心态失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性，影响到企业的稳定与发展，实在是有百害而无一利。另外一方面企业没有明确的薪酬决定标准，也会使员工感觉困惑，不知道自己的薪酬是如何来决定的，决定的标准是什么，什么时候才能获得加薪等等，这一系列的问题会在员工的头脑中划上一个个大大的问号，容易造成员工的不满，企业的凝聚力也随之下降，对企业造成很大的损害。

同时大多数中小型民营企业缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，在大多数情况下容易产生定位偏低的结果，造成人员流失。因此企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。根据统计，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作满足感等，一个内部合理且具有市场竞争力的薪酬是留住人才的首要条件。企业的薪酬水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，企业的薪酬才具备竞争力，才能吸引住优秀的人才。如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成员工的严重流失，不利于企业内部的稳定，另一方面那些教育水平高、素质好的人才很容易在积累了一定的工作经验后跳槽到其他公司，外部的优秀人才也不会愿意加盟进来，从而造成一种恶性循环，这是对人力资源的极大浪费。当然企业在参考市场和同行业水平制订薪酬标准时，也要从企业成本角度来考虑薪酬水平。薪酬水平也要在企业能够负担的水平之内。

2、薪酬补充机制

对于中小型民营企业中的高层次管理和技术人才而言，应当给予更多的优厚薪酬福利待遇，因为他们往往在很大程度上决定着企业的生存与发展。中小型民营企业相比较于大型的、上规模的企业而言，往往会受制于多方面的因素，最明显、最突出的就是企业核心技术和市场常常掌握在少数人手中，一旦他们离开，会对企业造成极大的影响，甚至关系到企业的生存。典型的例子是：很多中小型民营企业，一般都是老总控制住产品的主要市场，然后聘请一些高级的、资深的工程师负责企业的技术工作。如何留住这些关键技术人才，很多民营企业采用了高额年薪制的模式。其实单纯的年薪制并不能很好的把个人利益紧密的与企业利益相结合，会使关键员工更多的考虑即得利益，而忽视了长远利益。民营企业家们应当充分认识到利润分享的重要性，不能以家族观、个企观来局限住企业的发展，应当放弃短视的思维方式，只有这样，企业才能做大做强。

（三）薪酬结构问题

薪酬结构问题也是困扰很多中小型民营企业的主要问题之一。薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一般的构成薪酬结构的内容主要包括两个方面：内在薪酬与外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具体分为基础工资、奖金、津贴、提成等直接薪酬和福利开支、带薪休假等间接薪酬，以及舒适办公环境、良好辅助设施等非财务报酬。（注4）在现实生活中，我们看到有的企业工资、奖金和福利等各种分配形式比例结构不合理，造成企业发的钱不少，但员工的工作热情并没有被真正地激发出来。还有的企业在薪酬结构上往往过于简单、过于单一，基础工资加上绩效工资成为大多数企业的选择，没有更好地运用薪酬这一工具。我们应当充分利用多种薪酬构成因素，有效地对员工进行激励。随着社会的进步、企业的发展，很多中小型民营企业比以前更多的关注员工的薪酬水平，这是一个好现象，但是正如上面所述，薪酬不仅只关系着“钱”的问题，还有很多其它因素也对员工的工作态度、积极性起着不可忽视的作用。民企老总们一般理解的薪酬就是货币薪酬，而往往忽视内在薪酬和其它外在薪酬表现形式。正是在这种狭隘思想的指导下，很多时候我们民企的老总们对员工人格尊重不够，限制过多、过严，甚至有些企业连员工基本的养老、医疗保险都不缴纳。此类种种行为导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张，员工离职率大大增加，企业的发展支撑力受到极大的影响。所以如何运用好各种不同的薪酬形式和激励方式是放在民营企业家面前的一道难题。我们的中小型民营企业要发展壮大，在市场竞争中，谋求一席之地，就必须正确认识这些问题，并且要拿出措施，解决这些问题。

（四）盲目套用和追求先进的、新式的薪酬模式

我们发现，很多中小型民营企业虽然在管理上还比较粗放、比较初级，却喜欢跟风似地追求一些先进的管理模式，在薪酬管理这一方面当然也不例外。殊不知，根基尚未稳，怎么可以造大楼呢？其结果一般都是失败的。人力资源管理学科的发展也是与时俱进的，许多先进的、新式的管理模式不断涌现，像宽带薪酬、战略平衡式薪酬等新的管理模式和方法给人力资源管理者的思想带来了很大的冲击，这种冲击很容易使我们的人力资源管理者产生一种对旧有事物的怀疑和对新事物追求的渴望，其结果往往就会变成不根据企业的实际情况，照搬照抄一些事实上根本就不适合自己企业当前所处阶段的管理模式和方法。他们错误的把错误的模式在一个错误的时间用在错误的地方，最终只可能得到一个错误的结果。我们很难想象一个连企业战略都未明确的企业，如何来使用战略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又会是个什么样子呢？也许在使我们的企业更加迷茫的同时，企业中的员工们也会更加迷茫吧。我并不否认这些管理模式所具有的科学性和先进性，但是要使用它们，必须要考虑到企业现实的管理水平和实际情况，只有与企业实际相结合，才可以为企业发展提供帮助。

中小型民营企业薪酬管理问题的解决需要我们的民营企业家们转变传统的薪酬理念，制定出科学合理，符合企业实际的薪酬机制、薪酬结构与薪酬制度。只有这样，才能不断激励员工努力工作，提高企业的管理水平。

三、中小型民营企业薪酬管理问题的解决之道

（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略

民营企业家们要转变薪酬理念，造就注重人力资本增长的薪酬战略导向观。在正确的企业战略指导下，确定合理的人力资源战略，乃至薪酬战略。薪酬战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业的人力资源战略要为企业总体战略服务，企业的薪酬制度应着力体现企业的战略意图，放弃成本观念，着眼投资理念。企业应认识到提升员工人力资本所起到的巨大杠杆作用，应当注重塑造一种关注人力资本增长的企业文化，形成有利于企业发展的核心竞争力。具体来说，应当有三大方面的转变：第一是把薪酬管理上升到战略的角度来考虑，薪酬战略要与企业战略紧密结合，要能最大化的为企业战略服务。在制定薪酬战略时要考虑到企业的发展阶段、经营战略和自身特点等多方面因素，明确企业的发展目标，长处与短处分别是什么。与此相对应，我们应当根据企业的发展阶段和特点等因素，决定企业应当采用什么样的薪酬激励措施，风险度有多大，回报率有多高。然后就可以决定需要多少人、什么样的人才来实现组织的目标。只有这样才能制定出科学合理的薪酬战略。其次是从以前只注重员工使用，转变到现在的注重员工能力的开发与提高上来，把员工的职业发展、培训机会和企业文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重员工价值，强调员工参与管理，无私奉献、追求卓越的企业文化。最后是形成企业经营客户、服务客户、以客户为中心的企业价值观。改变以往的以产品为中心的价值观，把客户至上的观念深入到企业文化中去，让每一位员工都能明白客户是自己的衣食父母，客户是企业的生存基础。如果我们的中小型民营企业能够从以上三个方面来转变思维，将企业的管理理念从以前的“以物为本”、“以市场为本”，转变到 “以人为本”，实现薪酬的战略化管理，那么就可以从根本上改变目前薪酬的不合理状况。

（二）建立起完整、有效与可执行的薪酬制度

中小型民营企业要建立起完整的薪酬制度，从岗位分析到评估、从薪酬等级设计到薪酬标准的设定都要建立和健全起来，既要体现企业内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合，并根据企业实际情况提供合适的薪酬待遇。对于一些对企业生存和发展具有核心价值的人才，企业要舍得投入，为这些人才的发展提供良好的空间，使他们愿意留下来和企业一起发展。中小型民营企业由于起点不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，这就要求这些企业首先要分析清楚企业的各个岗位工作的内容是什么，工作方法和特点是什么，工作所需要的工具是什么，该工作与其它人之间的联系是什么等等问题，在弄清楚这些具体问题之后，要对每个岗位进行合理的评估，这个岗位难易程度如何，责任大小如何，需要什么才能的人来担任这个岗位，通过岗位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为薪酬设计建立统一的职位评估标准。当我们有了完整的岗位等级后，我们就可以确定与之对应的薪酬等级，做到薪级与职等的统一，确保了薪酬的公正性和公平性。其次对于薪酬标准的确定，中小型民营企业一般也是“拍脑袋”的结果，没有充分的依据和理由。对此问题，我们可以先进行市场调查，了解市场和同行业的薪酬情况，这样在制定薪酬标准时，就能结合竞争者的情况给出有竞争力的薪酬待遇。当然由于企业规模和实力所限，中小型民营企业可能没有实力去请一些专业的市场调查公司来做这些事，但是仍然可以通过人才中介、行业公会、专业网站等媒介获得有价值的信息。民营企业在充分掌握了市场薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原则，结合公司实际的情况给每个岗位定一个合理的薪酬，这样就避免了薪酬决定的随意性和盲目性。最后我们要根据员工实际贡献的大小分配薪酬，适当拉开差距，避免平均主义现象。与此同时，对于企业核心的、关键的员工，我们的企业家要舍得投入，一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡，不仅给他们创造良好的物质条件，更要为他们营造出一种良好的发展氛围和空间，用企业文化来吸引住他们，留住他们。有条件的一些企业可以使用股票、股票期权、股票增值权等长期激励手段，把他们的个人利益与企业利益紧密结合起来，让他们参与公司的利润分享。这种做法实际上反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。著名的微软公司自1975年成立以来，始终以超常规的速度向前发展，根本原因在于拥有以盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高端人才。（注5）我们必须认识并且承认知识型人才的价值和对企业所起到的关键作用。中小型民营企业应当把留住核心人才提高到关系企业生存问题的高度来看待。只有努力留住人才，才能形成企业的核心竞争能力。

（三）多角度、多层次的设置与完善薪酬结构

民营企业要合理设置薪酬结构，充分利用多种薪酬构成因素，有效激励员工。单就外在薪酬而言，我们应该根据岗位性质和重要程度，考虑到薪酬各个部分之间的合理组合。企业要根据自己所处的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业发展。我们可以按照薪酬各部分所表现的刚性和差异性，分别采用高弹性、高稳定性和折中三种模式。高弹性模式一般奖金和津贴比重大，而福利、保险比重较小。而且基本薪酬实行绩效薪酬形式。这种方式虽然有较强的激励功能，但稳定性较差。高稳定模式则是基本薪酬占主要部分，福利水平较高。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人力成本增长较快，企业负担比较大。折中模式则界于两者之间，需要依据公司具体特点来合理搭配。虽然我们强调外在薪酬，但也要注意不要把它完全和内在薪酬割裂开来。公司还要为员工们提供诸如带薪休假、良好的工作条件和环境、旅游度假等福利待遇，这会有助于增加员工的满意度，提高企业的凝聚力。我们应主动让员工在工作中参与决策过程，给他们较大的工作自由度，注重他们的成长过程。这类员工心理需求的内容是马斯洛“需求层次”理论中高层次的需求，体现的是员工主动参与社会活动和自我实现价值的需求。相关调查也在一定程度上证明了这一点。中华英才网首届中国大学生心目中最佳雇主企业评选结果显示，超过一半的人择业时最心仪“培训和发展机会”。16%的人选择薪资和福利，10%的人选择工作的开放环境。这次调查共回收了18万份有效问卷，涉及600多个高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，从整体看，我国中小型民营企业薪酬管理的着眼点主要是物质报酬，而对员工的行为考虑的较少。如果我们的中小型民营企业可以充分运用内在薪酬和外在薪酬相结合的综合手段，通过其不同组成部分对员工心理回报产生的不同作用，达到薪酬激励的最大效用，以使得员工都能主动地、积极地、努力地、自觉地来完成各项工作任务，最终实现企业的整体战略目标。我们没有理由不相信，这些企业未来的远景，必然是光辉灿烂的。

（四）适合自己的薪酬模式，才是最好的模式

中小型民营企业要稳步发展，信守适合企业当前发展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、创新的薪酬模式。我们的民营企业家们千万不能好高骛远，就象房屋打地基一样，一定要把地基打深打好了，才能最终“宝塔结顶”。在企业的经营管理上，人力资源管理只是企业管理的一个重要的组成部分，而非唯一的部分，一个企业的人力资源管理水平不单独取决于人力资源部门，它是与企业的整个管理水平密切相关，不可分割的。人力资源管理水平的提高是建立在企业总体管理水平提高的基础之上的，所以，我们的民营企业应该综合考虑企业的现实管理水平和人员素质情况，科学合理地运用人力资源策略和手段来逐步推进企业人力资源管理水平与整个管理水平的提高。我们以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有‘对’和‘不对’两种答案，但现在企业变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合之分，适合自己的，就是好的。我们要时时反思薪酬政策，不断地根据企业的发展、变化建立适当的薪酬制度，这样才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业向前发展。当然，我们都应该辨证的看待问题，我们的民营企业家们也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去实践。企业的发展，有时必须得忍受阵痛之苦，但是也许换来的会是一个企业快速发展的“春天”，这一点对于处于成长期的中小型民营企业来说，也是非常重要的。

中小型民营企业虽然存在着很多薪酬管理方面的问题，并且有些已经成为企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了企业的进一步发展，但是只要我们积极面对，并且能够站在战略的高度，坚持“以人为本”的思想，在薪酬结构、薪酬机制、薪酬制度等各个方面努力改进，积极引进相关的管理人才，努力探求适合本企业人力资源战略的薪酬解决之道，中小型民营企业必定能够跨越发展瓶颈，稳步的向前发展。