中小企业全面预算管理研究

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中小企业全面预算管理研究:中小企业全面预算管理实证研究

摘要：随着我国计划经济向市场经济的转换，越来越多的大型企业在不断摸索中逐渐认识到预算管理是行之有效的企业管理模式，因而借鉴西方企业做法，建立起预算控制制度。在我国，中小企业占企业总数的99%以上，是推动我国经济发展不可忽视的重要力量。因此，在竞争日益激烈的当下，中小企业建立行之有效的全面预算体系刻不容缓。

关键词：中小企业 全面预算 实证研究

一、背景分析

森木公司是一家中小企业，主营业务是生产床用横梁。2011年底即2012年初，该公司现金为150 000元，应收账款10 000元，直接材料8 600元，产成品9 000元，房屋及设备100 000元，累计折旧10 000元，应付账款20 000元，长期借款117 600元，未分配利润150 000元。应公司要求，编制年度预算，并且净利润达到14万元。

二、年度预算具体编制

考虑到森木公司是一个中小企业，我们以销售起点预算模式为例，按照固定预算编制方法，阐述年度预算的具体编制。

（一）销售预算编制

由以前年度经验，森木公司在2012年的预计销售数量每季度分别为900、500、600、1 000件。除此之外，预计销售单价为200元（市值）。每季度销售额中90%在当季收到现金，其余10%在下季收回。具体销售预算和预计现金收入如表1和表2所示。

（二）生产预算

由于企业一般都备有一定数量的存货以备不时之需。因此，本期生产数量=本期销售量+期末产成品存货数量-期初产成品存货数量。森木公司规定的期末产成品存货数量=下期销售数量×10%。年末产成品存货数量根据对下一年的第一季度销售数量大致估计数计算得来，期初产成品存货数量即上期期末产成品存货数量。具体数值如表3所示。

之所以将期末产成品存货数量的预算定为下期销售数量的10%，是因为对于森木公司这种中小企业来说，原材料供应商和产品销售商均为附近公司，如果期末剩余存货过多既占用了大量资金，又会增加仓储、保管等各方面费用，造成不必要的浪费。

（三）直接材料的预算

根据生产预算来编制直接材料预算，用于反映生产过程中直接材料的直接消耗量。本期购买材料数量=本期生产耗用材料数量+期末材料存货数量-期初材料存货数量；期末直接材料存货数量=下期直接材料总耗用量×10%；年末直接材料存货数量为估计数值；期初直接材料存货为上期期末直接材料存货数量。每季度采购金额的80%在当季支付，其余20%在下季支付。除此之外，为了方便编制财务预算，同时也编预计现金支出表，具体如表4和表5。

（四）直接人工预算

直接人工预算也是根据生产预算编制的，为了避免由于临时招聘人员费用高、缺乏经验而造成的生产效率低下，可对计划内直接生产人工的人工耗费进行规划，以满足生产需要。具体预算如表6所示。

（五）制造费用预算

制造费用也是根据生产预算编制的，是对生产成本中除直接人工费用和直接材料费用外的其他生产费用的规划。制定制造费用预算的主要依据是计划期预计生产量、制造费用标准耗用量和标准价格。在编制制造费用预算表时，我们根据制造费用的习性将其划分为变动制造费用和固定制造费用，然后分别预算编制。其中，变动制造费用=各项目单位标准耗用额×计划期生产量或预计工时耗用量。固定制造费用是根据上年数据加上经验判断而来，并在各季节平均分配。具体预算如表7与表8所示。

（六）产品成本预算

产品成本预算是为预计损益表中的销货成本和预计资产负债表中期末产成品存货的价值提供数据支持。销货成本=期初产成品存货成本+本期生产成本-期末产成品存货成本。具体产品成本预算如表9所示。

（七）销售费用及管理费用预算

销售费用及管理费用预算是对计划期内发生的产品成本以外的一系列其他费用的预算。它以销售预算为基础，根据历史数据并运用本量利分析等方法分析销售收入、销售利润与销售费用之间的关系，以合理安排销售费用，使之得到有效使用。对于森木公司，在编制销售费用及管理费用预算时分别从变动费用和固定费用两方面入手，对于变动费用可以根据销售量在各季度之间分配，固定费用则在4个季度平均分配。具体预算见表10。

（八）资本支出预算

森木公司预计购置生产设备一台，价值60 000元，分4个季度分期付款。具体如表11所示。

（九）现金预算

我们将前面所涉及的各项预算数据综合在一起，用来反映计划期内现金收支及筹措、运用情况。现金预算主要包括：现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金融通。森木公司年初现金余额为150 000元，为了满足临时性的现金需求，规定最低现金余额持有量为200 000元，当现金持有量低于200 000元时，可向银行借款。年还款利率为10%。

（十）预计损益表

预计损益表是整个预算体系中的重要组成部分，从中可以了解企业的预计利润水平，是企业实际表现的参照标准。预计损益表中的“所得税”金额是在对企业利润进行预测分析时估算出的，并非是通过预计损益表中的利润总额与所得税税率计算得出的。具体情况如表13所示。

（十一）预计资产负债表

预计资产负债表的内容、格式与实际的资产负债表相同，但反映的是预计计划期末的财务状况。预计资产负债表主要是根据计划期的销售预算、生产预算等具体预算对期初资产负债表进行适当调整而编制。森木公司2012年预计资产负债表如表14所示。

三、结论

森木公司于2007年开始结合企业实践，探索实施全面预算管理，历经几年努力，突破了原有的财务预算管理的框架，逐渐形成了既具有自身特色又具有普遍意义的“森木公司全面预算管理模式”。全面预算管理实现了由单纯的资金计划向经营转变，实现了由事后控制向流程优化控制的转变，取得了显著成效。

（一）预算观念上的突破。各部门对全面预算统一了认识，更多从本部门为什么要配置资源、配置多少等来考虑问题，而不是只为资金预算而预算，整个预算演变成划分蛋糕的游戏，向财务部门讨价还价。

（二）构建了完整的预算管理组织体系。森木公司按照现代公司治理结构与内部控制制度的要求，建立了一套完整的预算管理组织机构，并对不同层次的预算组织机构赋予相应的权利与责任，以确保预算组织决策的效率，确保了全面预算的有效实施。

（三）战略、计划和预算联动性增强。在年度资金预算程序中，首先由企业战略部门确定年度战略目标；各职能部门作为财务预算的责任主体，每年末按所负责的项目申报下一年度资金预算；财务部根据企业的战略目标，按照“战略布局、确保重点、统筹安排”的原则进行资源的配置。

中小企业全面预算管理研究:中小企业实施全面预算管理的策略

【摘 要】全面预算管理对提高企业管理水平和经营效率，保证企业发展目标的实现有着重要的意义。本文对中小企业实施全面预算管理中应构建的全面预算管理体系进行了论述，提出企业应建立的预算管理组织机构，制定哪些预算管理制度，并根据预算管理和控制的流程阐述了具体的预算管理的内容和措施。

【关键词】预算组织机构；预算管理制度；预算流程管理；预算控制

全面预算管理是按照企业的战略目标，通过预算的编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。通过预算管理，能够优化和协调资源，改善资金流和物流情况，提高企业经营效率，促进企业实现可持续发展目标。预算管理能够将公司目标、战略与行动计划联系，是企业战略执行的有力工具。中小企业应认识到实施全面预算管理的重要性，构建适合自身的全面预算管理体系。

一、健全预算管理组织机构，明确职责

全面预算管理的实施需要一个高效的自上而下的组织结构，组织机构是完成各项任务的根本保证，是预算管理工作的基础环境。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。企业应成立由总经理、财务负责人、部门负责人组成的预算管理委员会，并将其作为预算管理的常设机构，负责拟定预算目标和政策、汇总、编制年度预算草案、下达预算方案、考核预算执行情况等。成立预算管理办公室或设立预算管理专员，负责汇总各部门预算执行中的数据、资料，拟定总体预算执行情况、分析报告等。预算执行组织是预算执行过程中的责任单位，总经理作为第一责任人对总体预算负责，各部门对预算实行归口管理，要保证预算在企业的权威性。各部门负责人负责本部门业务预算的编制、执行、控制等工作。

二、制定全面的预算管理制度

预算内部控制制度是保证企业决策的执行和目标的实现，并能有效保证财务会计资料的真实性。预算内部控制制度应由涵盖预算编制阶段、预算执行阶段、预算考核阶段的制度构成。

1.预算编制制度。预算编制是落实企业预算目标以及分解责任目标的过程，预算编制质量的高低将影响到企业预算的执行及评价，企业应制定相应的制度规范。如预算编制管理制度、预算业务岗位责任制度、预算组织管理制度等。预算编制管理制度中应明确预算编制方式及方法、预算编制程序、具体要求预算项目的编制内容。

2.预算执行制度。预算执行是预算管理的重要环节，为保证预算执行到位，维护公司预算管理的严肃性，要制定严谨的制度规范。如预算资金支出审批制度、超预算资金审批制度、预算执行报告制度、预算调整制度等。预算执行控制制度中应明确部门职责划分与权限控制、预算执行事项的申请与批复、预算执行过程控制、预算执行结果控制等。预算调整制度中应明确调整条件和方式、调整程序等。

3.预算考核制度。企业应针对预算考核工作制定相关制度，如预算考核管理制度、预算评价制度、预算考核奖惩管理制度等。预算执行考核制度中应明确考核机构和时间、考核方式和内容、考核流程和结果应用等。

编制的预算制度内容要全面，可操作性强，较详细地描述管理流程的各环节，权责分明。建立具体控制制度的同时，还要结合本单位实际设计出预算内部控制的各种记录、凭证和报表。

三、加强预算流程管理与控制

预算管理是根据企业发展目标和中长期规划的指导，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法。预算控制是对预算的各环节和制度实施事前、事中、事后全过程的控制。

1.确定全面预算编制模式和内容

多数中小企业的战略目标是利润和销售规模兼顾，企业全面预算管理的起点需要同时考虑目标利润和销售规模，全面预算的编制切入点要考虑企业战略目标的侧重占。一般情况，预算编制内容应包括经营预算、财务预算、资本支出预算。经营预算是与企业日常经营活动直接相关的业务的预算，主要包括：目标利润、销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算等。具体包括：销售收入预算、销售费用预算、生产预算、材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、差旅费预算、管理费用预算等。成本费用预算又分为可控成本预算和不可控成本预算。财务预算主要包括现金预算、预计利润表。根据需要可编制对外投资、基建工程、固定资产更新等预算。根据预算编制时间应编制年度预算、季度预算和月度预算。

2.构建全面预算指标体系

由于全面预算管理的内容较多，考核指标过多容易使考核效率低下，因此，应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标。企业经营环境在不断变化，如果只用财务指标进行预算考评，其劣势主要表现财务指标注重过去的业绩而忽视对未来企业发展能力的重视，会导致企业的短期行为。因此在预算指标体系设计中按照财务指标为主，非财务指标为辅的原则。财务指标一般应包括效益类、资产类、资金类、成本费用类等，如净资产收益率、营业收入增长率、利润增长率、成本利润率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率等，非财务指标应包括质量控制指标、安全生产指标、产品市场份额、消费者的满意程度、企业的社会责任等。

企业对预算核心指标的选择应该与企业当前采取的经营战略和产品的生生周期相配合。处于成长期或成熟期的中小企业的战略目标是可能是市场占有份额，也可能是利润，或规模与利润并重，其预算的核心指标有所不同。企业要根据战略需要确定不同的核心指标。

3.采用合理的预算编制程序

预算编制应按照上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡的流程进行。第一，产品市场及销售预测是规划目标利润、编制预算的前提。在编制预算之前，首先要对外界市场情况和内部资源进行预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力、供求关系等预测；然后根据公司战略目标和年度经营目标、内部资源状况编制预算目标，下达预算编制任务；第二，基层预算单位根据总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测工作量情况、新项目开展等因素，制定本部门分预算方案；第三，预算管理委员会对分预算方案结合内外情况进行审查、汇总，综合平衡，提出调整意见后逐级下达；第四，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成年度预算。

4.运用科学的预算控制形式

企业要结合自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理的需要，选择或综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、流动预算等预算控制形式。例如：对数额相对稳定的项目，如固定资产折旧、大修理费、办公费等，可采用固定预算法编制预算，加以控制；对材料采购置、制造费用等与业务量有关的成本费用项目，可采用弹性预算法编制预算；对不经常发生的或预算编制基础变化较大的，如固定资产投资等预算项目，用零基预算法编制预算；对季度预算的编制应采用滚动预算。在编制成本费用预算时，要充分考虑成本的可控性，使责任单位的权责相当。

5.规范预算调整程序

为了保证预算的严肃性，下达执行的预算原则上不予调整。但在执行中由于市场环境、政策法规等发生重大变化，或企业业发展计划有较大调整时可以按规定程序对预算进行调整。

调整预算应当由责任单位向预算管理委员会提出书面报告，分析客观因素变化、对预算执行的影响等，提出预算指标调整要求。预算管理委员会对预算调整报告进行分析、审查。

6.加强预算的执行与考核

预算要逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，形成全方位的预算执行体系。执行中关键要建立预算执行报告和分析制度。建立月度、季度执行分析制度，各责任部门应定期报告预算执行现状及趋势，财务部门也应加强对预算执行情况的监控，以保证预算更贴近实际，落实预算责任指标，更好地发挥其控制和导向作用。

预算考核是对预算执行情况的系统考核评价，也是对预算执行人进行业绩评价的基础工作。预算管理委员会作为预算考核的组织机构，对各责任部门的预算执行情况进行考评，人力资源部门作为具体执行部门。考核可分月度、季度、半年度和年度进行。考核方式上宜采用定性和定量相结合的方式，定性可根据员工的表现进行，定量考核要根据选定的各预算责任指标的执行差异情况进行奖惩。

对预算的执行情况进行考评，用以促进预算的执行、落实，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也为对员工的激励提供依据。同时，从整个预算管理循环过程中来看，预算执行考核是一个承上启下的环节，也为下一年度的预算的编制提供经验和资料。

中小企业的内部控制水平低下，已成为其发展的一个障碍。全面预算管理作为企业内部控制制度的重要环节，能够有效促进企业的内部控制制度的完善和发展。中小企业应结合自身规模、业务特点和管理的需要，构建科学的全面预算管理体系，实施预算内部控制，保证企业发展目标的实现，促进企业健康、可持续发展。

作者简介：魏芳，女，会计专业硕士，河南机电高等专科学校管理工程系副教授，研究方向：企业财务管理。

中小企业全面预算管理研究:中小企业实施全面预算管理的探讨

摘要：预算管理是企业以货币或现金流量的形式，为实现对企业未来某特定目标，而对所拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。本文对目前中小企业实行预算管理的作用，预算管理组织机构建设、预算管理目标制定、预算管理模式实施等方面进行了全面分析，针对目前中小企业预算管理中普遍存在的问题提出了对策。

关健词：预算管理；中小企业

预算是以数量形式表现的一种计划，它展示某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明。预算既是决策的具体化，又是指导生产经营活动的依据。随着市场经济全球化的发展，中小企业面临的环境将会越来越复杂，众多风险和机遇并存，而全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是企业驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

一、全面预算的程序和方法

预算本身不是最终目的，它是一种企业战略与公司经营业绩联系的工具，是分配资源的基础，是用于衡量和监控企业各部门的经营业绩，确保公司战略目标的实现。预算的编制主要包括两条主线，一条是自下而上的年度预算编制，另一条是自上而下的预算编制。

(一)预算自上而下

自上而下确定预算目标是预算管理的起点，自上而下的预算编制实质也是预算目标下达的过程。企业预算管理委员会根据企业的战略目标及上年度预算的执行情况制定企业的总体预算目标，并层层分解至各部分，具体包括：

1.目标利润：目标利润是全面预算的起点，目标利润的实行也是预算管理的核心。目标已经确定便成为预算编制的总纲领和输入数据，各分厂、部门在全面预算管理委员会的指导下围绕着目标利润的实现进行预算编制。

2.目标销售额：目标销售额是在目标利润确定的基础上进行的。预算期的销售量是结合市场需求情况和企业的生产能力确定的。目标销售额确定后，各产品线可以根据目标销售额和目标费用率(费用除于收入的相对值)来匡算费用总额。

3.目标费用率：费用率的计算为费用处于收入的相对值，这个指标将下达给个责任中心作为考核目标。例如某产品线经理的考核指标中有费用率这一指标，意味这预算期内费用的绝对值可以随着收入的增加而成比例的增加，但最终要保证费用和收入的相对值比率在预算范围内。

(二)预算自下而上的编制

自下而上的年度预算编制，主要依据年度经营目标、业务计划与策略及其他公司相关政策来编制，实现业务计划与预算结合。具体步骤有：

1.进行组织结构审视和重整，是预算编制的第一步；2.根据组织结构，确定责任中心的类别及其预算内容；3.与上级、周边沟通，确定各个责任中心的目标要素；4.制定预算年度实现目标的业务策略、关键业绩指标等；5.制定业务计划与资源需求；6.确定预算编制需要的假设和弹性空间，并收集假设信息；7.收集本责任中心预算需要使用的经验数据，并进行决策；8.运用模板，编制预算。

其中责任中心的类型包括投资中心、利润中心、收入中心、成本中心以及费用中心，一个责任中心可以是其中一个，也可以同时具有两个以上的特征。具体来说：(1)投资中心指既能发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资决策的责任中心；(2)利润中心是指既要控制成本的发生，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责任中心；(3)收入中心指能取得收入并对收入进行控制，但却对相应成本无法控制的责任中心，例如一些企业的办事处；(4)成本中心指只能对本责任中心成本进行控制的责任中心，而不能对责任中心的收入进行控制，例如一些企业的采购专家团，只对一定产出量所对应的标准成本负责。这种责任中心一般称为标准的成本中心；(5)费用中心指只能对本责任中心的运作性费用或者可控专项费用控制的责任中心。这种责任中心一般没有可以量化的产出指标，但是却要对可控费用的使用效率负责。例如各管理部门、市场机关部门以及研发部门等。

(三)上下结合即全面预算

预算的自上而下及自下而上编制好之后，需要进行结合汇总，讨论沟通最终确定一个上下均认同的预算目标。人们通常认为，上下结合的过程实质是一个博弈的过程，一方的获得意味着另一方的损失。其间充斥着权利的争夺和激烈的竞争。

1.预算评审：是责任中心经理“推销业务计划，获得预算”的过程，也是与上级的重要沟通过程。其目的：(1)衡量业务目标、策略、KPI计划、资源投入的合理性，并形成一致的意见；(2)发现业务、财务中的问题和风险，未雨绸缪；(3)按照业务规划，协调资源配置。

2.预算审批：是预算责任和承诺合法化的必要环节，是下一步跟踪预算执行的标准文件。

二、目前企业全面预算中存在的问题

全面预算管理，对减少企业经营风险和财务风险，提高企业经营效益是非常有效的，但是，目前有的企业实施预算管理的效果并不好，究其原因，主要是存在着以下的问题：

(一)对预算管理重要性的认识不够，被动参与

全面预算管理是一种系统管理，需要从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，研究企业内部各个子系统之间的系统关系，需要各部门配合协调。

(二)预算需要的核算数据不能全面支撑

我们根据经验总结了以下方程式：核算＋考核＝预算，也就是说要实行全面预算管理，必须有相应的历史核算数据作支撑。但实际上由于系统及管理的要求不同，基期的核算数据并不能完全和预算管理需求的数据完全对应，特别是当企业有部门人员变动调整，或是新产品的开发试制时，往往很难找到基期的核算数据相对应。

(三)预算上下结合的过程不够科学，领导主观判断成分强

正如前面所提到的，预算上下结合的过程实质是一个博弈的过程。需要各部门的人员尤其是领导支持，最终签字确定。这一过程由于牵涉到各部门切身利益，加上部分基期核算数据不能支撑，导致在这一过程中领导主管“拍”数据的现象严重。也就是说，忽略了预算管理的科学性，而是直接根据主观确定一个最终的预算数据。

中小企业全面预算管理研究:中小企业全面预算管理存在的问题及对策

中小企业在经历了2008年金融危机、2010年欧洲国家债务危机之后，面对越来越多的新机会和新挑战，实施全面预算管理成为防范危机的重要管理手段。然而，在实施过程中还是有许多原因防碍了中小企业推行全面预算管理，是不是企业的管理出了问题?解决起来好像也不简单。

一、我国中小企业实施全面预算管理存在的问题

1、全面预算管理不全面

全面预算管理是预算管理的最高形式，以目标利润为编制基础，综合考虑市场环境和生产营销各因素进行编制的管理体系，是整体控制工程。它是有战略、目标、计划、预算等模块组成一个系统。在推进全面预算管理过程中，应把握住“全员、全程、全额”这三个基本特征。然而许多中小企业在实施全面预算管理中是这样做的：高层管理者确定预算总量，财务部门制定企业所有预算，其他部门也就是走走程序而已。等到实际执行时，各部门出现沟通不畅，甚至互相扯皮推脱责任，导致全面预算有其名无其实。

2、全面预算管理执行不到位

想必大家对这样的情形并不陌生：预算编制了，产品成本也降下来，商品就是没发出，原来是物流系统与财务信息系统不畅通；企业声称要通过研发新产品占领市场，实际操作过程中，却把成本如何降下来当作首要任务，新产品何时见成果最后不了了之；高层管理者每年年底制定的战略规划，到头来变成文件放在档案室里。编制与执行两张皮，各部门各吹各的号，没有统一的调。这是因为企业管理者没有真正把预算过程当作一个计划过程和手段，在推进全面预算管理过程中，由少数人控制，管理中人为因素会导致职责不清，越权行事，执行难度大等各种现象出现。

3、控制权高度集中

中小企业管理难，控制权高度集中。比如，我国最具有代表性的家族企业，老板考虑到方方面面的关系，对其支出控制相对松懈，对不合理的开支最后也是听之任之。还有企业高管中尽管高层有的是营销出生，但我国中小企业中却存在这么一种现象：企业文化即是老板文化，一人拍板说了算。他们认为，出现战略的核心是市场，一切围绕市场转，活下来，坚持活下去，才是硬道理。重市场，轻预算这种理念不同程度上限制或阻碍了全面预算管理的顺利进行。

4、全面预算管理数据不准确

全面预算是一种综合预算，是用货币的多少来表示，最终可能表现为财务预算。中小企业由于资源有限，出现全面预算由财务人员来编制，由于对采购、生产、销售等部门业务不熟悉，使得财务人员编制的预算与现实误差很大，编制的预算结果永远停留在计划阶段,“计划赶不上变化”，让数据说话也成为了一句空话。

二、全面预算管理的对策建议

1、全员参与，要有战略眼光

全面预算管理是一种管理模式，它与企业每个员工息息相关，贯穿业务各方面。树立没有战略就无预算的理念。企业管理者应有整体观念，通过教育和培训，统一企业及其员工的思想和行为。只有将全面预算管理提高到战略高度，完善组织机构，明确职责和权限，才能真正调动员工参与管理的积极性。

2、建立全面预算管理体系

一个完整的全面预算管理体系一有任务，明确企业的战略；二有目标，将一年的目标利润数字化；三有责任，实行谁的预算谁来管，责任落实到人；四有利益，员工知道干好了有什么好处；五有考核，让制度说话，确保考核力度；六有人员，用好人也是降低成本的一条捷近；八有权利，集权与分权是需要智慧的；九有思想，没有思想的企业是愚蠢的。

3、构建一个战略执行体系

全面预算管理重点在于提高成本和资金的使用效率，针对中小企业预算管理中执行难的难题，应构建一个战略执行体系。企业的战略能否得到有效执行，第一要看全体员工是否可以完全理解战略。一家企业首先要有战略眼光，因为你面对的是市场，市场是有潜在的危机，有危机可能会变成商机。只有组织所有成员支持企业的战略，企业才能做大、做强。第二把战略转化为执行力，关键还是人的管理。企业必须倡导人人爱岗敬业，这叫三分管理，教育员工珍惜工作，干出自己的福分。企业要依靠人，教育人，组织人。反对见钱不见人，见权不见人等不健康现象。第三战略任务的提炼与分解。战略是面向未来的长远规划，应根据战略任务进行层层分解，最终落实到供应、生产、市场各个环节。

4、管理控制权还给业务部门

全面预算管理不是数字游戏。预算是一种约束，预算一边是市场一边是企业内部。市场的不确定性和经营中的许多状况是不能预算的。这给管理层一个提示，编制预算一定要灵活，那不光是一组数据和表格，应科学地设计数据和表格之间的逻辑性。要改变以前的短期效应，全面预算管理的关键是将预算指标与战略、生产经营活动与奖罚结合起来。其程序一是先制定三年战略规划，再有各部门根据本部门最近三年以上资料编制年度生产经营计划，经过反复调整后，最终编制全面预算方案，经高层审批后，成为正式预算，下达各部门执行；二是完善各种制度.战略再好,最重要的是制度执行，包括基本管理制度、品牌管理制度、岗位责任制度等等；三是向全面预算管理要利润。企业建立以全面预算为核心的财务管理体系，提升财务与会计工作的价值。归根到底，企业盯住的是利润，而全面预算管理就是获取利润的工具。

中小企业全面预算管理研究:关于中小企业全面预算管理现状的探析

摘要:为了满足日趋激烈竞争的需要，全面预算管理已经被越来越多的现代企业所应用，并且在逐渐在企业的发展运营中起着不可替代的作用。本文就目前中小企业的全面预算管理现状进行了较为系统的分析，并对实际运用中存在很多不足之处提出了相关建议。

关键词:全面预算管理 战略管理 提升途径

一、全面预算管理的内涵和意义

(一)全面预算管理的内涵

所谓的全面预算管理就是以企业战略为导向，通过预算制度与组织架构，保障全面预算严格实施，并对企业内部各经营活动进行平衡、控制、监督与考核，从而达到资源最佳组合与利用，以发挥出最佳经营管理效果。

(二)全面预算管理的作用与意义

首先，实施全面预算管理的目的是保障企业战略与经营目标的实现，全面预算执行过程就是企业战略目标实现的过程，通过对企业的资产状况、经营成果、现金流量作出的全面规划，积极改善了经营效率与效果；其次，通过全面预算的编制与平衡，企业可以对有限的资源进行合理配置使用，有效降低资源浪费；再次，将全面预算管理与绩效考核、激励体制相结合，以预算执行结果作为绩效考核的重要依据，可以激励并约束经营者努力完善内部控制措施与办法，增收节支，提高利润，同时在预算执行过程中实施有效监控，促使预算主体单位积极响应市场变化造成的影响，提高企业风险管理能力。

二、中小企业实施全面预算管理的现状及存在的问题

(一)预算管理缺乏制度与组织保障，人治现象严重

目前中小企业的预算管理大都停留在初级阶段，只有数据与表格，没有明确的管理制度与决策依据，预算管理缺乏刚性，执行力差。治理企业如果没有建章立制，就如同治理国家没有法律依据，如果编预算就是编经营计划，预算指标由领导拍脑袋决定，没有规范、明确的编制与审批依据、过程控制方法，预算执行结果也不与绩效考核、干部任免相挂钩，那么预算往往就成了各部门争夺资源的工具，预算编完意味工作完成，没有法治只有人治，预算管理效果可想而知。

(二)预算执行缺乏有效监督，过程控制薄弱

部分中小企业的预算执行过程控制与监督方法不明确，没有预警、超额审批机制，也没有实际与预算的差异分析、中期调整原则与方法，年初制订的预算指标，到了年底完成与否是财务的问题，与业务部门绩效无关，第二年又重复同样的话题。如果预算与实际差异不大，这种落后的尚可应付，一旦偏差较大，就会对企业的发展造成巨大损失。预算管理如果缺乏有效的过程监控，缺乏合理的调整原则，就不可能实现预算管理的真正目的。

(三)预算执行结果缺乏奖惩措施，难以发挥积极作用

部分中小型企业的预决算方法不明确，没有落实预算执行责任制，奖惩措施与绩效考核体系不完善，很大程度上减弱了预算管理的功能和作用。首先，各预算主体单位的完成情况如果不能用统一标准来衡量，预算执行结果难以保证其公平公正性；其次，如果预算执行责任制不落实，奖惩措施不明确，预算管理不仅形同虚设，难以发挥作用，而且将对企业战略及经营目标的完成造成巨大影响。

三、对中小企业全面预算管理的建议

预算管理是优化企业资源配置的有效手段，是强化战略管理机制的保障基础，作为企业的一个重要管理工具，能帮助企业提高管理水平与经营效率，对企业实现战略目标有着十分重要的意义。本文就中小企业实施全面预算管理提点建议。

(一)建立全面预算管理制度，加强组织保障

实施全面预算管理的基础是有力的组织保障与规范管理制度，正所谓必须先立法，才能有法可依、有法必依，执法必严。首先要从企业战略及经营管理目标出发，设立预算管理机构，明确预算编制基础、审批依据、过程控制方法，建立预算主体单位负责人责任制，并与绩效考核相挂钩，同时加强宣传教育，组织培训，全员参与，全程监控，才能确保全面预算管理措施顺利实施。

(二)加强过程监控，确保预算执行刚性

预算指标经过审批程序下达后，在企业内部应具有“法律效力”，所有预算主体单位的一切经营活动都要严格按预算执行，超额必须经过特殊审批流程。每月度、季度及时跟踪反馈、监督预算执行情况，形成月度、季度会议制度，协调处理预算执行过程中出现问题，只有确保预算执行刚性，才能确保企业利润目标顺利完成。

(三)落实预算执行责任制，实行奖惩制度

全面预算管理是一项全员参与、全程控制的系统管理工程，为了保证预算指标顺利完成，必须明确决算方法，并与绩效考核挂钩，实行奖惩制度。首先要制订决算原则与方法，以统一的标准来衡量各预算主体单位的执行结果；其次要落实预算执行责任制，将预算主体单位负责人、员工的切身利益与预算执行结果挂钩，有奖有罚，奖罚分明，从而使经营者、员工与企业形成目标、责任、权利相统一的共同体，充分调动所有者、经营者、员工的积极性。