企业全面预算管理思考

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行业自开始全面预算管理以来，在实践上和理论都取得了很大的进步。近年来，行业更加重视全面预算管理，行业年度工作报告多次指出全面预算管理是加强基础管理的重要抓手。对于烟草商业企业来说，加强全面预算管理既是行业发展的要求，也是企业自身发展的需要。随着烟草行业全面预算管理工作的不断推进，大部分企业对预算管理工作的认识也逐步深入，而认识的深入必将进一步促进全面预算管理水平的提升。但在全面预算管理不断发展过程中也遇到了一定的问题，本文就是从行业全面预算管理实际入手，对全面预算管理与全员参与、计划管理、内控制度、会计核算的联系进行了探讨，以期为企业完善全面预算管理体系、提升预算管理水平提供一些意见。

1企业全面预算管理的重要性

(1)全面预算管理主要包含了预算编制、执行、分析、调整和考核等几个重点环节。全面预算管理不仅仅可以实现归口部门之间纵向的整合和交流，还可以在员工与部门之间进行有效的整合，同时预算的执行必须在内部建立起一套行之有效的规章制度。(2)加强企业全面预算管理可以牢牢的跟住行业发展大势，作为经营者，必须加强全面预算管理，来控制企业的资源配置、资金流和物流，提高经营效益。(3)加强企业全面预算管理还可以有效的提高会计信息质效，从而使企业的各项预算基本能够保持平衡又能互相制约，这样可以减低盲目性和随意性，提高合理性，从而为企业的财务管理提供比较有效的依据。

2全面预算管理存在的问题

2.1全面预算管理与全员参与

目前本单位大多数归口部门、大部分员工已经能够认识到全员参与预算的意义，但认识方式及程度不同。有些归口部门和员工还停留在被动认识阶段，“因为行业这样要求，所以我们必须做这个预算”，而在工作中比较普遍、比较典型的观点是“不编预算，就没钱花”。这样的认识，就使得在实际工作中出现“预算松弛”“预算审核要砍一刀”“年末预算要用完，否则明年预算就少了”等现象或观点。

2.2全面预算管理与计划管理

烟草行业企业的特殊性表现在其计划性的一面。在实际工作中存在预算管与计划管理两条线的情况，也就是说，预算是预算，计划是计划。当两种管理手段都对同一业务，例如：销量、销售额、税利等进行管理时，尤其是不同管理机构分别承担管理职责的情况下，就会产生管理政策不一致的情况。如何将预算管理与计划管理相结合，或者将二者纳入同一个管理轨道上，可能不仅是从企业层面需要解决的问题，而且还需要从行业管理层面来考虑。

2.3全面预算管理与内控制度

从内部控制的角度看，预算管理是企业内部控制的措施之一，也是做实内部控制的有效方法。因此，除明确预算管理在预算控制中的定位外，还需要考虑预算管理与其他内控措施相结合。在实际工作中，会经常碰到因必要的程序没走完，预算无法按计划使用的情况，或因各种审批流程复杂、审批周期长，年度预算申报了，但是想做的事不是都有条件做、都能及时做完的，预算没办法。

2.4全面预算管理与会计核算

从理论角度讲，全面预算管理与会计核算可以完全没有关系，即完全可以按照两条平行线来管理：预算是预算，核算是核算。因为预算管理是服务于企业内部管理需求，而会计核算是强制规范，受会计法、会计准则的约束。但实际工作中，二者关系还会出现一些模糊，将预算指标等同于会计科目，将预算口径等同于核算口径，将预算要求等同于核算要求，及预算执行信息等同于会计核算信息，这些问题比较常见，预算管理与会计核算常常纠缠不清。

3解决预算管理问题的对策

3.1从认识和技术两个层面，解决“全员参与”

解决“全员参与”的问题，可以从认识和技术两个层面入手。相对于认识层面，技术层面比较简单一些，信息化应用现以基本实现，可以重点从制度建设方面考虑，通过制度建设，规范预算管理职责和管理流程，为本单位各归口部门参与全面预算管理提供指导。至于认识层面，其与本单位在行业文化、各归口部门职能等方面对自身工作认识，以及单位和归口部门主要负责人的认识等紧密相关。要知道，实施全面预算管理的主要动因是服务于业务管理，支持企业实现长期战略目标及短期经营管理目标。企业要长远发展就需要主动运用全面预算管理对归口业务及其资源配置进行统筹规划。因此，企业及下属单位、部门和员工在经营管理活动中应体现出预算的主动性与能动性。我们除了在日常管理各方面积极培养与促进本单位和归口部门形成主动参与意识外，也应认识到“认识的提升是一个逐步的过程，不可能一蹴而就”，如果能在管理上做到相对满意，是可以允许一些行为在一定时期内存在的。

3.2全面预算管理要紧密结合业务管理

全面预算管理的重要任务是将企业目标分解到各个业务环节，各环节的预算管理水平也依赖于其业务管理水平。二者的密切关系体现在预算管理的各个环节。首先，预算编制与业务计划，从二者的关系上看预算编制的基础和依据是业务计划，没有业务计划预算编制也就无从下手，因为预算管理的重要功能是进行资源配置，没有具体的业务计划，如何进行资源配置？然而，在行业实际工作中存在预算管理与计划管理两条线的情况，我们的经营目标会由上级计划部门下达任务，往往与实际预算并不相符，这就需要更高的管理层来考虑解决的办法。其次，从预算管理层级上看，预算目标也不仅只由本单位的业务目标来决定，会受上级主管单位政策导向的影响，例如由于行业管理的需要对业务招待费、会议费、公务车辆运行费等费用进行严格控制，因此，设置相关费用预算目标也需要考虑上级主管单位在预算年度的管控政策导向。

3.3全面预算管理制度体系建设与内部控制机制相结合

首先，业务流程和管理职责清晰是实施全面预算管理的基础，企业在推动实施全面预算管理过程中应当注重梳理业务流程和管理职责，也就是要与其他内部控制制度有机结合。业务流程的梳理应当关注关键业务流程的重要环节，明确相关单位和部门的管理职责。规范相关工作部门的工作计划的制定和实施流程，特别是涉及到多个单位或部门的工作及其资源耗用，应当特别明确相关单位和部门的职责划分，避免在实际工作中相互推诿。其次，明确全面预算管理体系建设思路，尽力科学合理的制度体系结构，注重全面预算管理制度对业务部门全员参与全面预算管理的指导性。而其他内部控制管理制度的建设使全面预算管理制度体系建设和实施全面预算管理的基础，行业应从工作流程、责任落实、资源消耗等方面规范和完善相关制度。在实际工作中，经常会发生由于业务或其他流程不完善而影响预算的执行。其实，在实行全面预算管理的条件下，对具体业务的审批流程进行梳理，并考虑与其他日常管理相关流程的衔接，从而进一步优化单位业务流程，降低内部运作成本，会节约更多的精力和时间。

3.4厘清预算管理与会计核算的关系

厘清预算管理与会计核算的关系，就要知道二者之间及有本质区别又存在一定联系。全面预算管理偏重于事前的预测和计划、事中的过程管理和控制、事项过程以及结果的分析与评价；而会计核算是对经济事项事后的反应和监督。在实际工作中，预算管理与会计核算会掺杂不清有两个原因：一是相关归口部门与人员对二者的本质认识不清，预算管理不是单纯的“提前核算”而是“过程管理”，会计核算是经济事项发生以后，按既定事实在会计账簿上进行记录。二是预算管理与会计核算存在一定的联系，预算的编制、执行与控制、分析与评价等环节要使用会计核算信息，而会计核算在预算执行与控制中发挥监督职能。现阶段预算管理出于管理成本和信息获取便利性的考虑，会利用一些会计核算信息，就会使有关部门产生“预算口径必须与核算口径一致、预算方法必须与核算方法一致”的错觉。在实际工作中要明确二者之间的关系，重点把握以下三点。一是明确职责：落实业务部门、预算归口管理部门的预算管理责任，财务部门不能替代其他部门编制业务预算和资本预算。二是明确口径与方法：实际工作中预算管理与会计核算之间的问题基本上都是口径与方法的问题，会计核算的口径与方法企业无法任意改变，预算管理口径和方法除行业或上级主管单位明确规定外，可以根据管理需要进行规范。三是处理好衔接的关系，预算管理并不必然与会计核算衔接，之所以谈到衔接问题，主要是因为预算信息和核算信息都是经济业务的反映，二者之间建立关系可以在一定程度上减少企业管理成本。厘清这些关系，预算与核算就可以分清。

4结语

任何管理工具、管理方法最终都要努力实现其管理价值，全面预算管理也不例外。预算管理并非复杂的、高深莫测的精密工具。随着行业全面预算管理工作的不断推进我们对预算管理工作的认识也逐步深入，认识的深入又将进一步有利于促进行业管理水平的提升。

参考文献

[1]许景,李红民.浅谈加强企业全面预算管理的途径[J].商业会计,2017(2).

[2]郑庆友.关于加强企业全面预算管理工作的思考[J].经济技术协作信息,2017(5).

[3]范艳霏.关于加强企业全面预算管理的思考[J].财会学习,2018(14).

作者:钱艳辉 单位:河北省烟草公司承德市公司