煤炭企业绩效管理探索

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绩效管理是企业现代管理的一项重要内容。在企业内部建立起一整套完整的绩效管理和考核指标体系，是企业管理走向精细化、现代化的重要标志，也是提高企业整体执行力，优化企业人才环境，实现企业战略目标的重要举措。笔者将目前企业内部绩效管理的现状和存在问题进行分析，在此基础上，对于建立基于KPI的绩效考评体系和基于平衡计分卡的绩效考核指标体系进行了探讨，希望能促进煤炭企业绩效管理体系的建立和运行。

一、开展绩效管理体系研究的必要性

随着供给侧结构性改革的深入开展，我国煤炭企业在经历了去产能、补短板、降成本、转型升级、创新发展等一系列内部改革后，企业正在逐步走出“严冬”，迈向可持续良性发展轨道。目前的企业间竞争已经由原来的规模竞争向着整体素质的竞争和人才竞争方面转化。为了适应新一轮竞争的需要，企业管理要尽快实现从宏观外延模式向精细、纵深方向的发展。企业战略目标和内外部环境必须有利于吸引人才和留住人才。虽然多数企业管理者认识到了绩效管理的重要性，但由于长期的固有管理思维，现有的企业内部绩效管理和绩效考核指标体系的建立，还停留在单一的财务指标评价考核层面，没有引进先进的现代绩效管理理论或没有全面准确地应用现代绩效管理方法，绩效管理体系有待于进一步细化和完善。

二、绩效管理在煤炭企业的发展

绩效管理在煤炭企业的发展大致可分为三个阶段，即以利润指标为主的评价阶段，结合业绩考核评价阶段和探索价值考核评价阶段。第一阶段是以经济责任制为主要考核内容；第二阶段是考核结果实行功效挂钩；第三阶段是以财务绩效考核为主。对管理层和员工的绩效考核指标体系和激励机制也逐步发展与完善起来。由原有的经济责任制发展完善为以生产产量、质量、成本、安全为主要指标，结合单项工作指标的责任指标考核体系，对基层管理者和员工则实行多种生产任务、安全、质量、环保、产量、工作目标等层层分解，逐级落实的目标管理考核体系，与工资奖金挂钩考核。对于个别岗位，如销售人员，则实行销售量指标考核体系，严格按销售业绩计发工资和奖金；对于适合实行计件工作的岗位按工作量（计件）设定指标体系，按计件量核发工资。该指标体系的一个共同特点就是以生产任务和工作目标为核心。各指标相互之间没有联系，难以体现企业总体目标的实现。

三、目前绩效考核指标体系存在问题

随着企业管理现代化水平的提升和改革的不断深化，煤炭企业绩效管理正逐步走向完善，但按照绩效管理服务企业整体战略目标和股东价值需求要求，还存在一些问题与不足。1.考核指标体系设计缺乏长期战略意识，缺乏对企业长期战略目标进行综合评价。因而不能从价值和战略的角度，对各个部门和员工的业绩进行评价和引导，起不到激励组织全体共同为实现企业的战略价值而努力的作用。2.考核指标体系设计不科学、不全面，指标设计多以生产经营指标和各项专项管理工作为主，指标标准以单一财务指标体现，缺乏对企业经营业绩和竞争状况进行综合、全面的评价。3.考核指标体系缺乏引导作用。指标体系为考核而设计，未能实现绩效考核对管理过程的控制，通过指标考核进一步了解、检查员工的业绩和组织的绩效，并通过结果的反馈引导业绩管理的改善，引导对企业管理和工作环境改善，为组织和员工创造提升业绩的条件，从而实现企业整体绩效的提高。4.考核指标体系只注重工作结果的设计，缺乏为实现工作结果的中间过程指标的设计与考核。设计当前工作要求指标体系，忽略对组织和员工未来能力成长的要求和考核。5.考核指标体系未能体现出企业内部各个基层部门相互关联交易的市场化，导致在核算财务资料时出现困难，难以客观完整地反映出真实财务状况，出现绩效考核的不公平。

四、绩效考核指标体系存在问题的成因分析

上述问题的成因大致有三个方面：一是认识和理念方面的原因。大部分企业对绩效管理的战略意义的认识仍然停留在单纯人力资源管理层面，而对于现代企业管理理念的树立和普及也需要一个过程。如绩效考核指标体系设计没有引进现代绩效管理理论，没有基于平衡计分卡理论指导建立绩效考核指标体系。二是人员素质方面的原因。现有企业绩效管理者隶属于企业人力资源管理部门，多数未经过现代绩效管理理论知识和业务知识培训，在思想认识和实际操作业务上跟不上时代的要求。三是指标体系设计方面的原因。由于内部市场还没有真正意义上的建立，所以绩效考核指标体系就难以体现内部关联交易的市场要素。

五、基于KPI的绩效考评体系建立

KPI是衡量企业战略实施结果的关键性指标。基于KPI的绩效考评体系建立就是通过提炼关键指标，简化绩效流程，建立便于考核、操作性强、流程健全的绩效考评体系。1.企业战略目标的确定。企业战略目标的确定是建立KPI绩效考评系体系的方向，由企业决策层根据国家经济发展形势，行业发展趋势，结合企业本身的现状确立的科学可持续发展的战略发展方向，是企业制定各项大政方针的依据。建立KPI绩效考评体系要围绕这一战略目标提炼各领域关键指标，并通过激励考评，过程管控，实现企业战略目标。2.企业级KPI的确定。依据企业战略目标要求，提炼出影响企业战略目标实现的关键要素是内部管理、客户满意、利润增长、文化建设。对这四个企业级KPI设计维度进行进一步分析，列出每个维度的主要内容。内部管理内容包括安全生产、职业健康、环保节能、设备维护、质量管理、交货期限等。客户满意内容包括老客户维护、新客户开发，客户流失率等。利润增长内容包括经济增加值、成本控制、结算比例、汇款指标等。文化建设内容包括企业党建、企业文化、劳动纪律、职工培训、活动参与等。确定每个维度的目标和实现每个维度目标的关键措施和具体手段，量化成企业级的KPI指标表。3.KPI权重的确定。KPI指标表确定后，用于考核前，要确定各项指标的权重，以区别各项指标的考核比值。公司对各二级生产单位实行工资总额包干同绩效考核指标挂钩浮动办法。绩效考核指标：①实现利润完成率（占70％权重）；②总收入完成率（占20％权重）；③总支出占总收入比率完成率（占10％权重）；④安全指标作为扣罚款和否定指标。4.考核实施。首先建立企业绩效管理考核委员会，由人力资源、企管等部门组成专业绩效管理考核小组，按照KPI绩效考评体系进行考核。制定严密的考核程序和定分制度，确保考核公开、公正、透明，减少人为因素，充分发挥考核体系设计的科学性和全面性特点，确保体系的高效准确运行。5.管理考核结果。发挥考核的引导作用，做好企业管理工作整改和提高；建立绩效考核档案，总结考核中发现的问题，及时反馈沟通，引导企业和部门改进工作，提升绩效；分析考核结果，指导员工培训，规划员工工作业务和技能发展提升计划，促进企业创效能力的提高和员工自身素质的提升。

六、基于平衡计分卡的绩效考核指标体系建立

平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长指标，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面的评价，以克服传统企业绩效考核评价中的单一性和局限性。平衡计分卡绩效考核指标体系设计包括以下四个层面：1.财务层面衡量指标设计。（1）实现利润完成率：本年度实际完成实现利润/本年度核定的实现利润基数。实现利润：生产单位总收入-总支出，年终由财务部核定确认。（2）总收入完成率：本年度实际完成经营总收入/本年度核定的经营总收入基数。总收入基数：以上年度收入为基础，参考前三年平均收入，按照年增8%~20%核定基数。（3）生产单位总支出占总收入比率完成率=1+（1-本年度实际总支出占总收入比率/本年度核定的总支出占总收入比率基数）。（4）总支出：指成本支出和非成本支出之和，其计算公式：总支出＝成本支出＋其他非成本支出＋税金。以上指标构成财务层面的衡量指标，进一步量化成为绩效考核指标。2.客户层面衡量指标体系设计。顾客层面指标选取有客户管理能力考核指标，其包括考核满意度、新客户获取率、客户保持率、客户利润率、客户投诉率、客户拜访计划完成率、质量异议处理及时性、质量异议处理成本。市场开发能力包括国内外市场占有率、销售增长率、业务拓展效率。协同能力是指与同类企业间的协调能力，考核指标用“单位满意度”来衡量。3.内部业务流程层面衡量指标设计。指标选取有节能减排指标、质量管理指标、风险控制指标、业务流程管理指标、资源保障指标和物资采购指标等。4.学习与成长层面衡量指标设计。指标选取有技术创新能力考核指标，其包括研发费用率、研发费用增长率、创新成功率、自主产品创新率、年科研成果增长率等。人才管理能力考核指标包括人岗匹配率、人才培训频率、人才保留率、人才生产效率等。

七、研究总结与展望

绩效考核指标体系建立作为一种现代化企业管理手段，在国内外优秀企业发展中发挥了积极作用，我国应用现代化绩效管理理论修改完善企业绩效管理制度，建立基于KPI的绩效考评体系和基于平衡计分卡的绩效考核指标体系，对应企业自身实际就能够实现对企业生产、经营业绩和竞争状况进行综合、全面地评价。对企业各层次管理者和员工的工作业绩作出评价与考核，实现企业有效的绩效管理，正逐步受到企业高层管理者的重视，相信其也必将对进一步推动我国企业发展发挥巨大的作用

参考文献：

[1]杨智超.论平衡计分卡在煤炭企业绩效考核中的应用[J].河北企业，2018（10）：41-42.

作者:轩美丽 单位:邯矿集团亨健矿业有限公司