企业全面预算管理建设探讨

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了1篇企业全面预算管理建设探讨范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

全国经济快速发展，企业内部的利润空间不断被压缩，随着国家大力扶持中小企业，其内控不力、税会稽查不合规、资金利用不力等情况也逐渐暴露。企业想要适应经济发展、扩大利润空间，降低内控风险，全面预算管理建设在优化资源配置、管控资金流向等方面起到至关重要的作用。[1]

一、企业全面预算管理流程

（一）全面预算管理的目标确定与分解

企业预算的战略目标是预算管理的导向标，因此，需要以公司的战略目标为依据来确定企业预算管理的长期目标、短期目标、阶段性目标等。公司制定整体预算管理目标时应对企业所在的经济环境、自身竞争能力、管理能力、创新手段等因素进行分析，明确企业发展方向，还要根据以前年度的财务状况，通过对盈利、成本、企业目标、国家政策等因素综合分析后，做出最终决策。[2]在确定企业整体预算管理目标之后，还要根据企业的实际情况确定企业具体的预算管理目标，需要通过具体的预算管理目标体系，运用科学的预算信息化软件使企业整体预算管理目标更加清晰化、具体化。为了落实企业的预算管理目标，要将具体化、清晰化的目标分解到各个部门、各个模块、各个阶段，需要强调的是，预算管理分解目标要落实到个人，发挥每个员工的主观能动性，让基层员工参与到预算目标的制定当中，从而有利于整理预算管理目标的实现。

（二）预算管理实施过程中的执行控制

全面预算管理有效控制的核心是一面连接着预算管理的编制，一面连接着绩效考评，应强调其刚性约束作用，使其保持严肃性、权威性；依据科学的信息化软件平台的搭建，对企业实际情况灵活分析，来实现企业对多种业务集成的控制，依靠信息化的灵活性、时效性，来对整体预算管理实施过程中的跟踪及控制。在预算管理实施过程中，一般情况下，预算一旦下达，不予调整，但遇到国家政策变化、市场变动、经营环境波动等致使预算基础不成立或产生重大偏差的因素时，预算的调整也是一种客观需要，不能因此就否定或者低估其在企业整体规划中的重大影响及作用。调整预算需要执行严格的程序或有法定授权，企业预算委员会根据预算调整条件、预算调整原则严格把控。

（三）预算管理绩效考评机制以及预算管理审计的监督

预算管理的绩效考评应与预算编制同时进行，应根据预算的目标制定绩效预算编制原则及方法，考核指标体系的设计需要突出重点，兼顾指标的综合性，不要只考虑预算的财务指标，而忽略非财务指标，从而使考核导向与企业的战略发展目标相符。对预算绩效考评进行过程考核，将绩效分解为逐月、逐季、逐年阶段性考核，定期或不定期地对预算绩效考评结果进行分析，及时发现是否达到预期考评效果，便于调整和后期改善。审计部门对预算执行过程及结果起到监督评价作用。其一，预算执行中是否有预算弹性过大、约束力不强、业务处理超权限的情况；是否为完成预算目标弄虚作假、报表不真实；是否出现专项资金挪用、赔偿、坏账等情况。其二，审计部门将预算结果转化为翔实的分析报告，在真实可靠的基础上发挥预警、重大决策依据、指导等作用。

二、企业全面预算管理的管控环节

（一）预算前编制的科学论证

首先，建立科学的预算管理体系，提前做好数据参数比较分析工作，根据企业长期、短期、阶段性战略目标，从整体上规划预算目标总任务、资金的运用、效率以及考核。其次，利用互联网信息化手段，在进行信息化预算管理的过程中，将以往死板、静态的预算编制方法大胆舍弃，取其精华去其糟粕，勇于创新，把零基预算、固定预算、滚动预算等方法融入其中，结合企业自身实际情况，选择出最合适的科学的预算编制方法。最后，企业应将影响预算编制的客观因素纳入考虑范围，如国家政策、经济环境、市场规律等，根据这些客观因素，再对自身的战略目标、经营方针、发展方向、投资规模、经营结构、预算周期等进行科学论证。

（二）预算管理编制控制的细化

企业全面预算管理控制的细化应具体到收入、费用、项目等每个明细科目上。就收入成本预算来说，应从产品、服务、项目的具体明细项目来分析，如用产品品类预算目标的增长率、控比率、某个单项存货产品的资金占用率等来突出企业在整体预算管理中的销售重点。从费用预算讲应按照费用科目的明细科目来控制。对于销售费用中金额较大的推广费、广宣费、招待费等项目应按明细项目进行控制，即预算应细化到具体项目、具体的产品、投放区域等。明细费用项目应按预算管理编制开始时界定的范围严格使用与归集，分项之间不得串用，否则就达不到控制的目的。在资本性预算方面必须具体到每一个预算项目明细，包括投融资、固定资产、无形资产等，因为资本性预算项目一般来说有项目发生次数少、金额大的特点，预算管理编制时应分项细化到每个项目明细，执行控制时也应分项细化到每个项目，否则可能造成较大偏差。

（三）预算执行及调控

在整体预算管理执行过程中，应采取以刚性约束为主，以柔性预算为辅的形式。首先，根据自身行业性质，把控好重点预算项目、关键指标的管理，结合市场环境及政策的实时跟踪，对执行关键点进行把控。其次，以整体总预算目标为总体把控基础，对于阶段性、日常性的预算指标，以预算原则及程序为依据进行细节把控。企业对各个责任主体在预算执行过程中进行监督，发现预算责任主体与预算目标发生偏差时，及时分析原因：企业结合预算执行阶段性结果，若是经营管理不善导致偏差，应及时划分责任，并改进绩效考核。若是受国家政策、市场环境等客观因素影响，导致预算结果考核不准确，分解细化不清晰，责任划分不明，考核依据无据可循等，应及时调整预算。

（四）预算执行中的审计监督

充分发挥审计监督部门的职能作用，保证在预算体系中审计监督的独立性，使其在整个预算过程中有效、独立地开展。与此同时，在各个节点，如月度、季度、年度、阶段及抽查等时段，根据预算管理总原则和程序报送分析报告，保证全面预算管理的有效完善与实施。

三、企业全面预算管理的现状及问题

（一）编制方法不科学

由于各个公司在发展水平、企业模式、业务性质、内部制度上大不相同，无法套用同一编制模型，全面预算的编制方法、执行标准、考核方法的专业性和复杂性都很强，导致很多企业没有办法根据公司自身情况编制预算，致使预算编制方法不清确不实用，与企业自身业务情况分离、脱节。绝大多数预算编制都是利用上年度的标准和模型，机械地进行基数加成法的编制，这种方法虽然简单易行，但是，是建立在公司结构单一、业务板块变化较小等相对稳定的情况的基础上的，没有考虑到自身业务性质变化、发展需求变化、经济环境或政策的变化等因素，一旦出现企业内部结构调整、市场波动或其他突发情况，预算可执行性就会降低。有些企业在预算编制过程中只注重对利润表的编制，而没有分析利润表和资产负债表、现金流量表相互之间在预算编制过程中的联系，有些财务报表的影响因素在编制过程中考虑进去，而非财务性指标考虑欠缺，显性财务指标往往能够很好地体现，非显性指标的准确性不强，可操作性不高。

（二）全面预算管理信息化程度不高，业财融合度不高

对全面预算的编制绝大多数企业还停留在单纯进行数据统计分析，未进行以信息化为基础的预算管理编制，降低了数据的时效性，无法多维度地进行预算的分析；管理者无法抓取准确的数据信息，影响预算编制的全面推进。在预算执行过程中对预算报表的编制分析，也基本以静态信息结果来编制预算完成情况表，缺失信息化数据，对动态的数据无法及时获取。缺少了信息化的加持，大大增加了编制执行难度。由于信息化程度不高，信息系统没有集成，财务无法及时了解业务信息，使得财务管理在预算管理建设中知识结构单一，业财融合的广度、深度和宽度都有待增加。

（三）对全面预算管理重视程度不够、缺乏刚性约束及审计监督机制

对全面预算管理的编制各部门之间协作配合较弱，把预算的编制作为财务部门的工作，配合度不高。对全面预算的实施企业各部门常有抵触情绪，认为预算管理就是考核各部门支出和收入，对其整体影响认识不足。预算编制提供数据应付了事，极大地影响了预算的准确性。由于在预算编制时预算考核主体不明确、考核标准清晰度不高，在全面预算管理实施过程中弱化了预算刚性原则。随着资金市场的不断发展，多数企业以利润表为起点来实施全面预算管理，没有考虑到其投资、筹资、融资的变量因素，执行过程中随意性增强，“预算外”“可调整预算周期”等情况愈发突出，导致预算在执行过程中无法做到刚性约束。

四、企业全面预算管理建设的意见

（一）建立科学的预算管理体系

企业全面预算管理建设的起点是预算的编制，根据企业性质建立科学预算体系。全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等各个方面，具有“全面、全额、全员”的特征。让企业管理者对全面预算管理的建设形成系统性、深入的了解，提高对其的重视程度，这样管理者可根据各部门情况与特点做好预算编制前的准备，做好内部预算编制前的分析、调研工作。全面预算管理编制要与时俱进，引进先进的编制方法，将预算现实性研究与长远规划相结合，实行战略预算管理。

（二）提高预算管理的信息化程度

提高预算管理的信息化程度，是以建立计算机网络系统、信息化平台为基础，利用信息化平台来精准捕捉动态数据。利用各个部门、各个模块之间的数据联系建立起内部信息共享平台，使业务层与决策层之间信息互通，思想共频，增强业务数据信息的一手时效性，为管理层的战略决策提供多维度数据依据。全面预算管理信息化可以开始于信息化软件，对于软件的设计可以从准确性、灵活性、便捷性、预算分析的时效性等入手，还要考量软件的集合性和可切换性，便于与财务软件、企业自身软件、外购软件的有效集成。此外，预算软件平台可以建立预算预警模块，预警模块可以与预算信息化系统相结合，通过预警平台，无论是执行者还是决策者对于全面预算执行情况都可随时获取预警反馈。

（三）提高业财融合程度

在全面预算管理建设中，要想更加贴近企业战略发展目标，让预算管理在财务、业务、信息、资源等方面的效果最大化，需要尽快实现业财融合。直观理解，就是利用信息技术，将业务流与财务流融为一体，实现资金流、业务流、财务流数据源的及时共享。业财融合实施开始，便需要财务人员、业务人员等相关人员具备较高的战略理解能力、业务分析能力，在全面预算管理过程中，具备较高的专业化程度、信息化水平，才能发挥业财融合在整个全面预算管理建设中的作用。财务管理与市场环境不脱节，还需要在日常工作中加强审核数据的合理性，熟悉和学会运用企业自身的信息化平台系统，从表面看到本质，积累业务知识。最后，在全面预算管理建设工作中，实现有效管控、优化资源配置、提高运行效，实现内部精细化管理并充分发挥其能动性的作用。

（四）强化全面预算管理执行约束刚性、审计监督机制

预算管理执行的刚性约束，是从预算编制开始的，再到预算的细节化、预算原则、预算调整程序，最后到全面预算管理的考核、审计监督，都是能否有效保持预算管理的执行效果的重要因素。因此，我们要加强支出预算的测算，规范预算编制，细化预算科目。预算管理的刚性并不是指任何情况都不变，合理规划，防范市场风险，并对市场进行调研和分析，是降低预算管理执变性的有效保障。当预算执行过程中出现市场的变动、国家政策变化、不可抗力等因素时，致使预算管理的执行受到重大影响，企业可以进行明确、细致、严格的预算审批流程，保证预算的执行能有效实施。应对预算管理执行情况实行两步走：一是将预算管理执行约束刚性需要与考评相结合，预算考评对企业调配资源、内控管理、追求更好的战略目标起导向作用，通过合理科学的预算考评指标，可以将企业战略、企业价值、利润目标等具体化、数据化，使执行者的企业战略意图转化为业绩。二是制定有效的审计监督惩处措施。预算管理审计主要是审查预算管理制度的编制及落实执行情况，包括企业的一切经营业务是否都囊括于全面预算管理的范畴之内，有无预算外资金业务；年度预算方案和年度执行制度以及重大经济事项的调整，是否有合规的程序；是否对预算执行情况报告进行合理分析；投资、筹集项目支出是否在经审批的预算之中等。

五、结束语

全面预算管理建设要以企业战略目标为导向，结合自身的业务性质、产业结构、资源配置，利用信息化平台来抓取数据，建立完善的信息化预算软件系统，可随市场环境、国家政策、竞争对手等的变化及时获取信息，提高其大数据获取的时效性；提升全员对于全面预算管理的认知程度，落实全员预算管理。严格执行预算过程中的刚性约束，灵活应对突发因素的调整，提高业财融合程度。以预算原则为基础，重视全过程中的审计监督作用，真正将全面预算管理与企业战略意图、发展方向相统一。

参考文献：

[1]齐兴华.企业全面预算管理特征和管理模式分析[J].中国商论，2018（2）：98-99.

[2]戴康俊.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2020（4）：174.

作者:徐微微