医院绩效管理模式

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医院绩效管理篇1

中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》明确要求建立规范的公立医院运行机制，并改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。构建绩效考核体系与加强绩效管理成为落实与深化医疗改革的重点工作。

1医院绩效管理的概念

绩效管理是指组织为了达到预定目标，通过规范化的管理和持续不断的沟通，引导员工做出有利于完成组织目标的行为，并提高员工能力和素质的过程。将绩效管理作为医院经营管理的一个工具，其又具有独特的意义。医院绩效管理是以科学理论作为指导，以医院长远发展战略目标为主要依据，同时充分结合医院职工的个人发展要求，对具体考核目标和相关考核内容进行明确[1]。医院绩效管理必须建立在以下四个方面的基础上：

①遵循公益性与社会效益，以病人为中心，达到社会、医院、医生三赢局面。如果偏离了社会效益就会与医改精神相违背，如果只考虑医院效益不考虑医生培养容易导致人才流失。

②绩效管理办法具有指导性和可操性，绩效考核客观化和指标化。医疗过程很多都是带主观性的，如何把握关键点，可以从数量、质量、成本、时间四方面入手设计量化指标。

③绩效管理是一个不断持续改进的过程。绩效管理不是为了限制和惩罚职工，相反绩效管理是能够帮助职工、组织找到提高工作效率的手段。

④采用信息化手段进行全面性和系统性的管理。医院日益发展、医疗行为越发复杂，大量数据需要计算机自动处理，没有强大的信息系统发挥不了绩效管理的作用。实践证明，绩效管理可以帮助管理者有效的实现公立医院的战略目标，同时提高职工的绩效水平与工作效率，进而促进公立医院提高核心竞争力，保证医院健康的可持续的发展。

绩效管理有别于传统人事管理模式，绩效管理不是简单的绩效考核，不以考核结果简单的作为职工奖罚奖金、晋升职称等的依据，而更注重业务信息的沟通和绩效水平的提升，促使职工主动学习提高技能以达到医院考核目标要求。一般来说，绩效管理的组织实施必须成立由医院高层领导主导，各职能部门领导组成的绩效管理小组，全面、统筹处理绩效管理工作中出现的问题。医院高层领导保证绩效管理符合医院长远发展战略目标，各职能部门领导又在相应领域落实考核和改进工作。

2PDCA循环管理法

建立规范的公立医院运行机制，绩效管理是一个必要的手段，采用PDCA循环管理法来进行医院的绩效管理，更是一个高效的解决方案。医院绩效管理是为了达成医院战略发展目标，各级管理者和医务人员共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程[2]。这个不断循环的过程构成PDCA循环管理法的四个相互独立又相互联系的环节，即绩效计划制定（P）、绩效实施与辅导（D）、绩效考核评价（C）和绩效结果应用（A）。PDCA循环管理法是一个有效的运行机制，帮助医院实现战略目标，通过目标自上而下的分解，通过各部门科室以及全体医务工作者的分工协作，按计划分步骤组织实施，通过考核体系定期评估，促使医院、部门、职工的绩效目标统一一致，共同为实现医院战略目标而努力。

绩效计划制定（P）是按照医院战略目标同时结合公益性来制定，管理者必须对自身医院长远发展有一个明确的定位，并据此分化出中短期目标。一般来说，医院实施绩效管理，是为了提高医院运转效率、降低成本、提高医疗服务质量，从而提高医院的核心竞争力，实现公立医院公益性与社会效益。那么，绩效计划制定将确定考核标准，即考核职工哪些方面，同时就这些方面设立关键绩效指标，与中层管理者签订责任书，层层分解目标实施落实。

绩效实施与辅导（D）是绩效管理实施中相当重要的一个环节，有效的沟通可以使绩效持续改善。绩效管理部门应根据医院制定的绩效计划和关键绩效指标，一方面采集职工工作过程中产生的相关数据和信息，另一方面结合医院定下的目标进行持续不断的沟通与辅导，采用书面沟通、会议沟通、面对面沟通等方式协助职工了解医院的战略意图、绩效管理目标、改进工作思路，促使职工的绩效实施与医院发展战略相一致。

绩效考核评价（C）是客观的记录职工工作业绩，计算绩效实施结果的环节。绩效考核与评价一般是定期执行，通常是按月度考核、按季度考核、按年度考核。现在管理手段中，充分利用各种计算机信息化系统能够快捷正确采集大量的数据，并运用绩效考核管理系统自动分析绩效考核结果，查找与目标的差异，分清哪些方面是对的，哪些方面是与目标有差距的，帮助管理者做出客观的决策。

绩效结果应用（A）是根据绩效考核结果对职工做出奖惩，并以此为依据来制定下一阶段的绩效计划。奖惩措施是落实绩效管理的有效办法，但适合侧重于奖励绩效表现突出的，对绩效考核完成不理想的科室，除稍作惩罚之外着重于分析原因和提出改进措施，确保下一个PDCA循环中持续改善绩效表现。

3医院绩效管理的应用

缺乏科学系统的认识绩效管理，职工容易将绩效考核等同于绩效管理，将考核结果简单理解成对职工的惩罚，导致职工对绩效管理工作开展产生抵触。甚至一些中层管理者对绩效管理手段的重要性认识不足，不积极对待管理部门的工作，应付考核，最终导致绩效考核流于形式，绩效水平无所提高。所以，医院内部全面开展绩效管理工作，必须保证每位职工能够清晰的认识到绩效管理的目的和实施方案，让中层管理者们意识到实施绩效管理手段的必要性和重要性，通过绩效管理工具把职工的个人目标和医院的战略目标统一起来，重在持续沟通指导和激励职工改善绩效水平，不断挖掘职工的潜力。

先进的绩效管理工具必须依靠信息系统才能发挥其作用，往往医院对管理部门的信息化建设会落后于临床医疗部门，这势必影响绩效管理工作的开展，降低绩效管理成效。绩效管理是一个系统性理论，其管理工具也是全面覆盖到医院管理过程和发生医疗行为各个部门。整体性开发绩效管理系统、大力加强医院信息化建设是高效开展绩效管理的基础，同时采用PDCA循环管理法能够快速、准确的收集医院运转中产生的各种数据，通过信息系统强大的计算能力分析出绩效执行情况以供决策者使用，进行持续不断的动态管理。

PDCA循环管理法的绩效结果应用环节要求分析绩效表现不佳的原因和提出改进的措施，在实际操作中应着重于医院的业务流程再造，目的是降低成本发生和提高工作效率以及改善医疗服务质量。根据绩效计划设计，绩效结果应用阶段已经得出偏离医院目标、绩效考核较差的指标，这些表现不好的指标再结合实际业务操作，就是业务流程再造的关键点。业务流程再造从减少各项成本的发生这方面入手，如标准化治疗过程以减少不必要的消耗来达到降低医疗成本的目的、减少病人医治检查等待的时间以提高病人流转速度、加强医院内部各科室部门之间协作能力以提高行政运转效能等。同时加大业务流程管理制度的建设，开发与新业务流程相配套的信息系统，方可使绩效管理手段落到实处。

4结束语

随着医改的进行与不断深化，绩效管理将在医院管理中发挥越来越重要的作用。现代医院的绩效管理要能使医院、员工获得双赢，必须确立正确的绩效理念[3]。PDCA循环理论在医院的绩效管理中的运用，探索一个科学有效的绩效管理模式，明确各岗位的职责，充分调动员工的潜力和工作积极性，有利于医院绩效管理能力的持续改进，不断促使职工改善绩效水平，不断提高医院的综合竞争力，实现医院的持续发展。在医院全面开展绩效管理之前，要加大信息化建设，投入先进的绩效管理系统。同时加强对职工的培训和沟通，让职工建立正确的绩效管理观念，才能促进绩效管理的有效实施。

作者：刘余胤

医院绩效管理篇2

医院是医疗卫生体系的主要承担者，也是救死扶伤、医疗救治的主要载体。通过查阅《中国卫生统计年鉴》，截至2015年9月，全国医疗卫生机构诊疗人次达到6.3亿人次，其中医院诊疗人次2.5亿人次，同比提高3.7%，基层医疗卫生机构诊疗人次为3.6亿人次，同比提高0.9%。然而，在医院承担诊疗人次上升的同时，在当前环境下，医院面临的竞争亦日趋激烈，比如存在资源浪费严重，患者就诊满意度低、医生工作压力大、工资待遇低导致难以留住人才等问题。因此，基于这样的环境下，实施绩效管理，可以调动医院员工的积极性，提高服务水平和服务质量，从而最终推动医院的健康发展。

一、医院实施绩效管理的作用

（一）实施绩效管理有利于规范医生的医疗行为。通过绩效考核，加强对医院医生的管理，来进一步规范医师的医疗行为，提高医生的服务态度，优化服务流程，使医生从更加专业的角度来合理用药，降低紧张的医患矛盾。

（二）实施绩效管理有利于改善医院的经营行为。医院的经营效果主要通过经济效益和社会效益来体现出来，经济效益是医院投入与产出之间的比较，以较少的医疗投入换来更大的医疗产出，社会效益主要体现在减轻患者就医负担方面，通过实施绩效管理，可以有效降低医疗资源的浪费，减少成本的支出，更好地实施精细化管理，从而提高医院的经济效益；社会效益的提升则是通过患者满意度，医生工作积极性的提高，来降低医患关系紧张，进而带来医院知名度和美誉度的提升。

（三）实施绩效管理有利于提高医院的发展潜力。良好的绩效管理不仅可以改善当前医院存在的问题，而且可以将长远的发展需要、未来的发展趋势作为重要的关注点，最终提高医院的服务质量，推动医院可持续发展。

二、当前医院绩效管理存在的问题

（一）片面追求考核方案，各医院相互照搬。很多医院在实施绩效考核时，没有考虑医院自身的实际情况，完全照搬别的医院的做法，信奉拿来主义，导致考核指标没有突出自身的特有情况，对医护人员起不到积极作用，即使医院自身具备实施考核方案，但很多也都是流于形式，从而绩效考核导致难以发挥其有效作用。

（二）反馈控制不及时，沟通反馈意见得不到重视。目前很多医院的中层管理者把医院的绩效管理当成控制下属的工具，对员工的优点长处视而不见，而一旦员工犯了错误，就会扣除员工绩效，这样就会导致绩效管理完全变成惩罚员工犯错的工作，难以调动员工的积极性，甚至会对绩效管理制度产生抵触情绪。

（三）绩效考核指标过于单一。当前，很多医院的绩效考核指标多侧重于医院的经济效益，比如医院的成本利润率、利润结余率等指标，而对患者满意度等社会效益的指标缺乏评价标准，这就会导致医护人员过度注重医院的经济效益，使患者做一些不必要的检查费用，导致患者负担加重，造成医患关系紧张，看病贵的问题会更加严重。

（四）医院内部缺乏与绩效管理相匹配的流程。虽然医院按照自身实际情况制定了一套适合的绩效评价标准，但是医院内部相应的人事制度、管理制度和操作流程难以配套，从而导致了在绩效实施中缺乏相配的体系和流程，因而绩效的结果往往导致员工质疑，绩效管理在实施中得不到有力的政策和环境支持。

（五）不同层次员工对绩效管理的态度不同。通过加强对医院员工的培训，很多员工已经认识到实施绩效管理的重要性，但对于绩效制度的实施，各个级别员工的态度则大不相同。上层领导为了凸显自己的政绩，不顾医院自身的实际情况急于推广实施，中层领导则是为了避免麻烦相互推卸责任，基层领导由于实际环境的限制，导致平均主义问题还一直存在，实际上导致绩效管理存在空谈。

三、对策建议

（一）更加全面认识和理解绩效管理。所谓绩效管理是绩效评价的一个环节，是对比、评价绩效的一种方法，是组织与员工之间就员工的工作性质、工作内容和目的进行沟通和协商的一种机制，通过调动员工的积极性使员工个人绩效提高的同时，最终使组织绩效提高。现代医院通过实施正确的绩效管理可以有效提高医院的整体协调性和管理水平。因此，医院管理者要充分认识绩效管理，不能仅仅停留在字面意思的理解，更要深入去挖掘绩效的内涵，从医院自身的具体情况入手，具体问题具体分析，制定一套适合于自身发展的绩效管理制度。

（二）建立一套全面科学的绩效管理评价体系。绩效管理评价体系主要由制定绩效目标、业务辅导与沟通和绩效评估三部分构成。要想建立一套全面、科学、合理的绩效管理评价体系，必须由医院领导带头参与，进行调研，与员工进行充分沟通，让员工充分了解到医院的发展战略、绩效目标和绩效规划，明确各自职责和工作方向，由科室负责人负责解决实施绩效管理所遇到的问题，带领员工一起完成绩效评估目标，从而调动员工的积极性和参与性，提高医院资源利用效率，建立良好的绩效管理体系从而实现医院的长远规划发展。

（三）将绩效考评结果进行及时反馈。实施绩效管理后，各科室要定期检查绩效管理的实施情况并对其进行反馈总结，因为绩效评估的结果要为人事管理、财务管理、审计控制各方面提供可以量化的依据，从而让员工有序开展工作，起到相互激励的作用；同时，根据反馈结果，员工可以清楚地认识到自身的不足，更加激励员工不断上进，从而最终使医院的管理水平不断提高，使医院的可持续发展战略得以实现。

（四）将公平性指标逐步纳入绩效评价体系中。在卫生系统和医院评价中，国际上越来越多的国家把公平性指标纳入到绩效评价体系当中，从而使绩效评价更好地发挥其作用。随着我国公立医院改革的不断深入，医院投资主体和所有权也日趋多元化，在这样的大环境下，将公平性指标纳入到绩效考核中亦是迟早的事。

（五）积极稳妥地进行绩效制度的实施。在实施绩效评价的初期阶段，应坚持逐步试点、分步实施的原则，在一些科室进行试点模拟考核，观察绩效考核指标的适宜情况及考核结果情况，定期进行开会讨论，完善绩效考核指标并及时进行修正，待结果满意时再逐步推广。

四、总结

医院的绩效管理水平的高低体现出该医院的管理思想和文化，也是医院提高竞争力，可持续发展的重要保障。因此，在实施绩效考核时，医院应坚持科学发展观为指导，从医院实际条件出发，具体问题具体分析，对在试点过程中发现的问题应不断进行改进完善，促使员工之间共同努力，提高员工参与的积极性。公立医院应坚持经济效益和社会效益相结合的原则，制定绩效考核指标不仅要体现经济效益，保证医院的生存发展，在此基础上，要突出社会效益，充分考虑患者的利益，来提高医院的服务水平，以更好地创造社会效益，为患者提供更安全、更优质的医疗服务。

作者：猛利国 王建忠

医院绩效管理篇3

在深化医药卫生体制改革的进程中，加快医药卫生事业发展，适应人民群众日益增长的医药卫生需求，不断提高人民群众健康素质，切实缓解“看病难、看病贵”的问题成为新医改的重要目标。医院必须打破原有注重经济指标的观念，树立注重服务内容和服务过程，把坚持公益性、医疗安全、医疗服务质量和效率放到第一位，传统的管理模式已不适应这种新的形势，绩效管理作为现代医院管理的重要手段，日益受到医疗行业的极大关注和高度重视。通过绩效评价，引导医院向重公益性转变、向精细化管理转变、向职业化管理转变，增强医院的综合竞争力，促进社会效益和经济效益的不断提高。

一、医院绩效管理模式及特点

（一）医院绩效管理及模式。

绩效管理一般是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。医院绩效管理范畴包括：工作效率、费用控制、服务满意度、医疗质量等方面。在绩效管理中有四个非常重要的环节：目标管理、绩效考核、激励控制、绩效评估，它们之间的良性循环使绩效管理发挥积极意义。在经历了“德能勤绩”、“检查评比”等传统管理模式后，目前，医院采用全面质量管理所遵循的科学管理模式，即PDCA动态循环管理模式：P-plan，策划、计划；D-do，执行、实施；C-check，检查、评价、诊断；A-action，总结、处理、提高。按照计划、执行、检查、行动这样的顺序不断循环，在发现问题、改进与解决问题中不断提高总结，从而达到预期的效果。

（二）PDCA动态循环管理特点。

1、大环套小环，小环保大环，推动大循环。

PDCA循环管理按照一定的顺序，像车轮一样周而复始不断向前循环，它即适用于医院的综合管理，也适用于对医院内部各科室、各岗位甚至每个医务人员工作的管理，都有自己的PDCA循环。不同层级之间的循环通过质量计划指标连接，下一层级的循环管理依据上一层级循环管理而制定，是上一层级循环管理的组成部分，具有保证其正常运转的作用；上一层级循环管理是下一层级循环管理的母体，对其具有一定的指导性。通过层层循环，低层级循环不断运转推动上一层级的循环，把医院的各项工作有机的组织起来，彼此协同，互相促进，使医院整体运行良好，最终实现预定目标。

2、螺旋上升式提升。

PDCA循环就像爬楼梯一样，每一次循环都要进行总结，并在原有基础上提出新的目标，再进入下一个循环的运转，这也就意味着每循环一次，质量和管理水平就会提高一步，不断循环，不断提高，呈螺旋上升的趋势。

3、相较于传统管理模式的优点。

PDCA动态循环的管理模式有目标、有计划、有执行的情况和进度，具体的每一个环节都可以落实到相应的责任人，在运行过程中可以及时的发现存在的问题，通过检查和评价，总结出行之可效的解决方法，促使医院的管理形成标准量化。相较于传统的管理模式，PDCA动态循环管理具有对实现战略目标的导向性；具有对质量管理的精细化和科学性；具有提高体系运行的有效性和广泛的适应性。它有助于持续改进提高；有助于人力资源管理；有助于流程测试管理。

二、医院绩效管理中存在的误区

（一）把绩效管理与绩效考核相混淆。

绩效管理从某种意义上说是医院综合管理，是一个系统工程，通过一系列管理手段提高各部门各岗位的工作绩效，从而推动促进医院的整体绩效。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段，是完整绩效管理过程中的一个环节。由于对绩效管理认知不够，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，重视考核而忽视绩效计划制定。考核往往与员工的奖金、晋升、职称聘任等经济利益密切相关，处罚也就意味着经济利益受到损失，因此员工容易对绩效管理产生抵触情绪。

（二）医院内部缺乏规范的管理流程与标准。

目前医院绩效管理的实践工作中存在着：（1）绩效方案层出不穷，而缺乏规范的管理制度、人事制度、工作制度和操作流程，无法保障方案顺利有效的实施；（2）绩效标准明确，而欠缺相应的工作流程和岗位要求，绩效监控及考核成了一纸空谈。因此，绩效标准的合理性容易受到员工的质疑，绩效管理在实施过程中不能得到有力的支持，出于“老好人”心理，形成了“走形式”的观念。

（三）沟通不到位。

医院在绩效管理过程中，通常由院级行政职能部门制定的绩效计划与指标，直接下发给临床科室，考核过程中缺少与员工面对面的沟通，事后也没有进行绩效反馈。首先，在没有与科室沟通的情况下，绩效计划与指标的制定可能存在一定的不适应性。其次，在考核过程中，院级的考核指标往往在科室中并不具备作为一项考核的指标，考核内容并不能与员工岗位职责密切关联，致使医护人员对自身被考核的指标范围没有清晰的认识，找不到自身需要的努力方向。此外，由于绩效考核的不完备，导致其考核结果的反馈流程被忽略，容易给员工以“暗箱操作”的误解而引发员工间的矛盾，影响工作的积极性。

三、医院绩效管理的实施保障

（一）制定科学合理地绩效计划。

绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理的核心环节，只有制定科学合理的绩效计划才能确保绩效考核的有效进行。在制定绩效计划前，医院行政职能部门应与科室及员工进行双向沟通，经充分讨论后达成一致。在医院的总体目标下，绩效指标的内容要适应于科室及员工的岗位职责，对特定的、关键的工作指标要给予具体明确的规定，赋予较高的权重，尽可能将绩效指标数量化或者行为化，使绩效指标的数据具有真实性、公平性。另外，在制定指标时还应注意指标的高度直接影响员工的工作积极性。指标定的太低很容易完成，则达不到激励目的；指标定的过高很难完成，会让员工对完成任务产生挫败感，从而丧失上进心。所以，制定指标的高度既要有挑战性，又要有操作性。

（二）加强动态绩效监控确，保目标不偏航。

绩效监控是连接绩效计划与绩效考核的桥梁。它对绩效计划及绩效考核的顺利执行起着重要的作用。在绩效监控阶段，医院管理者的主要任务是：（1）在工作中与员工不断沟通，修正工作与目标间的偏差；（2）能够前瞻性地发现问题并提出可行性解决方案；（3）记录关键绩效数据，为绩效考核提供信息。

（三）建立系统完善的绩效考核体系。

绩效考核是绩效管理的关键环节。运用科学方法对员工进行绩效考核，才能有效达到管理员工和提高工作绩效的目的。在当前医疗体制改革的大背景下，医院更应该充分认识到员工绩效考核的重要意义。通过建立科学的、系统的、完善的考核体系，对每位员工的工作业绩进行公平、客观的评估，从而进一步完善医院的管理体系，提高医院的社会效益与经济效益。在考核过程中应注意根据不同岗位的工作特点设计与之相适应的考核方法，考核的流程也要易于操作。

（四）重视绩效反馈与改进。

绩效反馈作为绩效管理中的重要一环常常容易被忽略。从PDCA动态循环管理模式中可以了解绩效反馈与改进是推动质量管理水平不断前进的关键环节，它是提高绩效的保证。在医院绩效管理中，管理者与医务人员之间有效的绩效反馈是不可或缺的。管理者应将考核结果及时反馈给医务人员，帮助其正确认识自己的表现并对不足之处加以改进，从而提高工作绩效。

参考文献：

[1]余圆圆.基于公益性浅析公立医院绩效考核体系，中国医院，2010.5

[2]孙纽云.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计，中国医院，2012.4

[3]崔筱燕，史新叶.公立医院绩效考核的探讨与实践，人力资源管理，2013.1

[4]杨志贤.浅析公立医院绩效管理的模式构建，经济师，2013.2

作者：赵熠 单位：首都医科大学附属北京同仁医院（北京）