高校预算与绩效管理问题分析3篇

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高校预算与绩效管理问题篇1

我国社会主义现代化建设步伐越来越快，我国高等教育也在逐步深化改革。近年来，经济的飞速发展给国家带来了大量的财政收入，使得教育行业的财政预算资金大幅度增加，如何合理配置教育经费，高效使用财政拨款，成为国内众多高等学校所面临的重要问题，因此有必要对当前高校的预算绩效管理工作进行分析探讨。

一、高校实施预算绩效管理重要性

高校预算绩效管理是高校财务实现科学化、标准化、合理化管理的重要途径，因此需要在管理理念中引入预算绩效理念。通过建立综合管理机制来实现高校资源的合理配置，再加上高校预算资金数量急剧增加，使得高校预算绩效管理工作的重要性日益凸显，国家政府要求财政资金从“保障供给”转变为“有效供给”，更加强调了预算资金的使用效率，确保学校事、钱、责高度统一，强化资源高效使用和合理规划。

二、高校实施预算绩效管理所面临的问题

(一)预算绩效管理理念认知弱

事实上，我国预算绩效管理工作推行时间较晚，西方国家从上世纪80年代开始实施预算绩效管理。而我国自2003年才正式提出了预算绩效管理的概念，并初步完成绩效管理体系建设工作，由于该项工作推行时间较晚，导致预算绩效管理理念并未完全在各大高校推广开来，具体表现在以下几个方面：第一，一些高等学校受到传统观念的影响，将教书育人作为唯一的价值观，对预算投入和教育产出收益的关系了解不足，因此在预算绩效管理工作上专业性欠缺；第二，由于高等院校具有明显的公益属性，属于国家公益性类事业单位，因此在争取预算资金以及预算执行和预算监督方面工作积极性不高，使得预算绩效管理成效不明显；第三，一些高等院校虽然进行了预算绩效管理工作的尝试，但是由于实践经验不足，因而将预算绩效管理误认为财务管理工作，使得预算绩效管理成为财务部门全权负责的工作任务，预算的全面性以及全员性没有体现出来。

(二)预算编制过于粗放

预算编制质量决定了预算绩效管理工作的实际成效，其存在以下问题：第一，预算收入支出测算不准。一些高等学校在测算预算收支情况时，只是根据当前入学学生数量，测算收入与支出情况，并未将所有项目比如学生考试、培训等收入纳入全预算管理，预算数据信息不够准确；第二，预算管理不当，一些高等学校的预算编制是以学校师生人数和行政人员来进行编制工作，但是未与学校各部门工作计划紧密结合，导致预算编制与实际情况存在出入，难以有效实施；第三，预算编制方法不够合理。一些高等学校在进行预算编制过程中，为了降低时间成本，一味采用增量预算编制方法，该预算编制方法由于以过去预算数据为基础，因此完成的编制难以保证与当前客观情况相匹配。

(三)预算绩效管理机制不健全

目前一些高等学校存在预算绩效管理制度不健全的问题，具体体现在以下三方面：第一，一些高等学校开展预算绩效管理制度过程中，由于缺乏实践经验，盲目照搬其他高校的预算绩效管理制度，问题在于各个高校发展状况大不相同，套用的制度并不能发挥作用；第二，未明确相关部门成员的职责范围。预算绩效管理属于全面预算管理的一部分，因此也具有全员性和全面性。但是一些高等学校在开展工作时，并未体现预算绩效管理的全员特征，也没有对相关人员的职责范围进行明确划分，使得预算绩效管理缺乏协调配合，各部门科室缺乏配合意识；第三，在监管机制方面，一些高等学校的预算绩效管理人员只是在部分环节参与了监督管控工作，并未全程跟踪执行工作过程，因此也就无法及时发现执行工作中存在的问题。

(四)预算绩效管理评价体系有待完善

根据教育部办公厅下发文件，明确要求高校预算绩效管理要做到“编制有目标、执行有监督、完成有评价、结果有应用”等要求。但是目前一些高等学校预算绩效管理评价体系还有待完善，具体表现为：一是一些高等学校设立的预算绩效评价体系指标并未完全覆盖高校所有业务工作，评价考核范围相对有限，难以发挥应有的作用；二是一些高等学校在设计预算绩效评价指标之后，并未对该评价体系的可行性进行论证分析，使得预算绩效评价体系无法发挥结果评价的职能作用；三是部分高等学校在预算绩效评价指标的权重比例设定上存在问题，评价指标可分为定性指标和定量指标，但是有些高等学校设定定性指标的权重比例高于定量指标，导致评价结果不够合理。

(五)预算绩效管理信息化水平低

随着国内互联网信息技术的兴起，高等学校开始将信息技术融入到自身管理工作当中，目前预算绩效管理信息化已成为管理模式转型的主流趋势，但是部分高等学校依然存在预算绩效管理信息化水平较低的问题，具体表现在以下几点：第一，高等学校的领导人员对信息技术方面的内容不够了解，在未做好详细调研的情况下，盲目购置硬件设备和软件系统，但是购置的硬件和软件功能并不能满足高校的预算绩效管理需求，导致学校预算资金浪费；第二，一些高等学校在进行信息化建设工作时，并未对绩效管理的相关规范流程进行针对性优化，导致学校因信息化添加的工作内容缺乏执行依据，信息化管理水平不高；第三，高校开展预算绩效管理信息化建设工作，目的就是在于借助信息系统强大的数据收集处理能力，进一步提升企业信息传输和沟通效率，但是由于部分高校购置设备时并未对各科室的硬件软件的型号进行统一，导致因型号不匹配造成数据格式在传输后不兼容，出现乱码难以读取的情况。

(六)预算人员专业素养有待提升

所有工作内容需要执行人员来完成，执行人员的专业素养很大程度决定了执行工作的结果，但是目前由于近几年高等学校发展速度较快，使得学校内预算人员的专业能力并未达到当前工作能力要求，具体表现在以下几个方面：第一，由于目前高等院校所接触的工作内容增多，再加上内外环境变化速度加快，因此过去的预算知识技能已经无法满足工作需求，但是一些高校的预算人员仍然习惯于用过去的工作方法完成当前预算绩效管理工作，并不能有效提升工作效率；第二，随着信息技术的普及，信息技术与预算管理的结合已成趋势，但是高校的技术人才远远不足，部分预算人员甚至不会操作信息系统和管理软件，使得学校的信息化设施发挥的作用十分有限。

三、高校实施预算绩效管理的思路和对策

(一)提升预算绩效管理理念

高等学校预算绩效管理工作需要基于正确的绩效管理理念，只有正确合理的管理理念才能推动预算绩效管理工作高效推进。高等学校需要从以下三方面工作来提升自身预算绩效管理意识：第一，高等学校领导人要及时摆脱传统观念的束缚，依据当前内外环境，认清自身在教育事业单位的重要地位，明确预算资金使用与教育水平提升的深层次联系，尽可能发挥学校财政预算资金的作用价值，将其转化为学校教学硬实力和软实力，比如加强内涵建设，引进高层次人才，软硬件建设及扩大学校品牌影响力等；第二，高等学校要意识到自身新时期所肩负的历史使命，勇敢承担起教书育人的重大责任，对预算绩效管理工作引起高度重视，借助预算绩效管理方法激发员工的工作积极性，提升预算绩效管理效率；第三，高等学校处于预算绩效管理工作探索阶段时，可参考其他高校开展的绩效管理工作经验，但是不得直接照搬其管理方法和管理制度，应当结合自身发展现状，建立基本的绩效管理框架，并根据自身实际工作反馈，对其不断改进和优化。

(二)改善预算编制工作

预算编制在预算绩效管理工作中的作用毋庸置疑，起到了指导预算执行工作的作用，因此确保预算编制质量是关键性工作。高等学校需要从以下几点来改善预算编制工作：第一，高等学校在测算预算收入支出时，高等学校应当借助信息系统，对学校所有业务项目的数据信息收集汇总，为后续预算编制工作开展提供可靠的编制基础；第二，高等学校应当精细编制预算。依照“二上二下”的预算编制原则，由二级部门提出本部门年度预算的资金支出规划方案，由预算部门和财务部门对数据汇总之后，提交给学校预算管理委员会，委员会对预算编制的可行性进行论证分析，再由财务部门将通过审核的预算方案下达到各个执行部门，执行部门根据年度预算编制对资金支出进行合理调整；第三，预算编制方法的选择上，目前由于内外环境变化速度较快，增量预算编制方法显然不再适用，因此需要采用零基预算编制，该方法是以当前的数据信息作为编制基础，因此能够反映当下的实际情况，具有较强的时效性和合理性。

(三)建立健全预算绩效管理机制

高等学校在建立健全预算绩效管理机制工作上，需要做好以下几个方面：第一，在制度建设方面，高等学校需要结合自身目前的发展现状，制定科学合理的预算绩效管理机制，充分考虑学校自身的特殊性，确保制定的绩效管理机制能够发挥实际作用；第二，高等学校要认识到预算绩效管理同样具备全面预算管理的全面性和全员性，因此在管理工作中也要体现这一点，充分动员学校所有科室、部门一同参与到预算绩效管理工作当中，并借助内部控制工具对所有成员的职责范围进行划分确认，避免出现权责交叉的情况，一方面是为了维护正常工作秩序，另一方面则是防止出现重复工作的情况，降低资源浪费；第三，关于预算绩效监管工作，需要绩效监管人员全程参与执行环节的监控工作，确保各个工作环节都能严格按照规章制度办事，降低人为因素带来的风险，并且能够及时发现执行工作中存在的问题，并提出针对性的改进方案。

(四)完善预算绩效管理评价体系

在完善预算绩效管理评价体系方面，高等学校需要做好以下几点工作内容：第一，为了体现预算绩效管理工作的全面性特征，高等学校在设计预算绩效评价体系时，评价指标需要覆盖学校所有业务项目确保评价考核范围无死角，使得评价结果具有应用价值；第二，在完成预算绩效评价体系的设计工作之后，需要企业组建专家讨论小组，对该预算绩效评价体系进行可行性论证分析，倘若发现存在不合理之处，就需要及时对其进行改进完善；第三关于预算绩效评价指标的权重比例设定方面，定性指标包括人员思想道德、工作态度等非量化方面，而定量指标则包括业绩工作时长等可量化方面。由于定量指标可量化，因此可以设立标准，对完成结果进行客观评定，而定性指标则是以人主观认知为标准，因此定性指标权重应当低于定量权重指标，通常两者权重比例三比七。

(五)推进预算绩效管理信息化建设

在当前管理环境下，高等学校进行信息化建设十分必要，学校可从以下三方面着手推进信息化建设工作：第一，高等学校应成立信息化建设领导小组，充分评估信息技术在当下管理环境中的优缺点，做好充分的市场调研工作，开展学校信息化建设可行性研究及实施方案，并与学校预算管理人员充分沟通当前预算绩效管理面临的主要问题，确认信息系统应具有的核心功能，购置符合高校预算绩效管理工作切实需要的软硬件设施；第二，在信息化建设过程中，高等学校还需要对内部环境进行针对性优化，根据预算绩效信息化中出现的新的工作内容，要为其设立相应的管理标准，便于预算人员根据标准处理信息化管理相关的工作，比如数据传输格式的修正；第三，为了确保信息沟通效率，高等学校还需要在购置前期统一所有设备的品牌型号，便于实现科室部门之间的数据对接，防止出现不同型号系统软件之间数据传输导致的数据格式错误。

(六)提升高校预算人员专业素养

提高高校人员专业素养是保障高校预算绩效管理成效的重要影响因素，需要高校做好以下两方面工作内容：第一，高等院校需要在日常工作中加强思想宣传工作，使工作人员认识到新时期知识技能的重要性，并鼓励其在工作之余通过自学方式来扩充自身知识体系，结合学校绩效考核和奖惩措施，激发人员学习积极性，使自身能力满足学校当前预算绩效管理工作需求；第二，关于信息系统软件的应用能力，学校需要制定合理的培训计划，邀请专业人士来学校现场为预算人员演示软件的使用过程，帮助预算人员短时间内掌握必要的信息系统操作方法。

四、结束语

综上所述，高等学校开展预算绩效管理工作，能够有效提高自身绩效管理水平，帮助自身提升财政资金使用效率，降低资金浪费，为高等学校健康长远发展奠定良好的经济基础。因此高等学校应当对预算绩效管理工作引起高度重视，在学校树立预算绩效管理理念，建立健全预算绩效管理机制，完善当前预算绩效管理评价体系，推动高校预算绩效管理信息化建设工作，提升高校预算人员专业素养，从而提高高校整体管理水平和教育水平，为我国教育事业发展贡献一份力量。

作者:汪古月 单位:合肥师范学院

高校预算与绩效管理问题篇2

一、引言

随着我国社会经济快速发展，财政性教育经费支出不断增长，尤其是加大了对高校的财政资金投入。因此，高校需要加强绩效管理，并且和财务预算工作紧密结合，分析资金使用效益，不断完善管理体系。高校的各项考评工作，必须结合资金使用绩效。所以，高校为了进一步完善财务预算，就需要加强绩效管理，从而高效配置各项资源，不断提升资源利用率。

二、高校财务预算与绩效管理的重要意义

1.适应公共财政体制改革的相关要求

我国先后启动了一系列财政体制改革，围绕构建公共财政体系，不断加强预算管理和绩效管理，对原来财政体制下的部分问题进行了有效解决。国家治理的重要支柱就是财政管理，而深化公共财政体制改革的一项重要内容，就是拓展财政管理功能，全面实施绩效管理。作为培养和输送优秀人才的重要基地，高校的公益性特征比较显著，财政资金是高校办学经费的主要来源。因此，高校开展财务预算管理，既适应了公共财政体制改革的时代要求，也进一步深化了教育管理体制改革。

2.以绩效为核心，增强高校治理能力

高校建立完善的治理体系，与高校文化氛围和人才培养质量息息相关。在新形势下，高校推动治理现代化的重要举措，就是构建和完善内部管理机制，而绩效管理是其中的核心制度。作为内部管理机制建设的重要内容和科学的管理工具，绩效管理体现了效益性、效率性、效果性特点。通过绩效评价获得绩效信息，以更好地协调、评价和组织高校的各项活动，实现高校治理体系的现代化，同时发挥积极的推动作用。

3.提高资金使用效率，合理配置资源

目前，在高校的发展过程中，还存在着各种各样的问题。资源低效率配置，无法满足日益增长的资金需求，造成财务管理方面的矛盾较为突出。高校的财务管理主要是各项资金收支活动，财务管理的内在要求和基本任务就是对各项资金活动进行管控。资金活动的起点就是预算。高校通过加强财务预算，对科研与教学活动的范围和方向进行了明确。而通过绩效管理，高校能实时监控资金的使用过程，同时还能及时分析资金使用效果。高校加强绩效管理，建立约束和激励机制，能够不断提高资金使用效率，实现资源的合理配置。

4.提高管控水平，推动绩效管理

首先，实现绩效管理和财务预算管理的整合发展，有助于实现财务预算管理目标，真实地反映高校发展过程中的各项信息内容。同时，也有利于高校结合实际情况，优化财务预算管理流程，不断增强高校的整体管控水平。其次，加强绩效管理和财务预算管理的整合工作，能从细节出发，完善财务预算管理目标，更好地将其落实到位，从而保障预算执行效果。同时，还能对预算管理、战略管理中存在的缺陷问题进行分析，并且提出有效的改进措施。最后，在绩效管理和财务预算管理整合的过程中，能充分发挥各自的优势，并结合高校现代化管理要求，为全面推动绩效管理奠定良好的基础。

三、高校财务预算与绩效管理存在的问题

1.财务预算与绩效管理制度不健全

只有提升绩效管理制度的完备性，才能顺利推动绩效管理工作。为此，高校应结合实际工作需求，充分认识到绩效管理的重要性，并对相应的绩效管理体系进行完善。从实际情况来看，部分高校由于缺乏完善的绩效管理体系，因此在具体的绩效管理中，难以落实统一的标准要求，导致考核标准不客观、不全面，难以发挥绩效管理的积极作用。部分高校还没有完善相关管理制度，财务预算监督问题比较突出。部分高校还缺乏科学合理的预算编制方法，造成预算方案不切实际，预算执行工作流于形式。同时，由于缺乏合理的绩效指标，评价方法也不太科学合理，责任落实不到位，造成绩效管理工作落实不到位，资金使用存在低效或无效的情况。只有通过构建科学合理的财务预算管理机制，才能有效开展绩效管理工作。

2.绩效目标不明确，反馈激励机制不完善

部分高校在绩效管理工作过程中，并没有明确绩效目标。部分教职工对绩效管理并没有形成清晰的认识，也没有意识到绩效管理的积极意义，难以发挥绩效管理的应有作用。高校通过完善绩效管理制度，能够全面考核教职工的工作业绩和综合能力，促进教职工不断提升综合素质和工作效率。部分高校意识到了绩效管理工作的重要性，但是由于反馈激励机制不完善，难以帮助教职工认识到工作中存在的问题，也无法及时改进。部分高校忽视了反馈激励机制的重要作用，造成绩效管理的约束力不足，也很难持续改进绩效管理工作。

3.意识不强，参与度不足

财务预算与绩效管理是有效的管理工具，对于高校落实发展规划具有推动作用，高校需要充分重视并积极应用。但是在实际工作中，部分高校的管理意识不强，没有认识到财务预算与绩效管理的重要意义。很多高校比较重视财政资金的申请工作，但是较为忽视财政资金的使用效率和效益；比较重视预算编制，较为忽视预算执行。而且在预算管理过程中，没有融入绩效管理理念。由于缺乏足够的认识，高校的很多部门没有积极参与财务预算工作和绩效管理工作，造成参与度不足，因而无法发挥财务预算与绩效管理的积极作用。4.信息化建设滞后高校开展财务预算与绩效管理工作，需要大量的数据信息作为支撑，因而需要加强信息化建设。部分高校还没有建立完善的财务预算系统和绩效管理系统，造成数据传递不及时，数据分析不精确，无法有效开展财务预算与绩效管理工作。部分高校虽然建立了相应的信息系统，但是各个业务系统没有实现有效对接，不利于信息分享。由于数据信息散布在不同的信息系统，高校在开展财务预算与绩效管理工作时，需要花费大量时间和精力，从不同的信息系统中提取有效信息，造成工作效率低下，而且非常容易出现差错。

四、高校财务预算与绩效管理的完善措施

1.建立完善的财务预算与绩效管理体系

为了全面保障财务预算与绩效管理工作顺利开展，高校需要建立完善的管理体系，为各项工作开展提供制度保障。高校内部设置了不同的业务部门和管理部门，不同的职能部门在完善绩效指标的过程中，应明确职责划分，结合工作职能、工作难度、工作强度等因素，针对不同的岗位，设置相应的绩效指标。同时，各部门要落实相应的财务预算管理责任，主要包括预算编制、预算执行和预算监督责任，不断完善财务预算工作流程。为了提升财务预算与绩效管理体系的合理性，高校需要结合实际情况，积极听取各部门的意见，从而不断完善管理体系。在实际工作中，要对相关制度和流程进行细化，以便于工作人员有效落实。

2.明确绩效目标和预算目标

首先，在预算目标的基础上制定绩效目标。高校需要结合发展规划和工作需要，设计合理的绩效目标。在保障预算管理效果的基础上，不断完善绩效目标，以充分发挥预算管理的积极作用。高校应该结合每个部门的预算目标，不断完善部门绩效目标，并且结合业务工作来设计绩效指标。高校还要科学地评价财务预算与绩效管理的实施情况。高校必须立足于实际情况，不断完善预算目标和绩效目标，通过合理的绩效指标，开展绩效管理工作。高校应结合实际需求，明确部门责任，落实具体的绩效指标，客观地评价教职工的工作情况。高校需要通过多种方式，鼓励教职工主动参与财务预算与绩效管理工作，提升综合素质和业务能力，从而顺利完成预算目标和绩效目标，不断提高资金使用效率，确保各项工作不偏离发展目标。其次，高校应该对预算目标和绩效目标的完成情况进行跟踪监控。高校需要完善工作流程，加强内部监督和跟踪监控，确保财务预算与绩效管理工作顺利落实。各个部门也要加强跟踪监控，对资金使用情况进行记录和检查，及时调整预算方案，充分利用资源，避免资金流失等问题。通过跟踪监控，高校能够实时掌握资金的使用进度，避免资金随意使用的情况。同时，也能够对各岗位的工作情况进行及时考核，避免各类风险问题，确保资金得到高效使用。

3.完善财务预算与绩效管理流程

高校推进财务预算与绩效管理工作，有利于适应社会经济发展形势，落实相关政策要求。高校的管理人员应该对财务预算与绩效管理工作引起足够的重视，发挥带头作用，督促其他工作人员积极参与相关工作。同时，高校要加强宣传，通过各种渠道，宣传财务预算与绩效管理的相关内容，帮助工作人员掌握工作流程和工作细节。首先，完善工作流程，明确工作要求，建立良好的工作环境。高校需要结合实际情况，不断完善财务预算与绩效管理流程，发挥约束作用；重点对业务流程进行规范，从而构建责任中心，落实岗位规范，明确相应的内部控制措施，规避风险因素，促进财务预算与绩效管理工作落实。其次，清晰划分岗位职责。财务预算与绩效管理工作是比较精细的，高校需要明确岗位职责，形成相互制约、相互监督的工作模式，避免各种风险问题。同时，也有助于落实岗位责任和责任追究机制，当出现问题时能够及时找到负责人，避免互相推诿的情况发生。通过对相关责任人进行处罚，加大财务预算与绩效管理的约束力，避免工作流于形式。

4.全员参与财务预算与绩效管理

财务预算与绩效管理工作涉及高校的所有部门和所有业务，因此，全体员工都需要积极参与。只有全员参与，才能保证财务预算与绩效管理工作实现全覆盖。首先，加强培训。财务预算与绩效管理工作具有较强的专业性，高校需要制订相应的培训方案，定期对工作人员进行业务培训，帮助大家掌握相关知识内容和业务技能，这也有利于财务预算与绩效管理工作顺利开展。其次，加强考核。通过明确预算目标和绩效目标，落实岗位职责，高校可以对每个工作人员的工作情况进行全面考核，真实地反映各岗位的工作业绩。最后，落实奖惩措施。通过业绩考核，高校要落实相应的奖惩措施，奖优罚劣，从而提升工作人员的积极性和主动性，实现全员参与。

5.加强信息化建设

首先，为了更好地整理和分析大量的数据信息，高校应加快财务预算信息系统与绩效管理信息系统建设，不断提升数据采集和分析效率，确保各项数据信息真实有效，避免差错和纰漏。其次，高校需要对各个信息系统进行整合，实现各业务系统的有效对接，加强信息传递和分享，避免相关工作人员到各业务系统分别采集数据，从而有效提升工作效率。最后，工作人员可以通过信息系统，及时查询财务预算与绩效管理工作情况，掌握工作进度和资金使用情况，避免预算执行偏差，从而推动各项工作顺利落实。

五、结语

随着社会经济快速发展，高校需要主动适应新的发展形势，加强财务预算与绩效管理。高校需要结合实际需求，不断完善管理体系，明确工作目标，落实各项管理措施，加强信息化建设，顺利推进财务预算与绩效管理工作。同时，也有助于高校构建治理体系，从而促进高校高质量发展。

作者:谢红艳 单位:温州浙安院资产经营有限公司

高校预算与绩效管理问题篇3

教育关系国计民生。民办高校作为高等教育的补充，在经济社会发展中更是发挥着非常重要的作用。民办高校作为高等教育的新生力量，与公办高等院校相比较同样是联结人才与社会的纽带，通过培养人才，向社会输送人才。由于民办高校的成立时间较短，在办学经验、教学经验、科研水平及管理能力等方面存在较多的不足之处，加强全面预算管理有利于民办高校优化资源合理配置，更好地实现办学目标。本文将以民办高校全面预算管理的重要性为出发点，对民办高校全面预算管理存在的问题及采取的对策进行探讨。

1民办高校全面预算管理的重要性

1.1优化资源的合理配置

全面预算管理是对人力、物力、财力进行计划安排、过程监控、考核分析的过程。民办高校实施全面预算管理能有效地对其业务活动和财务活动进行跟踪管理，对各项资源是否合理配置进行有效监督与控制，进而提高其各项财务资源与非财务资源的使用效率。

1.2促进战略目标的实现

自上而下来看，学校层面有战略目标，系部、部门有目标，教职员工也有个人的目标。要想实现学校和教职员工的目标就需要民办高校的所有教职员工共同参与到预算管理的工作中来。全面预算管理能加强学校同系部、部门、个人的联系，相互之间就目标问题达成共识，增强彼此间的沟通协调能力，共同促进目标的实现。

1.3降低营运成本

全面预算管理的科学合理性，能实现资源的合理配置，从而合理降低其营运成本。全面预算管理要求民办高校管理者从全局出发，注重整体利益与局部利益、长远目标与短期目标之间达到平衡关系。降低民办高校营运过程中的风险，降低营运过程中的盲目性，从而合理降低其营运成本。

1.4提高管理者的管理水平

社会越发展竞争越激烈。民办高校要想在现行的竞争环境中占有一席之地，对其管理者的战略高度、管理水平、知识储备、社会实践等要求更高。全面预算管理是以民办高校战略目标为前提，对学校未来发展做出的计划安排。这就要求民办高校管理者站位高、理论知识水平高、管理能力强，通过对预算管理的编制和未来的规划，明确民办高校的发展方向，从而预测未来会出现的问题进而提出具体的解决措施。因此，全面预算管理有利于提高管理者的管理水平。

2民办高校全面预算管理存在的问题

2.1对全面预算管理认识不足

有些民办高校的教职员工甚至还有管理层片面的认为，全面预算管理就只是财务部门的工作，其他业务部门只要做好教学教育、科学研究、管理等工作就行了，从预算编制到预算执行与控制、预算执行、预算分析整个过程全部由财务部门独立完成。当然这是由很多的原因造成的，比如管理层从观念上就对全面预算管理认识不够清晰；对全面预算管理意义、作用、重要性的认识不足；对全面预算管理特征中全面性的特征的理解不深刻等。由于以上的诸多原因，管理层对全面预算管理工作的不够重视，管理层都不重视，教职员工就更不重视了。这会导致民办高校的全面预算管理工作从一开始的预算编制到预算执行，再到预算控制，最后到预算考核，层层流程下来都存在不合理性、不科学性、不公平性，使得民办高校的全面预算管理程序只能流于形式，全面预算管理工作并未起到积极作用，反而浪费了大部分人力、物力、财力。

2.2预算管理流程不科学、不合理

有些民办高校管理层及教职员工对全面预算管理的认识不清晰，导致民办高校在全面预算管理的流程（包括预算编制、预算执行、预算考核）方面不科学、不合理。一是预算编制。有些民办高校采用增量预算法编制预算，以历史期实际经济活动及其预算为基础，结合学校新的经济活动做新增。尽管编制简单，省时省力，但没有对历史经济活动中不合理的预算进行调整。在预算规模不断扩大的情况下，这就可能会造成预算松弛及资源的浪费，就无法实现对资源的合理配置。二是预算执行。预算编制同预算执行是环环相扣的，预算编制上的不科学、不合理，导致预算执行形同虚设。有些民办高校在预算编制上就不重视，很难保证预算执行的有效实施。在预算执行中人员经费预算、日常管理费用之间存在不合理的占用现象，随意调整预算也时有发生，甚至出现超预算以及不按《预算法》规定的程序办理等情形。三是预算考核。预算编制、预算执行、预算考核是全面预算管理的整个流程，它们之间关系密切。有些民办高校对预算编制不重视，对预算执行带有随意性，使得预算考核也只是流于形式。对预算编制、执行过程不进行考核，也没有将预算考核同绩效考核，同教职员工的职务晋升、奖惩、续聘考核等挂钩。这也导致有些民办高校的教职员工职务晋升后就安于现状，不思进取，学校发展也停滞不前。

2.3全面预算管理未建立信息系统

有些民办高校还是简单的采用基本的办公软件对预算进行编制，或所采用的预算软件系统与学校实际不符合，仅停留在预算管理的编制过程，并没有将预算软件系统同会计核算系统、财务报销系统、人力资源等业务系统对接，造成了预算成为信息孤岛。预算编制是严格按照规定编制了，但是对预算执行情况并不清楚。当民办高校内外部环境发生变化等不可抗力因素需要调整预算时，业务工作人员只能耗用大量的时间将自己做的预算同财务账作对比，编制预算执行说明用于年中的预算调整。由于无法监督各系部、部门是否按照年初编制的预算执行，也没有对其进行考核，导致各系部、部门片面认为预算管理工作不重要。另外，各系部、部门未按照年初编制的预算严格执行预算，导致在年末的时候，财务部门出现“门庭若市”的现象，各系部、部门排队报账，财务工作人员又必须在规定的时间出报表，导致年末加班加点处理报账工作。这些问题都是因为民办高校没有引入现代信息技术或者是没有将全面预算信息系统与其他系统等很好的对接起来造成的。

2.4没有将战略目标同绩效管理结合起来

战略长远性的特征要求企业着眼点是未来，谋求的是未来的长远发展和长远利益。绩效管理要求学校与系部或部门、系部或部门与教职员工之间就如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励教职员工取得优异绩效，从而实现学校目标的管理过程。而预算管理作为战略目标与绩效管理之间的桥梁，民办高校并未很好地将两者有机的结合起来。有些民办高校管理层甚至相关职能部门的中层领导并没有财务管理、绩效管理等相关专业知识背景，或者虽具有相关专业知识背景但对相关理论知识掌握不足，实战经验陈旧与欠缺，更有胜者还简单的认为民办高校仅仅做好教学教育、科学研究、培养人才就足够了，殊不知民办高校对办学成本的有效控制，将有限的资源匹配到学校的战略发展上来是需要现代先进的财务管理方式方法作为重要手段的。观念、经验上的陈旧和欠缺，导致他们并不能清晰的认清民办高校全面预算管理同战略目标、绩效管理有着重要关联关系，认识的不清晰，必然让民办高校全面预算管理同战略目标、绩效管理严重脱节，对做好全面预算管理在民办高校战略目标发挥的重要作用也是模糊不清。

3完善民办高校全面预算管理的对策

3.1增强对全面预算管理内涵的认识

民办高校管理层应该具有全局观念、大局意识，充分认清自己在全面预算管理工作中的重要职责，发挥引导作用。在准确理解学校各系部、部门、个人不同岗位不同职责的前提下，招聘具备全面预算管理、绩效管理等相关专业的职工到与之匹配的岗位上，让专业的人做专业的事。另外，聘请全面预算管理、绩效管理等领域的专家学者对学校的上至校领导、下至各职能部门干部及职能部门的员工进行专业的培训，从观念是增强管理层对全面预算管理重要性的认识，加深教职员工对其理论知识的掌握，补充实战经验上存在的不足，让教职员工做到知其然而知其所以然。在对教职员工培训的同时加强宣传，让每一位教职员工都参与到全面预算管理的工作中来，这样将更有利于校领导及管理层去重视全面预算管理的工作，深刻理解全面预算管理的预算理念要求全员参与、业务范围要求全面覆盖、管理流程要求全程跟踪的三层含义。并积极引导教职员工以积极的工作态度、饱满的工作热情参与到全面预算管理整个过程工作中去，发挥教职员工的主人翁意识，推动民办高校全面预算管理工作的有序开展。

3.2科学制定全面预算管理流程

预算编制是预算管理的起点。民办高校首先要确定全面预算管理的目标，再根据全面预算管理目标进行编制、汇总与审批预算。民办高校应结合学校内外环境变化的实际，采用符合学校全面预算管理的编制方法，做到将有限的资源与学校战略目标结合，合理编制学校的预算。按学校经济活动的“轻重缓急”，科学合理的安排资金。在学校层面将整体的预算编制要求下达至各系部、部门，部门根据自己的工作进度编制部门的预算向学校报送，学校根据系部、部门的预算进行汇总并审批，做到“上下结合、分级编制、逐级汇总”。根据学校不同阶段的发展要求，把资金安排在最需要的地方，真正做到物尽其才。预算执行是全面预算管理的中心环节，是将目标具体实施的过程。预算执行过程中，民办高校应该制定严格的全面预算管理制度，成立专门的预算管理委员会，要求各系部、部门、个人在科学编制的预算内，严格执行预算。当然，预算管理权变性原则要求，预算应“刚性”与“柔性”相结合，做出的预算不能随意调整，但是当民办高校内外部环境发生变化等不可抗力因素时，预算是可以调整的。严格把控人员经费同日常经费之间占用问题，对超预算外的情况，严格按规定的程序办理。预算考核能动态地发现民办高校经营过程中存在的问题与风险，及时采取纠偏措施，为民办高校预算目标的实现提供合理的保证。民办高校应严格对各系部、部门的预算编制、预算执行过程进行考核，将预算考核同教职员工的绩效考核结合，同教职员工的职务晋升挂钩，做到干部能上能下，奖惩也要起到激励的作用，激发教职员工的工作热情，激励优秀的教职员工越来越优秀，鼓励优秀以外的教职员工以优秀的教职员工为标杆，不断发现自己存在的不足，并加以改进。

3.3充分利用现代信息技术

从功能的角度出发，全面预算信息系统通常分为四个模块：预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算预警监控。民办高校应该充分地引入和利用现代信息技术，做到规范信息流程，提高预算管理效率。民办高校应该通过建立现代信息技术将各系部、部门及个人有机地联动起来，明确各系部、部门及个人的职责范围。这样也能促进全面预算管理工作能人人参与，并加强系部、部门及个人之间的沟通协调。将全面预算管理从预算的编制到预算的执行与控制有机地联动起来，进而加强对预算编制、预算执行情况进行有效的分析，发现全面预算执行中存在的问题，并能及时采取有效的控制方法对预算进行调整，当出现超预算等情况时还能进行预算预警监控。这一整套的过程管理、监督，为民办高校预算目标的实现提供了合理保证。另外，全面预算管理流程能得以实现的前提要求民办高校将全面预算管理系统与会计核算系统、财务报销系统、人力资源等业务系统有效对接，避免预算成为信息孤岛，这样才能达到充分利用现代信息技术实现学校全面预算管理工作的要求。

3.4将全面预算管理同学校战略、绩效管理联系起来

民办高校应“自上而下”的转变对全面预算管理存在的传统观念，在对全面预算管理含义、作用、意义等全面深刻认识基础上，更好地去认识与之相关的绩效管理等内容。作为民办高校的管理层，应该发挥其统筹管理的作用。首先，民办高校的管理层应该全面理解并掌握学校的战略目标，在对学校战略目标认识和掌握的前提下去透彻理解全面预算管理的重要性，进而将民办高校全面预算管理同学校的战略目标、绩效管理有机的结合起来，更好地推动学校各项事业的发展，最终促进民办高校又好又快发展。

4结语

在日益激烈的竞争环境中，民办高校若要又好又快的发展，全面预算管理财务工作对其发挥着重要的作用，是其实现战略目标的强有力的工具之一。要使全面预算管理财务工作更好地服务于民办高校的战略目标，这就要求管理层及教职员工能从观念上提高对民办高校全面预算管理重要性的认识，经过调研，不断地论证，发现全面预算管理制定、实施过程中存在的问题，并针对性、全面地提出具体的解决措施，不断地修订，引入科学的现代信息技术将全面预算管理同民办高校的战略目标和绩效管理联系起来，探索出符合民办高校不同阶段发展所需的全面预算管理体系，以便于自上而下地将学校的战略目标、系部与部门目标、个人目标得以真正实现。

参考文献

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作者:蔡小雨 单位:茅台学院