商业银行数字化经营策略3篇

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了1篇商业银行数字化经营策略3篇范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

商业银行数字化经营篇1

一、引言与文献评述

在数字技术加速创新的推动下，国民经济各部门正在经历一场深层次的组织方式变革。起源于公元前6世纪古巴比伦货币兑换，萌芽于中世纪欧洲地中海沿岸贸易，到成型于17世纪早期金匠铺发行“兑换卷”，再到20世纪中后期在经济全球化进程日益壮大的银行服务业，正在走向时代变革的风口浪尖。这主要是因为，网络和信息技术从根本上改变了传统服务业低效率的性质(江小涓、罗立彬，2019)，愈加普遍的金融脱媒和不断涌现的跨界竞争，使得商业银行不得不走上了数字化发展的激烈赛道。尤其是2020年在全球爆发的新冠肺炎疫情，更加凸显了商业银行数字化转型的迫切和必要。就微观主体而言，商业银行业务离柜率不断攀升，过去赖以依存的物理网点，正在从利润创造中心转变为成本中心。数字化时代商业银行该向何处去，已然成为当前学术界关注的焦点。历史沿革显示，商业银行数字化转型基本可以总结为三个阶段:个人计算机(PC)出现第一阶段，互联网技术飞速发展第二阶段，以及以人工智能、区块链、云计算、大数据等技术为代表的第三阶段(肖宇等，2020)。从技术演进视角来看，商业银行数字化转型源于金融脱媒。在互联网新势力和消费者习惯改变的步步紧逼之下，各大商业银行都把“触网”转型作为未来战略转型的主攻方向予以推进。尤其是随着第五代移动通信技术(5G)应用日益广泛，利用人工智能(AI)、虚拟现实(VＲ)、大数据和物联网技术重构银行服务和业务流程愈加紧迫和必要。在学术研究层面，国内外学者分别从商业银行数字化转型的时代背景、潜在影响和发展路径等方面做了积极探索。首先，商业银行数字化转型的紧迫性。随着数字时代的来临，数字技术与商业银行经营管理相融合，催生了大量包括安全性和隐私、数据技术、硬件和基础结构、应用程序和管理以及服务模型的金融科技(KekeGetal．，2018)，而这些金融科技的出现对商业银行传统的业务模式产生了巨大冲击。基于国内外日益明显的金融脱媒现象，有国内学者利用2011—2018年210家中国商业银行的面板数据进行实证检验后发现，在非宽松的货币政策和市场充分竞争的前提下，金融科技发展显著削弱了银行绩效(王蕊、康靖，2021)。这主要是由于，作为金融创新和金融技术发展的新品种，金融科技(FinTech)的出现挑战了现有金融机构的主导地位(DimitriosS＆Anne－laureM，2018)。其次，数字化转型对商业银行的影响和作用路径分析。在围绕如何提质增效的研究中，有学者发现，采用先进的系统和技术，可以帮助提升所提供产品的市场治理效能并显著降低生产成本。

数字化发展降低了交易双方的信息匹配成本，提升了沟通效率(范鑫，2020)。进一步的研究明确，金融数字化对银行的影响路径，主要是数字金融发展导致的“经济压力”促进银行产品创新，而“社会压力”机制则对银行在管理和产品上的数字化创新均产生积极影响(王诗卉、谢绚丽，2021)。不难发现，现有的一个基本共识是，数字化转型对商业银行的主要影响在于降低成本和提升创新能力。最后，关于商业银行数字化转型的战略选择和存在问题的研究。至于不同商业银行自身所拥有的生产要素存在异质性，有研究从商业银行不同资产规模出发，认为大中型银行应该选择闭环生态型或开放生态型银行战略，小型银行最好是选择细分市场型或垂直分工型银行战略(谢治春等，2018)。这也就是说，即使数字化转型对商业银行来说非常重要，但考虑到不同商业银行资源禀赋，并不存在一个普遍适用的统一模式。这需要商业银行基于自身的发展需要进行有针对性地探索。从实际执行效果来看，目前商业银行的数字化转型还存在着AI能力碎片化、人员技能老化、数据大规模协助困难和建模工具杂乱导致业务上推广困难等多个问题(陈宇翔，2021)。综合来看，中国商业银行的数字化转型还处于行业发展的初期，虽然大量商业银行都认识到了数字化转型的必要性，但作为一个新生事物，商业银行的数字化转型尚处于探索期。结合当前的经济形势来看，就商业银行而言，随着中国金融体系供给侧结构性改革的不断深入，直接融资模式日渐兴起和多层次资本市场体系不断完善。金融服务业对外开放整体提速的大环境，使得留给中国商业银行的“垄断红利”已经不多，适应数字时代的发展趋势，积极开展数字化转型毫无疑问应该是当前中国商业银行最为迫切的紧要任务。

二、商业银行数字化转型的理论内涵

(一)生产力与生产关系的发展变化是商业银行数字化转型根本原因

从马克思主义政治经济学的基本观点来看，生产力决定生产关系，生产关系又对生产力具有反作用，二者的矛盾运动规律是事物发展的根本动力。商业银行作为资金融通的中介，是整个经济循环体系中生产要素市场的重要组成部分。在传统的生产关系中，商业银行依托物理网点提供金融中介服务，为生产者和资金供给方提供撮合服务。但是随着数字时代的来临，资金的融通正在日益突破原有的物理和时空限制。这直接导致了银行物理网点从原有的利润创造中心向成本中心转变。一个突出表现就是，企业和居民个人已经越来越习惯于依托数字渠道消费金融产品。对于商业银行自身来说，数字化也给自己的传统业务模式带来了巨大的挑战。一方面，从银行战略布局来看，过去赖以生存的物理网点获客来源锐减，大量业务流量来源于数字化和便利化的互联网终端和数字媒介;另一方面，管理模式也开始面临数字化的深度重构。从负债端来看，货币基金的出现使得商业银行的成本上升。而在资产端，借助于大数据的客户画像，资产管理的效率得以提高。从物理端口解放出的大量人力资源，带来了资产管理成本的结构性变化。在资产和负债两端的发展趋势，折射出了背后生产关系和生产力变革的时代特征。可以看出，数字化使得商业银行传统业务模式发生了根本改变，原有的生产组织关系已经不能适应数字时代获客渠道变化、资产负债管理模式和生产经营组织形式的变革，迫切需要对商业银行产品服务和业务管理架构进行一场数字化的深刻变革。实际上，作为社会生产不可分割的两个方面，生产关系主动适应生产力发展所进行的调整，是社会生产的基本规律。正是生产关系和生产力的矛盾运动和循环往复，最终推动了社会生产不断走向更高阶段和更深层次。对于商业银行来说，主动进行业务模式和管理架构的调整，是适应数字时代不断变革的全新生产力表现形式，确保社会生产关系与之适应，最终推动生产力和生产关系走向更高水平均衡的正确路径。

(二)数据作为新型生产要素在商业银行供给侧结构性改革中地位日益突出

人类进行物质资料生产所需要的各种经济资源和条件的基本规律显示，劳动力、土地、资本和技术及企业家才能，都是维系社会主体生产经营活动所必备的基本要素。一般来说，投入生产要素进行生产并产出产品与服务，这种投入产出活动是社会生产的基本逻辑。商业银行业务虽然名目繁多，但资金中介的本质决定了其依托物理网点获取负债，并经过对资产的期限配置和头寸的精准管理实现收益。在这种商业模式下，获取负债和做大资产规模是商业银行最重要的生产经营任务。为了达到这一目标，商业银行需要在投入端进行资金、人力和管理的投放。但是，在数字时代，生产力变化导致了生产关系深度调整，原有生产投入并不能保证过去同等效益产出。这种新型的生产组织模式下，数字生产和交换过程中所产生的数据作为生产要素所扮演的角色日益突出。这主要是因为，借助于先进的数字技术，商业银行可以将其传统的产品和服务进行数字化赋能，并继而进行内部生态的数字化改造。从而在内部流程优化再造、客户场景服务和友好有力的外部生态方面，形成全新、开放和高效的现代银行生态体系。就商业银行而言，进行数字化改造之后更强的数据抓取、存储、分类整理和计算分析，能够大大增强银行业务的数字化能力。比如，通过便携式服务终端，可以让客户享受24小时便捷高效的银行服务，而借助于先进的算法、大数据和人工智能延伸出的金融科技，还可以实现精准的客户画像，从而提前研判违约风险，大大提高人工授信的效率。可以说，作为新时代的“石油”，数据作为新型生产要素投入到商业银行中，对商业银行的传统业务模式、管理方式和生态体系产生了巨大的作用。但若从发展的眼光来看，这种作用恰好是商业银行适应市场需要变化，在供给端所做的主动性调整。而且这种在供给侧进行的结构性调整显然有助于商业银行的产品和服务实现更高水平的供需平衡。

(三)推动数字化转型是商业银行应对数字时代市场化竞争的有力手段

以市场机制的发挥为导向进行资源配置，从而实现社会生产、流通、交换和消费，是市场经济有效运转的典型模式。亚当·斯密“看不见的手”理论告诉我们，让市场在资源配置中起决定性作用，是社会资源优化配置的重要保障。就银行业而言，经过改革开放40余年的深度变革，中国银行业市场化改革已经进入深水区。中国商业银行从“大一统”格局起步，先后经历了专业化(1978—1993年)、商业化(1994—2003年)和市场化(2004—2016年)改革，逐渐形成了以央行为核心，以国有商业银行为主体，多种类型银行业金融机构公平竞争、协调发展新体系(卓尚进，2019)。从历史的维度来看，在商业银行市场化改革进程中，触及根本核心的改革有两项。其一，毫无疑问当属利率市场化改革。在此之前，由于存贷款利率的两端限制，商业银行凭借自身渠道优势，形成了事实上的垄断利润。从取消贷款利率浮动下限，到调整存款利率浮动区间，再到改革完善贷款基础利率(LPＲ)报价机制，中国利率市场化改革迈出了历史性的关键一步。可以说，利率市场化改革导致的“息差收窄”，迫使商业银行不得不改变过去粗放型发展模式，从根本上推动了商业银行市场化改革，也为降低企业融资成本，支持实体经济发展做出了重大贡献。其二，在加快完善社会主义市场经济体制的过程中，另一项触及商业银行市场格局的重大改革，当属银行经营牌照的开放。从鼓励和引导民间资本进入银行业，允许民营企业通过发起设立、认购新股、受让股权、并购重组等多种方式投资银行业金融机构，支持民营企业参与商业银行增资扩股，鼓励和引导民间资本参与城市商业银行重组。支持民营企业参与村镇银行发起设立或增资扩股，支持民营企业投资信托公司、消费金融公司开始，再到互联网金融和金融科技公司的强势崛起，中国商业银行正在迎来一个全新的市场竞争格局。但是，随着人类社会进入数字时代，商业银行外部环境又发生了根本性变化。大量金融新势力的崛起，使得商业银行市场竞争更加白热化。对于商业银行来说，可以通过数字化赋能，有效盘活存量客户，增强对长尾客户的覆盖能力，通过知识图谱的搭建，全面重塑客户维护、资产负债管理和风险控制等业务流程，增强银行业务的全场景服务能力，维持和提升自身在数字时代的市场竞争力。

(四)加快数字化转型是全面开放背景下提升中国商业银行国际竞争力的重要途径

对外开放作为中国的基本国策有着深厚的经济学理论和发展实践支撑。从产业经济学的角度讲，扩大开放可以有效利用国内国际两个市场、两种资源，从而借助于外资的正向技术溢出效应，发展本国经济。而从国际贸易的角度来看，推动形成更高水平开放型经济新体制，是发展中国家融入全球分工，将自身比较优势最大化的必由之路。在加入世贸组织(WTO)初期，为了保护国内相对弱势的银行服务业，通过对外资银行的展业地域和营业许可进行了循序渐进的开放管理措施。但是随着中国经济与世界市场联系程度的日益深化，不断扩大的生产要素和产品跨境流动，对中国商业银行“走出去”和外资商业银行“引进来”都提出了新的更高的要求。因此，扩大金融业的开放既是中国引领这一轮经济全球化的重要举措，更是中国经济发展阶段发生变化所导致的形势使然。实际上，随着中国在全球经济地位的跃升，不仅中资企业走出国门的步伐在加快，中国市场对外资企业的吸引力也越来越大，实体经济的跨境经营，对中国商业银行全球化运营提出了新的挑战。放眼全球，考虑到数字化对商业银行服务和业务流程的影响，各大商业银行都将数字化转型作为一项中长期战略予以推进。根据安永的调查，全球85%左右的银行都将数字化转型作为工作计划的重点，目前有超过20%的银行已开展了包括大数据、云计算、区块链和人工智能等新兴技术的布局，并以此推进大规模的数字化转型(王乃嘉，2019)。统计数据发现，银行只要聚焦20～30个核心客户流程改造，就可以大幅降低运营成本(覆盖40%～50%成本)，并显著提升客户体验(覆盖80%～90%的客户活动)(姚瑶，2017)。在全面构建新发展格局的大背景下，金融业的对外开放力度势必会稳步提升。国务院金融稳定发展委员会办公室2019年7月20日发布《关于进一步扩大金融业对外开放的有关举措》，推出了11条金融业对外开放措施，中国金融业对外开放已进入了一个新时期。在此背景下，中资企业“走出去”对中国商业银行金融服务的新需求和外资商业银行进入中国所带来的客观压力，要求商业银行必须直面挑战，抓住产业数字化和时代机遇，真正利用数字化转型提升国际市场的竞争力。

三、国内商业银行数字化转型主要模式和突出短板

数字化转型主要是指利用现代化的数字技术，如云计算、大数据、人工智能和先进的算法等对本企业的传统业务模式进行深度重构，从而提升效力，重塑竞争优势的一种行为模式。布莱特·金(2018)在《银行4.0》中明确指出，4.0时代的商业银行服务将无处不在，但就是不在物理网点。在数字化时代，商业银行业务将不再拘泥于传统的柜台服务。中国银行业协会发布的《2020年中国银行业服务报告》显示，截至2020年，银行业金融机构行业平均电子渠道分流率为90.88%。

(一)国内商业银行数字化转型的主要模式

1．全能金融航母式

这种模式的突出特征是投入大量的人力物力对业务模式进行数字化重塑，同时成立金融科技公司，向外输入金融科技产品。采取这种模式的典型代表是国内的工商银行、建设银行等国有大行及部分全国性大型股份制商业银行。以工商银行为例，近年来，工商银行大手笔对自身组织结构进行了优化，在原有业务架构基础上，整合设立总行金融科技部和业务研发中心，新设全资子公司工银科技(自主经营、市场化运作)和软件开发中心成都、西安研发部，组建金融科技研究院，构建了“一部三中心一公司一研究院”的新格局(马雁，2021)，力图通过智慧银行生态系统(ECOS)，对整个业务流程进行全面的数字化重构。四大行之一的中国建设银行早在2018年就正式发布《金融科技战略规划》，明确要通过技术与数据的双轮驱动，对内构建协同和进化，对外拓展开放和共享的智慧化、生态化特征明显的现代领先商业银行。根据该战略规划，建设银行2019年按照“建生态、搭场景、扩用户”的数字化经营思路，开始了全面数字化经营探索。2020年以来，建设银行按照打造“业务、数据和技术”三大中台的推进策略，稳步推进信贷数字化工厂建设，开启了金融生态场景化、平台化和数字化再造进程。同时，通过全资子公司建信金科，专注于金融机构核心系统建设、大数据智能风控和互联网金融，以金融科技助力数字化转型。此外，农业银行数字化战略是按照“互联网化、数据化、智能化和开放化”的思路，力图通过数字化转型，再造一个农业银行。其结合自身服务三农特征，全面推进5G智慧网点，通过设立移动服务车，为金融服务空白的偏远地区提供移动金融服务。而中国银行通过“数字中银”战略，利用云计算、区块链、人脸识别、指纹识别等技术，打造了“数通全球”“数惠民生”“数融5G”等多项数字化转型和金融服务创新领域成果，大大提升了金融服务能力和客户体验。在数字化转型进程中走在前列的，还有招商银行、光大银行、兴业银行和民生银行等全国性的股份制商业银行。这些大型商业银行同样通过自身雄厚的资源储备，利用AI、区块链、云计算、大数据、量子计算等前沿技术，成立金融科技子公司，在为本集团提供科技研发和数字化创新工作的同时，也对外提供全方位数字化解决方案。

2．专业服务外包式

采用这种模式的商业银行主要是以中小型股份制商业银行、地区农商银行等区域性银行为主。采用这种模式的主要原因是自身资源储备无法支撑数字化转型所需要的大量人力物力的投入，而在此过程中大量涌现出的金融科技专业公司，又通过其专业化的服务，满足了市场上其他类型的商业银行数字化转型的业务需求。考虑到数字化转型所涉及的大量资源投入、专业化分工效率的提升等多种因素，在数字化转型过程中，采用这种模式不仅节省了成本，而且在更为宏观的层面，专业化分工也在无形之中促进了整个行业资源配置效率的提升。由于客户习惯和行业技术的颠覆性变化，商业银行的数字化转型已经不仅仅是大型银行的主动选择，更是大量中小股份制银行和区域性商业银行为适应时代变化所不得不进行的主动调整。从行业异质性来看，虽然与大型商业银行相比，大量中小股份制商业银行和区域性农商银行也有数字化转型的需求。但从能力来看，投入大量研发资金，组建科技团队并不能实现自身在数字化转型过程中的帕累托最优。相反，以第三方支付为代表的金融科技势力迅速崛起之后，移动应用程序(APP)逐渐淘汰了流程相对复杂、需要电脑设备才能接入的传统网上银行。这种迎合客户需求，又能通过服务外包降低银行成本的方式，逐渐成为了当前大部分中小股份制和区域性商业银行的首选。实际上，得益于中国多层次商业银行体系的建立，客户需求的这一变化和中小商业银行转型趋势的另外一个支撑，是中国第三方金融科技公司的强势崛起。通过购买专业化服务，中小股份制商业银行和区域性商业银行，可以利用更小成本，实现数字时代的业务流程重塑。

3．纯互联网基因式

与商业银行基于数字技术对传统生产组织方式的信息技术(IT)改造，以及由此而涌现出的金融电子化、信息化并继而全面数字化不同，纯互联网基因式的商业银行，从诞生开始就是采用了与传统商业银行截然不同的组织架构和商业模式。在组织架构上，这类商业银行的IT人员的重要性要远高于传统商业银行。在风控模式上，依托大数据客户画像，摆脱了过去倚重押品放贷传统模式。同时依托场景建设，也摆脱了无物理实体网点对自身资产和负债管理的局限。采用这一模式的典型代表有:成立于2016年，由新希望集团、小米和红旗连锁等股东发起设立的四川首家民营银行新网银行就是这一模式的典型代表。还有于2015年6月25日正式开业的网商银行，由腾讯、百业源和立业等多家企业发起设立，于2014年12月获得由深圳银监局颁发的金融许可证的国内首家互联网银行微众银行，以及成立于2017年，由中信银行和百度联合发起设立的第一家国有控股互联网银行百信银行。如表1所示，与传统银行不同的是，纯互联网基因的商业银行，在数字化转型过程中一开始就通过业务全流程的数字化，实现了弯道超车。比如，与传统商业银行重视物理渠道获客和聘请大量营销人员相比，新网银行的科技人员占比就超过了50%，设置了技术工程师、数据科学家、人工智能专家和反欺诈专家等新兴岗位。针对传统银行过于依赖抵押物放款模式，微众银行借助于AI、区块链、云计算和大数据技术，开发了无需抵押和质押，全线上0资料，最快1分钟到账的“微业贷”，很好地满足了小微企业“短小频急”的融资需求。综合来看，借助于数字化技术，纯互联网基因式的商业银行，依托和传统商业银行完全不同的生产组织方式，探索出了一条金融科技应用和开放银行创新的全新路径。

(二)当前国内商业银行数字化转型的突出短板

一是数字化转型与商业银行业务的实际融合度有待提升。为了应对日益广泛和迅速的数字化转型趋势，从“工农中建”四大行到大型股份制商业银行，再到区域性商业银行，无一例外都把数字化转型作为应对金融脱媒和数字时代跨界竞争的重要战略予以推进。但是从实际执行情况来看，如何从客户需求出发，将数字化改造与基层的业务实际结合起来，切实把数字化转型与引流、营销与风控结合起来。把数字化转型从战略层面落实到真正的战术级别，真正利用数字化对业务全流程进行数字再造，目前国内商业银行都还存在短板。大量同质化的产品与基层营销人员的感知存在差异，为了完成业务指标而硬性摊牌任务的情况还较为普遍。整体来看，数字化转型的碎片化现象严重，高效整合能力不足还较为常见。在构建敏捷高效的资产负债管理、客户关系维护和风险防控体系方面，国内商业银行还有很长的路要走。

二是在数字化转型的资源投入上与发达国家差距明显。从科技投入占比来看，国内互联网公司及互联网商业银行近年来在科技投入方面下足了力气。年报数据显示，以2019年为例，微众银行科技投入占营收比重为8.20%，腾讯、阿里和网商银行同期值均在8%以上。相比之下，当年同期工商银行、建设银行、农业银行、中国银行四大行科技投入占营收比重分别为1.9%、2.5%、2.0%和2.1%。在国内股份制商业银行中，科技投入占营业收入比重最大的是招商银行，同期数据为3.7%。对比之下，为了抢占数字时代战略制高点，将国内规则国际化是美国近年来不断强化数字经济领域资源投入的重要出发点和落脚点。美国政府出台了大量数字化战略，以此鼓励支持企业开展数字化转型(肖宇、夏杰长，2021)。公开数据显示，仅在2019年，美国金融机构摩根大通(JPMorganChase＆Co)营业收入中科技投入占比就已经达到了8.5%，同期花旗银行(Citibank)的数据是9.5%。对比来看，中国商业银行在科技投入上的差距较为明显。

三是与西方发达国家相比中国商业银行数字软硬件实力尚存差距。互联网技术兴起于美国，自20世纪中后期以来，美国一直是计算机软硬件研发和商业化应用的国际规则制定者。商业银行数字化转型不仅涉及硬件领域的通讯技术和计算机芯片，也涉及应用领域知识产权保护、数据跨境流动规则等。如，大量商业场景应用需要移动通讯设备做支撑。虽然近年来中国在移动终端研发制造和5G新技术研发领域取得了巨大进步，但核心芯片却一直受制于人。而在软实力方面，由于中国的产业数字化起步较晚，目前只能是西方国家制定的国际规则的被动适应者。软实力的匮乏，使得中国商业银行在跨国经营、参与国际竞争方面只能被动适应西方既有规则。面对经济全球化新趋势，在日益普遍的商业银行数字化转型态势面前，积极提高中国商业银行科技实力和数字规则领域的国际话语权，就显得尤为重要。

四是监管与吸纳能力和市场自下而上的金融创新存在鸿沟。虽然产业数字化和数字化转型近年来得到了国家空前重视。但不容置疑地是，作为一个新事物，考虑到“一放就乱”的中国金融改革史，监管部门通常对新兴业务持有谨慎态度，这显然不利于金融创新的发展。为了鼓励创新，中国金融监管部门从放宽市场准入方面做了富有成效的工作，但在新旧行业业态和交叉业务较为普遍的探索期，我们在统一监管规则、确保资本金投入等方面还存在一些短板，这直接导致了一些行业乱象(郑鑫等，2020)。突出表现在互联网非法集资、大数据杀熟、侵犯消费者个人隐私、数字企业垄断等方面。对于监管层来说，如何在保护创新和防范风险之间取得平衡，事关商业银行数字化转型的成败。因此，通过监管理念与监管手段的创新，及时吸纳新业态、新模式和新产业，并根据业务实质，将其纳入金融监管体系。是当前中国商业银行监管部门需要解决的首要问题。

四、商业银行数字化转型的国际经验

为了应对数字化转型给商业银行带来的挑战，西方各国都高度重视商业银行数字化转型。从国家、行业到企业层面的积极探索来看，形成了一些值得借鉴的经验。

一是高度重视银行服务数字化趋势。英国早在2017年3月就发布了《英国数字化战略》，明确要打造世界领先的数字基础设施，提升公民的数字素养，支持和帮助企业实现数字化转型。值得强调的是，在该战略规划中，英国政府还明确要不断增强网络安全能力，要通过数字规则制定，确保英国成为全球在线生活和工作最安全的地区。美国最大的商业银行摩根大通就提出了“移动优先，万物数字化”(MobileFirst，DigitalEverything)倡议，希望建立与新一代消费者消费行为模式相适应的服务模式。为了应对日益普遍的货币数字化趋势，世界第五大银行三菱日联金融集团(MUFG)计划在2020年下半年发行自己的数字货币。综合来看，世界主要国家和全球各大商业银行都将数字化转型上升到了战略高度予以重视。

二是放宽准入鼓励市场竞争。基于对个人隐私、数据安全和金融风险的考量，欧美国家普遍对互联网企业从事金融业务持谨慎态度。但日益普遍的数字化转型，也让西方国家开始认识到了商业银行数字化转型的巨大前景。苏格兰银行早在2013年就通过简化银行牌照获取流程，降低商业银行新进入者的资本金要求，来推动本国商业银行的数字化转型。截至目前，在英国境内已经出现了专注于金融科技和创新的数字银行斯塔林(StatlingBank)和原子银行(AtomBank)，通过数字化终端提供新兴、便捷银行服务。同时为了鼓励开放银行生态体系建设，欧盟发布了《开放银行框架》，明确在经过客户同意后，欧洲银行需要向第三方支付机构开放支付服务和相关客户数据。这为不同的商业生态与银行资源对接搭建了基础性的平台，从而有助于构建一个开放、包容和敏捷的金融服务生态体系。

三是增加投入应对数字化挑战。数字经济的蓬勃发展和广泛的数字化转型，让大部分商业银行认识到了数字化转型的巨大前景。尤其是2008年金融危机之后，银行业高速增长模式难以为继，在金融脱媒等多方影响之下，全球主要商业银行都试图通过数字化转型来提升自身效益。麦肯锡的调研报告指出，全球领先商业银行每年用于数字化转型和创新的投入基本占税前利润的17%～20%。摩根大通银行于2016年提出的“移动优先，万物数字化”战略口号实施至今，摩根大通每年科技投入约占公司营业收入10%，净利润40%，公司每年技术研发预算投入都近百亿美元(潘子杰，2020)。

四是建立敏捷柔性的银行服务体系。聚焦客户不断变化的需求，快速地给予反馈是数字化银行与传统银行最大区别。借助于领先的数字化技术为客户提供无缝的体验，已经可以实现让客户决定如何及何时与银行进行互动。典型如被称为“美国最便捷银行”的北美零售银行TDBank，其通过互联网、移动和互动工具，极大地便利了银行产品的销售。考虑到商业银行传统组织架构对市场快速变化感知不足问题，荷兰国际集团(ING)将敏捷组织作为数字化转型的关键举措，为此荷兰国际集团借鉴了互联网公司内部组织结构，将传统职能部门按照数据分析、产品经理和IT人员等机构重新组合成了多个“部落和小队”(张石，2019)。采取这一策略的还有老牌银行汇丰银行(HSBC)，力图通过IT开发和运营全新融合，解决“大象跳舞”问题。通过从原来侧重本地、独立、瀑布式运营的IT模式，汇丰银行逐渐转变为“以‘云’为先”、开发和运营综合体(DevOps)式协作组合和敏捷交付的数字银行(ChloeQ，2021)。

五是创新监管方式应对风险新形态。商业银行数字化往往都处于监管空白或者边缘地带，监管不当极易滋生系统性金融风险。对待这一问题，西方国家在鼓励市场创新基础上，普遍采用牌照式监管方法，如在对待没有物理网点的数字银行监管方面，英国金融监管机构审慎监管局(PＲA)通过颁发银行牌照方式，将数字银行纳入监管体系，规定其必须接受英国金融行为监管局(FCA)和审慎监管局(PＲA)监管。为了保护金融新业态，寻求金融创新与风险防范之间的平衡，以英国为代表的欧洲国家还设立了“监管沙盒”，以帮助企业以真实消费者为对象进行产品、服务和商业模式创新的测试。

五、推动商业银行数字化转型的政策建议

为应对快速而广泛的数字化转型，我国“十四五”规划明确提出，要打造数字经济新优势，促进数字技术与实体经济深度融合，商业银行数字化转型已是一道必答题。

第一，在宏观层面构建与商业银行数字化转型趋势相适应的系统化规范化数字治理体系。数字经济作为一个新生事物，蓬勃发展的传统产业数字化和数字化新业态，在提高社会生产力、优化资源配置的同时，也给政府监管带来了一定挑战。突出表现在消费者隐私保护、数字平台垄断和跨境数据流动所带来的安全议题等领域。作为国民经济的重要部门，商业银行的数字化转型需要构建与数字特征相适应的治理体系。首先，加强银行数字化转型中的网络空间场治理。随着金融脱媒现象加剧，互联网金融新势力不断崛起，数字化转型过程中引流媒介可能带来的金融数据安全、消费者隐私保护、算法陷阱和“信息茧房”等短板需要尽快规范。可通过跨部门政策协调，对商业银行数字化转型可能涉及的金融风险进行沙盘推演，建立“负面清单”和跨部门协调机制，指定统筹负责部门，营造开放、健康、安全数字发展生态体系，防范数字化转型对金融系统可能带来的风险冲击。其次，打造健康有序的发展环境。平衡好创新与数字垄断的关系。对于互联网金融这一新业态，必须秉持服务实体经济，防止监管套利原则。根据金融事实，秉持“实质性原则”，实现银行业务市场准入标准、监管标准和风险管理要求的统一，强化网络安全保障能力。最后，提升中国数字领域的国际话语权。加强数字化转型过程中技术规则治理，强化算法规则、安全评估和伦理论证等领域的标准制定，探索数字时代商业银行新的监测标准和行为规范，以防范全球金融体系系统性风险。积极探索商业银行数字化转型过程中数据跨境流动、知识产权保护、数据隐私和商业化推广的新规则，探索数字治理国际话语权的“中国版本”。

第二，在中观层面采取有力措施推动整个行业的数字化转型步伐。“十四五”规划纲要和2021年底中央网络安全和信息化委员会印发的《“十四五”国家信息化规划》都提出要加快建设数字中国。在当前中国直接融资仍然占据主导地位的金融体系下，商业银行的数字化转型无疑是数字中国建设的重要环节。推动整个行业的数字化转型，首先，加强数字化基础设施建设力度。加快关键核心技术突破，推动5G新兴数字基础设施建设力度，增强对商业银行数字化转型过程中庞大数据传输的支撑能力，通过对信息基础设施和对物理基础设施的数字化改造，提升整个行业的自动化容灾监测和秒级切换等能力保障。其次，培育完善的数据交易市场。数据生产要素的估值和市场化交易还存在诸多亟待解决的问题，诸如如何确保数据流转过程中的价值保持，公共普惠数据商业化转换、数据确权模糊、数据开放和个人隐私保护等多个问题。建立与数字时代要素特征相匹配的数据要素交易市场，通过完善规则提升数据流通效率，探索“数据可用不可见，原始数据不流失”等分级分类交易体系和数据要素的分配规则。最后，推动数字化转型的行业标准制定。建立健全以技术管技术和以技术治技术的数字化治理体系，推动完善数字伦理道德规范，建立高效的市场容错反馈机制。构建高效有序的应急响应和处置机制。

第三，在微观层面提升商业银行利用数字技术对业务和管理架构进行数字化赋能再造水平。首先，利用数字技术深度重塑传统业务。推动人工智能、大数据和区块链技术与现有产品和管理架构深度融合。以“体验+安全”“算法+数据”以及“网络+操作”和“生态+开放”理念为基本遵循，优化业务运转和提升前、中、后台业务敏捷化水平。借助于先进算法和大数据，对银行资产管理过程中赖以生存的“抵押品”业务模式进行数字赋能;依托大数据分析、客户画像，建立与数字时代相适应的现代化银行开放新生态、快速反应的组织结构和数字化风控管理体系。其次，研发真正与用户需求和业务流程高效衔接的数字化产品。数字化转型就是要打破传统业务部门制壁垒，提升IT和产品协同化水平，把数字化转型真正落到实处。从客户需求出发，从一线业务人员反馈出发，加强现有产品数字化转型步伐，利用数字化工具把业务全流程结合起来，如信贷合同无纸化、信息录入电子化、贷后管理智能化等，从而真正适应数字时代日益普遍的银行交易离柜化趋势，培育完整高效场景生态。最后，量身定制差异化转型策略。根据自身业务规模，制定与需求相匹配的数字化投入策略，尤其是对于中小城商银行而言，盲目扩张和对表大型商业银行并不可取;相反，成熟的技术外包实可借鉴。可以通过与互联网公司和传统商超合作，以联合代替对抗，通过介入线上消费场景，与各类衣食住行用平台，如百度、阿里、京东、腾讯(BAJT)及线下消费场景开展引流服务。

作者:肖宇 史楠

商业银行数字化经营篇2

一、引言

近年来，金融科技掀起的数字化浪潮给实体经济插上了强有力的翅膀，也带给金融业地覆天翻的变化。据《中国金融科技报告2020》统计，2019年全球金融科技投融资达1500亿美元，中国金融科技投资约45亿美元。遍布全国各地的自助设备、电商平台、非银行支付机构、网络银行交易活跃，金融服务呈现出全功能、全渠道、全天候特征。尽管过去10年中，商业银行在经营电子化、网络化方面取得了很大成绩，商业银行的离柜交易率高达85%以上，但是，金融科技时代，商业银行只有顺势而为，积极拥抱金融科技，主动融入数字经济大潮，实行全方位的数字化经营转型，才能保持市场竞争活力，立于不败之地。

二、金融科技时代商业银行数字化转型的必要性分析

（一）金融科技改变市场环境

金融科技的迅猛发展催生了大量的金融科技公司，其中有的公司逐渐成为“大而不倒”的系统重要作者简介：谭中明，江苏大学财经学院教授；周盼，江苏大学财经学院硕士研究生。性互联网金融机构，它们凭借低廉的运营成本、可视化的客户体验、随手可得的便利性等相对优势，在“存款、贷款、外汇、投资”等金融业务中占据一席之地，成为商业银行新的竞争对手。不仅如此，商业银行与客户之间最基础的联系也由于第三方支付模式的出现而被切断，商业银行的金融中介功能被逐渐弱化，商业银行对客户习惯、市场变化难以准确感知，其所处的市场环境变得更加复杂和多元，从而深刻影响商业银行业务发展策略和营销策略。

（二）金融科技改变客户需求体验方式

一方面，客户自身的业务需求模式发生了深刻的变化，其金融需求也发生了巨大变化（陆岷峰、徐阳洋，2018），企业以及个人的消费预期和消费习惯、生产方式和生活方式变得更偏向移动化、脱媒化。“线上+线下”的结合方式以及社交媒体的广泛使用促成了这一转变。这一切变化给人们带来了方便快捷的好处，人们也因此更加难以忍受标准单一化的传统金融产品和简单粗放的传统金融服务。另一方面，企业经营生态环境及其生产模式、交易方式以及营运模式发生了变化，网络技术的广泛深入应用以及电子商务快速发展是这一转变的原因。金融科技基因已经深深印入到企业的生产、加工、销售等环节中，促使其各个环节的模式更加智能化、信息化。客户经过这一系列变化后对传统商业银行批量化、标准化的产品和服务越来越不满意。要想做到想客户所想，就要依靠金融科技实现智能转型。金融科技具有高科技性，能够让商业银行进行数据分析与挖掘，从客户繁杂的日常行为中，洞悉明察客户的兴趣偏好情况、信用情况等，进而针对客户个性化需求来进行营销，升级客户的服务体验，实现产品与经营模式的创新。同时，依靠智能化，帮助客户思考和选择，以降低其交易成本，在场景中进行交易，金融服务的时间与空间距离减少，实现“无感”化的金融服务，满足新时代客户的需求。

(三）金融科技冲击商业银行盈利模式

商业银行传统的盈利模式主要是靠吸收存款、发放贷款，以及由此衍生出的其他金融服务和表内表外业务来获得收入。金融科技极大改变了个人客户资金体系循环的轨迹，给传统银行的资产负债盈利模式带来新的挑战（孙娜，2018）。一方面，企业和居民的理财意识增强，多去购买高收益、低限制性的互联网理财产品，银行的存款来源因此减少，存款利息收益也持续走低。同时，商业银行自身产品利益空间的重合叠加导致其产品竞争力下降，市场利润空间缩小。另一方面，基于市场利率和金融脱媒的影响，商业银行的贷款业务量日趋减少。同时，由于优质大中型客户的资金需求逐渐“脱媒”化，银行的信贷对象也将不断下移，业务经营成本和风险成本都会因此增加（唐兆涵、满明俊，2019）。

（四）金融科技冲击商业银行业务模式

金融科技以其独特的优势，迅速变革了支付结算、融资借贷、金融服务等领域的服务模式，推动了商业银行业务模式的不断演变和升级。首先是支付结算业务，它是商业银行其他业务的起源与基础，一直以来也是商业银行最传统的中间业务，同时商业银行在支付结算领域取得了长期的垄断地位，就是因为其作为金融中介能够拥有信息方面的优势。但是，第三方支付、移动支付等金融科技开启了支付结算领域的新篇章，这在很大程度弱化了银行信用中介的职能（侯世英、宋良荣，2019）。商业银行的这一专属优势被打破，必将对商业银行的业务模式产生影响。云计算技术使客户能够随时随地、以任意方式进行支付结算。区块链技术可以提高结算效率，短期内可以降低商业银行结算成本，长期看会影响银行的收入。其次是资产负债业务受到冲击，从资产端来讲，商业银行贷款业务受到互联网金融的冲击，客户的资金需求可以通过互联网平台匹配，并且成功进行融资，减少了对商业银行传统信贷的依赖。从负债端来讲，金融科技进一步推动了利率市场化，加剧商业银行负债端的“脱媒”状态，一部分存款会脱离商业银行转而投向货币市场基金等方面。

（五）金融科技改变商业银行经营管理方式

一是改变商业银行经营理念。金融科技新环境下，要求商业银行树立“以客户为中心、满足客户需求体验为宗旨”的经营新理念，精准细分客户市场，不仅要针对不同的客户群体做到快速获客，而且要方便客户随时获取金融服务，同时通过加强产品研发，利用新兴科技形成客户画像数据，为客户提供针对性、个性化和差异化的金融服务，满足客户新需求，提升客户体验效果，增强客户粘性（王应贵等，2020）。二是改变商业银行传统经营模式。金融科技条件下，商业银行传统的经营模式要惠及更多的客户群体，向智能化和个性化发展，在为用户提供精准的服务的同时也能与用户进行实时互动，并且通过技术手段实现精准营销，为用户提供个性化、有针对性的服务（王均山，2020）。金融科技驱动商业银行转型的作用机制可通过图1来描述。

三、金融科技时代商业银行数字化转型的实践探索

（一）制定金融科技战略

20世纪80年代开始，金融电子化催生了第一次信息化变革，90年代互联网的使用掀起了第二次信息化变革，今天以大数据、人工智能、区块链、云计算为代表的新科技带来了第三次数字化变革，银行业进入Bank4.0时代（Vasiljeva，2016），从表1可以看出各家商业银行已将数字化作为战略支撑来应对时代的变革（见表1）。表1中各家商业银行的金融科技战略有以下几个共同点：1.注重发展轻型银行，后台风控利用新兴技术优化风险管理方式，管理机制方面打造内部孵化器并革新信息系统的组织和流程，组织结构方面，由层级制结构向扁平式结构转变；2.十分重视金融科技的引领作用，通过加大新科技研发投入，提升本行金融科技装备水平，以金融科技促进全行各方面各环节的变革创新；3.注重银行智能化，打造智能化的技术设备、商业模式、业务流程，以此满足客户需求。

（二）积极运用金融科技

各种新兴科技及其运用从根本上能改变和提升商业银行经营管理效率，如运用人工智能技术能降低商业银行经营成本，区块链技术可以实现数据共享，提高银行中后台运营效率，云计算使IT架构更稳定安全，大数据技术可以使决策判断更可靠。近10年来，许多商业银行积极运用新科技武装经营管理等多个方面，并覆盖全流程以促进经营管理提质换挡增效（Thakor，2020）。表2为部分代表性商业银行经营中金融科技的主要应用（见表2）。

(三）加大金融科技人才引进力度

商业银行的竞争说到底还是人才的竞争。只有高素质复合型的创新人才才能使数字化研发活动一直保持创新性，才能促使商业银行获得更好的发展前景，更好地实现数字化经营（Li，2017）。表3是国内28家商业银行近两年科技人才拥有情况。从表3可以看出在科技人员数量上，国有银行均排名领先，其中工商银行2020年达到了3.54万人；股份制银行中，招商银行、浦发银行人数较多；城市商业银行中，杭州银行、宁波银行人数较多；农村商业银行科技队伍规模都不大。此外，同比增长最快的是招商银行，同比增长173.04%，科技人员数量翻了将近两倍；民生银行、宁波银行、浦发银行的增长率均超过50%。

(四）推进组织架构调整

组织架构是商业银行运行的基础，商业银行传统组织架构都是金字塔式，条线分明，层级管理，很难快速反应市场变化和客户需求，且难以适应商业银行数字化转型的需要。对此，商业银行积极打造“敏捷”组织架构，进行扁平化管理，以此提高效率并更快地响应客户需求，加快商业银行数字化转型的步伐。部分商业银行组织架构调整情况见表4。由表4可以看出，商业银行组织架构调整表现出以下特点：一是将数字化外显，比如工商银行、交通银行、招商银行组建网络金融部，平安银行设立科技研发中心等推动数字化转型。二是业务经营与管理专业性增强，增加产品事业部与管理中心。比如，工商银行增加有独立经营决策权的利润中心，实现专业运营。三是强调以客户为中心，打破部门墙。比如交通银行、招商银行根据客群划分各部。四是注重风控管理，比如交通银行高层设置风险管理委员会等。

四、金融科技时代商业银行数字化经营转型面临的挑战

（一）数字化战略定位不清晰

首先，从实践中可以发现商业银行对于数字化的认知还存在一定局限性，表现在：一方面将数字化局限于渠道数字化，如做一个手机APP或微信银行等。另一方面，将产品数字化和数字化产品划等号。很多银行在数字化产品方面仅仅只是在线上销售传统产品，没有去重新定义和发现价值，用大数据形成数字化的产品。其次，从各家商业银行的转型目标与战略定位来看，大多数银行的转型战略目标定位于发展轻型银行、零售银行等方面，业务大同小异，同质化表4部分商业银行组织架构调整情况银行名称组织结构调整情况工商银行扩展利润中心，构建“一部、三中心、一公司、一研究院”成立数据智能中心、信息安全运营中心交通银行将各部门划分为四大板块：公司与机构、零售与私人、同业与市场风险管理总行层面成立离岸金融业务中心、太平洋信用卡中心等六大事业部利润中心“两部、三中心、一公司、一研究院、一办”的组织架构形成，高管层设立风险管理委员会建设银行成立数据管理部设置直营机构、境内分行、海外机构、子公司四大板块进行风险管理招商银行总行划分为三大板块：公司金融总部、投行与金融市场总部、零售金融总部私人银行部设海外分部，信用卡中心设消费金融中心设立信息技术管理委员会、金融科技委员会兴业银行撤销总行金融市场部，新设投行与金融市场总部和同业金融总部设立内嵌式的风险管理架构北京银行形成“一部两中心”的组织架构平安银行总行架构调整为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线信用卡业务部门敏捷转型设立科技开发中心、科技运营中心、创新委员会严重，以致数字化战略定位布局模糊，没有形成清晰具体的发展思路和实践路径，只是采用打补丁的方法（陈泽鹏、黄子译，2018)，在一部分业务中或某个部门进行数字化，缺乏系统性和全面性。

（二）传统组织架构难以支撑数字化经营

商业银行经过漫长时间的发展已经有了一套相对成熟的经营管理模式。然而在金融科技时代这套比较成熟且传统的模式已经不适应数字化经营管理的需要，商业银行急需对自身的组织架构、业务流程等进行全面的重塑与调整。以往商业银行一直实行总分行模式，管理方式也是自上而下，其内部组织架构非常周密严谨。但是在大数据时代，商业银行要实现数字化经营就需要银行内部各部门、各条线以及前中后台的紧密协调，以项目和团队为单位进行作业，只有这样才能给客户创造并且提供更加便捷、优质的服务，更大程度地展示数字化的优势。在商业银行的传统架构中，各部门、各条线各自为政，前中后台各部门之间协同效率不高，难以有效响应客户要求。随着数字化转型的深入，现有的组织架构会加大转型的难度。

（三）数据治理水平落后

商业银行在经营过程中积累了大量的数据，但是一方面商业银行还没形成数据即资产的理念，数据仅仅就是凭证，没有想利用科技手段去分析数据、挖掘数据内在价值，另一方面针对这些数据商业银行并未制定相关的战略规划与框架治理体系来治理，数据都分散在各个独立的系统中，且不同系统内的数据与外隔绝，不能共通，数据孤岛现象严重，其管理口径、统计口径也不一致，行内行外的数据呈现碎片化分散化特征，并未进行整合（韩雨晴，2020）。

（四）渠道改造后续发展动能不足

线下渠道方面，主要是商业银行网点的改造，致力于减少柜员以及服务人员配置来降低网点运维成本。运营、科技两个部门在积极推动这项改造，主要是靠自动化来实现业务分流，通过小型化运作来加强成本管控。这种改造并未带来真正可持续的盈利模式，而且这种方式所节约的成本抵不上营业收入下降所带来的损失，也不能保证客流的稳定性。线上渠道方面，“互联网”基因并未被深深印入进去，仅仅是简单的功能堆砌，距离“简单、极致”的客户体验相距甚远，以至于客户体验较差，渠道获客的效能未发挥实质性效果。

（五）金融创新与风险管理平衡难度大

商业银行的数字化转型不仅是策略与技术上的转型，还有机制转型与文化转型。商业银行运营严谨，注重程序性和规范性，特别是大型商业银行，对金融交易的稳定性和安全性特别看重，因为大型商业银行承担着维护社会金融稳定的责任，一旦产生差错将会给社会带来巨大的负面影响，这就与数字化转型中的鼓励创新存在一定的冲突。金融科技创新意味着要突破原有模式，打破原有路径，所以商业银行如何在灵活性和严谨性、金融创新和风险防控之间寻求平衡，实现持续稳健经营，仍然是其面临的重大挑战之一。

（六）缺乏专业技术人才

商业银行数字化经营，需要业务、数据和信息技术等多个方面、大量一专多能的复合型人才。商业银行当中绝大部分的中层及以上管理人员都是金融专业出身，所学知识很少有与技术相关的，他们在与技术有关的专业知识的学习上以及相关的管理与运用方面都存在一定的困难，尽管近年来商业银行加大了科技人才的引进培养力度，但是各家银行的高端金融科技人才仍然十分缺乏。进一步观察发现，虽然不少商业银行为了尽快实现数字化转型，不惜花费重金储备金融科技人才，但与金融科技公司或者互联网金融机构相比，商业银行所采用的激励机制仍然显得保守，对高层次科技人才尤其是对高端数字化金融人才的吸引力仍显不足。此外，一些大型商业银行都与金融科技公司开展深入合作以此来解决自身金融科技人才缺乏的问题，但是这种方式同样也会造成其他的问题，比如金融科技企业当中的系统开发人员对银行业务了解比较浅显，综合开发能力相对较低等等。

五、金融科技时代商业银行推进数字化经营的策略

金融科技时代，大数据、人工智能、云计算、移动互联等技术将不断被运用到未来商业银行的生产与改革中。商业银行运用这些技术重构业务及组织流程、驱动产品研发，最终改善客户体验，形成新的经营优势。身处金融科技新时代，面向数字经济大趋势，商业银行应采取以下策略实现数字化经营。

（一）深化数字化认知，明确战略定位

商业银行制定战略规划一方面要深入分析市场外部环境，广泛借鉴同业经验，更重要的一方面是要从自身实际出发，权衡各个方面并有所取舍，最终形成适合自己的战略规划。首先要明确自身客户群和市场目标，不同银行的战略应该符合自身实际情况，不应雷同（谢治春等，2018）。其次要找准金融科技在数字化战略中的定位。对金融科技的目标、作用、路径进行战略定位，设计明确的金融科技发展路径图。第三，从本机构自身实际出发，根据数字化战略重新对技术部门进行定位。通过设立金融科技职能部门负责统筹全行数字化转型发展，并落实各部门具体实施措施，促进各部门协同合作（赵润、王佃凯，2017）。

（二）改革体制机制，调整组织架构

为了适应金融科技时代快速响应客户需求的要求，商业银行要深化体制机制改革，调整组织架构。在业务流程方面，商业银行应确定“以客户为中心”的发展理念，立足于客户和产品，实现对客户需求和市场变化的快速反应和协同效应。在组织结构方面商业银行要从横向和纵向两方面协调发展。横向架构发展的前提是保证以客户为中心，然后借助金融科技消除数据、业务、技术等“孤岛现象”，打破部门边界，共享银行内部资源，提高资源使用效率。纵向组织架构则要把握金融科技背景下总行、分行、支行的新定位，使技术向前推移，实现技术链下总行和分支行各业务场景的有效衔接，并且明确各自权责分配，减少信息不对称性，提高业务效率和经营绩效。加速由层级制的治理结构向扁平化的组织体系转变（尹应凯等，2020）。在管理机制方面，商业银行应通过IT手段革新组织和流程，建立前、中、后台统一的信息共享机制，提高响应度，支撑业务部门的产品研发和服务创新。

（三）建立全面数据治理体系

首先，要强化数据分析能力。一是要打造专业化的数据人才队伍，运用数据模型、数据分析工具归集联系各类数据，再对他们进行清洗、整合、分析，然后以上述数据为基础并运用相关的数学算法，画出完整的客户画像。二是数据来源需要展开，仅仅靠商业银行自身积累的数据是远远无法满足条件的，商业银行应通过与金融科技公司合作取得数据及数据结果，实现数据共治共享。其次，要推进数据治理。要把数据作为核心资产来治理，把数据治理上升到公司治理的层面。建立一套统一规范的数据标准，并且着眼全局角度来管理数据，数据内外边界不再存在，将内部数据与外部数据协同管理，从而保障数据的流动性、效用性被有效释放出来。最后，要加强数据安全管理。商业银行应从收集数据、整理数据再到清洗数据、运用数据全过程都进行规范化管理，贯彻执行整体生命周期管理制度。同时，为了降低监管审查风险，需要建立一个统筹全程的数据脱敏管理机制，凭此来保障数据使用安全。

（四）促进线上线下协调发展

在商业银行传统经营模式下，商业银行提供金融服务都是在线下网点进行的，因此线下网点成为商业银行重要的服务场所。但是金融科技时代，商业银行服务趋于轻资产化、线上化、智能化，如何转变线下网点，使其成为商业银行的优势，是金融科技时代商业银行进行数字化转型必须要思考的问题。一方面，总行要积极推进体制机制变革，学习互联网平台的运作模式，塑造扁平集约的经营新方式，依托线上平台建立总行直面客户的线上“新网点”（肖宇等，2020）。另一方面，要注重分行和支行网点的经营，网点数量适当减少且要根据客群合理布局，升级网点内服务。大力拓展辖内核心客户，针对核心客户进行精准化营销，并且着重聚焦餐饮、娱乐等行业，打造网点周边便捷生活商圈。

（五）进行金融创新，注重风险管理

金融科技是商业银行转型发展的关键要素，是商业银行进行数字化经营的内生动力。商业银行要利用好金融科技，创新发展，只有创新才能保持竞争力。同时还要防范创新带来的风险，一方面要让技术贯穿风险防控体系，比如客户风险特征通过大数据刻画，欺诈风险通过人工智能等技术降低，充分利用新技术进行风险防范。另一方面是防范新技术带来的潜在风险，对于新技术的适用性和安全性以及其应用的潜在风险要准确判断、评估，将风控关口前移。

（六）加大人才培养力度

人才是商业银行进行数字化经营不可缺少的一部分。我国商业银行虽然积极引进技术人才，但与国外商业银行相比还处于起步阶段，人才基础相对薄弱，因此需要完善全套的人才培养体系，这样才能更好地促进商业银行数字化转型。商业银行既要做到大力培养内部人才，又要做到积极引入外部人才，实现资源的最大化利用。一方面，对于本行内部那些有业务经验和专业背景的人员，对他们进行专业化的培养，使他们成为复合型金融科技人才，建成属于自己的数字化团队。同时要盘点好全行数字化人才，推进人才梯队建设，形成动态数字化人才库，实现人才持续培养与输出。另一方面，多渠道引进外部的顶尖高端人才，然后以这部分技术精英为突破口，对他们进行技术转移和培训，以此来带动提升团队整体技术力量。

作者:谭中明 周盼

商业银行数字化经营篇3

商业银行数字化转型近年来广受关注。互联网金融崛起、利率市场化进程推进等因素对传统商业银行盈利水平的影响越来越大，改革和转型逐渐成为各家商业银行的共识。其中，对于商业银行数字化转型的讨论也越来越多。

一、商业银行数字化转型常见模式

1.开通微信公众号、官方微博用于线上营销。微信、微博作为两种常见的互联网（包括移动互联）产品形态，已被各类商家作为O2O拓展营销的手段。部分银行也以微信银行、微信公众号、微博官方号等形式作为自身的营销渠道。通过微信公众号和官方微博，商业银行可以实现信息的线上化传递，提升信息传递的效率以及与客户的沟通频率。然而，要真正实现互联网营销，需要对商业银行自身的产品定位、客户体验、传播渠道等进行整体设计。

2.开设网上商城，涉足电商业务。国有银行中建行、工行、农行、交行，以及民生银行等股份制银行，均通过自建网上商城的形式，涉足电商业务；其中一部分银行还入驻天猫等互联网平台。然而现实情况是，部分银行自建网络商城除发动本行员工购物以完成销售指标外，基本未形成规模化销售。我们认为，除了自身电商基因不足的原因以外，还包括商业银行并未从整体战略考虑互联网转型，也未形成整体的互联网转型思维和方案。在部门和机构设置、考核激励等方面均难以形成有效推动措施，自然容易轻视客户体验、反馈和互动，以及供应链管理等。开设网上商城只是互联网转型的尝试和内涵之一，并不能等同于数字化转型。

3.加大银行内部信息化改造。商业银行内部基本都已经建立了OA协同办公、内部邮件等管理软件。然而，这远非商业银行互联网转型的内涵。互联网转型除从制度、流程、管理软件等信息化方面完善外，应该更重视人的作用，更加重视人的思维转变。加强内部信息化建设的目标是建立内部协同机制，但并不等同于数字化转型。

二、商业银行数字化转型的内涵

对于商业银行来说，数字化转型的内涵是一整套思维方式的转型，是从根本上、企业文化上和骨子里、基因上的一整套转变。从内部来说，应该包括建立适应未来互联网时代竞争环境的内部组织体系、业务流程、激励措施、员工队伍等；从外部来说，应该在产品营销、与客户互动、渠道建设等方面建立数字化思维，包括建立真正的用户体验思维、平台运营思维、跨界经营思维等。具体来说，可分为三个层面。

1.业务层面，建立基于数字新媒体的新型营销体系和业务流程。在营销体系方面，建立以微博、微信、O2O、SNS社区等各种互联网产品形式为代表的新媒体，实现商业银行与用户、客户之间的快速互动、营销信息有效传递、情感深化、品牌渗透等。在业务流程方面，通过不断优化、重构，缩短决策流程，优化用户体验。

2.体制层面，建立基于数字化思维的一整套体系。商业银行可以探讨打通全渠道服务体系，即“网点+网银+手机银行+新媒体”，既能保留传统网点的客户体验好、沟通直接、氛围温馨等优势，又能加强线上电子商务的固有优势，如客户互动、客户评价、搜索选择、产品对比方面便利。组织架构方面，可依据互联网思维建立更加扁平化的组织架构体系，通过内部架构调整和考核激励措施的变革，逐渐实现各层级的上下、内外部协同服务体系。

3.战略层面，重构商业银行的数字化思维体系。从营销体系、组织架构、内部流程、客户服务体系、企业文化等方面整体实现互联网思维的转型，从根本上、骨子里实现商业银行的数字化转型。

三、商业银行数字化转型的难点

1.缺乏用户思维

缺乏用户体验思维，未能建立正确的用户思维。现实中，部分商业银行一直强调“以客户为中心”的理念，强调的是“客户”而非“用户”。客户思维与用户思维有着本质区别。用户是基础，做好了用户体验，用户才能转变为客户，商业银行才能获得更多的服务机会。互联网的核心是“连接”，只有通过为用户提供服务，不断形成连接，才有可能提供后续的服务。例如，奇虎360的产品理念里，首先是免费服务好安装和使用其杀毒软件、浏览器等产品的广大用户，后续再寻找适合的商业模式，将部分用户转变为客户。其中，“免费”是很多互联网公司的策略之一，其背后体现了对用户思维的重视。目前，许多商业银行并未建立起对用户思维的系统服务理念。以中小企业授信业务为例，银行仍然是从风险偏好出发，根据自身的产品设计对客户的要求来选择客户，而未真正首先考虑中小企业抵质押资产少、业务发展数据不够充分等特点来设计相关的融资产品，也未真正考虑到应该首先将这些中小企业客户作为用户（用户即潜在客户）来提供最优质的结算、财务顾问等服务以及设计符合其资产、财务特征的信贷产品。未建立正确的用户思维，自然不会注重和强调用户体验，这是商业银行数字化转型的第一个难点。

2.缺乏平台思维

数字化思维强调“平台思维”，即在组织架构的设计上，逐渐从“金字塔”走向“扁平化”。如果生存环境发生变化，而组织架构不作出调整，那么企业将难以生存。商业银行的组织架构，目前多为职能式的组织架构、事业部式组织架构或矩阵式组织架构。其中，职能式组织架构中的分层管理模式仍然最常被采用。分层管理模式最为常见，优势也比较明显，但一般存在决策半径长的缺点，并不适合互联网时代的快速响应和临机决断的场景。以目前商业银行大力发展的投行业务为例，一个投行项目往往会涉及公司、授信、投行、会计等多个部门，部门间的沟通和内部营销往往占据了大量时间并耗费了大量精力，与以项目组形式推进的其他竞争者（如互联网公司）相比，效率便大打折扣。组织架构的设计不够扁平化，决策半径过长，影响业务效率，这是商业银行数字化转型过程中的第二个难点。

3.缺乏简约思维

数字化思维下，要求业务流程尽量简洁、及时反馈和快速迭代。如小米公司的MIUI系统，在外部，系统开发人员可通过论坛、微博、微信等新媒体渠道迅速收集用户诉求；在内部，则借助邮件组、即时通信工具等在开发团队甚至领导之间进行快速的“点到点”的交流，实现每周固定时间更新的频率。正是借助这种“快速迭代”的产品理念，MIUI系统在短短两年多时间内用户达到7000万。“快速迭代”产品理念的背后，是足够简洁、可及时反馈的业务流程设计。目前商业银行业务流程的设计是和分层管理模式的组织架构分不开的。与互联网理念下的节点到节点方式推进流程不同，商业银行的业务流程推进与职位层级息息相关。以目前商业银行采用最多的“总行-分行-支行”结构为例，如果一项流程的发起端是支行员工，则决策流程往往要经历“支行员工-分行员工-分行高经-分行主管行长-总行部总-总行高经-总行经办人员-总行高经-总行部总-分行主管行长-分行高经-分行员工-支行员工”的整套（有时是部分）“M”型流程。业务流程过于冗长，带来的后果是用户体验不好、创新速度无从谈起，容易错失良机，这是数字化转型的第三个难点。

4.缺乏跨界思维和实践

跨界思维是数字化时代的重要特征。互联网从本质上来说，颠覆了行业的核心要素，在对核心要素的重新配置中提高运营效率，从而实现跨界，打造出新的业务模式甚至形成新的产业。拥有传统行业背景的人，如果不具备数字化思维，往往不会从整体战略去思考问题，其在跨界转型的过程中，也往往舍不得、不敢触动自己所在行业的盈利根基。更多地是想把互联网当做一个工具，改良商业银行的主营业务，获得更大的利润等，这样的跨界尝试并不能达到预期的效果。商业银行跨界思维的缺乏和跨界实践的不足，是数字化转型的第四个难点。

四、策略和路径分析

4.1调整组织架构

任何的改革，组织架构调整和“人”的要素永远是第一位的。基于数字化思维，逐步建立适应未来互联网竞争的组织架构，是实现转型的第一步。商业银行传统的组织架构、风险特点、业务模式等，都和互联网企业区别很大。鉴于银行庞大的体系，如果要一步到位，一次性实现整体变革，是非常困难的。商业银行中的个金和个贷业务、小企业金融业务受到互联网金融的冲击最明显，其往往也具有更大的内在变革动力。零售业务板块由于其服务对象的原因，也较为适合作为互联网转型的改革试点。我们认为，商业银行的互联网转型，可以零售业务板块为单兵突破点，逐步推进。一般而言，商业银行会在总、分行层面设立相应的一级部门，负责对接和管理各经营单位（支行）相应业务的开展。同时，这些一级部门之间也负责部分交叉性业务的联动。该业务模式的弊端在于使各经营单位客户经理往往面临多个“婆家”，零售业务的考核指标又往往多而碎，经营单位和客户经理顾此失彼的情况时有发生，且需要多部门联动的业务往往变成由经营单位牵头，其协调能力和联动效果往往较差，效率也受到制约。如果从用户需求出发，可以将常见的零售客户（个人、小企业）需求大体分为支付和结算需求、投融资需求、理财需求三类。组织架构的优化，可根据这三方面的需求进行调整。为实现组织架构在现有基础上尽量扁平化，可设计一个“大平台，小前端”的组织架构。在新的组织架构中，建立一个“互联网金融中心”作为整个零售业务板块的牵头部门和“大平台”，将品牌、考核、客户关系管理、数据挖掘分析等技术支持、项目制团队的牵头等职能，均放到一个“大平台”上，为前台的各个小前端提供支持和保障，同时也作为经营单位和客户经理，直接实现与用户的沟通和互动。在该大平台下，可以通过统一考核等手段，建立适应本行零售业务的项目制团队，以及内外协同机制。同时，为经营单位和客户经理提供节点对节点的扁平化行内沟通机制等。在新的组织架构中，可将原有的网络渠道部、个金部、个贷金融部、小企业金融部等改造为一个个的前端，分别对接用户的不同金融需求。每个小前端的职责与原有部门相比都有所调整，部分考核和管理的职能可放到互联网金融部的大平台下，自身则更多地倾向于用户营销和需求的直接实现，以及对“大平台”各项政策和业务的落实。

4.2强调用户体验

4.2.1在商业银行内部，将“用户至上”的思维真正体现到考核政策和系统管理中。例如，调整现有侧重“销售指标”的考核体系，在客户关系管理上，商业银行可以打通现有的客户管理系统，打造“一个客户，一张视图”，在一个环节里展示客户的所有产品信息，打破业务板块和职能分工方面的限制，促进业务协同效率。

4.2.2在产品创新和业务策略上，更加重视加强尚未变成客户的用户体验。先免费提供服务并且是超越用户期望值的优质服务，再将用户变成客户，实现业务突破和盈利。例如，在个金业务中，可考虑在部分居民社区设立社区银行，提供针对该区域居民日常生活需求的相关服务，比如为部分居民提供优质的免费下午茶、举办健康讲座、协助组织居民联谊活动等。通过与社区居民的互动以及为他们提供的各类服务，挖掘其各种投融资、理财需求，然后以相应产品介入，将其变为商业银行各层次的客户。在小企业信贷业务中，可先通过为存量客户建立微信群或类似于“小微之家”等企业家俱乐部，及时了解客户的经营变化，同时也为同一产业链的上下游小企业客户提供撮合交易服务、为有并购或被并购需求的企业提供信息交流和后续融资支持等，然后再寻找新的业务机会。

4.2.3加大对线上渠道的建设力度，提升用户服务体验。在现有电子银行业务基础上，建立新媒体运营团队，与网上银行、手机银行共同组成电子银行渠道建设和运营的三个部分。新媒体运营团队可通过微博矩阵账户、微信矩阵账户、SNS等各种新媒体的运营，通过与一些社会化营销策略（如口碑营销、“病毒式传播”、粉丝运营等）的配合，加强与直接用户的快速沟通，实现品牌渗透和用户需求的快速收集。同时，在网银的界面设计、功能设置、手机银行的功能开发、易用性等方面，充分向部分优秀的互联网公司学习，不断优化用户体验。

4.3建立新的思维模式

4.3.1优化现有商业银行内部交互流程，实现真正的“节点到节点”和“项目组”间的内部交互机制。基于上述组织架构的扁平化调整，商业银行同样可以在业务板块内部改变过往“M”型的信息传递流程，借助微信、腾讯通、邮件组、内部社区等形式，建立不同形式的部门内部、部门与部门之间、针对某一个具体项目的各种各样的通讯群。

4.3.2提高风险管理能力和IT系统建设，并在此基础上简化各项业务的流转流程。对于部分并无实质性风险控制效果的流程，应该大胆地“减政放权”，在确保风险可控的前提下，优化业务流程，提升业务效率。

4.4拓展业务边界

商业银行的传统优势在于自身的客户优势、信息优势、支付和结算优势等，同时，在数据获取上有其便利性。因此，商业银行可以充分利用自身传统优势，积极跨界，不断拓展业务边界。

4.4.1继续加强电商平台的建设和完善。不少商业银行已在电商领域“试水”，但由于种种原因并未取得良好效果。商业银行可以利用传统优势，对其电商平台加以完善。例如，打造金融电商平台，将商业银行现有的个金产品、信用卡产品、个贷产品、小企业信贷产品等纳入金融电商平台；打通金融电商平台和现有的信用卡积分商城，建立统一的积分管理制度，并探讨通过积分制度与阿里、京东等电商企业合作，实现资源共享、积分流通，借此获取部分客户交易数据。

4.4.2加强对数据的获取、积累和应用。商业银行可进一步加强对客户账户信息、结算信息、财务数据等多方面数据的积累，将数据的获取和积累提高到全行战略高度，从全行层面加强对客户全面信息的获取。为此，商业银行可建立专门的数据部门，负责数据的获取、积累、挖掘和分析，并提供给相应的业务部门，以便于决策和营销。

作者:王昆 王伟 单位:西南财经大学中国金融研究院