城投类企业转型发展范文3篇

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城投类企业转型发展篇1

1现状分析

2022-2026年是“十四五”规划和“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，2022年《政府工作报告》提出要继续做好“六稳”“六保”工作，强化跨周期和逆周期调节，为经济平稳运行提供强有力支撑，赤字率拟按2.8%左右安排，拟安排地方政府专项债券3.65万亿元，彰显提升积极的财政政策效能。但当前我国经济下行压力较大，随着城镇化速度的下降与地方发展模式的转变，全国范围内基建投资增速明显下降，且有逐年下降的趋势，目前的基建重心也从大基建逐渐转向新型基础设施建设。除了城市内部的核心节点之外，大部分地区的基建工作量都有了一定程度的下降。当前，财政和货币政策以及金融市场的稳定性存在较大不确定性，且随着近年来国家金融去杠杆政策和防范地方政府债务风险的政策陆续出台，面对高质量发展的新要求和地方债务政策的高压态势，地方政府融资平台原有的发展模式已不能适应现在的市场环境，必须逐步推动转型升级，从“只管融资投资”转型为以城市建设、城市服务、城市产业3种城市功能为导向，以公共资源利用主体、公共项目实施主体、公共利益实现主体为目标，全面深化改革创新，不断提高市场化运作水平。

2存在的问题

2.1项目公益性，融资难度大

城投类企业是国有资本市场化运作的专业平台，其政治背景决定了政府平台企业不能将追求经济效益作为仅有的目标，而是按照国家目标任务和布局开展相关业务，目的是优化国有资本布局、促进国有资本合理流动。城投类企业承建的项目均为公益性质，投入大、周期短且无收益，满足不了各银行的放款要求，融资难度大。发行低成本专项债均要求实现项目融资与收益的自平衡，这使得公益类项目较多的城投类企业无法获得相关投融资品种的支持，融资难度加大。因此，大部分城投类企业在进行债务融资时都会采取应收账款质押、土地资产质押、第三方担保等增信措施，这些措施与地方财政收入和支付能力有极大关联性，若资金链衔接不顺畅极易引发区域信用风险及金融风险。

2.2市场化水平低，转型缺少载体

因城投类企业主营业务为城市基础设施建设等公益性项目，自身造血能力弱，现金流较差，大部分平台企业还未正式进入市场化运作，转型转实缺乏载体。一方面，从当地政府的统筹部署层面而言，对各类融资平台企业已就主责主业进行明确定位，将不同平台企业同性质业务子公司进行剥离，重新组合进入归属主业板块的平台企业，以此减少同质化竞争，这种方式使得承担大多数公益性项目的企业无法开展多元化产业布局，这也导致部分主业利润率较高的城投企业拥有垄断性资源；另一方面，因城投类企业大多为政府组装，其子公司也仅仅是并表关系，无实际管理权，也未享有其收益利润，这就导致虽然平台企业承接项目较多，但只能充当主业的管理角色，主责主业缺乏实体依托，“平台化”趋势严重。

2.3负债率增长过快，债务压力庞大

一是承债体量与资产规模极不匹配，协调地方政府落实平衡资产资金十分困难；二是地方政府隐性债务问题，银保监发〔2021〕15号文件的下发明确对承担地方政府隐性债务的企业，银行保险机构不得提供流动性贷款或流动资金贷款性质的融资，不得为其参与的专项债券项目提供配套融资，这就打破了地方政府平台“财政兜底”的幻想，导致企业资金链较为紧张；三是融资渠道单一，大部分城投类企业因资产体量小、地方财政实力弱等问题无法在债券市场进行融资，过度依赖于银行贷款、融资租赁等间接融资渠道，根据央行统计，城投类企业总负债中银行贷款比例高达80%；四是平台企业管理机制不通畅、责任归属不清晰导致历史遗留问题较明显，后续处置困难。通过经营留存及存量债务展期和借新还旧的偿债能力有限，显现的财务风险极易演化为系统性风险，进而影响整个地区的经济建设和金融环境。

2.4资产清欠困难，缺少优质资产

经济不发达地区的地市级及县级地方城投公司资产不优不实，股权投资无收益，无主营业务收入，资金平衡能力差，无资产支撑和稳健的还款能力。城投类企业若无国有资产注入，外生增长和内生动力都较为困难，单纯依靠评估增值进行资产增长较为艰难，且一般政府委托代建工程是以资产负债平衡为原则，各项目以整体收益平衡为底线，要求项目所在县（区）给予相应资金或资产补偿，因地方财政紧张，大多采取土地资产置换方式解决，但受制于规划及指标影响，实际落实情况很不理想，难度很大。同时，按国家相关法律规定，土地出让后须在两年内开发利用，因此，该模式不仅协调落实难，还使得城投类企业存量土地持续增多。虽然目前政府倡导进行资产盘活，但大多数以地代建的土地为生地，开发价值不理想，且受到当前经济下行压力的影响，房地产行业萎靡不振，土地出让价格也受到影响。缺乏可实际运作资产导致城投类企业不仅无盈利空间，也付出大量沉没成本。

2.5内部机制不完善，专业人才缺乏

首先，从城投类企业的人员配备来看，高管层面主要是由当地政府任命委派的体制内人员，缺乏市场化竞争力；按部门分类主要是人力、财务、融资、工程、党群、综合管理人员，相关专业技术人才的配置人数较为不足，管理压力大。其次，平台企业受到薪酬总额、发展空间等约束，未根据业务运作特点、未来价值贡献、特殊人才需求、任职能力等方面构建薪酬体系，未合理分化专业人才薪酬优势，导致体制内优秀人才不愿来企业或留在企业，待遇标准对市场化招聘中的高端管理技术人才吸引力不高，很难通过社会公开招聘得到能独当一面、操作能力强的专业人员。

3转型建议

3.1打造经营实体，探索业务多元化

一是明确主责主业，政府委托代建依然为城投类企业的主责主业，在财政有预算的情况下，政府依然可以将政府名下的业务交给城投类企业作为代建业主。相关代建费用和财政资金依然是城投类企业的重要收入部分，城投类企业可以在建筑工程、建筑材料中适度继续挖掘利润点和资金的留存。二是构建业务板块，根据所在城市当前发展阶段的实际情况，政府投资公司及其子公司的主营业务板块主要涉及城市建设、城市运营、资产经营、地产开发、园区建设、产业投资、物资贸易等几个重要领域，负责对上述领域进行投入，改善收入利润，并且承担着城市产业布局优化和结构调整的重任。三是储备政策性债券项目，根据发改委关于企业债的要求进行项目储备，如乡村振兴专项债、碳中和专项债、新型城镇化建设专项债、双创专项债，在政策的窗口期储备可融资项目。四是收购上市公司，逐步提高市场化板块占比，提升资本运作效率，借助规模优势淡化政府投资平台公益性色彩，在自身经营业务板块的基础上进一步拓展多元化经营领域，提升企业市场化竞争潜力。以潍坊城投为例，2019年之前，其主要业务板块为城市基础设施建设，供水供热、水利建设占比超70%，是一个标准的传统城投企业，收入增长缓慢、利润水平低。自2019年开始，受到土地和房地产市场及化解隐性债务的影响，根据需求进行倒逼式市场化转型，主要是针对城市服务、城市产业板块赋予其新内涵，通过丰富业务条线，增加了贸易、园林、汽车零配件等市场化板块进行创收，贸易业务可快速做大收入，园林绿化、汽车零配件业务可做大利润，代替传统型业务成为主要收入来源，逐渐增强自身造血能力。

3.2整合优势资源，压实地方主体责任

为整合公共资源，地方政府各条线各部门和各机构需达成高度共识，并变成自觉行动，所在城市内可以动员的各方面公共资源应当优先用于为政府投资公司“补血充电”。打通资金、政策、跨周期资源的壁垒，多要素配合，及时弥补资金缺口。注重将融资平台的作用和财政体制相配套，对税收财政、土地财政、国企财政进行更好的整合运用；重视项目收益性筹划，将部分收益性项目（如综合管廊、地下停车场等）包装进公益性项目，提升项目融资弹性，制定资金平衡方案，拓宽融资空间。在没有新的优质资产、资金注入或自有经营性业务取得一定成绩之前，暂缓承担新的融资任务。以深圳投控为例，其着力构建资源整合、产业培育、资本运营三大核心功能，服务于城市创新驱动，产业培育发挥了国有资本基础性和先导性作用，有效融合创新链、产业链和资本链。

3.3多手段化解隐性债务，控制债务风险

从长期角度而言，在周期调控的大背景下，提升地方政府主观能动性的前提是解决债务负担，只有地方政府轻装上阵才能心无旁骛地拉动项目建设以推动经济增长。“十四五”发展规划中也提出将稳妥化解地方隐性债务作为未来5年的重点工作，因此，当前财政提出强化与金融系统协同配合对隐性债务实行穿透式的监管，加强对化解隐性债务情况的审计核查，确保数据的真实可靠，标志着地方化解隐性债务工作的方向有很大突破：一是联合金融系统，对地方隐性债务的存量状况进行更深层次的统计与摸底，并根据实际情况纳入财政的监管系统，地方财政的压紧压实将持续乃至常态化；二是对债务情况的审计，将化债情况是否仅通过腾挪而进行表面化债而未实际降低债务风险作为重点审计问题；三是穿透式监管，自2018年以来，财政、国资、金融系统多头管理的现象得到了很大改善，当前已经具备了联合监管、穿透监管的基本条件，未来财政监管将综合考虑地方财政、地方国资、地方金融的实际情况，综合考虑财政风险、企业风险、金融风险，通过统筹管理，控制风险的积累与形成，并联合挤压隐性债务的存在空间。

3.4争取注入优质资产，加强对存量资产的管理规划

做实做强资产是做大做强城投的关键。地方政府需建立可行的资产注入方案，并严格落实，通过加大财政资金支持及将存量资产变现等方式逐步消化债务，减轻利息支出负担。加快存量土地开发变现，缓解债务压力。加强对存量资产的管理规划是长远保障，随着基建市场化工作的不断推进，各类基建投资企业形成的基建资产也越来越多，在金融工具证券化不断发展的今天，急需对存量资产进行规划与管理，根据市场的资金成本走势与实际需求选择资产证券化工具。一方面是提高存量资产的使用效率，提升经济发展质量；另一方面是改善地方政府的资产负债表，提高财政资金的使用效率。

3.5配强管理团队，创新人才选拔培养机制

首先是配强管理团队，按照城投类企业的核心能力要求配强管理团队，选拔任命得到各方面认可、能力和资源与公司发展战略相匹配的公司领导班子成员，既能整合本地资源，还能高效对接外部资源，实现可持续基础上的高质量发展。其次是创新人才内部竞争机制，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保障集团在现有绩效考核制度的基础上，参考先进企业的绩效考评办法，在结合集团及各子公司经营目标完成情况的同时，起到激励员工的作用；通过系统性与针对性的培训、岗位拓展和轮岗锻炼来提升员工的职业能力，并为员工培训、人才储备及梯队培养建设提供依据；通过引进有行业经验的优秀社会人才，提升集团人才储备质量；与重点高校相关专业建立合作关系，成为高校毕业生就业实习基地，保障集团的人才供应。

3.6整合多家平台，形成区域大一统格局

按照集团化、实体化、多元化、规范化、专业化、市场化改革方向，以条件合适的主要融资平台为整合主体，将区域范围内的国有资产、公共资源、特许权利和人力资源进行全面整合，并划分为多个主营业务板块，组建成为1～2个规模巨大、应用板块众多、治理结构规范、经营管理高效的“1+N”结构的政府投资公司。针对整合后的政府投资公司进行国有股权的归集，实现对各业务板块的培育、管理与控制，通过资源整合、业务整合、结构整合和人才整合提升外部信用评级，进而实现多元化的低成本融资。形成规模效应和头部效应，构建产业基金群，建设城市功能集群，实现国资国企大发展和国有资本大运作。

3.7持续开拓资金来源，建立可持续投融资机制

在防范化解地方债务风险的背景下，如何满足政府合理投融资需求是一个值得深究的问题。首先就政府层面，鼓励银行业金融机构发放中长期贷款和相关企业发行新兴城镇化建设专项企业债券，并规范推广PPP模式，引入基础设施RETS来满足企业融资需求。对未符合条件的区县城投公司融资需求或将通过发行城镇专项债予以满足。其次就企业层面，根据自身财务状况和各项目推进情况制定配套的资金筹措计划，拓展多元化融资渠道，在守住资产负债率警戒线的基础上，合理筹划融资结构（如发行股票、特许融资权等），采取以直接融资方式为主、间接融资方式为辅的方针，按照方案择优的原则，提前筹措好各项目资金，不断提升政府投资公司的可持续投融资能力和高质量发展能力。

4结语

转型之路并非一朝一夕，总而言之，城投类企业应该立足本地实际，基于底层逻辑，将政府性资源优势转化为市场空间拓展优势，将政府给项目转变为自身开拓项目；坚持问题导向，以经营效益为核心，完善债务管理和风险管控，弥补内部管理机制缺陷，形成融资、投资、建设、管理、运营五位一体的全产业链模式，进而实现高质量发展。

作者：俞东君 单位：南华大学

城投类企业转型发展篇2

上世纪90年代以来，城投企业作为地方政府性债务融资的主渠道，为我国城市发展及城镇化建设发挥了巨大作用。但随着地方债务风险的凸显和2014年国办发43号、2017年财预〔2017〕50号、2018年财金〔2018〕23号等多个政策文件的颁布实施，政府投融资平台以政府信用为担保的融资行为受到全面制约，倒逼城投企业必须加快转型实现自身的可持续发展。大多数城投企业从城市基础设施项目建设起家，最擅长城市基础设施建设和管理，因此，2014年以后国家在基础设施领域大力推广PPP模式，实际上是为城投企业创造了转型的有利契机，但是，在实际推进过程中也面临不少挑战。近年来，杭州市城市建设投资集团有限公司（以下简称“杭州城投”）紧紧抓住PPP机会，利用PPP项目全面强化服务城市建设和运营的能力，实现了业务专业能力、投融资能力以及运营管理能力的全面提升，走出了一条加速构建现代企业制度之路。

路径分析

一直以来，城投作为政府性平台公司，以落实政府重大专项任务为基本职能，核心功能就是筹集项目建设资金，接受政府委托承担大量城市基础设施、配套设施建设项目任务，项目经营好坏与企业没有多大关系。与传统政府投资方式相比，政府与城投企业是明确的契约关系，双方的职权利更清晰。政府需承担合同中明确的各项义务，政府财政支付能力需经过第三方评估，资金安排列入财政预算。企业也需根据自身的战略与实力，通过对项目风险与收益的整体评估，做出是否参与以及如何参与等决策。PPP模式是以市场化经营方式更好地服务于政府，政企关系发生了重大改变。具体而言，即从关注政府任务向关注市场效益和政府任务并重转变、从被动接受任务向主动有为转变、从政府指令型投资向市场要素配置型投资转变。积极参与基于契约的PPP模式，有利于理清城投与政府的关系，加快促进城投企业向现代企业转型。但是，由于各地处于不同的经济发展阶段，导致各地城投企业的发展水平参差不齐。根据对城投企业发展现状的调查，基本可分为四种类型，也可以称为四个发展阶段：第一类，政府投融资主体；第二类，政府投融资主体和重大项目建设主体；第三类，集政府投融资主体、重大项目建设主体和城市安全运营主体于一身的政府性投资公司和大型集团公司；第四类，城市基础设施和公共服务整体解决方案提供商（见图1）。

第一类城投企业属于轻资产企业，它只具有投融资能力，因此在参与PPP项目时通常以投融资平台的角色参与，可发挥其出色的投融资能力优势，与其他建设和管理能力强的企业共同组建联合体，分工协同。第二类城投企业已经具有一定的建设能力，在项目建设管理方面具有一定的经验和基础，应重点参与地方性的传统基础设施建设项目，主要参与投融资和建设环节，后期运营维护可考虑外包。第三类城投企业已经具备一定的企业规模，具有较强的投融资、建设和城市运营能力，这类企业既可以独立体的形式参与PPP项目，也可与外企业合作；在领域选择方面，应考虑地方政府的需求，除关注传统基础设施建设领域，可适当将业务板块布局于公共服务领域。第四类城投企业能独立完成整个项目的实施，已具有很强的市场竞争力，应积极抓住时机，布局全国范围PPP业务，不断扩大业务板块。尽管城投企业利用PPP转型的路径比较清晰，但也必须看到，城投企业因受体制机制约束，在参与市场化PPP时仍面临巨大挑战：一是企业及企业员工的市场化意识薄弱；二是企业内部机制不完善；三是缺乏专业化人才；四是项目综合管理能力不足。

转型实践

杭州城投成立于2003年6月，已从最初的国有资产管理、资本经营和城市投融资建设逐渐发展成为拥有公共交通、城市水务、城市能源、城市建设、城市环境、置业发展六大经营板块19家下属企业的大型国有企业。截至2017年底，总资产达到1154.26亿元，净资产为446.74亿元，企业营业收入为229.07亿元，利润总额达23.07亿元，资产负债率为61.03%。从2016年2月获得第1个PPP项目起，至今共获得13个PPP项目，总金额309.22亿元，分布在杭州、温州、台州、衢州等地，涉及交通运输、市政工程、城中村改造、特色小镇等建设内容，有力地推进了城投内部体制机制创新，加速了外部资源融合，实现了经营业务的快速增长。把参与PPP项目作为推动企业转型升级的重要契机。杭州城投处于上文所述第三发展阶段，既履行政府的投融资职能，也承担着杭州城市基础设施建设和运营的责任。企业比较早就预测到城市基础设施建设业务市场化的趋势，因此十分重视政府大力推动PPP带来的机会。2012年企业与杭州市建委签订“紫之隧道BOT”项目协议，项目于2016年8月10日顺利通车，并获得2017年鲁班奖，成为浙江省市政工程城市隧道同时也是全国城市隧道群的第一个鲁班奖，这个项目为公司培养了PPP项目管理人才，积累了PPP项目操作经验，为全面参与PPP项目竞争提供了重要的业绩支撑。制订全产业链参与PPP项目的战略。杭州城投围绕“重大城建项目的建设主体、城市基础设施的投融资主体、市政公用设施的运营主体”的企业定位，承担着“城市居民出行保障、城市居民用水及城市污水处理保障、城市居民能源（天然气）保障、城市垃圾处置保障、城市道路（桥隧）养护保障”的社会职能，业务领域覆盖公共交通、城市供排水、供气等在内的九大行业，基本覆盖城市公共市政设施和服务，已经培育起城市基础设施全寿命周期全产业链服务能力。从项目纵向发展来看，杭州城投实质上是一家集投融资、建设和运营三个平台为一体的集团公司，能为PPP项目提供全寿命周期的实施和管理。通过整合这种全寿命周期及城市运行的全行业覆盖优势，杭州城投在承担市政公用设施PPP服务项目上具有明显的优势。按照这种思路，杭州城投有效地组织集团内部资源共同参与PPP项目，重点在垃圾处理、污水处理、热电、交通运输和城市综合管廊领域寻求发展。以交通运输为例，紫之隧道作为“国内最长的城市隧道”，总投资近45亿元，杭州城投以集团整体隐形扮演SPV项目公司的角色（见图2），充分发挥其融资优势和全寿命周期全产业链服务能力，集团负责进行项目前期的投融资运作事务，近七成投资来自于较低融资成本的各大银行贷款，其信用受到金融机构认可；城投集团下属城建发展公司成立紫之隧道建设指挥部，具体负责项目的建设期管理，并委托集团控股的杭州市路桥集团有限公司负责项目运营。统分结合的模式，充分发挥了集团和下属公司的优势，也调动了各单位的积极性，保证了项目顺利推进。加强PPP项目绩效考核提升企业自身实力。PPP项目运行周期长、风险大，同时需要兼顾经济效益与社会效益，社会资本只有具有较强的融资和建设运营能力，才可能获得成功。

因此，内部必须建立完善的考核和激励机制。以紫之隧道工程为例，杭州城投在项目之初就提出争取“钱江杯”的考核目标，并且要求紫之隧道项目指挥部和养护公司均根据PPP协议制定质量、安全、财务、运营养护等相关管理制度。项目指挥部在日常管理工作中，定期组织召开各方协调会议，形成项目进展报告，与政府部门之间保持稳定的沟通渠道，在建设期的质量、进度、安全、成本目标控制方面均取得了显著成效。企业在项目建设期结束后委托第三方进行中期评估，使绩效考核结果更具客观性和公正性。凭借良好的经济效益和社会效益，项目先后获得“钱江杯”优质工程奖和鲁班奖。发挥国企优势、整合外部资源、弥补企业短板。杭州城投不断整合外部优质资源，积极弥补短板，提升集团的专业化实力。2018年杭州城投资产管理集团有限公司与浙江交工集团、浙江融达、龙元明城联合设立了杭州城投基础设施投资管理有限公司，拟发起设立首期规模40亿元PPP产业基金，共同打造PPP市场化运行平台，抢占基础设施（PPP）投资高地。企业间共同合作，相互分享PPP项目信息与资源，共同承担风险与收益，形成战略互助联盟，一方面可以增强杭州城投在大项目上的竞争力，另一方面可以作为以项目促发展的PPP战略之一。剥离城投企业的政府性融资职能、转型为以经营性业务为主的一般工商企业是大势所趋。在国家大力倡导公用基础设施采用PPP模式的大背景下，城投企业必须借助PPP模式实现由“行政化”企业转型为“市场化”企业。结合杭州城投突破PPP发展和企业发展的瓶颈、成为“城市基础设施全产业链服务企业”的经验，建议各地城投：一是立足发挥自身的优势，通过组建联合体、收购等方式来弥补市场化竞争中的不足；二是在内部建立起完整的绩效考核和奖励机制，激发自身活力，实现向“市场化、实体化、规范化、多元化”转型。

作者：张磊 高辉

城投类企业转型发展篇3

随着财政部加强对地方债务的管理，金融机构对县级城投企业的融资政策整体收紧，政府增信的融资渠道受到全面制约，县级城投企业承担存量债务偿还压力较大。县级区域因其存在经济发展基础层面水平较低，缺少人才、技术、资金等限制因素，作为支持地方基础设施与公共服务建设的县级城投企业已经到了非转型不可的阶段。本文通过对县级城投企业转型过程中债务风险防范、业务市场化、内控控制风险管控等方面进行分析，对县级城投企业转型过程中如何制定相应发展策略进行以下探讨。

一、县级城投企业转型期债务风险防范

近年来，县级城投企业由于承担政府建设项目形成了较高的负债，相关政策性银行将城投贷款权收归总行审批，城投信贷政策收紧，到期偿债风险日渐加大，如何化解当前债务风险成为县级城投企业的第一要务。

（一）经营战略调整，提升自身偿债能力

1.县级城投企业债务融入资金主要用于棚改安置房、经济适用房、公益基础性设施等建设项目，加快对这些建设项目的商业配套设施资产的处置，以缓解城投企业当前到期债务偿还压力。2.对承担公益性项目为主，缺乏可持续经营能力的平台融资类子公司进行剥离，对缺乏后续融资支持的资产项目以整体资产转让与资产、股权置换等方式进行重组。3.合并业务功能类同或联系紧密的平台子公司，通过并购方式整合子公司资源组建综合性的城投企业集团，获取企业资源效益最大化。

（二）拓宽融资渠道，创新融资方式

1.县级城投企业将拥有政府特许经营权的子公司的股权转让民营资本，或以增资扩股方式吸引民营资本投资，或以股权质押方式进行融资。2.县级城投企业将拥有的由政府承担支出责任的合同权益进行质押融资。3.对拥有经营性资产的县级城投企业进行产权多元化改革，吸引民营资本、股权基金等非公有资本注入城投企业。4.以县级城投企业为发行主体发行城市停车场建设、养老产业、战略性新兴产业等项目专项债劵。5.县级城投企业挂牌进入区域性私募股权交易市场，提高直接融资额度，改善融资结构。

二、县级城投企业业务市场化转型策略

县级城投企业业务市场化转型要做好战略规划，进行全方位的调整，通过综合施策实现业务市场化转型。然而县级城投企业当前业务以公益性为主，功能定位单一化明显，受制于县级政府融资平台自身的由于县级城投企业经营性资产不足、盈利能力较低，可持续经营能力欠缺，业务市场化转型过程中存在较大风险，业务市场化转型的成功与否直接决定县级城投企业的存亡。

（一）县级政府以财政扶持资金以“拨改投”方式推进

产融结合，县级城投企业向国有资产管理职能、投资职能转型县级政府将企业财政扶持性资金整合后进行市场化运作，投资于新能源、节能环保、高端装备、智能终端、大数据、新材料、现代服务业、现代农业等国家支持产业发展领域，转型为国有资产管理职能、投资职能的国有企业。对具有发展实力缺少资金支持的企业进行股权投资，企业发展成长后，通过区域股权交易系统转让股权回收投资资金，或有扶持企业进行股权回购，将回收资金投入到具有市场发展潜力的其他需扶持的创新、创投企业，支持地方企业可持续发展。

（二）引入社会资本进行资本投入，对县级城投企业进行混合所有制改革

县级城投企业引入社会资本为主要投资方，以PPP模式、ABO模式、股权置换、兼并收购、股权转让、合作经营等方式转为公益事业投资与运营实体，由社会资本投资公益性、准公益性项目，以政府授予特许经营权或财政补助方式，按照市场化原则，对供水供气、垃圾处理、社会养老、康复医疗、城市基础设施、公共服务项目进行融资、建设、运营。

三、县级城投企业转型期内部控制风险管控

县级城投企业要解决转型中的长期问题，需要在体制机制上的深层次改革，应根据业务发展需要和战略发展规划，依照精准、高效的原则建立相应的企业组织结构和职能部门，完善企业的治理结构设计，增强盈利能力与风险管理能力，建立科学化、规范化的管理体系。

（一）项目资金管理风险管控

县级城投企业普遍存在法人治理结构相对不完善，财务管理制度建设欠缺，缺乏严密的资金内部控制制度等问题。完成市场化转型需建立一套系统的资金管控制度，贯彻落实到项目规划、设计、预算、招标、施工、竣工（结）决算等各个重要环节，实行全流程无缝化管控。1.对在建项目在项目资金预算的基础上编制年度资金预算，对新增项目财务部门根据项目部门成本预测与资金流预测与项目进度要求进行新增项目预算编制与本年度项目资金计划，每月编制项目资金收支计划。严禁非计划内的资金支付，对特殊支出事项，上报企业内控委员会集体审核批准后办理。2.财务与内部审计部门对施工单位报送的完成工程量资料进行严格审核，需第三方专业机构进行技术支持的引入第三方提供专业服务，对分部工程分阶段进行完工结算，对设计变更、现场签证、材料价格调整等调整事项进行严格审核，实施工程全过程成本控制。

（二）建设项目风险管控

县级城投企业由于缺少专业的项目管理人员，管理效率有一定的提升空间，在成本控制、工程进度控制、质量控制等方面缺少有效的制度保障。1.为保障项目投资目标的完成，实施限额设计、优化设计、精细化管理等措施控制，建立施工全过程造价跟踪审计制度。2.协调设计、造价、招标、监理等单位的有效对接，明确各单位相关责任，建立信息报告制度，完善信息沟通机制，建立以建设方为主导的联动机制，及时解决项目建设中出现的问题，有效保障按期完成建设进度。3.建立工程质量控制激励机制，充分发挥施工企业的创造能力，应用新技术、新工艺、新方法提高工程的质量品质，建立质量防控机制，协调设计、施工、监理等责任单位进行质量管控对接，划分质量责任，着重加强事前、事中质量管控。

总结语：

县级城投企业转型是市场竞争的必然选择，转型发展的过程中一定会遇到各种困难险阻，只有在市场化转型中不断总结经验，发现问题，分析问题，有针对性的解决问题，坚持问题导向，才能更好推进县级城投企业的市场化转型发展。

参考文献：

[1]邵练荣.浅谈城投类国企的现状和转型发展思路?[J].中国商论,2018(2).

[2]周云莺.深化国有企业财务管理改革的思考—以ZL城投集团公司为例[J].商业会计,2017(17).

[3]万建飞李启春.县级政府融资平台能转型成功吗？[J].现代咨询，2019(2).

作者：赵卫忠