高校后勤管理改革研究

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地方高等院校后勤管理工作涉及面广，包括基础建设、物资采购、财务管理、学生生活管理等。一直以来，我国地方高校后勤管理大多属于“学校办社会”模式，这一模式给后勤管理工作带来极大负担，严重影响地方高校的可持续发展。1985年我国发布《关于教育体制改革的决定》，该决定为高校后勤管理改革指明了方向，同时也标志着我国高校后勤管理走向社会化。1999年国务院印发《进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》，其掀起了新一轮更为彻底的高校后勤改革浪潮。历经几十年的探索，各地方高校已经形成了社会服务、依托学校、校际联办等具有创造性的3种改革模式。

一是社会服务改革模式。指的是将地方高校的后勤业务通过社会化招标工作，交由第三方服务企业进行后勤管理，利用社会资源解决后勤困难，成效显著。如，常州大学立足于自身实际，改变以往学校自办后勤的模式，向外引进物业、餐饮、后勤配套等相关企业，在治安、食堂、保洁、宿舍管理等方面实施社会化管理。经过公开招标程序，签订协议，形成契约关系，明确高校和服务企业的权利和义务界限，以及各自的责任。合同对第三方服务企业的配套服务、管理及相关经济活动，作出明确规定。一方面规范了企业的行为，另一方面能够确保后勤管理服务质量，同时兼顾学校师生和服务企业的切身权益。除此之外，高校按照“点、线、面”的原则，实施分层管理机制，设立信息收集、归纳、整合、处理及反馈程序，强化学校与服务企业的工作协调性，不断简化办事流程，促进服务质量更上一层楼。

二是依托学校改革模式。指的是后勤实体仍然依托高校而存在，由高校承办后勤工作，但实施去行政化管理模式，进行资产剥离，实行企业化管理经营。如，河北大学通过成立后勤集团，将学校教学管理同后勤相剥离，学校方面仅设立后勤管理处，发挥制订服务需求、监督集团工作的职能。随后，该校后勤集团注册了具有独立法人资格的赫达实业有限公司，将公司与集团之间的产权关系进行彻底厘清，后勤集团除为河北大学提供后勤保障服务之外，还能够进入社会市场，向外争取更多的业务和利润。除此之外，后勤集团还进行了股份制改革，由河北大学控股，员工参股，集团员工具有雇员、股东的双重身份，他们在进行服务的同时也能参与集团分红，既提高了工作的积极性，又保障了服务质量。随着发展规模不断壮大，后勤集团重新规划，按照服务、保障、经营等工作类别细化部分分工，打造职业化后勤。目前，集团已经成功实现了经营利润点的转移，开始从校外经营性项目中获取利润，并将其全部回馈给校内的传统后勤项目，真正做到了“服务不讲利润”。

三是校际联办改革模式。指的是通过所在地政府部门主导、各地方高等院校联合，共同成立规模相对较大的后勤公司，以联办后勤的方式为高等院校提供后勤服务。校际联办这一改革模式实现了对后勤资源的组合优化，打破了传统的一校一户办后勤的发展格局，形成了规模效益，实现了资源共享，创新了区域化统筹后勤服务。如，在市政府的主导下上海市的35所高校共同集资组建成立了高校后勤服务有限公司，这也是我国最早成立的校际联办后勤服务企业。该公司充分发挥市场化、专业化、集约化的优势，为全市的几万高校师生提供物业服务、学校餐饮、团体配货、校内超市等一系列专业化生活服务，成为上海地区高校后勤保障体系不可或缺的一块拼图。依托多家高校共同联办后勤服务，能够充分借助各个高校的资源优势和自身特色，形成规模化、集群化效益，高校自身不再独立直接承办后勤业务，使得后勤服务真正迈向了市场化、专业化。随着新时代的到来，地方高等院校后勤管理社会化改革应当积极探索、大胆实践，在运行体制、管理机制等方面实现突破创新，逐步走向一条富有地方高校特色的后勤管理发展之路，为切实推动我国高校后勤管理社会化改革作出更大贡献。

作者：顾曹林 单位：江苏工程职业技术学院