电力企业全面预算管理困境及对策

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1电力企业全面预算管理概述

1.1电力企业全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业全过程、全要素及全员共同参与的整合性内部管理体系，旨在整体规划企业长期发展战略的基础上，对预算期内统筹协调各类经济关系，合理测算企业营业收入、成本费用等各会计要素并拟定预算目标，在预算执行过程中监测管控预算数据，分析评价预算执行情况，及时改善、调整相关经济活动，以期提高企业经济效益，实现企业各项预算目标。电力企业的全面预算主要包括业务预算、财务预算和专门决策预算。业务预算是全面预算的基础，是规划企业预算期内生产、销售等各项基础性经济活动的预算，其中销售预算是整个企业预算的编制起点。财务预算是反映预算期内企业财务状况、经营成果以及现金收支等财务活动的各项预算。专门决策预算是在企业预算期内为与企业筹资活动、投资活动或收益分配有关的一次性或专项投资业务所编制的预算。全面预算管理不仅重在编制，更重在执行。通过全面预算管理，企业管理层全面执行监督工作，可以从整体角度对企业经营发展进行管控，对比预算实际完成情况与编制预算时设定的任务目标，分析两者之间的差距，找出形成差距的具体原因，将对应业务进行优化、调整，为实现企业的既定目标产生最大效能。

1.2电力企业全面预算管理的重要意义

1.2.1为企业战略管理创造有效价值

电力企业全面预算管理为电力企业的整体战略布局及年度经营目标进行全面规划安排，统筹平衡收入、支出、利润之间的关系，将企业战略目标分解成各专业部门可实现的各项具体目标，上下统驭、横向融合、纵向贯通，充分发挥全面预算管理在过程管控、决策部署、战略支持、价值创造中的作用，统筹监督管理实施进程，从而提升企业经营管理水平，促使公司的战略管理目标得以落地，最终实现企业长远发展。

1.2.2为企业绩效考核提供重要依据

全面预算可作为电力企业绩效考核的一项数据基础，可用以评价预算编制方案的质量、企业实际预算执行情况等预算管理工作。一方面，全面预算管理有利于完善员工的绩效考评制度，建立明确的考核标准，使员工的职责分工清晰明了，在一定程度上更有效地评估员工的工作效力。这种评价体系可以作为预算执行的参考标准，实现公司全面预算的绩效管理有章可循，充分调动全员的工作积极性；另一方面，全面预算能够触及电力企业生产经营业务的最前端，这有利于从全面预算管理的视角查找出电力企业营运过程中的薄弱环节并重点发力，实现对电力企业各责任部门的差异化考核，推动企业各部门之间良性的横向竞争，这样才能将全面预算编制及执行责任层层传递下去，在基层当中有效落实，以企业绩效带动公司部门及人员将全面预算有效推行。

1.2.3为企业资源合理配置和成本控制贡献有力工具

电力企业全面预算的有效推行有助于企业有限资源更为合理地优化配置，并进一步实现成本控制目标。电力企业各部门管理者需要对各项资源的需求和实际利用效率等情况进行细致合理的分析和预测，从而更好地开展各项经营活动，实现各项预算目标。全面预算管理的实施，为电力企业各项资源的采购与使用情况提供切实的依据，以避免资源浪费，抑制成本滥用，将有限的成本最大化应用，实现企业资源优化配置。再者，电力企业在保证营业收入和成本监管要求的基础上，充分发挥资源配置效能，实现资源的供求平衡，促进质量、规模及投入、产出全方位、全要素统筹协调发展。

2电力企业全面预算管理存在的问题

全面预算管理对企业生存发展的影响尤为重大，但仍有电力企业忽视全面预算管理，将全面预算管理“束之高阁”，不重视编制、执行、分析、调整与考核等一系列的全面预算管理流程，全面预算管理的效果难以达到预期水平，使得全面预算管理也无法对企业产生应有的正向反馈。

2.1全面预算管理的意识较为淡薄

在电力企业中不重视全面预算管理的情况仍然存在，尤其是业务量较小的分、子公司，每个月的成本开支及收入水平都相对较小且比较固定，这些企业通常认为全面预算管理的意义不大，进行全面预算管理反而加大成本耗费与人力负担，错将全面预算管理视为企业预算管理部门的一项流于形式的操作。而电力企业全面预算管理工作一般由企业的财务部门牵头开展，全面预算编制与调整环节需要企业横向融合、纵向贯通，每个部门的积极参与和沟通协调都是不可或缺的。但财务部门与其他业务部门是平级合作关系，倘若管理层不重视全面预算管理的宣贯与督办，财务部门或将无法调动平级业务部门高度配合参与全面预算工作，全面预算管理的制度体系与考核监督也将形同虚设，使得财务预算与业务预算编制口径不一致，严重影响了预算方案的可操作性。反之，若企业管理层非常重视全面预算管理，那么他们会积极推进预算管理的编制、执行、监督、考评，并给予相应的资源支持，企业全面预算管理工作效率和成功也将产生质的飞跃。

2.2预算编制数据偏离实际

电力企业每年通过“二下二上”编制出来的年度预算，总会存在部分填报数据“失真”，准确度不高的现象存在，究其原因主要有以下两点：

2.2.1全面预算管理制度有待完善

建立健全预算管理制度是推行全面预算管理的根本需要，将全面预算管理转化为制度的形式在企业内落地实施，为企业全面预算管理工作的开展与评价提供制度基础。在企业推进全面预算管理进程中，虽然大多数电力企业均已建立全面预算管理制度，但是全面预算编制、执行、调整与考评等各项管理制度并不完善，可能也只是对相关制度条文“照搬照抄”，并未根据企业的实际情况和特色化需求进行修订，这样将会导致已建立的全面预算管理制度流于形式。

2.2.2业财融合度有待进一步提升

电力企业业务专业化程度较高，财务部门与业务部门专业跨度较大，各专业间存在知识壁垒，且基于为各自部门专业指标的考量，立场也会有所不同，财务人员和业务人员沟通不充分，使得财务和业务知识壁垒难以打破，预算管理人员的业财融合能力提升也存在巨大挑战。这将导致全面预算漏洞百出。业务部门在编制本部门预算时，总存在着将费用加大、利润降低的想法，并受主观因素影响较大，预算难以做到准确。但若预算实际未消耗完，到年底出于预算完成考核的压力，业务部门就通过种种途径，将多余的预算成本消耗在不必要的开支上，成本控制的效果将大打折扣。同时，业财缺乏交流，也将导致专业部门对预算编制的流程和方法掌握不到位，从而影响各专业部门预算编制的预期成效。

2.3全面预算管理执行效果不佳

目前，全面预算编制、下达、考核已是每个企业的年度重点工作。各电力企业虽然成立全面预算管理组织体系，但不重视全面预算的有效监管和跟踪分析，未将全面预算管理视为日常管理的抓手，全面预算管理仍旧是纸上谈兵，未能发挥出真正价值。一方面，全面预算分析未形成定期持续性的习惯且不具有系统性。而且对于该项偶然性分析行为，只是按照领导的要求分析，并未依据企业自身的实际情况研制出系统的预算分析体系；另一方面，缺乏行之有效的预算信息化管理工具。诸多企业预算管理信息化水平较为落后，每次预算分析依靠人工先计算各预算重要指标，再对预算重要指标进行分析。预算信息化管理工具的缺乏，使预算工作人员每次消耗大量精力准确计算预算指标，了解预算执行情况，而未将更多精力投入预算分析上来，全面预算管理效率和分析水平无法得到显著提升。长此以往，基层电力企业将产生预算与执行“两张皮”的现象，预算实际完成情况可能已远远偏离全面预算的预设轨道。全面预算执行力度欠缺的短期行为，导致基层电力企业全面预算执行的效果大打折扣，严重制约电力企业长期发展。

3电力企业加强全面预算管理的措施

鉴于前述在全面预算管理意识、全面预算编制和执行方面存在的种种问题，笔者从增强预算管理意识、建设预算管理体系、建立预算管理机构、促进预算专业融合、加强预算监管力度、丰富预算管控方法等方面提出相关解决对策。

3.1加强整个企业全面预算管理的意识

首先，电力企业管理者要树立先进的预算管理理念，学习、采取多样化的管理技术，打造适合本企业内在管理需要的预算管理体系和管理方法，全面推动预算管理模式朝操作流程规范化、数据采集智能化、管理方法科学化、业务范围全覆盖的方向发展；其次，加强各部门全面预算理论学习，树立独特的预算管理文化。在年度预算编制之前，通过组织预算知识集中学习、分组讨论等方式，全面提高各部门对全面预算管理的理解和认知程度，为全面预算管理工作的顺利开展打下坚实基础；最后，加强对各公司全面预算的引导和推动，在全面预算工作启动后，明确全面预算工作重点和工作要求，并设置预算管理微信群，对业务部门在预算工作中遇到的问题在群里反馈、讨论、解答，进一步提升全员的预算管理水平。

3.2加强全面预算管理体系建设

一套运行高效的预算管理体系是编制、管理与调控预算的有力武器。电力企业管理层应充分掌握本企业的发展处境，制定出顺应本企业内在管理要求的全面预算管理制度，坚持以“有预算不超支，无预算不开支”为准绳，做到事前有筹划、事中有监管、事后有考核。

3.2.1健全企业信息系统建设

一是企业应重视信息模块间的关联影响，使会计核算模块、费用报销模块、人力资源等业务模块与全面预算管理信息模块汇聚在一起，实现信息模块互联互通、相互牵制、协同合作，防止全面预算管理模块成为“信息孤岛”。二是提取企业的年初预算报表、全面预算指标以及会计核算数据，植入全面预算信息模块，系统自动进行预算指标公式运算，便可实时查询预算执行情况及预算考核指标。以上两项举措有利于推进企业全面建设信息系统，优化预算监管方式，提升全面预算管理效率。

3.2.2建立完善的全面预算管理组织机构

电力企业全面预算管理全员共同参与的特点要求全面预算管理必须打破专业壁垒，实现业财融合，建议企业内部成立由分管领导为组长的全面预算管理工作组，成员由各部门主任和预算专员担任，将各部门专业融入其中。全面预算管理工作组主要承担预算目标设定、预算报表编制上报、执行过程把控、预算偏差分析以及预算指标绩效考核等预算相关工作。企业需要对各部门预算专员提供一系列全面预算管理培训及交流机会，针对企业发展情况、专业部门的各自特点以及基础数据分析进行探讨，为各专业部门选择合理的预算编制方法，不仅可以促进业财协同，也能加强预算编制方案与实际执行情况紧密贴合，有利于实现各专业部门与财务部门的通力合作，使得企业的全面预算管理组织机构发挥其最大价值。

3.3增强全面预算综合监管能力

全面预算执行效果要想达到管理层的预期，不仅要有全面预算管理体系和全面预算管理组织机构，还需提高全面预算年中分析能力。为此，企业应开创系统线上监控与人为线下调控相结合、刚性控制与柔性约束相结合的综合监管体系。

3.3.1建立人机配合的综合监管体系

预算的控制措施除了人为分析控制干预外，还应加强信息系统在线监控，增强控制的力度及数据的准确性。一方面，全面预算管理工作组每月对重要预算科目、预算指标、预算完成情况进行客观分析，查明全面预算执行过程中发生重大偏差的具体原因，总结前期预算执行过程中的成效与不足，编制季度、半年度、年度预算分析报告，评价成本效益，为后期的预算执行及下一年度的预算编制工作指明方向；另一方面，在建立全面预算信息系统的基础上，财务部门设置预算报表监控财务预算的执行情况，增加实际发生额和预算额之间的比对列表，及时把握预算完成进度，也为分析模型提供基础数据支撑。

3.3.2建立刚柔并济的综合监管体系

对于无特殊状况的一般情形采用刚性控制，对于例外的特殊事项采用柔性约束，使企业的监管体系在坚持必要原则的同时，也具备灵活性的特点。在信息系统中设置全面预算管理预警功能，预算完成比率按照95%、100%、105%的三个比例进行预警，超预算开支项目按超出程度的不同必须经过各层级领导批准才可继续使用。对于日常性超额度支出刚性控制，但对于特殊事项采用柔性控制，此类例外情况经过上级领导批准便可“放行”。

4结语

本文首先论述了全面预算管理的内涵及其对电力企业实现可持续发展产生的重要意义，确定了全面预算管理对电力企业战略管理、绩效考核、资源配置和成本控制至关重要的作用，其次透彻剖析了全面预算管理存在的全面预算管理意识较为淡薄、预算编制数据偏离实际、管理执行效果不佳问题，最后针对性地提出了切实可行的措施，为电力企业可持续发展建设符合电力企业自身发展规律、突出电力企业特色的预算管理体系。

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作者：胡依迪 单位：国网江西省电力有限公司鹰潭供电分公司