销售经理转正总结范文

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篇1

在我五年的工作经历中，前几家公司我都是在财务商务部门工作，这一次完全不同，命运把我拉进了一个销售的团队中。财务商务一直是个严谨要求数据精确的部门，而销售部门向来是个充满活力和朝气的，两者的虽有不同，但我做的工作是将两者承接。在销售的团队中业务人员永远是冲在第一线的，而我所要负责的工作就是在后方给他们强有力的支援和协助，由我来负责的工作内容主要这么几项，按我心中的次重点划分：

1、业务人员每月的日常费用报销，这是每月工作的重中之重，xx部在全国各地都遍布着渠道销售经理，每月几十号兄弟姐妹的报销收据将快递到我这里统一整理、粘贴、填报销单、审核单据合格性，报批，直至最终与业务人员核对报销款。这项工作并不难，在这方面我也有丰富的工作经验，唯一的小不同是各公司对于费用处理都有自己的方式，大同小异，前期有些地方做的不到位，经过与导师和相关部门的沟通，现在这部分工作已经熟悉可独立完成。

2、每月终端推广员打款，这个工作个人简历相当于出纳的工作，唯一不需要的就是记账，每月初会有终端推广部的同事负责提供打款清单，按照清单认真打款即可，需要注意的是要仔细，每一笔款的汇出都不能出错。

3、商激活奖励的复核，公司业务的模式，签约一代和联盟商，对于每月完成提货任务的商和联盟商将给予一部分的奖励，此奖励以返利的形式出现，每月商务人员会在系统中调出数据，并根据奖励标准计算奖励，我所负责的工作即将商务人员提供的奖励清单邮件给各办经理进行核对，并收集反馈意见，本人在此属于桥梁纽带的作用。在此提出建议，建议公司的系统研发部门继续优化改良系统，因在系统使用过程中时常会出现数据当日和他日查询不一致的情况，对于客户来说数据前后不一会给造成不良的影响。

4、窜货以及业务经理激活增长奖励的核算，这部分也是对商和业务经理工作的一种督促，在系统中调出数据，按核算标准列表，后交相关人员核对，最终报批。

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在此，我深刻的体会到了汇瑞这个团队从老板到同事踏实认真的工作态度，共同以一颗积极向上的心态来迎接每一天的挑战，也正是这个时刻提醒着我自己，要把每一天的工作做好。其实，每一个公司的制度和规定大体方向和宗旨都相同，只是在细节上稍有区别而以，所以，我自然也很快适应了公司的工作环境以及工作流程，尽量配合大家的工作，其间虽然也有一些不当之处，但在大家的帮助下，我也积极的改正，避免再犯，所以，我就融入了汇瑞这个大家庭里，并且认真的做自己的本职工作。我很喜欢这里，并且也很愿意把这里当作锻练自己的平台，和公司共同发展，把工作当事业对待，做出自己的贡献。其实，不论在哪里，在哪个公司，我们都必须以饱满的热情，认真的态度，诚恳的为人，积极的融入工作中，这也是作为一个员工基本的原则。团队精神是每个公司都倡导的美德，我认为，公司要发展，彼此的合作协调是很重要的。没有各个部门和各们同事的相互配合，公司的工作进程必然要受到阻碍，工作效率也要大打折扣，公司效益也自然会受损，这样对公司和个人都无益处。

在汇瑞，目前我的工作主要就是负责销售部的业务基本工作，每天必做的工作是点击关键词，更新b2b网站信息，熟悉相关产品信息。与此同时也在完善每个网站上我们的供应信息，添加一些新的产品信息进去，让网站产品信息丰富起来，这样被关注的机会也就增多。同时也在协助师傅这边的销售寄样寄货快递安排，自己这边也在不断的开发新客户，并且负责跟进和维护。

篇3

越是关键节点越要留意

在一些关键的时间节点，企业在人员任用上更容易“动心思”、“做文章”，可能会考虑某些员工的去与留。那些工作业绩不够卓越、工作成果不够丰硕的员工可能会面临职场考验。

职场人在下述关键节点应提高警惕，这是最容易捕捉企业“劝离”信号的敏感时期：

节点一：试用期结束前后一个月。在试用期间，多种情况都有可能在员工身上发生，如提前转正、提前解聘、如期转正、延期转正等。毋庸置疑，试用期将至，新员工的去留问题没有哪一家企业会忽略。若无特殊情况，企业总要给员工一个说法。如果员工没有得到提前转正或提前解聘通知，且试用期结束前后一个月都未参加考评，那么或将面临被辞退、继续试用、延期转正。

节点二：入职后第六个月。很多企业将试用期规定为三个月，可是，员工度过这三个月就算“安全”、“稳定”了吗？非也！员工入职后的第六个月通常是“职场危险期”。这是因为，三个月的试用期所展示出来的员工特征和缺陷常常只能带来表面和感性认识，而在企业管理者心里常常还存在一个潜在的“心理试用期”，在这段“心理试用期”内，管理者的观察不会落实到人力资源管理程序中。如果说在员工入职的前三个月里，企业侧重于考核的是其业务能力与合作能力，那么在后三个月里，企业侧重于考核的则是职业道德（人品），因为仅仅凭借三个月的时间不

足以了解一个人的品性。

节点三：春节前后两个月。年终岁尾是企业进行组织与人事调整的黄金期。此时，企业常常根据新一年业务规划调整组织架构与岗位设置，并依照新的经营管理目标制订新的人才需求计划。此时进行组织与人员调整，对于企业来说成本与风险最低，更容易招聘到理想人才。

节点四：聘用合同到期前一个月。合同到期后，企业还会续聘你吗？很多劳动合同中都有这样一条约定：“甲乙任何一方在解除聘用合同时，须提前一个月通知对方，任何一方违反聘用合同、给对方造成经济损失的，应根据其后果和责任大小，予以相应的经济赔偿。”但是，这条约定却常常让员工很被动――合同即将到期，企业到底还会不会继续聘用我？因此，员工应该在合同到期前一个月就想办法弄清企业的未来合作意向。

节点五：企业面临着调整与变革。变革已经成为企业的常态，变革常常伴随着组织与人事调整。根据睿仕管理顾问的一份研究报告，超过50%的北美雇员曾因公司裁员或架构调整而更换工作。通常说，变革方向常常与员工的“饭碗”相关，如业务外包意味着业务相关人员将失去眼前的工作、部门合并常常意味着裁员等等。因此，员工应具备根据企业变革方向判断自身在企业的生存空间与生存价值的分析能力。

如何捕捉企业的“劝离”信号

笔者认为，“双向选择”不应仅局限于面试过程与试用阶段，还应涵盖离职阶段。因此，员工要时刻做好离开企业的心理准备，时刻观察企业准备如何使用自己，并懂得“知进退”，否则难以获得“好聚好散”的理想结果。因此，及时、准确地捕捉企业的“劝离”信号至关重要，不要等企业去“撵”时再尴尬收场。

信号一：已过试用期但没有如期转正

【案例】于小姐于2014年7月10日进入一家民营企业并签订劳动合同。合同约定2014年7月4日至2014年10月10日为试用期。于小姐在10月10日填写了转正申请表，14日人事部告知，由于她责任心不强要延期转正一个月，并且因在试用期间请假四天故顺延到10日转正（节假日顺延），即延期至11月16日转正。

【诊断】这家公司斤斤计较，就连试用期请假四天也要深抠细究，很明显是对于小姐工作不满意，或者没有按合同约定长期聘用于小姐的打算。

没有通知员工转正或者通知不定期延长试用期的情况，常见于企业觉得员工能力与业绩还需要继续观察与评估，或者不准备长期使用，并准备招聘待新人上岗后替换。此时，员工应心里有数，早做打算。

信号二：到试用期后同意转正却降薪使用

【案例】王先生在一家单位任职近一个月，入职时并没有签合同，只是与企业口头约定工资为转正后2600元。但是，在快转正时，企业通知王先生试用期的工资还是按照2600×80%计算，但将转正后的工资降到2200元。

【诊断】从本案例可以分析出，这家单位没有继续聘用王先生的想法，或者说没真正打算给王先生转正。

试用期后降薪留用常见于两种情况：第一，企业“玩人”。在员工通过试用期后，企业自觉工作环境、文化氛围好，便觉得降薪聘用也不会导致员工请辞，借此降低人力资源成本。第二，企业同意转正只是假象，降薪的真实目的是间接“逼迫”员工离职。

信号三：职位上由“正职”降为“副职”

【案例】李先生今年30岁，刚毕业就应聘到一家大企业从事销售工作，由于业绩突出，很快被升为销售经理。但是，在不久前的一次员工招聘中，李先生与一位副总发生了公开争执，这位副总与公司决策层商议把李先生降为副经理，而任命一个“空降兵”为经理。公司给李先生发了一份降职通知，通知中称：“经公司管理者多方面考核和部门经理会反复讨论，一致认为其个人能力达不到此岗位要求，决定对其劳动合同相关内容做如下变更：由原销售经理变更为销售副经理。”同时降薪，并要求李先生在劳动合同上面签字。

【诊断】在职场上，降职往往比降薪更可怕。正职与副职之间并不仅仅是一“正”一“副”之差，差的是权限、平台与空间。因此，既然得不到企业的认

可，又丧失了施展拳脚的空间，员工还有什么理由继续留下来？遇到此种情况，建议员工做出自我判断：企业有无设置副职的编制或计划？副职是否有明确的业务可开展？薪酬是否与副职相匹配？如果上述三个问题的答案都是否，那么员工还是主动、尽早地递上一份辞职报告吧！

信号四：聘用合同到期企业不再签订合同

【案例】刘先生在某石油公司工作四年，签合同时，第一次签了一年，第二次签了三年。2014年11月底合同到期，公司要刘先生续签五年。刘先生要求按《劳动法》的规定在第三次时签无固定期限合同，公司不同意并拒绝与刘先生续签合同，还扣留了刘先生在公司期间培训的几张上岗证。

【诊断】在这个案例中，这家石油公司没有不继续聘用刘先生的想法。不过，企业出于自身利益考虑，违规不与刘先生签订无固定期限合同。在现实职场中，不续签合同成为员工离职高发的重要原因之一。

通常来说，合同到期不再续签，常常意味着员工已经“过时”，不能满足企业新时期及未来的工作需要，需要员工按合同约定的出口“就坡下驴”，这时，员工应具体问题具体分析，围绕下述几种情况做出研判：其他员工合同到期是否未续签？如续签，有无岗位、薪酬方面的调整？续签有无难于接受的附加条件？这些都是决定去留的平衡因素，员工必须仔细斟酌。

信号五：企业公开招聘同等岗位与职位人员

【案例】陈小姐应聘到一家民营企业总经办任总经办主任，已经入职四个月并通过了试用期。但有一天，她在偶然间浏览公司在招聘网站上的招聘信息时，发现人力资源部依然在招聘总经办主任。陈小姐心里很糊涂――难道我不是公司的最佳人选？

【诊断】陈小姐通过试用期并在岗，很可能只是企业的权宜之计。陈小姐应该有思想准备。很多员工在进入企业后，却常常发现企业还在继续招聘同岗同职员工。也有一些老员工发现，在企业的招聘启事上出现了与自己同岗同职的招聘需求。遇到这种情况，需要员工做出具体分析：企业对人员的需求数量是否唯一？企业的其他部门或子公司是否有相似或相近的岗位需求？企业是否就同岗位增加新的工作机会？如果发现招聘属于“替代性”需求，员工不如适时提出辞职，圆了企业的心愿。

信号六：企业撤并所在部门或相应工作岗位

篇4

如何加强对销售人员的管理？如何让销售人员按照公司的导向去为企业赢得利润，体现个人价值，实现企业与个人的双赢？根据这些年公司管理的经验，笔者认为制定公平合理的薪酬制度是最好的，也是最有效的方法！

笔者就职的是一家以软件销售为主的IT公司，2003年成立，注册资金300万元，主要专注于数字资源类软件产品的销售与服务，以数字图书馆、电子档案管理、电子政务等软件产品的销售和网络集成项目为主营业务。在公司的初创期，对公司最为重要就是普及客户的认知度进而获取销售量。但由于是刚刚成立的新企业，无论在产品上还是规模上，对销售人员的吸引力和鉴别力都不高，招聘到的销售人员主要也都是一些尚未积累销售经验的年轻人。

由于企业处于初创期，为了解决温饱问题，我们企业对销售人员薪酬设计的重点放在了薪酬的外部竞争性上，淡化了薪酬的内部公平合理。薪酬制度体系设计上采取的是激励“创业激情”的运营模式。所谓“创业激情”是让销售人员在精神上得到创业热情的鼓舞，尽量减少一些细则行为的限制。当时企业的薪酬制度是：薪酬=基本薪金+业务提成+奖金。此项制度主要体现的是业务人员只要当月签回合同，当月的基本薪金就有保障，业务提成根据实现利润的大小年终支付，奖金是根据业务人员给公司创造价值的大小及日常综合表现在年终由总经理来确定。此模式在短时期内，销售人员凭着一股热情和对产品的认可确实起到了一定的效果。但时间一长，热情没了，产品也不再具有吸引力了，同时销售人员对企业的未来也失去了信心。因为他们更看重基本薪金和业务提成这种短期的激励。而年终奖金这种长期激励由于销售人员的“缺乏信心”而效果大减，甚至被认为是对其收入的剥夺。于是出现销售人员出工不出力，人员流失率高的现象。为此，企业付出了沉重的代价。例如2006年一年销售人员的离职率为40%，而离职人员的薪酬支出为全公司总薪酬支出的37.3%，同时发生在离职人员身上的销售费用是公司全年销售费用52.2%，并且拜访到的有效客户也寥寥无几。给企业经济上带来了巨大损失。

其实这一时期制定的薪酬制度体系，对销售人员在客户中的普及和提高客户的认知度上起到了一定的效果，但更大的弊端也逐渐体现了出来：

1.制度只强调了签单，忽略了签单的执行与回款；

2.业务人员为了拿到自己的当月全额薪金，采取不正当的手段欺骗客户，从而签订一些无法实现的虚假合同，同时产生一些不必要的活动经费，这不但给企业带来不必要的经济损失，而且严重影响了企业在客户中的形象；

3.企业也忽视了建立长期可持续的营销力的培养，影响了企业长期发展的稳定性；

4.由于制度的不完善，从而产生了个人英雄主义，使得销售人员处于单打独斗的状态，缺乏团队意识，就像一盘散沙。

基于以上诸多的弊端，企业总结了经验和教训，同时结合企业现状，重新制定出了一套销售人员的薪酬制度体系。新的薪酬制度首先根据销售人员的经历、学历进行了定岗、定位、定级进而产生薪酬差；其次根据薪酬差再定任务，再把任务分配到每个人；最后再根据每个人完成任务情况的程度和为公司创造价值的大小来确定每个人的奖金。另外提成和奖金按季度核算发放，这也更符合了销售人员希望得到短期激励的心态。同时基本薪酬的制定也进行了量化和细化：

1.有一定工作经验并且可以带领销售团队的高端销售人员任命为销售经理其薪酬等级为A级、A+级、A-级；

2.有相关工作经验的大专及以上学历的销售人员薪酬等级为B级、B+级、B-级；

3.有过工作经历并且学历起点稍低的销售人员薪酬等级为C级、C+级、C-级；

4.应届毕业生且学习市场营销专业的销售人员薪酬等级为E级、E+级、E-级。

另外为了强化销售部门的“团队意识”和“协作精神”，使他们深刻认识到公司利益高于一切，而且只有公司发展了，个人才能得到提高，进而把每个员工独特的优势淋漓尽致地展现出来，本次薪酬制度对级别升降变化和绩效考核标准也作了明确规定：

1.业绩完成情况以回款额为基准；

2. 对销售经理的绩效考核按销售部门整体完成业绩程度进行。如销售部门整体完成业绩销售经理薪金全额发放，否则按完成业绩百分比发放；

3.如销售部门连续三个月完不成业绩，其销售经理薪酬等级由A级降为A-级，如连续两个季度部门完不成业绩，销售经理薪酬降为B级员工，如连续超额完成业绩主管等级升为A+；

4.如B级员工个人连续三个月完成任务，其薪金上浮为B+，B级员工连续两个季度完成业绩即可升为A-级员工，其他依此类推。

薪酬等级化、差异化的实施，一个是使企业认识到了同岗位不同目标，贡献也不相同，同时也为员工将来的提升和调动提供了重要依据，而且也体现了企业内部管理的规范和公平、公正。此制度可以充分体现“能者上，庸者下，平者让”的管理机制，让每个员工都有平等竞争的机会。

这也充分调动了每个销售人员的积极性，使每一个销售人员都忙碌起来，唤起销售人员之间的竞争意识，因为业绩是比出来的，只有通过不断竞争，员工的潜能才会不断的被激发出来，让销售人员在良性竞争中和企业一起健康成长。这一薪酬制度体系的推广，不但提高了销售人员对收入的满意度，而且更有利于吸引员工和保持员工。此项薪酬制度实施后，2008年与2006年同期相比营业额增长近两倍，而销售费用才略有增长，销售人员在原有基础上也有新员工的加入，只要是通过试用期转正后的员工也都比较稳定，到目前为止还没有出现离职、跳槽现象。