供应链成本控制范文

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中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0142-03

引言

供应链是执行采购原材料、将其转变为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。成本管理一直是企业获取竞争优势的源泉，而供应链成本管理的诞生，则是供应链管理与成本管理相融合的产物。只有在供应链成本管理进行良好的条件下，使得核心企业及整条供应链成本都降到最低，才能获取最大竞争优势。本文将对现今已有的研究成果梳理分析，通过对供应链成本管理的发展过程、成本核算的概念框架及成本管理方法进行总结和完善，以此为企业获得持续的竞争优势提供一个可操作性的理论框架[1]。

一、供应链成本管理概述

供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到两个目的：其一更能满足客户需要，其二使供应链的总成本最小化。供应链涉及从原材料到产品再到客户的所有活动，因而供应链成本比通常的后勤供应成本所涉及的范围要广得多。因为供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用[2]。

供应链成本是由供应商开发成本、货物本身的成本、每次采购下订单的采购成本、运输成本、检验成本、贮藏成本等构成。供应链成本主要分成三个层次：直接成本、作业成本，和交易成本。这些成本主要源自公司与供应链上其他合作伙伴所进行的相互交流。

在不同的供应链流程和状态下，成本所呈现的形式有所不同。比如购买元器件，从表面上来看，成本主要体现在采购价格，这是直接成本，但不同的元器件可能会涉及到一些增值服务，因而存在服务成本；同时如果购买不了不合格的产品，需要退换货，又将涉及作业成本和交易成本[3]。

迄今为止，对供应链成本管理问题的研究大体上经历了三个阶段：

第一阶段，在供应链成本管理的早期，国外学者对供应链成本的研究主要关注材料与存货成本。主要体现了节约资源的思想，以资源管理为其主要特征，具体方法有标准成本法和按部门为基础的预算管理。

第二阶段，供应链成本管理进入了作业成本管理阶段。这个阶段的成本管理从资源深入到作业，通过不同作业环节和作业链的有效配置和调整来提高作业效率。该阶段从作业的动因控制成本，以作业和流程为中心，体现的是以能力管理为主的现代管理。

第三阶段，供应链成本管理体现的是跨组织成本管理和交易成本管理，即供应链成本均衡和优化管理阶段。它以组织之间的交易成本为重点，围绕企业目标，注重业务流程构建和执行企业供应链策略，引导企业整合主要的内部职能组织，使得产品能快速地到达客户手中。这与作业成本管理后阶段提出的战略作业成本是一脉相承的[4]。

供应链成本包括企业在采购生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳务成本、缺货成本、订货成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部。是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，最终降低整个供应链上的总成本[5]。

供应链管理是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业。在供应链中每个成员企业的作业，又是其内部各项子作业的集合体，各项子作业的耗费构成了供应链的总成本。因此，供应链总成本的管理，必须深入到作业层次，作业是供应链成本构成的基本单位[6]。

二、中国供应链成本管理现状

有关统计数据显示，中国企业目前的平均制造产品成本约为15%～20%，远远小于产品的研发销售成本。在新型成本结构下传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息，要达到成本管理的目标，必须扩大成本管理的范围根据社会产品生命周期来计算成本。在产品生命周期理论下产品成本的构成包括生产周期或制造周期、企业产品生命周期、顾客产品生命周期和社会产品生命周期这四个期间内产生的所有成本的总和 [7] 。

传统成本管理体系下，成本控制单纯地从下游入手，即对成本进行维持式控制，这种控制方法只能洞悉到成本消耗的结果，而无法对成本形成过程进行系统控制。而现代成本管理引入了作业成本管理和成本企划，从中游和上游对成本实施全程控制。总之，采取新的成本控制模式，将成本控制环节向中游和上游延伸，能够有效控制企业产品生产成本，能对整个企业作业链、价值链的动态业务过程实行全程控制和调整[7]。

经营管理人员在作决策之前，几乎都需要了解利润率并依据利润率作决策。利润率是营销人员在制定价格时需要考虑的主要因素，也是营销人员分析市场营销投资、回报、收益预测，以及客户盈利情况时的主要考虑因素[8]。

成本管理在供应链管理中处于核心的地位。供应链的成本控制的最终目标是控制用户成本。企业只有使用户以较小的成本获得较大的价值，才能吸引和留住用户。在传统模式下，成本管理的核心在于企业内部，对于供应链的上游成本和下游成本，仅仅作为产品成本的延伸部分。在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，因此产品成本控制的模式就不再仅仅是企业内部成本控制的问题，而是从产品形成的“源头”――原材料开始到产品的“汇”――用户为止。整个供应链管理过程，就是最终达到降低用户成本的目的的过程。

三、供应链成本核算与渠道利润计量

成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本，与传统的成本相比，具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时间上看，成本的产生和控制与产品的寿命周期一致，即经历了从研发、设计，最终到配送、售后服务以及回收等过程，这个过程包括了企业内部完整的供应链，而且跨越了企业边界，涉及供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众，成本核算只有将范围扩展到整个时间链条，才能真正完整地核算和控制成本。从成本控制的空间来看，成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致，比如供应商的行为引起制造商成本的改变，或者相反，制造商的行为改变引起供应商成本的增加，即成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前，而且在空间上相互分离。在商品供应链中存在着不同层次的参与厂商，包括制造商、经销商和零售商[9]。

四、供应链成本控制方法

作业成本法是由科勒提出的，其在成本管理理论和实践中产生了重要的影响。该方法主要是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，其目的在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中[6]。

与传统的成本管理工具相比，供应链作业成本法为供应链提供了更丰富、更准确的成本信息，而这些信息能够支持和控制供应链战略。在供应链成本中，直接成本易于辨别并归集分配到成本对象中去，对间接费用的正确分配则有一定的难度，而企业的柔性化生产，间接费用占越来越大的比重。作业成本法在间接费用的确认、分配上有较大的优越性，它提供了正确的分析工具和信息，使供应链管理者用少量的资源进行有效的经营管理。总之，作业成本法使得企业能够辨别引起间接费用发生的多数作业，从而能更准确计算相应的成本并更有效地分析和控制。

目标成本法是由丰田公司开发出来的，包含了目标售价，目标利润和目标成本三种不同的价格与成本的概念。目标成本法在吸收了客户满意度的理念基础上，以假想的产品市场价格为出发点，将客户需求转化为对所有相关流程的强制性竞争约束，以此来确保企业所生产的产品能够创造出利润。目标成本法可以分为以下三个步骤：

第一，市场驱动成本。由于客户的需求能够推动产品的开发，因此，企业的所有产品必须满足客户的要求。

第二，产品层的目标成本。产品层次的目标成本就是对准许成本与当前设计和生产技术产生的当前成本进行对比。如果当前成本超过准许成本，必须采取措施，降低成本。

第三，组件层次的目标成本。从供应链角度用目标成本法来分析，单个企业的组件层目标成本将成为上游供应商的市场目标成本。然后，通过市场目标价格的形式将市场压力转化为上游供应商[10]。

不局限于企业内部来计算成本是目标成本法与传统成本管理方法的明显差异，通过这种方法企业可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。因此，目标成本法需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。为实现目标成本，企业会应用价值工程（VE）等方法，重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。目标成本法将客户需求置于企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键[11]。

五、供应链成本控制的评估修正

在目标成本制订和下达后，通过作业成本核算得出的各产品的实际成本应当控制在其目标成本范围之内。针对供应链的不合理处进行适当调整，以消除无效作业、减少不增值作业，提高作业价值，降低成本耗费。但是，针对严格的对当前作业进行作业成本管理后仍然实现不了的目标成本，应当及时结合实际作业情况，以作业成本核算结果为依据，适当调整目标成本的标准。

目标成本的预测工作，主要有两部分。第一，预测作业中心成本库的目标成本。成本库的资源耗费可分为固定和变动两部分。成本库中固定部分的目标成本预测值可根据以往各期的作业成本核算的实际值，并考虑在预测期内可能发生的变动情况加以确认；变动部分的资源耗费，一般会随着实际生产情况而变化，但单位动因的作业成本相对稳定，因此可根据以往各期成本库的单位作业成本及预测期内工作量的变化情况，确定预测期各成本库的变动部分目标成本。第二，预测供应链上各项服务的目标成本。首先明确服务涉及的作业中心及作业工序，然后用以前各期的单位作业成本的平均值乘以预测期的劳务数量，即可预测劳务在各作业中心预测期的目标成本。汇总该劳务在各作业中心的作业成本预测值，即可作为劳务的间接成本的预测目标成本，与该劳务消耗的直接材料成本相加可预测其总目标成本[12]。

结论

随着商业领域的竞争越来越多地表现在供应链之间的竞争，供应链成本的控制成为了提高供应链竞争力的有效策略。本文从供应链成本控制的理论概念和国内现状两方面的介绍引入供应链成本控制的框架，并根据计量营销的概念对供应链成本的计量项目分析，认为供应链企业应从产品生产销售等各环节综合考虑存在的成本，结合作业成本法和目标管理法对成本进行有效控制及对评估和修正，建立和完善供应链成本控制体系，从而增强供应链的竞争优势，保持成本领先。

参考文献：

[1] 赵红梅.供应链成本管理的发展与理论方法研究综述[J].价值工程，2008，（9）：58-60.

[2] 许丽.供应链成本控制方法研究[J].当代财经，2005，（2）：126-129.

[3] 王勇.浅论企业供应链成本管理的问题与对策[J].会计之友，2008，（9）：35-36.

[4] 桂良君.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究，2005，（4）：53-54.

[5] 熊彬.刍谈供应链成本管理[J].财会月刊，2007，（6）：18-19.

[6] 孙清华.供应链成本管理方法探究[J].生产力研究，2008，（14）：152-153.

[7] 张恒森.成本管理理论的发展及其对企业绩效的影响[J].时代经贸，2008，（1）：27-28.

[8] 田广.计量营销学[M].北京：机械工业出版社，2012.

[9] 殷俊明，等.供应链成本管理：发展过程与理论结构[J].会计研究，2006，（10）：44-50.

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中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0251-01

1 运用适时制采购机制

适时制采购（JIT procurement）是一种先进的采购模式，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。它不但能够最好地满足用户的需求，而且可以最大限度地消除不必要的库存和浪费。基于供应链管理的适时制采购是以订单驱动，然后使供需双方都围绕订单运作。当用户需求发生变化时，制造订单驱动采购订单发生快速变化。如果没有适时制的采购模式，供应链上的企业很难及时满足客户多变的需求。这一采购模式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。根据测算，实施适时制采购能使企业的库存降低40%～85%，同时最大限度地提高了供货的适时性，加快了生产周转。

2 适时制采购机制配套措施

（1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。 采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

（2）建立供应链信息传递框架，加强与供应商的沟通。

供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。改变原有的企业信息系统结构，建立面向供应链管理的新型企业信息系统，这是实施供应链管理的基础设施。

同时，完善的信息管理系统是企业有效控制供应链管理环境下采购成本的前提，它有助于企业获得最新的市场信息，与上下游客户建立良好的合作关系，运用信息技术改善采购流程，节约采购成本。

（3）实施物料分类采购和供应商分级管理体系。

目前，对采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。对大宗、价值较高的重要物料实行集中采购，通过招标、集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本，同时易于稳定与供应商的关系。对小批量、价值低、市场资源有保证的一般物料实行分散采购，作为集中采购的有效补充，能够减少库存占用和资金占用。

对重要物料的供应商进行重点管理和控制，包括建立供应商档案，每年进行供应商业绩评价；通过招标、竞标，寻找到有实力的供应商，进一步开发物料供应市场。同时，要对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商分成不同的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。对价值比例高、产品质量要求高，同时又只能依靠个别供应商的战略物资采购，与供应商建立战略型关系。通过签订长远合作合同，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格方面的优惠政策。在战略性合作伙伴的合作过程中，企业应与合作伙伴在产品开发、生产、质量控制、经营管理各方面进行有效的合作，尤其对供应商伙伴进行技术、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴关系的持续发展，进而保证双方的长期利益。

对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物资，根据以往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核情况，选择出优秀供应商，建立优先型关系。

（4）协助供应商降低成本、提高质量，进一步提高采购成本效益。

企业依靠自己信息、技术优势，通过供应链内部的协调，帮助供应商降低采购、制造成本，提升产品质量，充分挖掘第一利润源，提升供应链核心竞争力，实现共同发展，而不是以牺牲供应商利益来实现短期自身利益的最大化。

（5）通过联合采购，获取规模效益，降低采购成本。

联合采购是通过与多个企业共同联手，增加单次采购的商品总量，从而可获得大额的折扣优惠。联合采购可以将中小商家联合起来，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，而且可以直接越过中间商，获取更多的价格优势。

3 结论

采购成本管理在供应链竞争中具有战略意义，采用适时制采购机制潜力巨大，但其潜力的发挥离不开制定并实施完善的采购制度、充分利用现代信息技术、建立并保持与供应商的合作关系等配套措施。

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如今，供应链在企业的发展过程中越来越占有重要的地位，企业也开始重视对供应链的管理和成本控制，以便促进企业可持续发展。外贸企业如果想获得自身的发展，也需要重视供应链的成本控制，提高自己的竞争力。

一、外贸企业供应链成本控制目标

供应链需要控制信息流、物流和资金流，涉及到供应、制造、销售、用户等多个方面，供应链组成了一个完整的网络。外贸企业供应链成本控制的目标主要是控制企业之间的交易方面和企业本身的各个环节。在企业间的交易方面，企业之间在交易时会消耗一定的成本，比如在谈判、签约等方面需要付出一定的信息和考核成本，因为外贸企业在开展业务时，需要寻求外界的帮助，寻求帮助时就需要花费一些费用，来获取有效信息，帮助外贸企业进行科学决策。所以需要控制企业的交易成本，企业之间要建立良好的合作关系，对于有效信息及时进行分享，遇到问题及时进行沟通，提高时间的利用效率，节省交易成本。企业还要对自己本身的各个环节进行有效控制，需要全面了解每个环节的情况，根据实际情况进行有效分析，对于无效或低效的环节采取措施进行解决，并对供应链进行不断优化，实现控制成本的目的。

二、外贸企业供应链成本控制的特征

（一）涉及领域广

外贸企业在以前的成本控制中侧重关注销售、采购方面，对于其他的方面聚关注的比较少，比如开发、设计等方面，而供应链成本控制就会将这些方面都涉及到，供应链成本控制适应如今经济分发展趋势，即产品的开发、设计等方面的成本在提高，生产成本在减少，外贸企业要重新对供应链成本控制进行整合，提高外贸企业的效益[1]。

（二）可以对控制成本和提高服务质量进行结合

外贸企业的供应链成本控制不仅可以减少成本，还可以提高服务质量，并做到两者的有效结合，这在以前的成本管理中是很难做到的，以前的成本管理者认为必须来提高成本来保证服务质量，要多生产产品，避免供应链出现断裂情况，供应链成本控制方法就可以有效解决这个问题看，比如有的外贸企业在原材料充足、劳动力低廉的地方建立工厂，实现对成本的有效控制。

（三）注重供应链的性能

在供应链成本控制中，并不是仅对个别企业实施成本控制，而是促进整个供应链性能的提升，就是对生产、供应、销售等各个环节进行综合管理，站在整体的角度去对供应链的各个部分进行优化，找出最佳的降低成本的方案，以便对供应链的成本进行控制。外贸企业注重对供应链的各个环节进行有效管理，以达到获得经济利益的目的。

（四）关注市场需求

外贸企业在供应链成本控制中更关注市场需求，以前的成本控制比较侧重关注生产方面，侧重在生产过程中尽量降低成本，获得更多利益，没有更多的关注市场需求，不能取得很好的效果，外贸企业通过关注市场需求，对产品生产环节进行调节。外贸企业利用现代科学技术，比如ERP等，对生产者、供应者、销售者进行统一管理，充分对市场进行调查，搜集市场数据，再根据市场数据分析潜在的市场需求，从而对供应链中的生产、供应、销售环节进行合理安排，节省不必要的存储等成本，提高企业的整体效益。

三、外贸企业供应链成本控制措施

（一）完善服务体系

外贸企业要实现对供应链成本的有效控制，就要考虑市场需求，建立优秀的团队对供应链进行管理。外贸企业要注重关注市场需求，根据市场需求对生产过程进行设计，当外贸企业确定市场需求后，要对所要生产产品的功能、外观等进行设计，提高产品的性价比，然后根据生产产品所需要的原材料联系合适的供应者，在安排生产者进行生产，并做好监测工作，然后为完整的产品办理相关手续，通过运输的方式投放到市场中，满足市场的需求，外贸企业在整个供应链中要做好全程跟踪工作，全面掌握供应链各个方面的有效信息，根据信息做出合理的决策，提出最优化的解决方案，有效控制供应链的成本。这些工作要想顺利完成外贸企业就要建立一个优秀的团队，让整个团队去搜集市场信息，确定市场需求，对产品进行设计，联系供应者、生产者、销售者等供应链中的各个部分，对各种信息进行有效整合，从而实现对成本的有效管理[2]。

（二）建立良好的信用体系

外贸企业要注意建立良好的信用体系对供应链进行有效管理，外贸企业不仅要与合作者之间建立良好的信用关系，还要注重培养用户对企业的信任感。企业与合作者之间可以建立成本信息公开制度，让合作者对各方成本有一个明确的认识，然后便于平衡合作者之间的关系，企业还要与合作者定期进行交流，了解合作者的情况，解决出现的问题，比如企业与供应商之间，企业可以定期组织供应商会议，让供应商在会上提出自己在质量、价格等方面的问题，然后给予解决措施，定期组织会议还可以提高供应商的竞争意识，促进供应商对自身的完善，便于外贸企业实现对供应链的成本控制。企业可以为用户提供更好的服务，让用户对企业成本和利润空间有一个必要的了解，从而为企业培养用户的忠实度，与用户之间建立良好的信任关系。

（三）优化供应链流程

为了对供应链成本进行有效控制，外贸企业有必要对供应链流程进行优化，对于一些无效的环节要进行删减，比如外贸企业购入原材料时，可以直接将原材料运送到生产者手中，不必再运送到企业中，造成时间的浪费，减少企业利润。对于一些效率低的环节，要努力优化低效环节，比如外贸企业在决定生产新产品时，需要寻找合适的工厂，企业可以通过自己强大的信息网络去找工厂，避免出现盲目性的问题，从而提高生产效率。外贸企业要充分利用外部资源，对供应链流程进行优化，比如服装企业在对服装进行染色时，企业本身需要花费的成本比较高，有些做相同工作的工厂就没有很高的成本，企业就要学会将染色环节安排给成本低的工厂去做，达到节约成本的目的。

四、结语

对供应链成本进行控制，可以为外贸企业节约成本，提高外贸企业的经济效益，有利于外贸企I的发展。外贸企业要顺应时代的发展，对供应链进行有效管理，不断完善自身的自身的服务体系，与合作者、用户之间建立良好的信用关系，对供应链的流程进行优化，达到控制成本的目的。外贸企业要对供应链成本控制进行不断探索，促进企业的不断发展。

参考文献

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随着二十一世纪的到来，信息技术逐渐变得越来越发达，同时社会分工也随之更加细化，企业不但只重视实现自身企业经济利润最大化，同时更多的开始关注实现企业所有相关者经济利益最大化。在这样的经济条件下，企业经营者为了能够实现企业持续经营和预期经营管理目标，逐渐从管理企业内部生产销售向产品生命周期供应环节。

一、供应链及物流成本的概念

（一）供应链的概念

供应链是指以企业产生经营为核心，通过对其信息流、物流以及资金流进行合理化控制，从原材料采购、产品生产到最后将产品销售把消费者手中，即把供应商、制造商、分销商以及零售商和用户相互关联形成功能网链的模式。供应链是社会化大生产的必要产物，同时其也是重要的流通组织形式和市场营销方式。

（二）供应链物流成本的概念

供应链物流主要是指物质商品流的整个过程，正因如此，物流成本核算包括了整个企业的供应链运作过程。也就是说，供应链物流成本包括有，其一，供应物流成本。供应物流成本主要是指生产企业从原材料等物品采购方到进货方，商品移动过程中所发生的相关物流成本；其二，企业内部物流成本。内部物流成本主要是指由生产产品所需用原材料、配件以及半成品在企业内部移动过程中所发生的物流成本；其三，产品销售物流成本。销售物流成本主要是指生产企业从产品成形开始到消费者手中的整个过程中所产生的物流成本；其四，产品回收物流成本。回收物流成本主要是指为了实现产品再利用目的，生产厂商从消费者那里回收空容器等所发生的相关物流成本，其包括回收费和运输费等费用；其五，产品退货物流成本。退货物流成本主要是指产品退货过程中所发生的成本费用，包括有退货所需用的验收、分拣、运输、保管以及装卸等成本费用；其六，废弃物品物流流成本。废弃物流成本主要是指产品、包装物、容器或材料因废弃回收所发生的相关成本费用。

二、物流企业成本控制存在的主要问题

（一）成本控制意识缺失

我国物流企业成本偏高主要由于其对成本控制理论的认识不足，在实际应用中只重视物流成本实际情况。比如，物流企业虽然对库存或运输成本方面进行了加强和控制，却未基于供应链角度将其与成本控制理念相结合，缺乏对物流控制和管理的全面认识，尚未形成合理、有效的物流成本控制体系，难以基于供应链方面采取合理的成本控制方法，进而使得各项物流成本偏高。同时，物流企业将不同物流环节工作分设在各不相同的管理部门，不但未能实现物流成本的统一核算与管理，而且还未能对整个物流成本进行有效控制。

（二）成本控制方法落后

我国物流企业成本控制方法已难以满足当前市场和行业发展的需要，同时也与供应链各成本核算不相匹配，所采用的定额成本控制法明显不如标准成本控制法、作业成本控制法等更加符合当前经济形势的需要。除此之外，随着信息化时代的到来，物流企业网络化设备和信息化水平发展缓慢，目前我国物流企业计算机信息化管理能力明显不及世界其他各国平均能力。信息网络化的落后使得物流企业内部和基于供应链的企业之间业务管理、分析水平偏低，影响了整体的成本控制能力和经营成效，从而难以控制和降低物流成本费用。

（三）成本控制范围狭隘

物流企业主要为供应链中企业之间提供物流服务，其物流成本包括企业内部各成本和供应链企业之间各项成本。受市场环境影响，当前我国绝大多数物流企业往往重视其内部物流成本控制，而对其他企业之间发生的物流成本控制过于忽视，这使得物流企业成本数据信息不够完善和准确，供应链上的相关企业物流企业成本控制范围受到明显约束。

（四）成本控制效果较差

一方面，物流链分析不够全面，使得运输和库存成本较高。由于物流企业未基于供应链角度对成本进行合理化规划和控制，同时其对物流链分析也不够具体，从而使得运输、库存等环节成本控制效果较差。而且在实际运输过程中，还存在重复、空驶以及迂回等运输方式，这更加大了物流运输成本和库存成本。比如由生产商调拨至经售商，其产品运输成本由物流公司承担，待产品销售配送出库后，按销售量结算收入，但此种结算方式易使得收入与成本不匹配，从而导致经售高库存越来越多，加大其物流成本。另一方面，由于整个供应链涉及到的物流环节较多，如果供应链上的某一环节出现问题，则会使得整个物流链停止运作，供货时间等难以实现，进而给消费者物流需求造成阻碍。

三、基于供应链的物流企业成本控制优化措施

（一）明确成本控制理念

基于供应连的物流企业成本控制应深入了解和明确成本控制理念，将成本控制理念与实际相结合，并通过加强供应链企业之间合作来共同实现物流成本控制与管理。明确基于供应链角度全面贯彻落实成本控制理论，且以实现降低物流成本费用为主要目标。与此同时，根据实际物流情况采用能够实现供应链物流成本控制方式，利于企业通过合理科学整合实现各物流运作功能，在提升物流服务质量的同时降低物流成本。

（二）降低运输和库存成本

运输和库存成本是构成物流总成本中重要内容，一方面，通过利用共同配送模式降低企业物流运输成本。根据实际物流运输活动所需，对供应链企业之间共用车辆和路线进行统一管理和控制，并对运输活动进行合理分配和优化，进而提升运输车辆利用率。同时对供应链相关资源进行网络化管理，当消费者有货物需求时能够及时、准确的做出回应，充分发挥网络化管理作用，从而降低运输成本；另一方面，通过利用网络化管理降低企业库存成本。当计算机系统收到消费者订单时便马上依据消费者需求对库存进行配送和运输，把产品及时、准确的交到消费处，这不但控制了库存的投入量，降低了库存成本，同时还能够提升物流服务质量，促进物流企业发展。

（三）构建信息系统平台

构建基于供应链的物流企业系统平台体系，使供应链相关生产商、经售商、供应商、物流企业以及客户等在信息方面实现共享和协作，使物流企业能够及时了解和掌握客户所需物流信息，并对客户所需物流服务给予回应。加快物流服务效率，避免回复不及时而现象库存浪费现象，转变以往的需求信息模式，全面降低基于供应连的物流企业库存成本和产品配送成本。

（四）加强节点企业合作

基于供应链的物流企业应当在当前新形势、新环境下转变其物流服务地位，适时调整和充分发挥其在供应链中的重要作用，加强供应链中各节点企业之间协调与合作。在供应链中以其独特的成本和服务特点来有效协调整个供应链运作，巩固供应链中各企业之间协作关系，进而加快整个供应链之间运作，提高工作效率，降低物流成本，实现供应链各企业之间利益最大化。

参考文献：

[1]段琼.关于企业物流成本控制的对策研究[J].价值工程，2012（5）.

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在我国电子商务经济不断完善与发展的过程中，物流企业扮演着非常重要的作用，正是由于物流企业的参与，物品在消费等经济行为发生过程中的流通速度变得更加高效与便捷，不仅大大减少了在物品流通上所花费的成本，还更好地满足了人们消费购物中的多元需求，助推了电子商务经济的发展。但是在实际发展过程中可以发现，无论是从企业的经济效益获得还是运营状态的好坏来看，企业经营管理中所具有的经济效益增长空间处于不断压缩的趋势，这与成本管理有着密不可分的关系。

一、供应链视角下物流成本控制概述

(一)供应链视角下物流成本相关理论

随着我国电子商务的不断发展，越来越多的关注点集中到物流领域，很多学者都开始就现代物流管理展开研究。物流企业在自我复盘经济效益与经营状况的过程中也发现了很多发展难题，并且在激烈的市场竞争过程中，企业原本的利润空间不断压缩，占据的市场份额也不断被挤压，极大地冲击了物流企业的稳步发展。从供应链视角看所开展的物流成本控制需要在充分做好物流企业内部控制管理的基础上向外延伸视角，关注到物流产业链的上游与下游环节，以满足消费者需求为基本行为准则，兼顾供应商与分销商的利益，实现共赢。站在供应链视角研究物流企业的成本，主要可以包括以下三方面的内容:

1．运输成本

运输成本指的是产品从商家到达消费者手中需要花费的成本，这项成本需要物流企业在成本控制中重点关注，直接关系到物流企业的发展根本，具体来说，运输成本会涉及装卸、运输、中转等不同环节，相对比较复杂。

2．仓储成本

通常消费者购物后，商品无法立即送达消费者，而是需要先从存库中提货，在产品运输中转过程中也需要空间进行货物存储。产品销售过程中除了普通的库存外，可能会遭遇一些无法预知的意外事故，因此商家还需要设置应急库存来有效应对突况，这都属于仓储成本，是物流企业管理中不可忽视的一部分。

3．交易成本

为了确保企业与外部信息保持同步，及时获取来自外界的信息，及时调整自身的经营管理策略，在经营管理过程中需要付出相应的交易成本。

4．物流管理成本

物流企业开展的成本控制还需要控制好管理费用，通常规模越大的企业在管理过程中需要付出的管理费用也会越多，需要施以更严格的控制。

(二)物流企业成本控制现状

可以说电商行业的蓬勃发展是我国物流企业得到不断成长的重要基础，单独就物流企业管理理论来说，我国还没有一个成熟的理论体系。物流企业的出现使得企业间快速运输产品成为可能，能够将更多的精力投入到产品研发中。但是就我国物流企业发展现状来看，很多企业虽然配备了信息化的管理系统，但是却没有充分结合物流行业的特点有效应用信息化管理系统，系统的作用难以得到充分发挥。由于物流企业并没有充分去了解供应链成本控制，在具体管理过程中无法综合开展成本管理。物流企业要想提升成本控制水平可以实施供应链物流一体化，能够切实解决很多传统成本控制中无法解决的问题。基于供应链下开展的物流企业成本控制还有很大的发展空间，能够实现在降低企业内部成本的同时有效降低物流行业成本。

二、物流企业成本控制中现实存在的问题

(一)没有成熟的成本控制理念

现阶段物流企业管理层大多认为成本控制仅仅只能在企业内部开展，还没有一个成熟的全方面覆盖的成本控制理念来指导成本控制工作，对于供应链视角下成本控制的认识也非常浅层面，受到认识层面的影响，物流企业管理者在管理过程中依然将管理的范围画在内部，并没有重视全面开展成本控制体系建设。事实上供应链系统下的成本控制全面覆盖了物流链的各个方面，将整个产业链视为一个整体，没有将其分割为单一的物流活动。而在实际成本控制中，管理层没有在宏观认识层面对成本控制进行统一部署规划，先进的成本控制方法无法落到实处。落后的成本控制理念是桎梏物流体系成本控制水平的重要原因。在这个因素影响下，物流企业无法应用有效的成本控制方法，过大的成本投入下，很多物流企业的物流服务缺乏足够的资金支持，恶性循环影响下，物流企业成本越来越大。

(二)物流领域缺乏健全的成本核算与控制制度

目前在物流企业开展的成本核算由于方式还非常粗放，很多成本控制不足的问题都或多或少暴露出来。通常在物流企业中成本核算都是由财务部门负责，后续在成本核算表中进行反映，事实上这种方式并不能准确核算出企业的实际物流成本。相当一部分物流企业中虽然制定了成本控制制度，但是却没有明确成本核算，无法指导财务人员进行成本核算，一旦遇到问题，依然还是由相关工作人员凭借过往的工作经验进行解决，无法保障成本核算的科学准确性。

(三)欠缺科学高效的成本控制方法

我国物流企业的发展是建立在电子商务基础上的，物流运输相关理论成型发展的时间还比较短，针对物流行业成本控制方法的理论研究也比较有限。虽然很多高校开设了物流专业，培养了一大批物流专业学生，但是由于高校理论培养没有充分对接物流专业相关的岗位，存在理论与实践脱节的问题，进入物流企业后，由于专业基础不够扎实，在一定程度上会和物流企业采用的成本控制方法不匹配。很多物流企业采用的成本核算方法依然是传统方法，标准成本法、作业成本法等先进的成本核算与控制理论还没有得到有效运用推广。正是由于科学方法的缺失，供应链成本控制系统的优势无法得到有效发挥，不能为物流企业提供更多优质服务，确保企业成本控制取得更好的效果。

(四)企业间信息共享与合作欠缺

物流企业各种设备的信息化水平已经达到一个比较发达的水平，但是企业内部各种信息往往都只能够在企业内部进行共享，不同物流企业之间无法达成合作。鉴于现阶段我国物流行业还没有建立起一个能够进行信息交换的网络平台，在一定程度上影响整个物流行业的效率，无形中增加了企业的运行成本。一般来说衡量物流企业效益的标准主要包括物流管理结构的掌控程度、业务流程的优化程度等，要求物流企业保持不同环节之间的密切关系，从而达到更好的成本控制效果，这意味着物流企业之间要站在宏观层面推进行业之间的信息共享建设。但是由于部分物流企业不能正确认识供应链成本控制，看不到物流行业的发展大趋势，也就无法充分配合物流行业发展促进信息共享平台建设，无形中影响了物流企业的成本。

三、影响我国物流成本过高的因素

(一)技术因素

现阶段我国物流行业的发展还没有完善的基础设施，在建设资金上缺乏来自政府的支持。在全国范围内还没有打造出一个更高效、更便捷、更科学的区域物流领域与运输系统，在城市物流与农村物流之间还存在非常大的差距。虽然我国物流行业信息化水平已经有很大的进步，但是整体上还不是非常发达，针对现代物流开展的研究还比较少。我国物流行业发展过程中一直需要在配送上耗费很多时间，并且无法提供高水平的货物运送服务，在物流企业中专业的物流管理人才还比较缺乏，从事物流行业工作人员学历普遍不高。正是由于运输供应链的不完善，运输环节过于烦琐复杂，造成运输过程中的成本大大增加。

(二)发展理念因素

我国各行各业中应用到集约化与组织化的数量还比较少，在物流领域，第三方物流还处于起步阶段，还无法完全替代公司内部的物流，很多企业的经营管理理念依然注重大与全，无论是生产运作体系还是规定都区别不大，这种大环境造成物流在市场中不管是供给还是需求都存在不足。正是由于我国不同企业与部门之间缺乏完善的协作基础，我国物流行业发展表现出散、多、乱、小、差等特点，经过统计，物流企业的运载车辆平均到每一个企业后仅仅只有2．5辆，配设的行车路线与硬件设施科学性不高，运行中经常出现车辆空载问题，资源得不到更好的调度，无论是对物流资源还是道路等公共资源来说，都是一种资源浪费。很多物流企业已经意识到物流成本控制的重要性，但是在具体缩减成本时仅仅局限于解决物流运送领域，没有全面对待成本控制，忽视了供应链的整体性，问题得不到完全解决。

(三)体制原因

我国还没有针对物流领域进行整体规划与发展完善，现存的包括公路、铁路、航空、河运等物流方式都是由不同的部门管理，每一个部门都有着自己的管理方式与规则。这种背景下无法更合理地调度各种物流资源，各种政策无法灵活应用，不能科学合理地设计现代化的物流网络，依然只采用传统的物流发展方法，将不同的物流方式对接需要耗费非常大的成本，为了减少在物流变换时投入的装配成本，很多物流企业都更倾向于选择一种物品运输。

四、供应链视角下物流企业成本控制对策分析

(一)做好事前成本控制工作

首先要做好市场调研，在深入开展市场调研的基础上了解客户的真实想法与需求，有针对性地为其提供优质服务，与此同时，充分借助大数据技术进行市场走向的科学预测，切实指导物流企业不断调整优化经营目标;其次要做好成本预算。合理的成本预算能够帮助管理者更全面地了解自身运营中支出分布情况，科学合理地制定成本控制规划，确保资金得到更充分的利用。成本预算要充分结合市场变化因素，根据实际情况进行。

(二)做好事中成本控制工作

首先要控制好订单成本。互联网普及的今天，要确保订单信息能够及时传达，保障交流的畅通性，避免出现发货延迟的问题，用最快速度完成客户的订单，在节约成本的同时提高消费者满意度。其次要控制好运输成本。对物流企业来说，货物运输是大头，除了人力成本外还包括车辆、燃料、设备维护等费用，直接关系到物流企业能否正常运营，企业要加强运输成本控制，结合不同市场情况制定合理的运输计划。最后要控制好库存成本。根据自身实际科学规划，避免出现库存积压或者商品积压损坏等现象。

(三)做好事后成本控制工作

首先要立足于客户需求控制成本。要充分满足用户合理需求，维护好客户关系，为企业长远发展维持稳定的客户群。其次要立足于企业内部控制成本。物流企业运营中常常需要跨区域运转，离不开内部协作，要在运营中加强监督考核，及时发现问题，并进行调整优化。最后要立足于财务控制成本。物流企业成本涉及非常多的方面，需要构建一个专业的成本控制体系，充分发挥财务作用，加强对资金的监管。

(四)不断完善物流行业成本控制制度

目前我国成型的物流成本控制制度大多是针对单一的企业的，适用范围比较小，成本控制方式非常有限，制度存在不完善的地方。供应链视角下物流企业开展的成本控制不仅需要能够应用到某一个企业，还要立足于整个供应链的需求，充分照顾到不同阶段中企业之间的协同效用，确保最终能够达到供应链物流一体化成本控制的目的。物流企业要积极参与到不断完善物流行业成本控制制度的进程中去，充分发挥行业龙头企业的带头作用，建立适用于整个物流行业的成本控制制度，在此基础上由各个物流企业根据自身运营实际情况，形成适用于各个企业的供应链成本控制战略，让其作用得到更充分的发挥。

(五)重视物流行业从业人员素质提升

我国物流企业发展节奏非常快，只要有足够的人力资源就能够成立一个物流企业。最开始对人力资源的要求比较低，随着物流行业的不断发展，信息化水平的不断提升，有必要进一步提升物流行业从业人员的综合素质。只有更高水平的物流工作人员队伍才能够确保供应链物流成本控制体系的作用得到最大限度的发挥，才能在实际工作中更好地进行协同合作，保障物流企业成本控制得到有效落实。

(六)搭建供应链合作联盟及其信息平台

物流企业在运营过程中也需要与其他企业进行合作，而其合作对象主要是分布在供应链上的各个供应商，需要物流企业积极寻求对外合作，联合上下游企业搭建起一条完整的供应合作链，从整体上来降低物流行业成本，搭建信息共享平台，实现企业外部信息的共享与交流，进一步推动企业与各方的协同发展。

五、结语

信息技术持续发展过程中，世界各国物流行业也得到进一步发展。成本控制是物流企业管理的一个重要内容，而在实际管理过程中，无论是物流成本水平还是物流系统质量都是影响物流企业成本的重要因素，需要物流企业立足于自身长远发展，高度重视物流成本控制管理，不断提升物流发展环境，对外积极寻求不同地区、不同部门之间的协同合作，优化物流资源，将现代物流成本控制技术创造性的应用到物流企业管理中去。

参考文献:

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［4］杨桦．基于供应链视角的物流企业成本控制分析［J］．纳税，2019，13(1):271+274．

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一、供应链物流成本的含义、构成

1.供应链物流成本的含义

所谓供应链物流成本,指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式,供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动,而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。

2.供应链物流成本的构成

供应链下物流总成本主要由以下七个部分构成:(1)物流过程的研究设计、重构和优化等费用。(2)物流过程中的物质消耗,如固定资产的磨损,包装材料、电力、燃料消耗等。(3)物资在保管、运输等过程中的合理损耗。(4)用于保证物流顺畅的资金成本,如支付银行贷款的利息等。(5)在组织物流的过程中发生的其他费用,如有关物流活动进行的旅差费、办公费等。(6)从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴等。(7)在生产过程中一切由物品空间运动(包括静止)引起的费用支出,如原材料、燃料、半成品、在制品、产成品等的运输、装卸搬运、储存等费用。

二、供应链物流成本控制的途径――供应商管理库存(VMI)

1.VMI的实施方法

库存状态透明性(对供应商)是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态,从而快速地响应市场的需求变化,对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。

第一,建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存,供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握需求变化的有关情况,把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

第二,建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存,必须建立起完善的销售网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此,必须:①保证自己产品条码的可读性和惟一性;②解决产品分类、编码的标准化问题;③解决商品存储运输过程中的识别问题。

第三,建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。供应商和销售商(批发商)一起通过协商,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。

第四,组织机构的变革。这一点也很重要,因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情,引入VMI策略后,在订货部门产生了一个新的职能来负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。

2.VMI的实施过程中应注意的问题

(1)产品采购数量和采购价格的调整问题

在实施供应商管理库存的初期阶段,由于客观市场环境的影响;终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响,加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后,就对供应商的采购价格做出上升调整,所以初期阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了,而在长期全面供应商管理库存后,买方企业会因为自己成本的下降,买方会利用自己的核心竞争力―市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额,获得更多的消费者,这样的话,双方企业的采购价格和数量就会做出调整,调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成,但在长期实施VMI过程中,调整的频率可能会比较大,所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备,以免在签署协议时产生矛盾和不信任。

(2)长期利益分配问题

长期实施供应商后,双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前,都会得到提高,但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”,从整个供应商管理库存实施的过程来看,供应商承担了大部分的工作,虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担,但大部分的好处仍然被买方企业具为所有,这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方,在整个供应链中它属于上游企业,在整个供应链管理中站主导地位,在长期内,全面实施供应商管理库存的过程中,双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行,分配的方式多种多样,可以通过实物如投资设备的分配,人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

(3)实际工作的不断调整问题

在长期实施供应商管理库存时,双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施,这主要有以下几点:

①产品管理应该向标准化,一致化发展:比如产品的包装,规格及质量体系应该同一口径,这样不但可以减少双方企业之间的误会,同时对产品的售后也有据可依。

②员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式,人员的交流和培训是必不可少的,双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习,进一步熟悉的自己的合作伙伴,也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化,以便更好增加双方企业之间的信任感,这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。

③库存系统的进一步融合,真正作到JIT化的库存管理:如检查周期,库存维持水平,订货点水平,订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。

④仓储和运输配送系统:刚开始实施时,仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行,但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话,可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送,因为这样和第三方物流的服务相比,双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源,充分利用资源,减少资源的浪费和低效率。

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关键词：作业成本；目标成本；供应链

1 传统成本控制的缺陷与供应链管理的出现

1.1 传统成本控制方法的不适应性

传统的成本控制是适应工业革命的出现而产生和发展的，其中标准成本法、变动成本法最为典型，在企业中得到了广泛的应用。然而，伴随着知识经济的到来，通信技术和网络技术的发展，信息的流通、思想的传播、观念的更新达到了前所未有的广泛和迅速。新经济扩大了用户对产品和服务的选择范围，提升了用户对产品和服务的知情权，也为用户实现个性化、多样化的需求创造了条件。在这种情况下，企业己难以仅仅依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。wwW.133229.CoM目前，许多企业己经使制造成本降到了尽可能低的程度。在这样的情况下，如果仅依靠传统成本的管理思想，企业发展会受到巨大限制。

1.2 供应链管理出现

所谓供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一体的功能性网链结构。供应链管理就是为了满足用户的需求，对供应链的物流、信息流和资金流进行计划、组织、协调与控制，以寻求各节点企业之间战略合作关系实现供应链整体效率优化。供应链管理的主要特点包括：系统观念：不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体；共同目标：产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求，应该成为供应链中的所有参与者共同的绩效目标，才会使得利润最大化；主动积极的管理：对在供应链中增加价值的以及与成本有关的所有联系体进行积极主动的管理。

1.3 供应链管理对现代企业成本控制的影响

运用供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到供应链的总成本最优，更能满足客户的需求两个目的。这样，供应链管理必然对企业成本控制的诸多方面带来比较大的影响。第一，供应链管理使企业改善服务和降低库存水平这两个管理目标同时实现，而传统的库存理论认为这两者不可同时兼得。第二、供应链管理使企业成本控制活动范围更广泛。既包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力以及材料在物流网络中流动等方面的决策，又包括采购、生产决策、库存策略和运输策略。第三、供应链管理使企业成本控制更重视信息技术的应用和信息的收集工作。

2 作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性

2.1 供应链成本控制的基本流程

供应链成本管理认为：控制成本要从成本发生的源流着手，其重点内容应该是成本发生的源流，其措施的着力点也应该是成本发生的源流。其基本控制程序为：供应链分析价值链分析作业链分析成本动因分析。第一步是描述企业的供应链；第二步描述企业的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系；第三步描述企业的作业链，将成本控制深入到作业层次；最后，分析成本动因，找出成本发生的根本所在，最有效地控制成本。

2.2 作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性

（1）作业是供应链成本控制的基础。

供应链管理也称“需求链管理”，是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业。其中，每个成员企业都可看作为最终顾客提品或服务的一项作业，每一项作业的完成都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，依次转移，直到形成最终产品。需要运用作业成本管理的基本思想，以作业为控制基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供相对正确的成本信息和成本控制方法，它将控制的重心放在提高客户价值上。

（2）目标成本法在供应链成本控制中的运用。

目标成本法是一种行之有效的成本控制方法，是成本控制和目标管理相结合的产物。目标成本是为了保证企业目标利润的实现而制定的标准，是立足于市场调查，从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒求出的成本水平。供应链管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。这就是供应链管理基于价值增值和用户满意的管理思想的体现。

3 作业成本与目标成本在供应链管理的应用

作业成本法与目标成本法是两种现代成本管理方法，在运用中侧重点有所不同。在供应链成本控制过程中引入作业管理的思想，进行作业成本管理，同时与目标成本管理相结合，不仅能把目标成本管理深入到作业层次，而且通过科学的作业成本计算，可以努力使供应链成本控制在目标成本的计划范围之内，以确保目标成本管理的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正、完善目标成本，从而使企业真正意义上实现供应链管理，增强企业的竞争能力。在供应链成本控制中，其基本步骤为：

3.1 确定目标成本

首先根据企业目标，确定目标成本，这具有重大意义。确定了目标成本，这样可以层层分解，给企业各个职能部门、各责任人明确了目标和方向。对于目标成本的设定，方法是多种多样的，但其基本思想是运用：（1）目标成本=目标售价-目标利润；（2）目标成本=目标售价*（1-目标利润率）进行展开的。首先根据市场调查，结合历史资料，合理预测产品的销售价格和销售产量；其次确定合理的目标利润率，以确定目标利润；最后确定目标成本。

3.2 结合目标成本进行作业成本控制

（1）上游作业成本控制。它主要包括：检查存货水平；原辅材料的供应情况及价格的调查；供应商资信情况的调查、评估及供应商的确定；采购量的确定；采购合同的签订；收货及资金结算等作业。首先，应采用作业成本计算法，分批次单独计算每批的采购成本，然后，将材料采购任务分配给每个采购员，每人负责若干种主要原材料的采购，最后，根据各种原材料的目标成本和作业执行的有效性考核每个采购员的经济责任完成情况。

（2）企业内部作业成本控制。企业内部的供应链成本，主要是指库存成本以及生产过程中的间接成本。在这里，要充分发挥作业成本管理的优势，运用成本动因分析，对成本进行控制，从而降低企业的成本。在企业内部运用作业成本法，划分各个作业后，然后根据不同情况进行相应的处理：对于无效作业要尽力消除，对于维持性作业，因为它虽然不增加顾客价值，但又无法消除，应通过提高作业效率，增强作业的关联性以减少其耗费。

（3）下游作业成本控制。供应链条中的下游作业成本主要是指订货完成成本，其中包括交易成本、运输成本、服务成本等。在这一阶段主要作业包括：寻找购买商；就交易的各项条件与购买商进行磋商，即进行估价、报价；取得订单及其传递；与生产部门的协调；向购买商交付产品，提供运输服务；退货处理等。

3.3 运用作业成本法和目标成本法的成本分析

首先，进行价值链分析，识别出增值作业与非增值作业。对于企业来说，价值链可以分为外部价值链和内部价值链两个部分。外部价值链分析是使企业明确自己在价值链中的位置，分析利用与上、下游价值链关系的可能性，开发出适销对路的产品。内部价值链是指企业各业务单元之间的价值链。其次，进行成本动因分析。分析出非增值、低效率作业后，需要进一步分析导致这些作业产生的原因，以便做出相应的措施。从战略的角度分析成本动因，可分为结构性动因和执行性动因。再次，运用价值工程法，优化成本动因，以达到控制成本的目的。了解成本动因后，利用成本企划的价值工程法，即成本（c）=价值（v）/功能（f），通过工艺流程分析、产品设计等对成本动因进行选择、优化、控制、革新、消除、减少不增值作业，提高增值作业效率，改进现有成本状况，最终达到控制成本的目的。其基本过程如下图所示：

3.4 通过作业成本管理修正和预测目标成本

企业生产经营过程中实际发生的成本是否与目标成本相符，目标成本的可实现性如何，可以通过作业成本管理方法来分析、检验。作业成本管理中作业成本的核算可真实准确地反映出企业的资源耗费，同时在核算的基础上进行作业成本分析，找出差异的原因，提出改进控制的措施，这样不仅有利于目标成本的实现，而且也为科学制订目标成本提供了依据。

在目标成本制订和下达后，通过作业成本核算得出的各产品的实际成本应当控制在其目标成本范围之内，如果与目标成本有偏差，应当深入到作业层次分析作业链及作业成本，找出成本差异所在。对于超过目标成本的差异，要查明原因和成本责任的环节及责任者，然后采取控制措施，针对不合理处进行调整，努力消除无效作业，减少不增值作业，提高作业价值，降低成本耗费。

参考文献

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中图分类号：F273.7文献标识码：A

Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.

Key words: supply chain; cost for control; optimization approach

1供应链和供应链成本因素分析

在“价值链”概念基础上产生的“供应链”概念，国内外不同学者对其有不同解释。但主要集中为以下几种理解：供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统；是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的整个过程，它以供应作为源点，以消费作为终点；是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。

根据以上解释，供应链结构可以简单地归纳为如图1模型。

从图1中可以看出，供应链是由所构成节点的企业组成，以核心企业为中心，在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

1.1供应链成本控制的内容

供应链管理主要涉及四个领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，供应链管理围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。其主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。故供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

1.2供应链成本的构成

供应链的成本管理体现在供应链的价值增值水平上，即价值增值=用户价值-用户成本，而供应链成本=供应成本+制造成本+销售成本。由此可见控制供应链成本需从供应成本、制造成本和销售成本着手进行研究。

2供应链成本控制的影响因素分析

供应链成本控制的影响因素主要表现在采购成本、库存持有成本、MIS成本和牛鞭效应上，下面逐一进行分析。

2.1物料采购成本和库存持有成本分析

物流的供应成本主要表现在采购成本上，而传统的采购只重视交易过程中供应商之间的价格比较，常用的方法是通过供应商之间的多头竞争选择合作者即价格最低的供应商。但往往顾此失彼，减小局部成本而扩大总体成本，不能和供应商达成长期合作共赢，故不能根本上降低采购成本。

库存持有成本产生于企业所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括报废成本、损坏、保险、存储资金和缺货成本。如缺货成本不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理订单文书、检货与包装、回答查询的人员所化费的时间。甚至还可能包括诸如小量发货而产生的高运费。所以库存中任何不协调因素所产生的成本都是很客观的。

2.2管理信息系统（MIS）成本

构成管理信息系统（MIS）的成本有：因信息传递系统效率低导致的信息延迟成本和客户满意度的下降，甚至由于延迟而影响的库存量精确度，造成短期生产计划的难以实施；交货延迟成本；不确定因素成本，如订货期、货物运输状况、原材料质量、生产周期、运输时间、需求的变化等因素，进而造成因库存增加或库存不足而产生的成本。

2.3牛鞭效应

若以消费者为下游终点，那么制造商就是上游的起点。所以作为消费者对许多商品的需求是起伏不定的，虽然其变化值往往是在某一范围内。然而，当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性，这种变化的信号就会沿着供应链自下而上逐渐放大，这种现象被称为供应链中的牛鞭效应，如图2所示。

当供应链遭遇牛鞭效应时，会产生如下危害：

（1）制造商通常依赖分销商，对其销售定单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间，然而不断起伏的需求变化对制造商而言难以管理。

（2）产生过量库存；由于需求不确定性及需求变化，会导致供应链中每一个成员库存变大，导致销售不畅，有效需求得不到满足，从而使供应链的潜在销售流失。在实施卖方管理控制下，当产品在供应链上实施分配时，失真的需求信息常常会顾此失彼。

3供应链成本控制的优化途径

3.1通过ABC分类法控制库存成本

ABC分类法来源于人口理论中“关键的少数和次要的多数”，该理论应用于库存时，将这一概念称为ABC分类法。即假定任何库存可区分为3个部分：A类物品：高值――其总价值占库存总值70%～80%，物品量为总量的15%～20%。B类物品：中值――其总价值占库存总值的15%～20%，物品占总量的30%～40%。C类物品：低值――其库存总价值只占5%～10%，数量却是物品的大多数，通常占60%～70%。下面以一个只有10种物品的简化例子，来说明如何去做ABC分析，如表1。

然后，按序数排列这些物品，并计算出累计年度使用金额与累计百分数。如果任意地决定A类物品，到第五这三类物品将属B类物品，它们占总物品数的30%。其余50%的物品将属C类物品，如表2。

3.2通过采购优化控制采购成本

优化控制采购可以通过不断开发供货商，向供应商要利润和与供应商建立战略合作伙伴关系来实现。

因对针对供应商开发与管理，较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发更有威胁力的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造彼此竞争的氛围。进而，谈判中向供应商要利润。并通过谈判等途径，正确地减少供应商，将供应面缩小到可管理的水平，在选择中去粗取精直至最优。与此同时对供应商建立高标准的绩效目标，将其商业道德作为评级的重要内容，并通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力，最终达到提高本企业的竞争优势的目的。

3.3通过电子商务的应用控制订单管理和交货成本

供应链管理的主要任务是协调订单过程和完成运输及配送中的信息交流，即实现供应链功能集成，协调供应链采购过程、物料计划、销售过程，为客户提供技术服务，以及可互发紧急通知等。所以，缩短服务的响应时间，改善与客户间的双向通讯流，便会吸引更多的客户加入到供应链中。

3.4通过缓解牛鞭效应优化控制供应链成本

通常情况下，供应链中每一成员会通过他们的计划传递其预测信息。所以缓解牛鞭效应可通过以下方法：（1）实施卖方管理存货，即上游掌握下游需求与存货信息，并以此预测对下游的供货。这样，上游便能控制上游至下游的重复供货。（2）消除不合理的短缺博奕现象，因为当消费者毫无制造商供应信息时，短缺中的“博奕”现象会达到最高峰。故有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，这对缓解牛鞭效应是有益的。（3）实施渠道联合，在供应链中除了信息共享外，加强上下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合，建立优先合作机制，如建立统一控制的库存系统。

4结束语

综上所述，供应链成本控制是一种跨企业的成本管理，其视野超越了本企业，而是将成本的含义延伸到供应链上各企业的作业成本和交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。因此，对信息进行精确、可靠及快速的采集和传送，变得日益重要。供应链成本控制的支持技术就是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。所以，在供应链结构中，各节点企业间都存在着供应与需求的买卖关系，供应链管理绩效的好坏，取决于供应链各节点企业之间的合作关系，企业的战略伙伴关系对供应链的影响会越来越大。

参考文献：

[1] 钟爱军. 基于供应链管理的“牛鞭效应”综合防治[J]. 中国管理信息化（综合版），2005(12):13.

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中图分类号：C93　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0221-01

1　供应链成本及其研究现状

供应链管理定义的提出，从上个世纪80年代以来已得到众多企业和学者的关注。供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商至最终用户的网络结构。所谓供应链管理，就是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用把供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的一个整体的管理模式；它采用的是集成的管理思想，将计划、控制、指挥、领导这些管理职能融人到链中的各个环节。

供应链管理的运作，必然会带来供应链成本的出现。国外对供应链的成本研究主要集中在三个方面。一是生产／库存系统的成本问题研究：早在1973年，Growston利用动态规划模型，在需求恒定的情况下，对装配型生产／库存问题进行研究。二是对库存／配送系统中的成本研究：从1985年起Badmellietal等学者对库存配送的某一环节的优化进行了研究，而且这些模型的局部应用也取得了较好的效果。三是生产一库存一配送系统方面的成本研究：以成本最小为目标建立了物料控制子模型、生产控制子模型、产品库存子模型、配送模型等四个模式。这些具体的对模型的研究忽略了现实作业中的很多不确定因素，而且是对供应链中的局部进行优化和改进。

2　供应链成本的不确定因素

2.1　供应商的不确定

供应链管理总成本包括物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务与计划成本。其中，物料采购成本约占整个供应链管理成本的三分之一，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关。供应链的最上游――供应商，能否给链上的下游企业便捷提供准时的原材料，将直接影响供应链的成本。供应商的不确定因素表现在：供应商是否保证产品质量，是否保证及时准确的供货；能否快速应变下游企业的突发性订货；是否保证运输安全；是否安排好自己的运作计划等等。所有这些不确定因素，会直接导致供应链成本的增加，阻碍供应链上其他企业的正常运营效率与效益。而成本的不透明更是不利于对供应商资料的收集。

2.2　生产商的不确定

生产商作为连接上游供应商和下游顾客的中间环节，对于整个供应链的顺畅进行，具有至关重要的作用。它的不确定性表现在：生产商能否在计划时间内生产出订单产品数量；生产商是否保证产品的质量；生产商是否具备生产能力完成客户的需求；生产商是否具有完整的生产计划内容，以确保企业在现有资源条件下的作业活动达到具体目标。生产商的不确定性带来的直接后果是库存成本的增加，资金周转速度变慢，库存持有成本上升。而库存持有成本约占供应链管理成本的20％，其中包括由于生产过程中的半成品及最终成品损坏、贬值和运营资金的机会成本。

2.3　顾客的不确定

顾客的不确定性表现在：需求数量的不确定性；需求产品种类的多样化，需求时间的不确定性。这些不确定性必然引起生产的多样化，供应不及时，从而大大降低了预测的准确性。业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)是针对业务流程从根本上再考虑，对其进行重新设计，把企业组织建成为在对外关系上着眼于顾客、以市场为动力，在内部运作中以核心业务流程为中心，团队为导向，从而使企业在满足顾客不确定需求提供的服务质量显著提高。订单管理成本是为了维护与顾客良好的合作伙伴关系而增加的成本，大约占整个供应链成本的三分之一。

3　供应链中不确定因素的成本控制方法：业务流程重组

3.1　供应链中的业务流程重组(Business Process Reengi-neering。BPR)

业务流程重组的概念最早是由美国学者Hammer和Champy提出的，是指对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业现在关键性能指标获得巨大提高。业务流程重组对供应链管理的有效作用主要体现在两个方面：

(1)BRP体现的是精益生产、同步工程和敏捷制造思想。精益生产是指核心企业将链上的供应商、生产商、销售商、零售商、客户等协作单位纳人生产体系，与他们建立起长期持久发展的合作伙伴关系，实现利益共享的企业供应链。当市场出现新的需求，但企业目前的合作伙伴不能满足新需求带来的生产能力。企业通过重新组建一个特定的供应商、销售商等组织短暂的供应链，把这个特殊的组织当成企业的一部分，运用“并行工程”进行生产，用最快的速度响应市场需求，保持企业的高度灵活性和敏捷性，这就是敏捷制造的根本宗旨。

(2)事先计划和事后控制是BPR的关键所在。BPR系统中的计划体系包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、产品计划、财务管理和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中。对企业管理的事前控制主要体现在把设计、生产、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策交持等看成一个动态的过程，并形成一个有机整体。

3.2　供应链成本控制的业务流程重组实施途径

业务流程重组是个系统工程，它的资源整合、精益生产、同步工程和敏捷制造、事先计划和事后控制思想，不仅从企业内部减少增值活动，而且从整个供应链上降低作业的不确定性。从职能内部的业务流程重组，利用计算机可以完全取代由于机构重复设置、中间层次多而引起的一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，从而取消中间层，使每项职能从头到尾只有一个职能机构，做到机构不重叠，业务不重复。企业范围内的跨职能边界的业务流程重组，具体实施业务流程重组，应遵循以下几个步骤：

(1)对原有流程进行全面的功能和运作效率分析，发现供应链上企业运营问题。根据企业现行的业务流程，寻找流程中增加管理成本的主要原因，结构设计不合理的环节，检测现存业务流程的功能、制约因素以及外在表现的关键因素。同时，考虑市场、技术变化特点及企业的现实情况，分析问题相对于整个供应链的轻重缓急，找出业务流程重组的切人点。预测市场的发展趋势、客户对产品和服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序具有重大意义。

(2)根据当前企业所处的大环境和其原有流程的具体情况，以企业的整体目标为基础设计新的流程改进方案，并进行评估。流程重组必须由企业的战略目标相匹配，企业战略确定企业作为整体该如何运行，是对处于内外部环境不断变化的企业现在及将来持续发展问题的总体设定。企业业务流程重组的目标就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力；减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。

(3)制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。通过对组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化全面考虑，融入先进的、最适合企业自身的管理思想来构建好生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务标准。只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。

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中图分类号:F27文献标识码:A

一、引言

在20世纪三十年代,国外就已经开始研究供应链成本问题。Christopher(1995)认为成本是供应链最重要的性能,需要不断分析和改进,以满足消费者的需要。国内学者在使用供应链成本控制概念时,对现有的概念作了一定的整合和提升。索晨霞、邓子琼(2004)采用流程环节法,分析每一个环节的成本最后给出供应链的总成本定义:供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本。主要的供应链成本:订货成本、购买成本、存货存储成本仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和供应链整合成本。

二、房地产项目供应链的成本构成及其控制体系

(一)房地产项目供应链及其成本构成。美国学者Harrison(1992)认为,“供应链是执行采购原材料,将它们转变为中间产品和成品并且将成品销售到用户的功能网链。”我国马士华教授(2000)提出:“供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品。”为了便于更好地理解供应链的成本,对房地产项目做供应链结构图,如图1。(图1)

房地产项目供应链,是从房地产项目规划设计开始,到进行建设施工,最后通过市场营销将产品交付给顾客,并提供物业管理服务的将设计单位、施工单位、销售单位、物业单位及用户连成一个整体的功能结构模式。站在供应链的角度来审视重庆房地产项目时,又可将成本归纳为以下两类:第一,外包业务成本。包括规划设计、材料供应、施工建设、建设监理、销售、物业管理业务成本。由于这些业务都外包,其成本主要表现为双方约定的合同价;第二,非外包业务成本。主要包括投资决策、融资、取得土地、整合管理供应链上下游企业的成本。

(二)房地产项目供应链成本控制体系的构建。针对房地产项目供应链,我们确定了成本控制的主体、目标、对象和方法,构建房地产项目面向供应链的成本控制体系。

1、主体。面向供应链的成本控制的主体即房地产开发企业的各职能部门如决策层、财务部、开发投资部、设计部、工程部、营销策划部、物业管理部。

2、对象。成本控制体系的控制对象即房地产开发的业务流程的成本。又分为外包业务成本和非外包业务成本。非外包业务包括:投资决策、融资、土地取得;外包业务包括:规划设计、材料采购、施工建设、建设监理、营销策划、物业管理。

3、目标。成本控制体系的目标体现在多个方面:平衡供应链上下游企业的利益,保证供应链结构的完整;确保各合作企业积极控制成本,提高工作效率;使各业务流程发生的成本按照成本计划执行。

4、方法。不同类别的成本适用的成本控制方法不尽相同。对于外包业务采用的是经评审的最低价中标法,其中在进行非价格评审时采用了层次分析法。对于非外包业务,分别采用了加权平均成本、可行性研究财务评价等方法。

三、基于SPSS主成分分析的供应链成本控制体系有效性评价

(一)评价指标的选取。对于房地产项目的供应链成本控制,选取普适性的财务、管理、技术等方面的成本指标,其他类型评价指标包括不可抗力等非计划内因素带来的成本。财务指标包括融资成本、楼面地价(同种用地类型)、招标费用(与招标相关的各项费用)、投资偏差(超出为正,节约为负)、合同违约产生的变更费用(超出为正,节约为负)、决策成本(人员工资、市调及科研费用);管理指标包括甲方内部管理费用、与各非核心业务承包商之间的协调费用;技术指标为特殊技术方案的费用增加、设备利用效率;其他指标为成本计划之外增加的费用等。

(二)评价标准的确定

1、选取本企业或其他企业的数个典型成功项目。如表1所示(本文只选用了5个房地产项目的粗略数据,旨在说明分析方法),进行主成分分析。(表1)

2、主成分分析建立综合评价模型

(1)提取特征向量。由于篇幅有限,这里只给出SPSS软件运行结果。

根据累计贡献率大于85%的原则,由于前2个特征值方差累计达到85%,故只提取前两个特征值。所以用两个新变量来代替原来的十二个变量。但这两个新变量的表达还不能从输出窗口中直接得到,因为成分矩阵是指因子载荷矩阵,每一个载荷量表示主成分与对应变量的相关系数,故要将成分矩阵中前两个因子荷载向量转换为特征向量。

用标准化以后的指标向量(zx1,zx2,…,zx12)乘以特征向量,即可得到主成分的表达式:

F1=0.327zx1+0.311zx2+0.336zx3+0.332zx4+0.334zx5+0.316zx6+0.281zx7+0.329 zx8+0.247zx9+0.008zx10+0.096zx11+0.323zx12

F2=-0.041zx1+0.049zx2-0.021zx3-0.092zx4-0.019zx5+0.08zx6+0.133zx7-0.117zx8-0.425zx9+0.64zx10+0.598zx11+0.189zx12

(2)建立综合评价函数。以每个主成分所对应的特征值占所提取主成分总的特征值之和的比例作为权重,计算主成分综合模型:

F=

其中,1=8.83,2=1.77,即可得到综合评价模型:

F=

3、将原始数据标准化后的值代入上式,得出F1,F2的值,进而计算出综合评价模型F的值。5个项目的F1、F2、F值见表2。(表2)

可见,项目1的综合评价值是最低的,故将其作为评价标准。

(三)有效性评价。确定评价标准之后,即可把待评价项目与之相比较。说明:指标x2的占比指楼面地价占单位建面投资的比例,其余指标的占比皆指各指标值占项目总投资的比例。

与作为评价标准的项目相比,待评价项目在特殊技术方案的费用增加和设备利用效率等方面存在较大差距,这些环节是成本控制的重点,必须加以改进。而融资成本、投资偏差、楼面地价等其他的10个指标则优于评价标准,可继续保持,在有特殊要求的情况下也可对这些环节进行改进。

四、有效性评价总结

由以上案例可知,通过与评价标准各个指标的比较,可以清楚地看出待评价项目在成本控制的哪些方面有所欠缺,也可看出其在哪些方面效果较好。

房地产项目面向供应链的成本控制体系的有效性评价特点如下:第一,由于主成分分析法的关键在于找出各指标之间的相关性,将原来个数较多而且彼此相关的变量转换为新的个数较少而彼此独立的或不相关的综合变量;第二,在确定评价标准时,需要先行选取本企业或其他企业的数个典型成功项目,对这些选取的案例进行主成分分析,进而确定综合评价值最低,即成本控制最优的项目,作为评价标准。所以,房地产企业应具备足够的已有案例资料,而且这些案例都要有明确的、可确定的评价指标;第三,主成分分析法是一种非常客观的评价方法,它不需人为地确定各个指标的权重,而是根据各项指标自身数据的相关关系和各项数据的变异来确定权重,从而进行综合评价。

房地产企业对开发项目的管理不单纯是项目自身的管理,而是与项目相关的整个供应链的管理。成本控制作为项目管理的重要环节,也必须站在整个供应链的角度来思考对策。房地产企业是上下游合作伙伴众多、资源整合强度很大的企业,其项目成本受供应链的影响更为明显。而在成本控制方法日趋成熟的条件下,面向供应链的成本控制缺少的不是技术,而是体系化运作。通过成本控制体系的构建及SPSS统计软件的应用,使我们对房地产项目成本控制的研究更为深入,便于管理者针对成本控制薄弱环节进行优化。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

主要参考文献:

[1]Christopher.A one-vendor multi-buyer integrated inventory model:A comment[J].European Journal of Operational Research,1995.

[2]索晨霞,邓子琼.供应链成本分析[J].工业技术经济,2004.3.

[3]Harrison.Logistics of supply chain management[M].London:Pitman Publishing,1992.

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中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、前言

近年来，大型超市广泛采用高效的农产品“农超对接”产销模式。大型超市“农超对接”供应链依靠先进的计算机网络技术，围绕核心农业企业，对果蔬类农产品实行运输、仓储、加工、装卸搬运、包装及流通加工、配送、信息处理等活动，同时利用信息系统将农产品生产商、加工商、零售商和最终用户连成整体的网络结构模式。

二、大型超市“农超对接”供应链成本控制分析

大型超市农产品“农超对接”供应链成本控制主要是针对农产品流通环节。在该模式下，生产基地、超市企业、物流中心等逐渐发展成农产品流通的主体，组成以成本控制为中心的供应链。尽管供应链模式组织原则不同，但对于大型超市企业供应链组织来说，都可以成为其“农超对接”供应链成本控制体系的一部分，从而适应不同的成本控制环节和业务类型。归纳来看，它们主要通过以下途径降低供应链的成本：①稳定可靠有农产品供应源；②优化供应链业务环节；③通过供应链联盟减少达到规模经营，实现长期合作；④通过开展一体化成本控制。但是，由于“农超对接”产销模式在我国还存在着许多问题，比如：①“农超对接”模式较单一，供应链整体效率还比较低；②农民对“农超对接”参与意识较淡薄，相关配套体制机制还不健全；③农产品生产、加工、仓储等技术与装备有待提高；④现代化经营管理理念还没有有效实施应用。由此可见，供应链成本控制是一个体系，必需从整体上把握和控制“农超对接”供应链整体成本。

三、我国大型超市“农超对接”供应链成本控制模式

目前，对供应链成本构成和相关研究结论已经较多，具有代表性结论为：供应链委员会认为供应链成本的主要构成是运营成本、存储成本、信息成本和附加生产成本等；另外，一些学者认为供应链成本包括订货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、财务费用、经营成本、供应链相关的机会成本和整合成本等。

1.大型超市“农超对接”供应链成本控制体系

基于前人的研究结论，结合农产品供应链的特点和各个交易环节发生成本的情况，在大型超市“农超对接”供应链成本控制体系中，将对大型超市农产品“农超对接”供应链影响较大的交易成本和损耗成本归入核算体系，将农产品供应链的成本分为交易成本、作业成本、损耗成本。

2.大型超市“农超对接”供应链成本控制模型

基于上述“农超对接”供应链成本分析，我们提出了成本控制模型：从生产与运作和保障机制两个方面来控制供应链成本。在生产与运作上，不断提高技术水平，及时更新供应链技术与装备，提升员工的认知行为和技能，实现专业化分工，改善工人中存在的“磨洋工”情况。建立一套完整而具有实施价值的保障机制，实现信息公开化透明化，让员工有被信任的感觉，培养其忠诚度；企业还可以采取新型的领导方法和适当的奖励，激励员工，提高工人的劳动积极性和工作效率。

以上构建的大型超市“农超对接”供应链成本控制模型关键技术包括：

（1）交易成本控制技术。采用供应链管理信息技术和方法，建立大型超市“农超对接”供应链成本控制信息共享平台。

（2）损耗成本控制技术。受农产品生化特性的影响，农产品“农超对接”供应链损耗成本随着供应链效率的不同而具有较大的弹性，这也说明了其成本挖掘潜力。目前，使用较广泛而且效果显著的损耗成本控制技术贯穿于农产品供应链各业务环节。

（3）作业成本控制技术。蔬菜的特性决定了高运输成本，因此合理地选择运输方式能够有效地降低作业成本。另外，可通过提高运输效率及运输管理系统（TMS）和其他管理信息系统实现有效对接，提高安全性，减少损失，降低成本。

四、大型超市“农超对接”供应链成本控制实施

目前，成本控制相关理论已经比较成熟，出现了许多有效的成本控制方法，比如：绝对成本控制法、相对成本控制法、全面成本控制法、定额法、经济采购批量、标准成本法、本量利分析法、线性规划法、目标成本法等。结合以上农产品“农超对接”供应链成本控制模型，在实施“农超对接”成本控制的过程中可以采用如下步骤与方法。

（1）采用目标成本法进行供应链成本计算。根据对大型超市“农超对接”供应链的实施状况和实施效果的市场调查，计算可实现的物流营业收入，采用与生产计划、仓储管理和客户服务等于一体的整体成本控制。

（2）采用标准成本法进行供应链成本分析与预测。指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

（3）采用全面成本控制法和定额法进行供应链成本决策与控制。仅就事前控制来说，就有用于产量或销售量问题的本·量·利分析法；有用于产品设计和产品改进的价值分析法；有解决产品结构问题的线性规划法；有用于材料采购控制的最佳批量法等。

五、结语

大型超市“农超对接”供应链成本控制是一个综合的系统工程，它需要全员控制、全过程控制和全方位控制。在整体的成本控制的环节中找到相对应的方法对其进行优化及调整，然后能够使得我们农超对接的普及，有效解决在各个环节产生的成本差异，通过相关超市的成本分析和模型的对比，先进成本控制技术的提出，以及部分存在的问题的要素分析，从成本控制环节有效解决现实中产生的问题。

篇12

【关键词】

物流运作模式；供应链管理；成本控制

随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫，以较低的交付成本、更好的物流服务在市场中赢得竞争优势，越来越成为企业战略中不可分割的组成。

1 企业物流的运作现状

我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》与2001年4月，有效填补了物流经营管理理论的空缺，但目前仍存在研究缺乏综合性，研究成果的可操作性不强，管理手段落后，很多企业在物流运作中也缺乏对先进信息技术的应用，缺乏“第三利润源”的理念，将物流活动置于附属地位，没有对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。缺乏协同竞争的理念等问题。

2 现代企业物流的运作模式

20世纪60-70年代，发达国家物流企业经历了将竞争焦点集中于生产领域，通过降低物质资源消耗，获取 “第一利润源泉”；通过提高生产率获取企业的“第二利润源泉”的发展过程。70年代后，增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物通活动以及有关信息活动，出现了现代物流是“第三利润源”的理念。

在竞争日益激烈的环境下，单个企业依靠自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，美日等国企业纷纷将有限的资源集中在强化核心能力，把主业做大、做强、做精，而将其它业务以合同的形式外包，构筑一体化物流战略，在全球范围谋求物流外包，企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得的主动权。与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，成为长期的、稳定的战略伙伴。通过合作以供应链的整体优势参与竞争，实现互惠互利，提高竞争力和市场份额。

3 供应链管理的重点方面

供应链管理是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化资源配置，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，达到成本的降低。构造高效供应链应具备的关键点有：

3.1 以顾客为中心，供应链管理发点和落脚点是市场需求

顾客价值是供应链管理的核心，包括三个部分：客户服务，即企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；客户服务应对市场细分，分析服务成本，进行销售收入管理。需求传递，即企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；指企业把产品和服务送达客户的销售渠道组合，这一环节对成本有直接影响。合理预测分析并制定计划是重要的职能。采购战略，即企业在何地、怎样生产产品和提供服务；采购战略决定成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。

3.2 注重核心竟争力

在供应链管理中，其重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并将之在供应链上准确定位，将非核心业务外包。企业核心竞争力具有别的企业无法模仿（它可能是技术，也可能是企业文化）、资源市场上买不到、其资源和能力具有互补性不可分、资源具有组织性不因个体或局部原因而丧失等特点。

3.3 相互协作的双赢理念

传统的企业供销之间互不相干，供应商和经销商都缺乏合作关系。在供应链管理的模式下，企业间除了自身的利益外，追求整体的竞争力和盈利能力。合作是供应链与供应链之间竞争的关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，集成化是供应链合作关系的关键。管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），实现信息共享。通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

3.4 优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，信息系统只是支持业务过程的工具，企业的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了优化供应链管理，便于管理人员迅速、准确地获得信息，须从与生产有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性设计业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流的能力。形成贯穿供应链的数据库信息，集中协调不同企业的关键数据，所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。充分利用电子数据交换等技术手段，达到共享重要信息。

3.5 整合内部物流降低采购成本

企业的物耗占产品成本的一半以上，控制采购成本对经营绩效至关重要。采购成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用资金多，容易失控的环节。据测算悉降低1%的采购成本可以使利润提高5%～10%。降低采购成本是企业“第二利润源泉”。企业的采购价格；定额科学的采购量；及时、全面、准确地物流信息；准确、安全、经济的运送和储备方式；具有预见性和灵活的采购策略；良好员工的素质等都是影响物资采购成本的主要因素。成本控制的6个方面有：（1）制订采购预算与计划。对采购资金理性的规划，有效控制资金的流向和流量，从而控制成本的。（2）采购价格的确定中要弱化个人行为，注重调查和收集信息，采取竞争性谈判方式确定采购价格。（3）利用采购环境。充分利用供应链统一的信息化管理平台，建立市场信息机制，使各环节有机地联系起来，减少盲目性，降低决策风险，达到降低成本、提高核心竞争力的目的。（4）择优供应商管理。给所有符合条件的应商均等的机会，基于长期降低采购成本的理念强化供应商的管理。（6）储备管理。使库存在能满足产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。（7）加强培训，提高人员的素质也是控制采购的重要环节。

总之，企业按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，整合内部物流，建立严格的业务规则和制度，采用高科技物流设备，在物流运作中广泛采用EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术，形成系统和网络，提高物流综合效益。同时把外部物流交由第三方去做，以多种方法吸纳资金引入竞争机制，更多地使用社会化物流。以一体化的物流管理和供应链管理来寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与市场竞争，通过一体化物流既降低物流总成本，提高服务水平树立良好信誉，提高市场竞争力，可以为企业力营造良好经营环境，寻求更广阔的市场空间。

【参考文献】

[1]宋健。现代科学技术基础知识[M]。北京：科技出版社，2008。

[2]田会。从转型对企业动力系统的影响看国有企业改革[J]。管理世界，2009（9）。

[3]供应链管理的四大支点。中国教师（）

[4]浅析企业物资采购成本的控制。中国教师（）