公司管理模式论文范文

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一、财务管理模式通俗易伍。新生代公司对财务管理的首要要求不是系统性，而是通俗性。这实际上表明了整个社会经济发展对财务管理理论和实践发展趋势的基本要求。公司的财务管理制度最终要靠全员去遵照执行。因此，如何将公司的财务管理规范化和通俗化，是公司财务管理要解决的首要课题。

二、财务管理的内容重点突出。公司高层管理者所重点关注的是影响公司日常生产经营周转的关键性财务问题。就财务管理而言，是市场和资金。因此，新生代公司的日常会计核算和财务管理应向这两个重心倾斜，根据本公司的实际情况，理出与市场和资金相关的重要指标，随时提供相关财务信息，以供公司经营决策使用。如何根据公司的个性特征，设计出能反映本公司市场和资金状况的直观性指标，是公司财务管理模式设计应满足的基本要求。

三、财务信息应及时、相关。公司对财务信息及时性的要求，是以财务信息与公司决策的相关性为前提的。及时性的含义，不局限于会计月报和年报的及时完成，而是拓展到每个工作日结束时的财务状况，如当日销售情况、货币回笼、货币资金结存等重要财务信息，因为这些财务信息直接影响公司管理层对下个工作日的整体工作安排和管理重心调整。公司财务部门必须充分利用电脑等现代化工具，在通用财务会计软件的基础上，根据本公司的财务管理要求，增添一些辅助财务管理系统，满足本公司财务管理相关性和及时性的要求。

四、日常财务管理手续简洁完备。新生代公司特别强调办事的效率，因此，公司财务管理应做到外圆内方，手续简便，而又不致财务状况失控，便公司财务管理既能适应日趋激烈的市场竞争环境，又能满足规范、高效的内部财务管理要求，保证重大财务事项控制从严，日常财务核算从简，做到控而不死，简而不乱。

新生代公司财务管理与传统企业财务管理要求的重心不同，其财务管理模式的设计也应随之变化，在设计时以市场和资金为主线，以规范、简洁为标准，满足对财务信息及时性和相关性的要求，做到管理程序和专业内容通俗易懂。

一、财务管理框架设计。新生代公司财务管理框架设计的总体原则是，日常会计核算繁简结合，财务管理层次分明，经济责任分级对口，市场和资金重点突出。辅之以必要的内部监控手段，充分利用电脑等工具。

(一)建立财务中心和监察审计中心。这两个中心地位平等，各负其责。财务中心在总会计师或主管财务工作的副总经理领导下，负责日常会计核算和财务管理工作，监察审计中心直接由总经理负责领导，随时担负公司各项经济业务和重要经济事项的监察审计工作，使总经理对公司财务状况的真实性心中有数，打破过去企业将财务会计核算与内部审计合为一体的做法，摆正内部监察审计的位置，强化内部审计对规范财务管理的作用。

(二)财务中心的内部结构。财务中心应根据公司规模的大小，决定内部结构的繁简。只要已经是粗具规模，正处在快速发展时期的公司，均应分别按岗位定职责，相对分开设置会计核算部、市场部、成本部和资金部。

会计核算部提供日常会计核算基础资料，这些资料是财务管理的基础。规模相对较小的公司，可以将该部的工作分解，由各个岗位的财务人员在日常工作中分别完成。

市场都是现代公司财务管理的重心之一，主要任务包括各市场销售收入的实现，货币的回笼，广告费用的支出，各分市场或办事处的经营业绩等。规模较小的公司也可将市场部的财务管理按业务内容分解，由主管销售业务的会计和主管费用支出业务的会计分别完成相关工作，及时提供与市场相关的财务信息。

在技术产业化之后，市场竞争胜败的关键有两点：一是产品成本，二是产品质量。因此，确保产品成本的真实性，严格控制成本支出，向管理要效益，才能保证公司在市场竞争申充分利用价格优势，确立常盛不衰的地位。

资金是公司的血脉，资金周转不灵则容易陷于财务困境。资金部的主要任务是完成资金筹集、调度和日常高效使用。

(三)监察审计中心的内部结构。监察审计中心的人员编制和职责分工要根据公司的规模和经营模式确定。规模较小的公司由一至二人完成，规模较大的公司，应将监察和审计相对分开。监察部门主要考核各中层干部的工作业绩和日常管理行为是否清廉;内部审计则包括全国各营销市场、各分公司、各存货采购地经营行为和业务状况的审计，严防违纪行为的发生。

二、市场财务部管理职能设计。市场财务部的设立和运作是市场经济发展的必然趋势。其主要职责是参与市场调研分析，编制市场费用支出预算，参与供销合同管理，配合市场价格定位，协助货款回收，规避市场经营风险。

(一)参与市场调研分析，配合市场拓展经营决策。市场财务部的任务是通过对市场需求、同行业竞争对手现状、消费者行为分析等内容的调查，科学估计市场各种费用因素，拟定市场财务管理的框架，初步理顺市场财务组织管理体系，对市场经营费用和销售收入、年度预算、月度费用的控制心中有数。同时对将来如何规范物流和资金流的同步运转，如何保护营销人员和中间商的基本利益，从财务上提出可供选择的策略，供公司高层管理者参考。

(二)设计市场财务管理制度，理顺市场财务管理的双向关系。市场财务部受双重领导，一是财务中心，二是市场营销中心;市场财务部既是财务中心的一个职能部门，又是市场营销中心的职能部门。市场营销中心下辖的市场分公司均应设置财务人员，作为市场财务部的派驻人员，市场财务部及派驻人员与营销中心一起，将物流与资金流控制并重，及时提供货物销售和货款收回的信息。

(三)编制详细的市场财务预算，考核各营销市场及营销人员的工作业绩。市场财务预算包括销售收入、货币回笼、营销费用支出等主要内容。市场财务部将这些年度预算逐月逐项分解，变成月度预算，严把月度销售费用的预审、拨付与控制关，并将销售收人的实现与货币回笼挂勾，公正评价各营销市场及营销人员的经营业绩。

(四)积极参与供销合同的管理。市场财务部人员在参与供销合同签订过程中，应及时调查提供对方的资信状况、履约能力等基础财务资料;在合同内容审查时，应重点把握价款的收回期限和结算方式。

(五)为市场价格的确定，提供必要的财务资料。价格的制定，受到生产成本、费用支出比率、产品的市场销量和目标利润等财务因素的影响。因此，以上财务资料准确度的高低，直接制约着产品的市场定价，进而影响产品在市场上

的竞争优势。

(六)协助货款的收回，是市场财务部的必尽职责。市场财务部一方面应及时提供货款回笼的资料，分析部分货款未能及时回笼的原因;另厂方面应积极配合市场营销中心，了解客户的财务状况，及时清欠，加速货款回笼，防止资金沉淀，规避市场风险。

三、财务信息的对口反馈设计。财务中心如何根据公司其他职能部门的管理要求，及时提供与该部门管理相关的财务信息，直接涉及到财务中心的地位和财务职能的发挥。财务信息是否相关，关键取决于对财务信息的对口分类是否准确，采取的信息归纳提炼方式是否符合奉公司的管理特点。

(一)财务中心对营销中心的信息反馈。市场营销中心最关心的财务信息，主要是发货数量、销售收入、货款收回额、外部末收债权以及涉及的主要客户和主要业务人员，以便营销中心及时调整营销策略，确定营销重点，强化营销队伍。

(二)财务中心对生产中心的信息反馈。生产中心所关注的财务信息主要包括投产情况、完工情况、成本高低、合格品比例、供应环节对生产环节的影响，产品库存情况等。这些信息主要来自于财务中心的存货资料和成本资料两类。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056

1 缺乏科学的人力资源规划

大成公司地处华北地区，该地区经济水平发展相对来说比较落后，尤其是跟现代化正轨企业相比还有这非常大的差距，所以在人力资源管理规划方面还缺乏科学管理理念和理论指导。同时，大成公司中的高层管理者基本上都是由中、基层员工提拔上来的，这些员工没有经过系统的人力资源相关理论方面的专业培训，因此，对公司的人力资源规划方面的知识和经验还比较欠缺，缺乏科学的规划，从而导致该公司在人力资源规划方面还一直处于落后状态。

另外，对于大成公司人力资源管理方面来说，其“以事为中心”的传统管理理念还比较严重，基本上就是处于一种静态方面的管理人力资源，这种管理的根本目的就是控制好人，从而确保员工在被动的情况下完成公司的预定目标。因此，对于大成公司来说，其缺乏科学的人力资源规划，致使该公司高层管理者的管理理念、观念以及方式方法等都存在着一定的弊端，这已经成为影响该公司健康发展的一个重要因素。

2 员工素质无法满足公司发展需要

通过对上文的分析得知，大成公司中专以下的员工总人数为519人，占公司总人数的49.62%，由此可以看出，该公司的员工整体学历不是很高，尤其是最主要的董事长、总、副总经理这三个人的学历都是技校。虽然我们不能就非常肯定地说学历就代表着一个人的能力，但是学历在某种程度上是对一个人接受珍贵教育的一种反映，同时也反映出一个人接受学习能力的高低。同时本科及以上学历人数为527名，占公司总人数的50%，本科学历及以上作为一个企业中层的中级力量，对公司的健康发展起着非常重要的作用，它应该在60%以上。因此可以看出，该公司的整体学历水平不是很高，受文化程度的影响，该公司在人力资源管理方面接受现金理念方式比较落后，从而导致该公司在管理方面也跟现代化的公司正轨管理存在着一定的差距。因此，该公司领导层文化程度较低，将会直接对公司未来发展战略产生一定的影响，即使他们有着非常丰富的生产经验，但是却严重缺乏对未来风险把握、企业发展方面的战略目光，从而导致公司在欧美发达国家市场开拓方面存在着很多问题。

3 绩效考核流程不完善

对于大成公司来说，由于其缺乏较为完善的人力资源管理系统，以及相关人才的缺失，使得其在对员工绩效考核方面缺乏完善的流程，从而不能充分发挥出绩效考核应用的作用。该公司绩效考核流程存在的问题主要体现在以下两个方面。

3.1 绩效考核环节中存在问题

绩效管理就是一个循环的过程，主要由以下四部分来构成该组织的员工绩效管理：监控、计划、评价以及反馈。第一，在对绩效进行监控的阶段主要是对“如何有效激励”的问题进行解决；第二，在对绩效计划阶段主要是对“评价什么”相关问题进行解决，也就是说对员工进行绩效评价有哪些指标、各个指标的权重是多少以及最终的绩效目标值是多少；第三，在对绩效进行评价阶段.主要是对“谁来评价”和“用什么方法进行评价”相关问题进行解决；第四，在对绩效的反馈阶段，主要是对“如何改进绩效”和“评估结果如何应用”这两方面的问题进行解决。而通过对大成公司进行调查发现，该公司当前在这方面都没有详细的涉及和规定，同时绩效考核的模式也非常不是很方便。

3.2 绩效评价指标存在问题

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张瑞君，教授，博士生导师，自1992年以来，在中国人民大学主要从事会计、财务管理与信息技术相结合的交叉学科的研究和教学工作。2002年在中国人民大学获得经济学(会计学)博士学位，2005年赴美国加州大学任访问学者，2007年在美国哈佛商学院参加PCMPCL，案例写作与案例教学研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社会兼职冲国注册会计师(CPA)、国家企业信息化技术改造投资项目咨询评审专家，国家“863”计划项目评审专家、国家自然科学基金评审专家、中国会计学会会计信息化专业委员会委员、财政部会计信息化委员会咨询专家、国家会计学院、北京大学等大学的外聘教授。

张教授长期从事高等学校信息技术与财务管理和会计管理相融合的交叉性学科的教学和科研工作，并在企业集团财务管理框架的构建、IT环境下财务集中管理、预算管理模式、资金集中管理，以及IT环境下公司理财与管理决策等理论和实践方面有着较深的造诣，张教授已主持与参与教育部、国家自然科学基金、国家高新技术“863”等科研项目9项，如211工程项目《财务会计计算机教学模型研究》于2000年获教育部优秀项目及标志性成果；作为负责人主持的国家自然科学基金资助项目“IT环境下价值链管理与价值链会计研究”在2008年获得“优秀”评估结果。近年来，张瑞君教授出版著作11部，如《网络环境下会计实时控制》、《E时代财务管理》《CFO丛书》、《计算机财务管理――财务建模方法与技术》、《财务管理信息化――IT环境下企业集团财务管理创新》；公开发表学术论文五十余篇，《网络环境下会计事中控制研究》获首届杨纪琬奖学金(优秀博士论文)，《IT环境下企业集团财务管理模式创新研究》获第四届中国会计理论与实务前沿国际研讨会最佳优秀论文奖(香港国际会计学会)，《企业集团信息一体化和内部报告问题研究》获大型企业集团财务管理热点难点问题研讨会优秀论文奖(中国会计学会)等。

近年来，张教授和她的研究团队的研究主要集中在企业集团财务共享服务(Finance Shared Service)和企业集团司库管理(Treasury Management)领域。张教授认为，第一，随着经济全球化和信息技术的推进，将各个分子公司的一些财务职能剥离出来，设立在财务共享服务中心，并且由财务共享服务中心通过网络为各个分子公司提供财务服务的模式正在成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新的财务管理模式。第二，在经济全球化背景下，随着企业集团金融资源的不断增加，如何在全球范围内合理配置金融资源，如何应用金融衍生工具规避企业集团的因利率、汇率等市场环境产生的金融风险，如何实现企业集团资金、融资、投资等的统一管理，支持企业集团全球化战略实现，司库管理体系构建和产融结合的研究正在成为先进跨国企业集团关注和采纳的另一个财务管理热点。张教授先后在50佘家企业进行管理信息化典型案例研究工作，撰写了大量有关企业信息化建设成功案例。2010年7月在《会计研究》发表的《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究》一文，以中兴通讯共享服务管理为研究案例，提炼和确立了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素，以及实现路径。从理论层面看，填补了辅业务流程－财务共享服务业务流程再造的关键因素研究的不足，丰富了流程再造理论。同时对企业集团财务共享服务的研究进行了丰富，从共享服务概念、价值的界定研究到应用案例研究，揭示了企业集团财务共享服务的流程再造关键要素和实现路径；从实践层面看，研究结论对正在探索如何构建企业集团财务共享服务中心，以及如何确立其关键要素和路径的中国企业集团来讲，具有一定的指导意义。2010年在《财务与会计》发表多篇论文《资金集中管理模式下的企业集团票据管理研究》、《中国企业集团司库体系构建的战略思考――以中国石油天然气集团公司的最佳实践为例》、《中国企业集团司库管理的职能构成研究》、《运用久期模型进行利率风险管理――基于企业集团的视角》、《企业集团司库高级管理职能风险管理――利用金融衍生工具进行套期保值》等论文，对于丰富企业集团财务管理理论和指导企业集团强化金融资源管理特别是资金资源管理实践具有重要的指导意义。

张教授还积极参加财政部、国资委、中央国家机构高级财会人员继续教育培训工作，为中国电信、中国移动、中建集团、中国航天集团、TCL集团等集团管理层讲授“会计信息系统”、“E时代财务管理”、“IT环境下企业集团财务管理创新”等课程。张教授的教学与研究工作的成果为进一步深化企业集团财务管理改革与创新，支持会计信息化战略提供了强有力的支持，许多研究成果已被企业和我国政府有关部门所采纳，为我国开展管理信息化工作做出较大的贡献。

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一 、电子商务现状

电子商务也完全改变了我们当今的商务方式，由于没有了时间和空间的限制，人们可以在家中处理业务。小公司也可以实现全球在线订货，完成世界性商务活动。越来越多的电子货币（信用卡、数字现金等）在线付款方式在电子交易中使用，人们不再受限制于物理现金的携带和使用。公司、商店、银行将不会以人员数量、分支机构多少、规模来区别大小，取而以营业额、信息交流多少来排列经济座次。电子商务将以巨大的速度增长，并给金融业带来巨大影响。世界的经济金融状态也将受到深远的影响。信息交流和数字化电子货币在空间地域上的突破将促进经济发展，但也带来经济金融管理上的困难。各国都需要制定相关的法律和法规，以规范市场；结合技术上的安全控制以保证这一新兴商务方式和市场的健康发展。

二、“客户——管理者”用户管理模式的分析

电子商务网站根据先例把自身的作业分为B2B和B2C。但无论是以B2B还是B2C构建，其用户管理模式都可以总结为“客户——管理者” 。网站的登陆者设定为可能的“客户”，他们只准备在线跟“客人”进行交易。这样的网站的代表有：dell.com和cncard.com等知名网站。

首先设计好统一的顾客登录页，所有的客人如果要交易，就得通过该登录页先进行注册，然后再登录并交易。所有的客人都将会享受平等、自由、博爱的权利。

比较好的这样的网站给客人设定的交易过程可以用下表反映：

虽然大多说电子商务网战都在使用这种用户管理模式，但它不是所有公司构建电子商务网站应该选用的。

三、“客户+员工——管理者”用户管理模式的分析

好的电子商务网站应该是能够集成公司所有的商务事务的信息平台。公司的事务分为外部事务和内部事务。如果一个网站只提供外部事务平台而不提供内部事务平台的话，它还能被称为是好的电子商务网站吗？

所以，只面对“客人”的“客户——管理者”用户管理模式不适于所有的电子商务网站；而既面对“客人”又面对“自己人”的“客户+员工——管理者”用户管理模式才是公司做电子商务网站时应该选用的。我们知道，公司有些东西是不能让客户知道的。所以网站的用户登陆界面应该分为顾客和员工两个登陆口径，而这样的分别又不可以让顾客知道。我们的员工界面除了有给顾客看的网页外，还应该有给他自己看的东西。比方说：公司事务表、某同事给他发的便条、他个人需要上传的个人业绩报告、公司库存情况、公司物流信息分布，以及在线与某位同事或顾客交流等。

做到这一点，方法很简单。我们应该做一套像OfflineResume的系统（为了方便起见，我们就称我们要用的系统叫OfflineOffice），它的功能近似于玩网络游戏时用的私人服务器又或者是网际常用的软件人。首先，公司给每一位“在职员工”的计算机内装上OfflineOffice1系统，然后初始化使用者信息，并把信息传到公司在网上的服务器上，多重确认信息的正确性，使“在职员工”计算机上的OfflineOffice1系统和公司“在职员工”数据库里的信息绝对相符。此过程也就是在OfflineOffice里边内置数字证书。这样“在职员工”在脱机的情况下就可以办公，而上网以后，先是OfflineOffice1通过网站服务器的认证，然后进入设定好的安全网络连接中，之后进入在职员工登陆界面。免费论文参考网。如果登陆者不能在员工登陆界面很好的完成登陆的话，该网页自动转接到一般客户浏览页中，而且不可返回。由于有重重的把关，所以安全没有问题。这就相当于每一位在职员工都有一个电子商务平台。

由于电子商务网站重在其商务性，所以对跟公司有长期战略伙伴关系的客户，我们也应该给他们一个OfflineOffice2系统，该系统使得伙伴客户能够更快捷的与我们进行交易及交流。OfflineOffice2系统的用户可以在脱机的情况下填写订单、发盘、还盘、或一般交流信件内容，然后在上网的时候，经网站服务器认证合格后，在客户要求传送的时候，自动传送到其指定的我们公司的某一地址或数据库中。它的确认及登录过程跟员工登录过程一样。如果他想单独跟某位在职员工进行交流的话，公司的网站在他要求后，直接将他的OfflineOffice系统平台跟该在职员工的OfflineOffice系统平台进行连接，使得他们的交易或交流更加快捷和方便。

对于一般客户的管理，我们可以放轻松一点，其登录网站的方法不用改变，只需要几位位员工进行日常的整理、维护和处理工作就行。

这样无论是客户还是员工，其登录公司网站的方法及过程跟以往的大不一样了。

OfflineOffice系统还应该内置记录系统，它可以记录公司员工或跟公司有长期伙伴关系的客户对OfflineOffice的使用情况，及时核实客户跟公司的交易情况，记载客户对我们公司的交易倾向，以及向公司反馈员工及客户信息。

在“客户+员工——管理者”用户管理模式中，客户可以直接跟某位确定员工进行交流，该确定员工可以及时判断并处理客户的信息，并且这种交流在我们的监控之下进行，首先在安全方面没有问题。免费论文参考网。免费论文参考网。这样管理者摆脱了种种复杂琐碎的整理工作，而单一的将各个OfflineOffice系统反馈过来的信息进行整理，轻轻松松的进行公司整体规划！

这样的模式有利于业务流程和信息系统集成在一起。

下面用表格来讲解“客户+员工——管理者”用户管理模式。

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将项目施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。

二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。

1.特征

(一)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。

(二)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。

(三)业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。

2. EPC模式的优势

EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧，技术复杂，而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。

另外，EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性，对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，提高投资效益，维护有关各方的经济利益。

三、EPC总承包模式下的工程项目管理探讨

1.选择合格的项目经理

项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”, 而 EPC 工程的工作量比进行单一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩阵组织机构双重领导的特点, 使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织, 项目经理都是项目内信息的最大接收和者, 他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求 EPC 工程的项目经理首先是一个“外交家”, 具备很强的沟通和人际交往能力: 向高层管理者汇报项目进展及存在问题; 和部门经理协调跨部门的冲突; 和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题; 向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。

2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。

工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。

对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。

4. 实施变更管理和控制

EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更,叫用户变更;二是承包商责任引起的变更,叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更,管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响,根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。

对于项目变更,管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外,还应审查变更的原因和必要性,因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外,应尽量减少项目变更。

项目经理的任务之一,应尽可能把项目变更转换为用户变更,取得用户的批准,争取由业主负担工期的延误和新增费用。对已经发生的项目变更应总结经验,避免类似的变更在以后重复出现。

5.理清与各分包商的关系

受 EPC 总承包商自身业务的限制, 一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成, 或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说, 不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去, 因为它们和工程的业主不存在任何合同关系, 而分包工作是否顺利完成将直接影响整个 EPC 工程是否能顺利完成。因此, 要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来, 把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务, 另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时, 总包商应当去拒绝这些条件, 而不是让分包商去面对他业主的业主, 否则容易造成项目的额外支出, 或者造成分包商不积极配合总承包商工作, 影像项目质量和进度。

四、结束语

EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。

参考文献：

[1]高铁良，EPC总承包模式项目管理[会议论文] 2009 - 2009年全国第十四届自动化应用学术交流会暨中国计量学会冶金分会2009年会

[2]-刘羽佳 浅谈EPC工程总承包管理模式[期刊论文] 《中小企业管理与科技》 -2012年3期

[3]李建民，陈志芳，EPC总承包模式下的分包商项目管理[会议论文] 2007 - 2007年全国工业建设行业工程项目管理论坛

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关键词：

高校学术期刊 国际化发展 科技期刊管理 出版信息化

由于高校的理论创新、学术研究和科技成果等方面在国内处于领先地位，高校学术期刊成为我国科技期刊队伍中一个重要组成部分，在学术前沿发挥着重要的影响力。随着新时期学术成果的快速涌现和大量交流，尤其是借助互联网等新型媒体的平台，高校学术期刊的国际化成为新趋势和新要求。[1]在目前的信息环境下，国际化的信息传播借助互联网，进入到科技工作者科学研究、信息收集、资料整理、问题讨论和成果发表的每一个环节。如果能充分利用互联网这个工具，实现高校学术期刊的国际化，除了可以使学术论文的作者和读者在学术成果交流上获得更大的益处外，还可以大幅度稳固和提高高校学术期刊的地位，对学术期刊及整个出版行业的发展起到积极的推动作用。但是，与国外先进学术期刊相比，目前，高校学术期刊的论文投稿、评审、编辑、出版的模式仍然比较落后，在期刊编辑和出版的质量、时效性、发行量等一些期刊评价的衡量指标上还有明显的差距。

一、国际化学术期刊的特点及发展现状

国外的高水平国际化期刊的国际化体现在期刊种类规模、期刊运营模式、期刊发行制作水平等方面。典型的国外学术专业期刊发行集团Springer、Elsevier等已经和常规的出版集团合作，发行大量的学术期刊、会议论文、图书、音像制品、网络信息等全面的学术资料，成为科技出版发行界极具影响力的专业期刊出版巨头，引起世界范围内科技出版界、学术界的极大关注。国际化出版集团下的各种科技期刊，也借着这种国际化影响，成为发表最新学术成果的平台。他们的办刊特点和发展模式，值得学习和借鉴。

1. 国际化期刊出版规模大。近年来，国外的出版业结合新兴的互联网和数字化出版媒体的迅速发展，进行了兼并重组等集团化和规模化运作，甚至形成了明显的跨国经营的模式。例如美国的Blackwell Science Inc.是专业的科学出版公司，出版的学术期刊达600多种，而一些美国大学的出版社，如Iowa State University Press也被并入该公司。该公司是英国著名出版商（Blackwell Science， Ltd.）的子公司，后者以出版科技图书、医学图书和期刊而著名，是世界上最大的学会和协会出版社。总部设在英国牛津，另在澳大利亚墨尔本、日本东京、法国巴黎、德国柏林和美国波士顿、波多黎各、危地马拉、巴西设有子公司。[2]在学术期刊方面，荷兰的Elsevier出版公司，出版期刊达1800多种；德国的Springer出版公司，出版期刊达700多种，都是国际性大型出版公司。[3]由此可见，这些国外学术期刊的集团化和规模化出版趋势是期刊市场化发展和伴随目前信息爆炸时代特征发展起来的新型模式。

2. 国际化期刊内容更加专业。随着出版规模的扩大，国际性学术性期刊大多对专业进行了更精确和更细致的划分，因为专业的期刊可以迅速反映本学科的最新学术动态和信息而受到作者的重视。例如美国的IEEE（电气与电气工程师协会会刊），包含电气技术各个领域研究的68种期刊。[3]期刊内容划分的专业性还包括同种期刊对不同种类论文的明确归类，例如涉及材料学科的专业期刊Mater.Sci.&Eng.就根据期刊中不同论文种类和侧重点，发展出不同的期刊分册，如针对研究型论文的A、B、C分册和针对综述性论文的R分册，每月同时出版，这样的专业性划分，使作者投稿的目的更明确，读者的选择更清晰，十分有利于期刊的迅速发展。

3. 国际化期刊学术水平高。首先，高水平论文是反映期刊学术水平的最重要的标志，尤其是学术性期刊，它是反映科技进步和科技创新的重要平台，需要发表有高度创新价值的研究成果，才能不断维持和推动整个期刊水平的提升。很典型的国际权威期刊Nature和Science就是通过吸引世界各国的高水平科研论文，逐步形成了公认的国际品牌。其次，作者和读者的国际化程度是衡量期刊国际化水平的重要指标。显然，互联网络是实现作者和读者的国际化的重要工具。

4. 国际化期刊管理水平高。高水平的国际化期刊必须具有高水平管理模式。这些管理模式包括期刊编辑、编委、审稿人的国际化，排版、出版、印刷甚至语言标准的国际化等等。学术期刊的编委组成代表了期刊的影响力。直接的证明是国际著名检索工具“科学引文索引”（SCI）就明确将期刊编委构成和来源的广泛性作为收录期刊的重要参考。一般来说，审稿的国际化包含了审稿人的国际化和审稿程序的国际化。国际化期刊要在不同国家和地区的不同作者、读者之间实现交流，尤其是科技论文更需要明确的编排标准，才能确保学术期刊中的内容得到准确的表达，最简单的例子就是论文参考文献的著录格式。此外，出版和印刷也是国际性期刊非常重要的环节。目前，除了传统的纸质媒介之外，电子媒介的出现尤其是互联网的出现，使国际性期刊的电子出版物获得重要的发展和关注，很多通过文字不能全面反映的论文内容，可以通过多媒体方式（例如，视频、音频文件等）展示在读者面前。同时，论文的开放获取使信息的传播更具便捷性和时效性，从而使影响力进一步提升。

二、我国高校学术期刊现状及其与国际化期刊差距

首先，我国高校学术期刊的国际影响力低。最明显的指标就是高校学术期刊的影响因子低。我国高校学术期刊的影响因子，约88%的期刊低于0.3，约40%的期刊低于0.1。[4]一般来说，在科技论文的关注中，期刊影响因子低于0.5的论文就会被很多读者所忽视。虽然影响因子的评价标准并不是唯一和完全可靠的，但它确实反映出我国高校学术期刊的影响力远远低于国际性期刊。造成这个差距的原因有很多。例如，期刊作者局限在中国国内甚至大部分局限在高校的教师和学生范围内，引用的参考文献作者局限在国内，期刊编委会中国外编委数量过小等等。其次，我国高校学术期刊的发行周期长。因为高校的学术期刊往往受到人力资源和稿源等多种因素的影响，期刊以月刊、双月刊和季刊为主，导致学术期刊周期过长。一些典型的著名国际性期刊，可以在60天之内将重要文章刊出，而我国高校期刊的发表周期平均在9个月，明显落后于国外期刊发表周期。而且，在出版发行方式上，与国外出版商完备的销售网络和发行手段相比，高校学术期刊的发行模式还相对落后，这种情况在我国现有的英文版学术期刊中尤为明显。再次，我国高校学术期刊的管理水平低。目前，各个行业、各个学校都有自己的期刊，学术期刊种类分散，即使是著名的大学，也缺乏具备号召力的名牌期刊，高校学术期刊各自为政，无法发挥期刊规模化发行的效果，制约了期刊的发展速度和期刊质量的提高。

三、我国高校学术期刊的发展策略

1. 论文质量国际化。要实现高校学术期刊的论文质量国际化，首先要提高期刊的学术水平。结合自身刊物特色，主动与处于国际领先水平的研究单位和个人建立良好的合作关系，从国内高水平论文入手，扩大影响力，从而吸引国内外高水平的学术论文。如在我国的学术研究中，中医学、量子物理学、纳米材料、杂交水稻、转基因技术等领域已处于国际领先地位，这些领域中容易出现高质量的论文，而这些领域的前沿研究大多集中在国内著名的高校中。因此，具有相关栏目的高校学术期刊应引导和鼓励这些尖端领域的研究学者向自身的期刊投稿，发表最新的研究成果，加强高水平作者队伍的培养。此外，通过国际学术会议、出国访问学者、向国外作者约稿等形式，吸引国外著名学者投稿，优先、快速发表国外作者的高质量论文，实现期刊作者的国际化，来提高科技期刊的学术水平和国际影响，从而使科技期刊的发展走上国际化发展道路。

2. 出版过程国际化。出版过程的国际化包括实现期刊编委组成的国际化、出版语言国际化、审稿专业化和出版信息化。

编委的国际化是要求编委覆盖尽量多的国家和地区，从而影响编委所在地区的作者和读者。例如，《应用数学与力学》（英文版）于1980年创刊时就有8名国际编委，编委组成包括来自美国、乌克兰、瑞典等多个国家，编委的国际化促进了其在国际上的影响力。

实现出版语言的国际化是期刊国际化的前提条件。高校学术期刊的作者层次主要来源于各大高校和科研院所，作者的外语能力较强，这为高校学术期刊国际化提供了良好的基础。而且，即使是中文期刊，也可以将摘要等关键信息翻译为英文，以便扩大传播的范围，提升期刊的影响力。

审稿专业化要求建立专业的专家审稿制度，选择更多的国际知名专家学者参与审稿，以保证审稿的质量，为学术论文提供更多自由空间，避免因为不恰当的审稿因素而丢失高水平的论文。同时，及时更新审稿专家的构成，才能满足不断发展的高水平论文的审稿要求。例如，《浙江大学学报（英文版）》从2002年起尝试建立科技论文完全国际化的评审体系。在操作中，从科技论文所引的文献中发现并确定审稿人，并将稿件送请美国、英国、法国、德国等十多个国家的学科专家审稿。实践已经证明，此举对科技期刊提高学术水平、严正学术风气、扩大刊物影响具有积极作用。[5]

出版的信息化要求高校学术期刊进行编辑出版技术现代化改造，充分利用互联网信息传播速度快、效率高的特点，建立期刊网站，利用网络来加强科技期刊与世界各地作者和读者之间的沟通和联系。创立期刊的网络版和光盘版，这样才能缩短科技时间，提高论文的时效性。目前，许多高校学术期刊已经建成了自己的网站，而且网站上大多设置了远程投稿系统，这显然对作者和读者国际化具有突出的贡献。但是，这些网站中有英文网站的不多，特别是功能强大、制作精良的英文网站就更少了。例如《浙江大学学报（英文版）》和《中南大学学报（英文版）》的英文网站为刊物在扩大国际化影响方面发挥了积极的作用。

3. 管理模式国际化。建设国际化期刊需要加强高校学术期刊编辑人员、管理人才培养，引入先进国际科技期刊经营管理模式，实现科技期刊管理与国际接轨。科学技术是跨越国界的，作为科学技术发表的平台，高校学术期刊只有与国际标准、国际运营模式吻合，才能融入国际化期刊的团体中而受到关注。一方面，与国际权威检索系统合作是提升期刊国际化影响力的重要方法。目前，各大外文数据库有50多种，高校学术期刊根据自身的特色，与这些权威检索机构合作，能进一步提升其影响力和关注度。另一方面，借助高校在国际交流与合作领域的独特优势，我国的高校学术期刊，尤其是英文版学术期刊在海外与合适的、高效率的伙伴合作，是开发可行的、有效的海外发行途径的重要方法。例如，《中南大学学报（英文版）》从2006年开始与Springer公司合作。目前，在国际化程度方面有了很大的提高，通过Springer下载的论文数量逐年攀升，2010年论文下载总量达到52376次，与2007年相比，增长了297%。

4. 出版法律法规国际化。建立健全完善的出版法律法规，是期刊国际化不可忽视的重要内容。与国际期刊接轨，满足WTO相关法律要求的出版法律法规，是确保我国高校学术科技期刊受到国际认可，提升国际知名度的重要保证，尤其是在知识产权保障方面的建设还需要进一步完善。[6]同时，高校科技期刊编辑人员的专业素质及能力还需要进一步提高。例如，编辑应该具备一定的对专业科学发展宏观态势的判断能力，了解期刊出版的法律法规，提高外语水平，加强与国际作者、读者和国外期刊同行的交流，采取有效措施吸引国外来稿，从而实现稿源的国际化，同时充分发挥编委会在审稿和推荐优秀稿件上的作用，获得高水平的论文来提升期刊的整体质量。

科技期刊的国际化是一种发展趋势，加强高校学术期刊向国际化发展过程中的各项工作，是我国高校学术期刊在新时期可持续发展的重要途径，需要学术期刊编辑部门的努力和科技界的支持。

基金项目：中国科技期刊学研究基金（GBJXC0948）

参考文献：

[1] 张琰玲.学术期刊发展新趋势及其影响[J].宁夏社会科学，2007，（6）：208-209.

（下转第58页）

（上接第47页）

[2] 何朝晖.美国图书情报学期刊的运作模式――Library+Resources++Technical+Services+主编+Peggy+Johnson+访谈录[J].图书馆杂志，2007，26（4）：57-60.

[3] 周远成.期刊国际化、网络化时代的质量管理运营策略[C].第七届（2009）全国核心期刊与期刊国际化、网络化研讨会论文集.2009：369-373

[4] 杨兵，彭超群，李向群，何学锋，王海东.开放存取出版模式与中国学术期刊国际化[J].中国科技期刊研究，2009，20（3）：516-518.

篇7

 

0 引言

地铁设备安装管理包含机电设备、系统控制、车辆设备三大类。具体来讲，机电设备分为机电安装（风、水、电）专业，包括车站、区间、车辆场段、控制中心内环控、消防排烟系统；车站、区间、车辆场段，给排水系统、气体灭火、照明、动力低压系统；车站电梯、屏蔽门系统。以及供电系统专业，包括110KV主变、车站、车辆场段，牵引混合变电所、电力控制、接触网、牵引供电系统、35KV区间电缆工程。系统控制分为综合控制系统通信、信号系统、自动售检票系统。车辆设备分为车辆及车辆配套系统和车辆段车辆维护设备。

设备安装及装修是轨道交通工程建设的重点、难点之一，是工程建设的关键阶段，直接关系到地铁工程的质量和形象。设备安装阶段工期紧、任务重、难度大、环境复杂，系统性强，由于所处环境复杂，随时有可能面临突发问题，轨道交通建设单位的办事效率、决策速度、管理力度有必要达到最佳状态，因此建立有效的组织架构及协调机制至关重要，建立适合的组织架构和协调机制、管理模式是搞好安装及装修的关键所在。

1 设备安装阶段建设单位组织架构及协调机制实例

地铁建设是庞大的、复杂的系统工程，协调是灵魂，合作是保证。通过建立合适的组织架构及协调机制，协调工作是业主的首要职责和重要职能。加强业主与监理之间、监理与施工方之间、业主与施工方之间的协调。特事特办、急事急办。实行统一调度、统筹协调，共同解决施工过程中遇到的共性问题和滞后工程、难点工程、重点工程、复杂工程、起步工程的重点、难点问题。

轨道交通工程一般分为土建施工和设备安装两大部分，安装是建设工程的一部分。工程进展到安装、装修这个阶段交通论文，业主设备管理部门在职能上已经发生了变化，工作重心已经从设备采购演变到设备安装，变成了对设备安装工程管理为主的工作部门。此时如何成立有效地管理机构负责安装、装修等工作，就成为业主亟需解决的问题。而成立适合的组织架构对工程进展进行主持和安排也是全国地铁建设指挥部门普遍采取的办法。现介绍一些成熟的现场管理模式及协调机制。

1.1 以工程部为主体的模式

该安装装修管理模式为：以工程部为主体，抽调设备部、运营部等相关人员参加，行使安装、装修的管理、协调职能。在这一管理模式的主导下，在实施过程中，把安装、装修分成三个主题：

⑴ 车站设备即常规机电设备安装。以工程部为主，抽调设备部、运营部有关人员参加，依托项目部，各有关部门配合，公司总协调；

⑵ 系统设备安装。以设备部为主，工程部为辅，依托项目部，各有关部门配合，公司总协调；

⑶设备总联调。以运营部为主，设备部、工程部为辅，依托项目部，各部门协作，公司总协调。

该安装装修管理模式，体现了主题不同、主次不同、功能不同，责任主体亦相应做了变化和调整。

工程管理机构的设置，如图1所示。

图1 管理机构设置

其中，工程部车站设备安装组，负责整个风、水、电及其他常规机电设备安装，包括低压配电、照明、给水排水、环控、消防、装修等；工程部调度组，主要负责设备的运输、区间的占用、工期的安排、计划的协调管理。设备部负责系统设备安装部分，依托项目部，工程部配合，负责通信、信号、自控、高压供电等系统设备的安装。运营部（注：运营部为运营分公司的前身）负责总联调部分，组建与管理相适应的机构总负责，其他各相关部门配合。

1.2 以现场指挥部为主体的模式

该管理模式为设备安装现场指挥部对设备安装和车站装修进行全过程、全方位的组织领导，强化工程的质量控制、进度控制和投资控制。对施工中发生的问题有最终决定权。

现场指挥部管理机构的设置如图2所示期刊网。

图2 业主组织机构

现场指挥部办公室是现场指挥部委派的机电设备安装和装修工作的总调度，全面负责各项目管理部和监理、施工、设计、集成等单位的组织、协调、监督、检查和评定（考核）工作，全面落实现场指挥部提出的质量控制、进度控制和投资控制的总目标。

项目管理部是现场指挥部派驻现场的工程管理机构，在现场指挥部的领导下，在现场指挥部办公室的组织、协调、监督下行使业主对施工单位、监理单位的指导、组织、监督和管理权力，具体落实对项目单位工程、分部工程、分项工程的质量控制、进度控制和投资控制。

该协调机制的建立可以从三个层次上进行探讨，即决策层、执行层、信息层交通论文，外加一个无处不在的技术支持平台，以实现各协调管理机制的功能。

决策层主要建立决策机制，着重于制定项目目标和任务分解，处理工程项目内外部之间的有关事务。由工程项目的协调管理机构来负责工程项目的整体协调管理，如有关规则的制定、参与方的选择与淘汰、重大冲突与矛盾的消解等活动，其形式是定期或特定的协调管理会议，一般以合同、规章制度、参与方的责权利等方式明确下来，对所有成员具有强制性。

执行层主要包括合作机制、沟通机制、激励与约束机制，是工程项目协调管理最为关键的部分，也是最为复杂的部分，由项目协调管理委员会通过这些机制去执行具体的协调管理活动，如各参与方的实施进度协调、材料设备供应协调、合同的具体实施协调等。采用的形式可以多种多样，即可进行现场协调也可采用会议协调；即可由事务双方协调也可通过第三方进行协调。

信息层是前面两个层次予以实现的基础，为协调管理活动提供各种数据和信息支持，完成相关信息和资源的集成与优化调度，以更利于各种协调管理机制的贯彻实施，同时也可将协调管理机制产生的效果进行反馈，便于协调管理者判断机制是否适宜以及有无改进完善的之处。

技术支持层在协调管理的任何层次和任何协调管理机制中都发挥重大作用。因为工程项目协调管理决策是基于并行工程环境的分布式群体决策模式，由各参与方按某种方式组成决策群体，通过计算机协同工作环境、信息技术和网络技术提供支持、协调管理功能。由于这些技术支持的保障，工程项目可以实现各参与方之间、人员之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协调管理方式。电话、传真、远程文件传输、网页浏览公告版、电子邮件、网络会议可分别实现这几种不同的功能，而且网络安全技术也为各参与方之间的协调管理提供了安全保障。

1.3 以总公司建设处为主体的模式

该管理模式的建设处是买方管理机构的职能部门，对所有建设合同具有管理权和决定权，其下达的各种指令，均为买方的最终指令，具有完全约束力。

设备工程的安装装修管理机构的设置如图3所示。

图3 安装装修管理机构

其中，地铁总公司起到统筹领导，统一部署的职责。由建设处主管，下面组建土建科、综合科、前期科、技术科、车站设备科、系统设备科五个科室。土建科主要负责土建施工、工程管理等工作。综合科主要负责财务管理、甲控材料管理等工作。前期科主要负责工程报批、前期征地拆迁、管理迁移、施工准备等工作。技术科主要负责设计院管理、图纸管理、技术管理等工作。车站设备科主要负责供电、通风、空调通风、AFC、FAS、EMCS、电扶梯、综合信息等工作。系统设备科主要负责车辆、信号、车辆段、安全门、PIS等工作。

2 关于地铁机电设备安装现场管理模式及协调机制的一些建议

机电设备安装阶段是城市轨道交通工程的关键阶段和节点，施工作业复杂，牵涉部门单位众多，施工协调难度非常大，建立一个科学、合理、高效，并符合地铁业主特点的现场协调架构和机制对于机电设备安装施工的顺利开展至关重要，并进而影响整个地铁工程的成败。而各地铁业主的组织架构不尽相同，由此而来的现场管理模式也略有差别，但我们仍可以从中找出一些共性，以供相关单位借鉴。

⑴ 按照相关城市已建线路的经验，在公司层面建立一个机电设备安装阶段现场协调组织还是非常有必要的交通论文，这样可以从公司（指挥部）的高度统一、有序、高效地指挥和协调纷繁复杂的现场安装工作。这一组织可以是在现有公司组织架构的基础上新设立的临时机构，也可以不设立临时机构，只是建立相应的协调机制来进行管理。但有一条是普遍适用的，那就是由公司（指挥部）层面的一个负责人来担任协调组织（机制）的总牵头人，统一领导和指挥机电设备安装施工，从而建立统一的指挥协调机制。

⑵ 在设备安装期，通过搭建沟通平台，建立实施多方协调的机制，确保运营人员全过程参与，熟悉掌握设备的结构和特性，在实现设备高质量、高速度移交的同时，建立并实施完善的生产运行及安全管理制度，达成从建设到运营的平稳过渡。

⑶ 通过实行指挥部现场办公、定期召开现场协调会等方式，搭建沟通平台，针对特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，建立协调机制，减少中间环节，提高工作效率。

3 结论

鉴于地铁机电设备安装工程的复杂性、地铁业主情况的差异性，各地铁公司在安装阶段的管理模式和协调机制不尽相同。本文在总结各不同管理模式的基础上，探讨了业主在此阶段管理思路的共性与注意要点，以期为新建地铁单位提供参考。

参考文献

[1]张诚，赵峰,杨续斌.“建管结合、无缝交接”管理模式的探讨[J].中国三峡建设2004,(6):65-67.

[2]王育辉.公路建设项目业主的组织管理机制[J].广东交通职业技术学报, 2006(1).

篇8

论文摘要:现代企业的特点，对我国企业现行的会计管理模式提出了新的要求。要建立起既与国际惯例接轨，又体现中国社会主义市场经济特色的会计管理模式，是一项复杂的系统工程，需要我们在建立现代企业制度的同时，不断在理论上和实践中进一步探索和完善。

一、建立适应现代企业特点的财务会计管理体制

由于现代企业集团化、跨地区经营的特点，企业总机构必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关系。处理好统一性与自主性的关系，集权与分权的关系，做到既能灵活地集中财力，保证生产重点需要，使资金得到有效使用，又有利于调动下属分支机构的积极性。使其在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上，有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资金流量大，企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限，费用计划管理，资金有偿使用。以资本增值最大化为目标，为股东或投资者谋求最大的回报。

适当集中财权，强化管理。资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财力人员的任免权要集中总机构，各分支机构只有经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时，缩小管理半径，尽量少设三级或以下的分公司，减少管理层次，有利于适当集中财权，实现有效监控。

健全内部机制，强化财务监管。财务管理是企业管理的中心，因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学，财力管理制度要健全统一，执行要有刚性，检查、监管要到位。设立内部结算中心，以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网，提高财务监控质量。

实行目标管理，健全激励机制。目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式，实现对下属分公司的绩效评价与控制，是最理想的激励方式，对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说，是一种强制约束机制。

统一采购物资。实行类似政府采购制度的统一采购制度，以利降低采购成本，减少仓储费用，加速资金周转。

二、建立符合现代企业特点会计管理模式的新要求

确立自主理财的主体经营服务地位。“政企分开”是建立现代企业制度的一个重要标志。建立现代企业制度，企业已成为独立的商品生产者和经营者，具有法人资格，变为经济实体，确立了主体地位。会计作为企业专业管理的重要组成部分，同样也成为服务于企业经营和管理的理财主体，并确立了理财的主体地位。因此，应按照企业赋予它的理财职能，发挥其应有的作用。

确立自主理财的清产核资规范制度。“产权清晰”是建立现代企业制度的基础前提。随着市场经济的深入发展，市场竞争日趋激烈，企业分离组合日益频繁，企业间可谓你中有我，我中有你，相互渗透，单一的国有企业将向合资、合作、联营、承包、股份制、集约化公司等多种企业组织形式转化，这样必然带来投资者、债权人、经营者产权的转移和变化，形成价值形态的变化和流动。

论文关键词:现代企业制度;财务会计机构;会计管理模式;会计管理体系

论文摘要:现代企业的特点，对我国企业现行的会计管理模式提出了新的要求。要建立起既与国际惯例接轨，又体现中国社会主义市场经济特色的会计管理模式，是一项复杂的系统工程，需要我们在建立现代企业制度的同时，不断在理论上和实践中进一步探索和完善。

一、建立适应现代企业特点的财务会计管理体制

由于现代企业集团化、跨地区经营的特点，企业总机构必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关系。处理好统一性与自主性的关系，集权与分权的关系，做到既能灵活地集中财力，保证生产重点需要，使资金得到有效使用，又有利于调动下属分支机构的积极性。使其在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上，有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资金流量大，企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限，费用计划管理，资金有偿使用。以资本增值最大化为目标，为股东或投资者谋求最大的回报。

适当集中财权，强化管理。资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财力人员的任免权要集中总机构，各分支机构只有经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时，缩小管理半径，尽量少设三级或以下的分公司，减少管理层次，有利于适当集中财权，实现有效监控。

健全内部机制，强化财务监管。财务管理是企业管理的中心，因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学，财力管理制度要健全统一，执行要有刚性，检查、监管要到位。设立内部结算中心，以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网，提高财务监控质量。

实行目标管理，健全激励机制。目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式，实现对下属分公司的绩效评价与控制，是最理想的激励方式，对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说，是一种强制约束机制。

统一采购物资。实行类似政府采购制度的统一采购制度，以利降低采购成本，减少仓储费用，加速资金周转。

二、建立符合现代企业特点会计管理模式的新要求

确立自主理财的主体经营服务地位。“政企分开”是建立现代企业制度的一个重要标志。建立现代企业制度，企业已成为独立的商品生产者和经营者，具有法人资格，变为经济实体，确立了主体地位。会计作为企业专业管理的重要组成部分，同样也成为服务于企业经营和管理的理财主体，并确立了理财的主体地位。因此，应按照企业赋予它的理财职能，发挥其应有的作用。

确立自主理财的清产核资规范制度。“产权清晰”是建立现代企业制度的基础前提。随着市场经济的深入发展，市场竞争日趋激烈，企业分离组合日益频繁，企业间可谓你中有我，我中有你，相互渗透，单一的国有企业将向合资、合作、联营、承包、股份制、集约化公司等多种企业组织形式转化，这样必然带来投资者、债权人、经营者产权的转移和变化，形成价值形态的变化和流动。

确立自主理财的资金管理运作中心。企业的一切经济活动，说到底都是资金运动的过程。而资金运动既有起点，又有终点;既有实物形态，又有价值形态;既有动态，又有静态(相对而言)。因此，在建立现代企业制度时，从理财的角度，如何全方位管好资金的变化与走向，是建立现代企业会计管理模式的关键所在。

确立自主理财的成本核算管理网络。建立现代企业会计管理模式，最为重要的一个方面，就是要做好成本核算管理工作。一是要建立目标成本中心;二是要建立成本核算体系;三是要建立成本考核制度。要以责任成本为重点，形成成本管理系统网络。

确立自主理财的效益目标考核机制。建立现代企业的会计管理模式，根本目的，就是实行集约化管理，确保效益目标的实现。因此，企业财会工作要以追求最大效益为理财重心，建立效益目标考核机制，做到优化资金使用效能，以最小的消耗获取最大的效益。?

确立自主理财的决策参与管理机制。现代企业制度下企业自主经营和管理的主体地位，决定了会计为其服务的主体地位。会计是反映资金运动全过程的，企业的一切经营和管理服务的主体地位尤为重要。

三、对我国企业现行会计管理三种模式的比较分析[1]

就加强企业会计管理而言，主要是做好各项基础工作，建立和健全会计管理制度，及时、准确地反映企业资金运行和经营状况，做到事前预测、事中控制、事后监督。其中更重要的是完善企业会计管理体制包括会计人员的管理和会计企业管理两大部分。会计人员管理涉及选用、考核、奖惩等，会计业务管理包括财务收支计划、会计核算、会计监督与分析、日常会计基础工作等。

建立和完善企业会计管理体制，必须体现出先进、合理、高效的原则，使会计管理职能得到最大程度的发挥。综观我国企业现行会计管理的三种模式：第一种是分散型管理模式，即会计人员和会计业务由各责任单位领导与管理;第二种交叉型管理模式，即会计人员由责任单位领导与管理，会计业务由企业会计部门领导与管理;第三种是统一型管理模式，即会计人员和会计业务统一企业会计部门领导与管理。下面就这三种会计管理模式作一比较分析。

其一，分散型管理模式。目前相当一部分企业采用这种管理模式，它的特点是：会计人员和会计业务由各责任单位领导与管理，会计人员在核算第一线，有利于会计人员比较全面地掌握企业的生产经营、资金运行状况，对责任单位的会计人员参与企业管理，坚持会计核算的相关原则提供了有利条件。?由于会计人员和会计业务受控于责任单位，在会计核算上易导致按责任单位的意图办事，而不顾全企业整体利益。如在责任或成本核算上，该进入当期成本的而不进入，甚至乱摊、乱挤成本;在责任利润核算上会出现虚列成本减少利润，或少列成本虚列盈利，该处理的损失得不到及时处理。同时又因会计人员自身利益与所在责任单位的利益息息相关，容易发生会计人员不按会计制度去处理会计业务。有的会计人员害怕打击报复或怕得罪领导，不敢坚持原则和制度，使会计监督职能无法履行。由于各责任单位的工作和企业会计部门的工作配合不够，使一些急办的事不能及时落实与处理，影响会计工作的整体效率。同时，由于会计人员缺乏，一些业务素质不高的人员从事了会计核算工作，必将影响核算质量。此外会计核算的及时性和准确性也难以得到保证。?由于企业把实现整体利益作为首要目的，把获取局部利益只是作为一种保证手段，而推行责任会计核算旨在强化会计管理，确保企业的整体利益。在这种分散型管理体制下，各责任单位的人、财、物三权融为一体，各自为政，企业也就无法实行有效控制，整体利益得不到保证。权衡利弊这种模式往往弊多利少。?

其二，交叉型管理模式。它的特点是：由于会计业务归企业会计部门领导与管理，对会计人员相关专业知识的学习，业务水平的提高提供了有利条件。现代企业管理的核心是以人为本，而人和事两者又必须紧密结合，才能有效地实施管理。所以这种交叉型管理模式不符合行为科学管理的原则。管理体制上的这种交叉模式，容易造成既管又不管的局面，往往出现对已有利的就管，有矛盾和困难时就互相推诿，易造成工作混乱。?

其三，统一型管理模式。这种模式克服了上述两种模式的不足之处，能有效地发挥会计职能和作用。它的特点是各责任单位核算机构是企业会计部门的一个组成部分，作为会计部门的派出机构，为各责任单位服务，同时执行好会计职能。这种统一型的管理体制，有以下三大好处：?各责任单位的会计管理受企业会计部门统一领导，给会计人员实行会计监督创造了条件，有利于会计人员执行制度，提高会计核算的准确性和真实性。会计人员业务素质通过企业会计部门直接考核、评比和奖惩，有利于会计人员钻研业务、提高技能，做好会计管理的各项基础工作。企业会计部门实行计划、资金、制度、管理等方面的调节与控制，在扩大责任单位生产经营自主权的同时，有利于实现企业的整体效益。

四.建立适应现代企业特点的会计管理体系[2]

根据我国企业的会计实践和现代企业的要求，企业会计管理体系应该分为一般会计，责任会计和管理会计三个层次。

一般会计即传统意义上的财务会计，它按照《企业会计准则》和《具体会计准则》及有关财务会计制度的要求，处理企业各类账目，按时向税务部门与社会保险等部门交纳税费。一般会计是企业会计管理体系的基础，它完整地记录企业经营活动的收支情况，并通过分类账、损益表、利润分配表、资产负债表、现金流量表等向外报送财务报告，为企业的管理层财务分析与决策提供可靠的财务信息，同时提供投资者(国家)和股东作为投资的参考。

在西方现代管理会计中，责任会计是其重要组成部分。它的产生，主要是通过解决企业内部会计管理上责任不清的问题，以提高企业的经营管理水平和经济效益。二战以后，特别是60年代以后，随着社会化程度的进一步提高，竞争越来越激烈，许多大公司对内推行了分权管理，事业部制应运而生。对事业部制的管理控制，在会计方面主要就是依靠责任会计。事业部制的核算、控制、考核等，无一不是采取责任会计的方法进行的。在我国，特别是改革开放以后，随着企业内部经济责任制的普遍推行，如目标管理、指标层层分解与考核、厂内银行结算等，丰富了我国责任会计的内容

管理会计是通过一系列专门方法积累资料，以为企业内部管理服务为主，面向未来的规划和控制日常发生的一切经济活动，为企业领导决策提供数据资料。它主要通过对企业价值的预测、计划、控制和决策，包括企业财务目标的制订、利润规划、财务预算的编制、财务控制与成本控制、投资决策和融资决策，新产品开发预测和销售预测等，为加强企业管理，参与决策服务。

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京沪高速铁路是我国《中长期铁路网规划》中投资规模最大、技术含量最高的一项工程。为实现京沪高速铁路建设“五个一流”、“六个确保”的目标，2008年开工之初项目部按照铁道部铁建设〔2008〕51号《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》、建设部建市[2005]131号《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》等文件精神进行架子队的组建工作，做法如下。

1. 建立管理组织机构，制定管理制度

根据铁道部铁建设〔2008〕51号《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》，项目部成立了架子队管理领导机构。领导机构负责架子队建设发展方向、管理机制、体制建设等重大事项的研究和决策。具体实施由项目部计财部进行，负责架子队的选择、成立、建设和管理及日常业务的指导、监督、检查等。项目部编制了《劳务用工管理制度》、《劳务队伍管理标准》、《合同管理规定》及《劳务用工合同》范本，下发各工区，使架子队各项管理制度和合同文本标准化、规范化。

项目部所辖各工区相应成立架子队管理机构，项目经理亲自挂帅，相关业务部门共同参与，贯彻、落实、执行局项目部制定的相关管理办法、实施细则，切实抓好本工区的架子队建设及劳务用工管理工作。论文大全。

2. 严把入口关，重视劳务公司的选择

要推行真正意义上的劳务用工和架子队管理模式，就必须从劳务队伍选择的源头把关，用制度管理。项目部根据《劳务用工管理制度》，明确要求在京沪项目使用的必须是“劳务公司”，这一点也是建设部建市[2005]131号文件所要求的，并且劳务公司必须持有合法有效的营业执照、资质证书、安全许可证、税务登记证、组织机构代码等资质证明文件。

首先，由各工区将无不良记录拟选的劳务公司的相关法律文件在初步审查后上报二标项目部计财部，计财部对各工区上报的资料予以核实，对手续合法符合要求的劳务公司给予批复，准许工区使用该劳务公司，未经批准不得擅自使用。其次，经过审批的劳务公司与使用工区签订经项目部制定的统一格式的劳务合同。劳务合同范本中明确了双方的权利义务责任，规定了劳务人员的工作内容、工资领取发放、劳动保险等条款。第三，签订劳务合同后，要求劳务公司必须提供劳务公司与每一个劳务作业人员签订的个人劳动合同复印件，以保障每一位劳务作业人员的合法权益；同时劳务公司提供每一位劳务作业人员的身份证明（含姓名、性别、年龄、籍贯、身份证号等）等资料，据此，各工区按规定对劳务作业人员进行了登记造册，记录相关内容。

通过上述措施，杜绝了不良劳务公司进入施工现场，保证了进场劳务队基本素质。

3. 组建架子队，推行架子队管理模式

作业层建设是建筑施工企业最根本、最基础的工作，所有工程从图纸落实到实物都需要作业层具体操作来实现，因此作业层建设是完成施工任务的关键因素，而架子队建设的的好坏关系着作业层的能力高低，直接影响着工程实体的质量。

3.1 架子队的组建

根据文件规定每只架子队要有以下主要管理技术人员组成，架子队专职队长、技术负责人，以及技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等“九大员”。以上人员与选择好的一个或几个劳务公司的一定数量劳务人员组成架子队；工区根据需要可以分工序、分区段组建多个相同人员构成的架子队。并且以文件的形式明确工区各业务部门及架子队“九大员”在架子队管理运行中的工作职责。

3.2 架子队与工区的关系

根据需要分工序、分区段组建的架子队在实际施工过程中是受工区统一管理和指挥的，与工区是内部经济关系，组成架子队的劳务公司负责劳务人员的劳动关系和日常管理职责。施工现场所有劳务作业人员纳入架子队统一集中管理，由架子队按照施工组织安排统筹劳务作业任务。工区对架子队统一进行技术交底、物资供应、设备配置等，从根本上保证原材料的材质，从而保证工程质量，同时杜绝了过去管理工作中的管理不到位、劳务作业偷工减料的现象。

3.3 落实检查防止架子队流于形式

为了杜绝文件、现场两张皮，管理和实际两回事的问题，对每一个工区成立的架子队项目部加强日常检查，首先:审,看是否满足51号文件精神；第二：查，看架子队专职队长、技术负责人、技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等九大员是不是工区有相应资质和作业技能的正式职工；第三：验，看架子队九大员和工区相关部门责任是否清晰。从而最大限度的推行架子队管理模式。

3.4 做好培训工作，提高劳务人员工作技能

高效的学习培训是在短时间内提高参建劳务工的素质和技能的最有效手段。为确保劳务工素质、技能符合京沪高速铁路建设施工需要，项目部依托技术业校，开展大培训工程，做到全员参与，过程覆盖。重点围绕高速铁路标准、规范和分部分项工程施工要求、安全生产培训等，以推进标准化建设为主线，将培训与施工生产紧密结合。达到全员100%培训，特殊岗位100%持证上岗。

3.5 对架子队及劳务工实行动态管理

为了及时掌握架子队的劳务人员信息，项目部要求对架子队的劳务人员实行动态化管理。论文大全。要求各工区建立架子队劳务人员管理台帐，并且每月都要及时更新，对离场劳务人员办理退场手续，完工劳务公司签定离场协议，完善相关手续，减少法律风险。

4. 用制度保证架子队劳务人员的权益

4.1 项目部在济南建设银行开设劳务工工资专用账户，设立300万劳务工资保证金，以保证劳务工的利益不受侵害。

4.2 工区按照进场劳务作业人员花名册和每一位劳务作业人员身份证办理银行工资卡。根据合同约定，每月编制劳务工工资结算单，按时足额将劳务工工资划拨到银行，由银行直接为劳务工发放工资，并由银行返回发放工资对账单（结算单），以保证劳务作业人员工资的及时足额发放。

4.3 为了解决广大劳务工的后顾之忧，改善劳务工的待遇，项目部为参建劳务人员购买了《建筑工程施工人员团体人身意外伤害综合保险》，维护了广大劳务工的切身利益，为劳务人员的稳定奠定了有力的基础。

5. 总结

在推进作业层建设方面，将所有外部劳务队伍的劳务工编入由我方九大员控制的“架子队”，把有效、合理地使用社会劳动力资源与铁道部倡导的企业“架子队”管理模式有机的结合起来，既实现了对外部劳务队伍使用的规范和管控，又符合建设单位对施工生产组织方式的要求，同时也满足了建设部取消“包工头”的相关规定。

架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式，较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。论文大全。京沪项目部架子队管理模式还处在探索总结完善阶段，还有很多不足之处，项目部将继续完善架子队管理模式，不断强化劳务用工管理，进一步完善劳务用工管理，为全面推行架子队管理模式奠定基础。

【参考资料】

[1]铁道部铁建设【2008】51号《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》

[2]建设部建市【2005】131号《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》

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随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。

一、公路货运企业运营管理存在主要问题

（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计， 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家，拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。

（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。

（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。

二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件

货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：

（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。

（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。

（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。

从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。

三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式

（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式

该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高，设施和设备专用性强，不同运输产品之间有独特的成本要素不同，加之运输需求的时间和空间分布不均衡，只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变，当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时， 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。

（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式

在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。

在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。

当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：

（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。

（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。

（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。

（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式

市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。

当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语

由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。

参考文献

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一、合资铁路企业委托管理模式

目前为止，我国合资铁路运输管理模式的选择，主要有包括自主管理和委托管理，其中大部分合资铁路采用的是委托管理模式。

1.自主管理

自主管理，是指合资铁路企业自主决策，自由经营，以自己的意志管理合资铁路，并自主承担经营后果。合资铁路投资建成后，合资铁路公司即可依法开展经营活动，为实现合资铁路建设投资目标而开展运营。

这种模式的优点在于：公司具有自主经营决策权，自己核算，自负盈亏，可以更方便的进行财务核算。由于公司管理权、经营权和决策权一体化控制，便于对公司的发展方向进行掌控。不足之处在于：受合资铁路规模限制，管理成本过高。有的合资铁路线路较短，难以形成直接的运输效果；并且同其他铁路接口较多，联合运输效率较低，协调难度大；管理成本相对较高。

2.委托管理

委托管理，是指合资铁路公司将铁路委托他人管理，按委托合同取得收益。委托管理有两种方式：一种方式是资产全委托管理，即将公司的全部铁路线路资产委托受托方管理，受托方以自己的名义管理并经营线路资产，合资铁路公司收取相应收益（固定或者浮动收益）；另一种方式是运输管理委托，如图2所示，即合资铁路公司仍然保留独立的经营架构，只将铁路运输管理权委托给受托方，合资铁路公司按委托协议支付受托方相应的铁路运输管理报酬，运输经营收益是合资铁路公司的收益。

从法律层面分析，此两种委托方式并不相同。在全委托管理模式下，受托方以自有资产的名义管理并经营合资铁路资产。从客户角度，受托方是一个铁路运输企业，受托方要承担对客户的运输责任；委受托双方是经济合作关系，受托方要支付委托方约定的收益回报。在运输管理委托模式下，受托方是人，以受托管理资产名义经营合资铁路资产。从客户角度，应由委托方承担运输责任；委受托双方之间是劳务合作关系，委托方应当支付受托方相应报酬。选择何种方式，重点要考虑的是合资铁路状况和投资者意愿。（如图1所示）

图1 合资铁路委托管理模式

委托管理的优点在于：有利于合理配置和最大限度的利用铁路运输资源。该模式改变了自管自营的合资铁路资源得不到路网的有效利用和优化的不足，可以较好的理顺合资铁路与国铁的分流、过轨、车辆运用、分界接等关系，通过科学的安排客货运量、编制列车开行方案和运行计划，充分发挥合资铁路和路网的资源，以实现合资铁路和相关铁路局双赢。

不足之处在于：一是运营成本核定比较复杂；二是清算环节增加，有可能形成重复纳税，增加合资铁路的税负；三是责任界定较为复杂；四是委托收益计算的协调难度大。

目前，运输管理委托是大部分合资铁路公司选择的运营管理模式，受托方只是以委托人的名义，而不是以自己的名义经营管理铁路运输业务。

二、合资铁路委托管理双方收入成本分析

在委托管理方式下存在两种委托方式：资产全委托管理和运输管理委托。在资产全委托管理方式下，双方财务清算仅仅是委托方支付委托管理费，受托方支付固定或浮动收益。这种方式的权责划分简单清晰，且这种模式不是我国合资铁路公司常用的委托管理模式，故不再赘述。在采取运输管理委托的方式下，委托双方的清算比较繁琐，由铁道部资金清算中心负责完成。归属于委托方合资铁路公司的收入有运输业务产生的收入和其他业务收入。运输业务产生的收入主要包括旅客票票价收入和线路使用费收入。其他业务收入主要包括车站旅客服务收入、售票服务收入和广告收入等。归属于委托方的成本费用主要包括：铁路及相关资产的折旧费用、利息支出、相关管理费用、委托管理费和年终超额完成利润目标支付的奖金等。归属于受托方的收入包括委托方支付的委托管理费和年终超额完成利润目标支付的奖金，以及一些广告收入等。归属于受托方的成本费用主要包括：未完成利润目标而支付的违约金、为完成委托管理认为而产生的动力费、人工费、相关管理费用等。委托管理双方收入成本如下表所示。

在计算单个因素敏感度时可以注意到，为了对不同价值驱动因素的单个因素敏感度进行横向对比，我们在计算时需要将不同价值驱动因素的变动比例设定为相同变动幅度，比如1%。然后按照单个因素敏感度E的值对价值驱动从大到小排序。

表5-2 合资铁路企业价值驱动因素排序

现在我们试图对影响企业价值的因素进行分类。根据合资铁路企业目前的管理模式和财务体制，我们可以看到企业对这些价值构成因素中每个因素的可控制程度是不同的。按照企业对这些因素进行管理和控制的难度，我们将合资铁路企业价值构成因素的控制难度分为企业内部层面、行业层面和政府行为层面三种不同的层面。

将企业价值驱动因素的单个因素敏感度和可控程度结合起来，我们建立如图的价值驱动因素分析模型。将某价值驱动因素单个因素敏感度的计算出来的结果和其可控制程度结合起来，我们可以在合资铁路企业价值驱动因素分析理论模型中得到一个点，并将该点在模型中标注出来。在逐一对这些合资铁路企业价值驱动因素进行分析后，可以确定每个价值驱动因素在合资铁路企业价值驱动因素分析理论模型中的位置。

五、结论与展望

文章通过对合资铁路公司价值驱动因素的调研，对合资铁路公司的价值驱动因素进行了层次分解。文章将不同价值驱动因素对企业价值影响的差异用“价值单个因素敏感度”来表示，并定义了其计算公式，并对企业对价值驱动因素的可控程度进行了划分，从而建立了合资铁路企业价值驱动分析模型。通过该模型，合资铁路公司可以根据价值驱动因素在模型中的位置来确定其有无管理价值和可能性，进而采取相应的管理方法。

文章通过上述内容的写作，希望可以给合资铁路公司的管理带来新的管理方法，从而对合资铁路企业价值的提升起到一定作用。

参考文献：

[1]迟国华，张先冶.企业价值评估[M].东北财经大学出版社，2009

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关于分类推进事业单位改革正在全国地质勘探单位紧逻密鼓地进行，中发[2011]5号文第五条要求：推进从事生产经营活动事业单位转企改制，要按现代企业制度要求，深化内部改革，转变管理机制。各省都在根据本省地勘单位的实际情况制定具体意见和办法。为适应市场经济的新体制、新形势，目前，组建地勘企业集团已是大势所趋，不可逆转。

地勘企业集团是以资产为纽带，以专业化经营为基础的联合经济体。集团公司不是法人，代位行使管理职能的是具有法人资格的母公司（某某有限责任公司），母公司作为投资人按照各专业类别出资设立全资子公司或控股子公司等，母公司或子公司将根据业务需要组建若干个孙公司或分公司。各省煤田地质局属于公益一类单位，直接出资设立母公司。母公司按现代企业制度要求，逐步将现在的事业管理体制转变为企业管理体制。整合资源，转机建制，做强地勘主业及延伸业，做大地勘其他行业，对地勘单位深化改革和长远发展具有重要的战略意义。

随着地勘单位的改革深化，产权经营思想的导入，多元财务关系的出现，多层次财务主体的建立，传统的财务管理模式显得力不从心。地勘集团公司要想保证集团整体财务战略、财务政策和财务目标的实现，必须根据自身的特点建立适合自身发展的财务管理模式，本文是在长期从事地勘财务工作实践的基础上，提出建立改革后地勘企业集团财务管理模式――多层次财务管理模式。

一、集团公司财务管理现状

我国集团公司财务管理模式一般采取集权式、分权式、混合式财务管理模式。集权式模式是指财权绝大部分都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理，其特点是财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享受少部分的财务决策权；分权式财务管理模式是子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主，其特点是在管理上，母公司不采取行政命令的方式干预子公司的生产经营活动，在业务上鼓励子公司直接参与市场竞争；混合式财务管理模式是一种集资金筹集、运用与分配一体，参与市场竞争的自上而下的多层次决策的集权模式，混合式财务管理模式集中了集权式和分权式财务管理模式的优点，既能发挥母公司的财务调控功能，又能激发子公司的积极性和主动性，有利于集团公司财务管理整体目标的实现。

二、多层次财务管理模式在地勘企业集团财务管理中的运用

多层次财务管理模式是根据地勘企业集团架构的特点及各子公司与分公司的实际情况，集集权式、分权式、混合式财务管理模式的优点于一身的上下联动的财务管理模式。这种财务管理模式既发挥了母公司的财务调控功能，又能激发子公司、分公司的积极性和主动性，并拓展了普通财务管理模式的外延，符合地勘企业集团管理的要求。

地勘企业集团内部组织机构大致可分为四个结构层次，即母公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司。其中母公司或子公司又跨省、跨地区各自设立若干个子公司或分公司，组织机构较为复杂，单一的财务管理模式，事企不分，监管乏力，不能适应地勘集团公司整体的发展。

（一）母公司与全资子公司

全资子公司是以省煤田地质局下属二级单位――勘探队为单元，设立的法人公司，其特点是主业突出，技术成熟，离省局较远，人员较多，部门设置较为齐全，内部控制基础较好，财务基础工作比较规范，是本次事业单位改革的重头戏，也涉及到地勘单位的稳定和发展。母公司适合采用分权式财务管理模式。日常的财务管理工作全部由子公司独立完成，子公司自主性强，有利于对市场迅速作出反映，捕捉战机，占领市场。

（二）母公司与控股子公司

控股子公司是母公司与社会公司共同出资设立的有限责任公司，如房地产公司、改制后由职工参股的其他子公司等，其特点是人员投入少，资金投入大，占有股份超过50%，在管理上双方共同参与，母公司起控制作用，适合采用混合式财务管理模式。母公司派出管理、技术、财务人员对控股子公司实行有效管控，随时掌握子公司的经营、财务动态情况。这种模式控股子公司有独立的财权，减少母公司直接干预带来的负面效应。

（三）母公司与参股子公司

参股子公司是母公司与矿业公司共同出资设立的有限责任公司，如：同大型矿务局合作投资设立的煤业公司，地勘企业集团以探矿权出资，被投资企业煤业公司资金投入大，项目回收期长，投资和经营都以矿业公司为主，合作方一般是大型国有企业甚至是上市公司，财务管理工作较为规范。作为地勘企业集团只是派人参与和辅助，财务管理是以了解参股公司的财务信息为主，没有必要投入太多的人力和精力。

（四）子公司与分公司

很多地勘企业集团涉足建筑和基础工程等领域，这些行业有资质准入要求，各分公司共用建设总公司（对母公司而言是建设子公司）资质，工程分布区域广，施工地点分散，即点多、线长、面广，分公司的特点是人员少、部门设置不健全、无内控制度，内部财务人员既执行总公司的财务规章制度，又执行分公司经理的意图，财务随意性大，会计基础工作薄弱，适合采取集权式财务管理模式。建设总公司成立财务结算中心，对所有分公司财务进行统一管理，统一核算，分别建账，分体运行，分灶吃饭，执行建设总公司统一的财务政策，资金统一审批，统一调度，有偿调剂余缺，这种财务管理模式信息上报及时，减少中间环节，财务数据的真实性、准确性、安全性都有很大的提高，便于高层领导快速作出反映，管控风险。

（五）子公司与孙公司

以队为单元的地勘子公司多年来为开展多种经营，设立一些有限责任公司，即孙公司，如：电脑公司、机械制造加工等，规模小、人员少，以解决就业为主，弥补事业经费的不足，子公司适合采用财务集中管理模式。财务集中管理与集权管理不同，子公司给予孙公司一定的财权，有利于发挥孙公司的主动性和创造性，但经营情况和财务情况时时处于子公司的监督之中，达到控制效果。在组织架构上可以与上述第（四）条成立财务结算中心组合一起，由结算中心统一管理，但对分公司和孙公司在审批权限上要有区别。

三、多层次财务管理模式的延伸

地勘集团公司要保证集团整体战略目标的实现，必须加强对子公司及分支机构的有效监督和控制，股东会、董事会、监事会和经理层必须各负其职，各尽其责，要树立“大财务”观念。

（一）充分发挥财务部门财务管理的职能

在实际工作中，地勘单位一部分财务管理职能由财务部门行使，一部分财务管理职能被支解了，由主管财务工作的领导及相关部门行使，财务部门财务管理的职能没能得到有效地发挥，如工程招投标，在签订分包合同时漏洞百出，有的合同名称与发票性质不一致，导致税收风险；有的只有单价，没有数量，没有金额，导致付款风险；有的合同条款订得不严谨，导致合同纠纷等等。在签订承包合同时，有的没有进行可行性论证，导致亏损；有的对甲供料等复杂经济业务认识不清，大额甲供料无材料发票，导致应收账款发生坏账损失，企业所得税重复缴纳风险；有的只考虑工程的承揽，未考虑现金流的不足，导致工程被迫停工风险等等。因此，财务部门首先必须树立“大财务”观，深入项目前期管理、合同参与，做好财务风险的防范。只有领导重视，各部门联动，相互配合，形成合力，才能发挥公司的整体优势。

（二）发挥监管层的财务管理作用

集团公司的监管层包括股东会、董事会、监事会，行使监督职能，保障集团财务战略目标的实现，地勘单位目前不少有限责任公司，也有监督机构，但一部分职能因为认识所限没有被利用，由于体制及机制的不顺畅、约束机制不健全、管理者的业务素质不高等原因，财务管理的作用没有得到充分发挥。大财务观念就是要使财务管理的职能还原、回归、发展并被有效利用，大财务是指站在企业层面，以实时反映风险预警机制为控制手段的财务管理。改制后的集团公司各监管机构应能发挥各自的职能，而不是形同虚设。如股东会、董事会对子公司财务目标的设定应符合子公司的实际情况；为保证财务目标的实现，应制定切实可行的措施和办法，并督促执行层认真执行；制定有效的考核办法，采取激励和约束机制，调动相关人员的积极性和主动性等。监事会应起到审计监督的作用，对重大投资和重大项目要跟踪监督，做到事前防范、事中控制、事后评价，而不是等到木已成舟才事后评价，损失不可挽回。

（三）发挥执行层的财务管理作用

集团公司的执行层为各公司经理层，对公司的资产和经营负责，提请聘任或者解聘公司财务经理，组织制订和健全公司财务规章制度，具有重大经营事项的审批权。经理层应充分听取财务经理的意见，应认识到审批、决策也是财务管理的一部分，要按财务规章制度办事，带头遵守制度，起表率作用。

地勘单位走向市场已有多年，虽然进入的行业不同，规模大小不一，但企业体制机制、财务管理模式大同小异，在建立现代企业制度的过程中，财务管理无疑是重要环节，传统的单一财务管理模式已不适应地勘企业集团公司的发展要求，多层次财务管理模式必将取而代之。十八届三中全会再一次吹响了事业单位改革的号角，作为地勘人没有退路，只有提前谋划，上下齐心，形成共识，才能在改革的大潮中奋力前行。

参考文献：