银行公司客户经理工作范文

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篇1

客户在第一，存款是中心。

我在工作中始终树立客户第一思想，把客户的事情当成自己的事来办，急客户之所急，想客户之所想，在工作方法上，始终做到“三勤”，勤动腿、勤动手、勤动脑，以赢得客户对我行业务的支持。我在工作中能够做一个有心人，他从某公司本资料权属文秘资源网查看更多文秘资源网资料财务人员一句不太起眼的话语当中捕捉到了信息，及时反馈并跟踪，最终使近2700万元资金年初到帐，实现了“开门红”，为全行的增存工作打下了良好的基础。

在服务客户的过程中，我用心细致，把兄弟情、朋友意注入工作中，使简单枯燥的服务工作变得丰富而多采，真正体现了客户第一的观念。当客户在过生日时收到他送来的鲜花，一定会在惊喜中留下感动；如果客户在烦恼时收到他发来的短信趣言，也一定会暂时把不快抛到脑后，而抱以一丝谢意；而当客户不幸躺在病床，更会看到他忙前忙后，楼上楼下奔跑的身影……虽说事情都很平常、也很简单，但向陈刚那样细致的人却不多。

“客户的需求就是我的工作”

我在银行从事信贷、存款工作十几个春秋，具备了较全面的独立工作能力，随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了较大程度的提高，业务水平和专业技能也随着建行各阶段的改革得到了更新和进步。为了不辱使命，完成上级下达的各项工作任务，我作为分管多个重点客户的客户经理，面对同业竞争不断加剧的困难局面，在支行领导和部门同事的帮助下，大胆开拓思想，树立客户第一的思想，征对不同客户，采取不同的工作方式，努力为客户提供最优质的金融服务，用他自己对工作的理解就是“客户的需求就是我的工作”。

开拓思路，勇于创新，创造性的开展工作。

随着我国经济体制改革和金融体制的改革，客户选择银行的趋势已经形成，同业竞争日激烈，在业务开展上，我中有你，你中有我，在竞争中求生存，求发展，如何服务好重点客户对我行的业务发展起着举足轻重的作用。

篇2

从2008年金融危机以后，各商业银行明显加快了零售业务转型的步伐，纷纷大有摆脱传统公司业务发展瓶颈的气势，尤其是大型国有商业银行，开展起了一场轰轰烈烈的改革运动，一时间“对公业务上收，零售业务下沉”经营理念视为银行零售业务改革的真理。短短几年内，庞大的零售业务平台在各行逐步搭建起来了，无论从组织构架，人员管理，业务培训，流程再造还是绩效管理都发生了巨大的变化，并且在一段时间内取得了巨大的成功，零售业务收入在整个银行业务收入中的比重不断提升，然而，过快的发展也不可避免带了一系列负面的影响，对银行整体业务，尤其是公司业务造成不利影响。

1.传统对公业务人才的流失。

按照“对公业务上收，零售业务下沉”相关要求搭建组织构架及客户营销平台，将公司业务和零售业务人为的分裂开来，成立了若干公司业务客户部，承担规模以上客户的维护营销工作，网点仅承担部分微小客户的维护工作，而主要经历放在了个人客户的维护和营销上。

在这样情况下成立的对公客户部门在工作开展上面临了巨大的困难。一是在身份确认上，以前客户经理开展工作往往以网点作为依托，能够较好的确认自己的身份，理顺与客户间的关系。现在依托一个没有物理网点支持的客户部，让客户缺乏一定的信任感。二是在为客户提供服务上，很明显的可以看出，客户部门对网点的营销与网点对客户提供的基础服务是割裂开来的。客户经理在与客户的交流中没法承诺网点基础服务的质量和效率，营销效果明显减弱。并且由于客户部门往往并没有在企业开户的网点办公，这样对客户的日常经营状况及资金来往状况不能很好的把握，也明显减少日常与客户接触的机会。很多情况下，由于人员变更频繁，很多企业并不清楚自己的管户客户经理是谁，而客户经理也不知道自己所管企业的相关情况，就更谈不上对企业的维护和营销。在这种情况下，很多公司客户流失严重。三是绩效考核上。客户部门是从原有网点的基础上剥离出来，业务经营范围变窄，考核指标更细化、更专业化，应该说，考核上变得不利。另一方面，对公客户经理们一时也不能适应这种工作的方式。因此，在收入上往往产生很大的落差。

正是基于以上原因，在零售业务转型的初期，很多优秀的公司客户经理都选择了跳槽，这样对一些国有大型商业银行公司业务的发展带来了巨大的影响。

2.营业网点缺乏公司业务营销动力。

转型后的营业网点主要是进行零售业务的拓展及优质个人客户的维护工作，从网点主管到各个人客户经理，再到各柜员，搭建了一个完整高效的零售业务营销的平台。不断的进行流程优化也仅仅是为了怎么样能更好的拓展及维护高端个人客户及更好的营销中间业务产品。在对公司客户的维护及拓展上基本上为空白。一是没有配备专职的对公客户经理，对公司业务的开展不熟悉，大多数个人客户经理并没有从事过对公客户的营销及维护工作，不具备专业知识。二是网点没有公司信贷业务权限。按照条线分管的原则，公司业务上收，只有客户部门才有信贷调查的权限，网点不能开展公司信贷业务，对企业客户的维护仅仅停留在提供柜台基础服务上。三是网点存量对公资源很少。进行条线划分以后，但凡较大一些的公司客户就划归了客户部门维护，网点留存的仅是一些基本没有任何潜力的低端对公客户，对其潜力开发有限。四是对网点对公业务的考核基本没有。由于网点属于个人条线的主战场，在大力发展个人业务的前提下，基本弱化了对网点公司业务的考核，无法调动网点对企业客户拓展及维护的积极性，即使有时在工作遇到一个公司业务的需求，也由于“多一事不如少一事”的想法而予以拒接，造成整个网点公司业务不断萎缩的一个状态。

3.基层网点对公业务服务水平降低。

基层网点不仅弱化了对公司客户的维护与拓展，同时在对公司客户的基础服务上也逐步变差，其中核心的原因还是对网点的定位及考核的导向作用。某国有大型商业银行了《营业网点功能分区域现场管理工作指引（试行）》，据了解，按照该指引要求，为进一步强化网点现场服务与营销功能，提出大力实施“大厅制胜”策略。按照“公司业务上收、个人业务下沉”的思路，明确了营业网点“以服务个人客户为主，兼做对公结算平台”的功能定位，同时依据营业网点的功能划分为自助网点、基础网点、骨干网点和理财中心四类。在这四类网点中并没有提出对公司客户营销和拓展的职能，由此对网点的定位很容易看出，网点在对公业务发展中比较尴尬的位置。另一方面，在对网点的绩效考核计划书上，并没有对公司客户的营销提出明确的要求，即使在考核上有一些公司业务维护的分值，也往往淹没在轰轰烈烈零售业务营销的大潮中了。在这样的一种导向下，不可避免使得网点全员逐步降低对只是挂名在本网点的客户部门的公司客户的柜面服务工作。再有，网点与对公客户部门往往是平级部门，相互间不存在领导和被领导的关系，这样，在缺乏部门间沟通的情况下，根本无法为公司客户提供优质的综合服务。更有甚者，由于考核原因，在一些关键客户上，网点与客户部会产生利益上的冲突，即出现所谓的“抢业绩”情况，使得客户处于谁也不敢得罪的尴尬局面，也使得网点与客户部门在对客户的服务上处于一种博弈的状态，严重影响了对客户的服务水平。

4.综合业务产品创新能力减弱。

由于条线割裂带来的对公业务营销的障碍，在很长一段时间里，对公业务的发展及其缓慢，客户部门对业务的开展缺乏热情，同时，很多客户部门没有更深度的接触客户，没能了解到客户的最新需求，从而缺乏产品创新所需的信息源泉。同时，零售业务在高速发展的同时，并没有对创新业务引起足够的重视，尤其是对一些能够公私联动综合产品的开发和运用。

在当前银行也面临日益加剧的行业竞争及客户多样化需求的客观背景下，如何提高综合性的产品来深挖客户潜力就变得尤为重要的了，不管是一个大型国有企业客户还是一个小型个体私营业主，他们既有公司业务产品的需求，同样也会有个人零售业务产品的需求。我们需要对综合业务产品的开发及运用，以满足客户的全面需求。

5.与对公业务的割裂制约了零售业务的进一步做大。

割裂后的零售业务发展到一定阶段就会遇到瓶颈。主要体现在两个方面：一是客户资源的不断枯竭，零售业务的发展主要靠单个客户的营销和维护，营销成本大且稳定性差，对客户潜力开发到一定程度增长就很困难，无法满足持续增长的要求。同时，个人客户增长受网点区域的限制，随着业务不断发展，对本区域内客户的覆盖面不断加强，必然出现个人客户增长乏力的局面。二是不能满足一些高端个人客户的综合需求，不能很好的维护存量客户，从而可能导致客户的流失。当前来看，很多个人高端客户均为大型企业高管和大型私营业主，在为他们提供零售业务产品的同时，他们往往会提出公司业务方面的需求，如果不能很好的为这部分高端客户解决这方面的问题，很有可能导致客户流失。再者，在对新客户的营销过程中，也会遇到这种情况，客户提出的需求有可能是综合性的。只有我们能够提供综合性的产品解决方案，才能在业务营销中取得先机，也就才能谈业务的持续发展。

篇3

首先，工作业绩方面，我在支行领导指导下，努力营销对公客户，成功主办了海珠支行转型以来第一笔授信业务，截至2010年末，实现总授信额度5.5亿元，带动对公存款8000多万元，实现]方案-范文"库.整理.利息收入160多万元，实现]方案-范文"库.整理.中间业务收入29.55万元。个人管户企业XX成功申报为总行级重点客户，并且正协助支行领导积极营销一批XX下游企业。在小企业营销方面，也成功营销了一家XX企业，利用交叉营销，实现]方案-范文"库.整理.年末新增对私存款160万元。在对公客户经理小指标考核方面，我的成绩排在全分行前5位。

其次，通过向领导学习、向产品经理学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行信贷业务知识。一年前我刚转岗公司客户经理的时候，对公司业务和授信产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了光大银行大部分授信产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习光大银行信贷风险控制措施，作为唯一一名客户经理参加分行举办的第一次信贷审批人考试，顺利通过。在分行举办的合规征文中，我撰写《构建深入人心的商业银行合规文化势在必行》一文被评为总行二等奖。

篇4

××××年×月经分行批准，担任授信管理部副总经理主持全部门的管理工作。主要职责除履行分管工作职责外，还承担对分行信贷管理部部门和市行领导负责，负责所辖城区支行信贷业务的正常健康运作；主持本部门全面工作，对上级行下达的各项计划指标和监测指标的完成情况负责；组织贯彻落实人行、银监会与总行有关信贷政策和管理规定，并组织制订实施具体实施细则和操作规程；组织对支行和各经营单位的信贷业务考核；对向人行、银监会和上级行报送的信贷业务报表；对信贷业务的分析报告的真实性和完整性负责；按上级行授权权限对有关信贷业务进行审核，负责组织本行贷审会日常运作；组织管理本部门的日常工作，负责规划实施本部门人员职能分工、岗位配置和职责考核；组织信贷从业人员的培训工作；上级行信贷管理部门和本行赋予的其他职责。

××××年本人主要管理工作为分管审查组和出账审核组的工作，主持全部门管理工作的时间较短，所以今年的述职主要对分管工作进行回顾和评估。就分管工作的岗位职责要求，本人基本上尽职地完成分管工作，保证了全行公司授信业务审查和出账审核工作顺利开展，配合分管贷后管理组和综合管理组的杨辽滨副总经理完成了授信管理部全部管理工作。现将20*年本人主要工作汇报如下：

一、具体分管工作完成情况

全年组织47次贷审会，审查420个授信项目，授信项目总金额140亿元。其中：审议通过289个项目上，总金额122亿元；上报上级行项目64个，总金额70亿元。

审核办理3700笔出账业务，金额223.9亿元人民币,外币1.25亿美元。其中：贷款260笔，金额83.55亿元；贴现450笔，金额38.8亿元；国际贸易融资450笔，金额1.25亿美元；承兑2500笔，金额110亿元；保函80笔，金额8.3亿元。

二、完善基础管理工作

××××年是全行“规范管理深化年”，总行针对公司授信业务管理工作下发一系规章制度和管理办法，本人立足于授信管理部的基础管理工作，主动承担了全部门基础管理工作的规章制度修订、增补工作。对提高授信管理部的基础管理工作，理顺内部业务流程，规范各项业务操作细则，明确各岗位责任等方面发挥一点作用。主要基础规章制度建设情况工作如下：

1、在上级行下发的各种零散信贷业务管理办法的基础上，吸收同业先进科学管理办法的基础上，结合我行现行管理框架，制定了《XX银行XX支行公司授信业务管理办法》，作为指导我行公司授信业务全流程管理的系统性法规，并在××××年进行了贯彻执行。

2、结合上级行对分支机构信贷管理部职能和岗位设置要求，信贷管理部及时修订了<<XX银行授信管理部组织管理框架和岗位职责>>,对信贷管理部的信用审查、贷后管理、数据统计、出账管理、系统维护、档案管理等管理模块进行明确的职能定位，落实各岗位管理人员，明确交叉辅助岗位，将本职岗位与对口管理、服务机构（部门）落实到具体的人员，明确部门内各岗位信息传递流程，将行内外由部门承担配合的工作指定到具体工作人员，实现授信管理部组织体系和信息传递的有序运行，实现了管理工作的落实到人。

3、通过总结上年国家宏观经济运行形势，对我行上年信贷业务管理中存在问题进行深入分析，依据总行下发下年年信贷指导意见，在对下年国家宏观调控政策和经济走势预测的基础上，我部及时下发《XX银行XX支行××××年授信业务指导意见》，从源头上指导一线客户经理进行业务开发，保证上半年我行信贷业务运行始终按照年初制定规划运行，实现了信贷风险管理工作风险前移、制度先行，保证我行全年信贷工作在国家宏观经济调控政策和监管政策下有序运行。

4、通过总结以往年度同行业在出账管理中发生操作环节风险，我行在上级行下发的出账管理要求基础上，对我行出账审核流程进行优化，明确了出账环节审核要求，通过相互制约的岗位控制操作风险，制定了《XX银行XX支行出账审核实施细则》，在各经营机构内建立独立的出账操作人员队伍，实现客户经理业务开发和出账操作环节的分离。对额度内频繁出账、低风险业务出账操作存在手续繁琐问题，及时下发《XX银行XX支行额度内出账集中处理的通知》、对符合再转授权条件的经营机构进行《低风险业务再转授权通知》。

5、针对当前各家银行依靠垒大户追求规模和对集团关联客户授信额度不能量化管理问题，防止对大客户的集中授信风险发生，及时规避集团客户的系统风险。制定了《XX银行XX支行公司客户授信额度测算管理办法》，以量化的数据模型测算我行对公司客户的授信额度上限测算方法，保证了我行对集团客户敞口授信总量理性控制。对总体债务超出我行所测算总体债务上限的客户坚决不进，对存量授信客户重新审定，对超出总体债务上限的客户制定逐步压缩计划。从源头和制度上防止对垒大客户和集团客户集中授信风险的发生。

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20xx年本人主要管理工作为分管审查组和出账审核组的工作，主持全部门管理工作的时间较短，所以今年的述职主要对分管工作进行回顾和评估。就分管工作的岗位职责要求，本人基本上尽职地完成分管工作，保证了全行公司授信业务审查和出账审核工作顺利开展，配合分管贷后管理组和综合管理组的杨辽滨副总经理完成了授信管理部全部管理工作。现将20xx年本人主要工作汇报如下：

一、具体分管工作完成情况

全年组织47次贷审会，审查420个授信项目，授信项目总金额140亿元。其中：审议通过289个项目上，总金额122亿元；上报上级行项目64个，总金额70亿元。

审核办理3700笔出账业务，金额223.9亿元人民币,外币1.25亿美元。其中：借贷260笔，金额83.55亿元；贴现450笔，金额38.8亿元；国际贸易融资450笔，金额1.25亿美元；承兑2500笔，金额110亿元；保函80笔，金额8.3亿元。

二、完善基础管理工作

20xx年是全行“规范管理深化年”，总行针对公司授信业务管理工作下发一系规章制度和管理办法，本人立足于授信管理部的基础管理工作，主动承担了全部门基础管理工作的规章制度修订、增补工作。对提高授信管理部的基础管理工作，理顺内部业务流程，规范各项业务操作细则，明确各岗位责任等方面发挥一点作用。主要基础规章制度建设情况工作如下：

1、在上级行下发的各种零散信贷业务管理办法的基础上，吸收同业先进科学管理办法的基础上，结合我行现行管理框架，制定了《XX银行XX支行公司授信业务管理办法》，作为指导我行公司授信业务全流程管理的系统性法规，并在20xx年进行了贯彻执行。

2、结合上级行对分支机构信贷管理部职能和岗位设置要求，信贷管理部及时修订了<

>,对信贷管理部的信用审查、贷后管理、数据统计、出账管理、系统维护、档案管理等管理模块进行明确的职能定位，落实各岗位管理人员，明确交叉辅助岗位，将本职岗位与对口管理、服务机构（部门）落实到具体的人员，明确部门内各岗位信息传递流程，将行内外由部门承担配合的工作指定到具体工作人员，实现授信管理部组织体系和信息传递的有序运行，实现了管理工作的落实到人。

3、通过总结03年国家宏观经济运行形势，对我行03年信贷业务管理中存在问题进行深入分析，依据总行下发04年信贷指导意见，在对04年国家宏观调控政策和经济走势预测的基础上，我部及时下发《XX银行XX支行20xx年授信业务指导意见》，从源头上指导一线客户经理进行业务开发，保证上半年我行信贷业务运行始终按照年初制定规划运行，实现了信贷风险管理工作风险前移、制度先行，保证我行全年信贷工作在国家宏观经济调控政策和监管政策下有序运行。

4、通过总结以往年度同行业在出账管理中发生操作环节风险，我行在上级行下发的出账管理要求基础上，对我行出账审核流程进行优化，明确了出账环节审核要求，通过相互制约的岗位控制操作风险，制定了《XX银行XX支行出账审核实施细则》，在各经营机构内建立独立的出账操作人员队伍，实现客户经理业务开发和出账操作环节的分离。对额度内频繁出账、低风险业务出账操作存在手续繁琐问题，及时下发《XX银行XX支行额度内出账集中处理的通知》、对符合再转授权条件的经营机构进行《低风险业务再转授权通知》。

5、针对当前各家银行依靠垒大户追求规模和对集团关联客户授信额度不能量化管理问题，防止对大客户的集中授信风险发生，及时规避集团客户的系统风险。制定了《XX银行XX支行公司客户授信额度测算管理办法》，以量化的数据模型测算我行对公司客户的授信额度上限测算方法，保证了我行对集团客户敞口授信总量理性控制。对总体债务超出我行所测算总体债务上限的客户坚决不进，对存量授信客户重新审定，对超出总体债务上限的客户制定逐步压缩计划。从源头

的和制度上防止对垒大客户和集团客户集中授信风险的发生。

6、依据“XX银行民营100”的指导思想，我行公司授信业务确定了“差别化”营销策略，将发展中小客户作为我行重要战略决策，制定了《XX银行XX支行中小客户授信业务操作指引》，作为中小客户开发、中小客户管理、中小客户决策全过程管理指导原则，有效地防范了我行公司业务授信风险的集中，促进了辽宁省中小客户发展，响应了国家宏观经济政策的要求。

7、进一步制度化、程序化我行授信业务集体决策体系，起草了《XX银行XX支行贷审会条例》和《XX银行XX支行授信管理部联审会议事规程》，明确集体决策组织的委员组成、委员职责、议事程序、惩罚规定、考核管理，确定授信管理部联审会专家意见作为贷审会的参谋地位，在制度层面完善了我行授信决策体系，保证我行集体审议、集体决策授信风险要求的全面落实和贯彻。

8、通过现场调研、亲自操作感受和对授信业务操作细节分析，查找、筛选、逆向思维分析各业务操作细节存在风险隐患，及时下发十多个规范要求和通知。主要有：对公司业务部、资产保全部、筹备行公司业务上报规范性的通知、对人民币业务和国际业务规范性通知、规范保证金的证明、规范授信核保操作流程、规范保函业务操作流程、规范会计报表审计、规范抵押资产评估要求、规范借贷卡查询的要求、规范信贷管理系统录入要求、规范法人客户评级要求、规范保证金替换审批流程、规范了仓储场地现场勘查的操作、细化了调查报告撰写格式和产品价格确定依据等十五个规范性要求。

9、为了保证上述各项管理办法和规范性的要求贯彻执行，制定了《XX银行XX支行公司授信业务操作流程定量考核管理办法》，对客户经理业务开发管理实行量化全流程定量考核，将业务操作考核结果与客户经理的经营绩效挂钩，实现对客户等级认定的科学性，保证我行客户经理综合素质的全面发展。计划在20xx年全面推行实施。

10、通过分析研究我国历次宏观经济调控对银行信贷资产质量的影响，结合我行现存业务发展模式，为了建立我行长效的信贷资产风险控制机制，草拟了，现已提交全行经营机构负责人讨论，拟作为指导我行未来五年信贷业务开展纲领性的指导思想。

三、主动参与总行信贷管理信息系统新需求的完善工作

20xx年总行信贷管理信息系统全面上线运行，在出账审核流程、授信审批、统计功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以实事求是精神将工作发现或感觉到需进一步完善方面积极组织系统管理员向总行反映，并及时向总行报告我行的需求。

总行接受我行建议完善了批量处理快捷审批流程、完善了部分统计功能。

四、圆满完成接待上级行检查指导工作

20xx年总行共派出五次检查、指导组对我行信贷业务进行检查指导，我主动参与接待总行检查组工作，并充分利用每次总行检查指导时机，全面地向检查组人员介绍沈阳市的经济发展情况，展示我行信贷业务管理工作，让总行业务管理人员了解我行信贷业务管理水平和信贷业务发展，认真接待、积级组织材料，取得检查组对我行信贷管理工作的基本认可。并将每次检查工作作为我行查找管理漏洞、完善管理工作、调整我行信贷业务结构有利时机。

五、准确把握政策脉搏，严防我行信贷业务的政策性风险

通过学习国家实施宏观调控政策，认识到国家防止经济过热的货币政策的严肃性，及时提出了对我行追求规模扩张政策进行重新调整，确立了“以高效资产质量，实现可持续发展”的指导思想。

组织审查组贯彻执行国家有关规定及总行下发的行业准入标准；提出对集团客户和股权关系复杂客户始终坚持审慎性放贷的原则，使我行在当前资金断裂“德隆系”公司中没有一笔敞口授信业务；对民营企业向重工业化转型中，有选择地支持实力强的物流民营客户，坚决回避在五大行业规模扩张过快的民营客户，如唐山建龙钢铁、工源水泥等客户；响应国家发展中小客户政策，将发展中小客户作为我行未来战略选择进行明确，全年我行累计新开发几十家中小客户，有力支持了沈阳地区经济结构的调整。

坚决贯彻执行沈阳市银监局去年对我行检查发现的借贷(贴现)转保证金、借贷逆向操作、承兑业务量过大的问题，主动在信贷管理方面下发专项规定和要求，主动压缩承兑业务总量、杜绝了借贷转保证金、借贷逆向操作、票据贴现的不规范现象。

六、发挥领导作用，引导培育良好的工作氛围

20xx年，通过日常工作交流感觉部门人员工作态度茫然、按部就班、缺少工作主动性和热情等问题。本人利用周例会机会向全部同志共同探讨了如何发挥主观能动性、态度决定工作结果、工作没有任何借口、你真的很等四个基本观点，从励志方面鼓励全部工作人员，振奋工作精神、端正工作态度，取得初步效果。

七、承担全行客户经理组织培训工作重任

20xx年本人在主管行领导的授意下，主动承担起全行客户经理系列培训的组织领导工作，在20xx年下半年信贷结构调整及公司业务开发放缓时期，组织全行客户经理进行一系列的信贷业务培训，取得阶段性成果。20xx年此种培训还将深入开展下去。

八、理论体系上存在不足

1、对银行追规模扩张，银行资产质量及其风险减除的重要性认识不够。

的20xx年全国经济高速发展时期，本人没有给领导提出前瞻性的合理化建议，主动回避异地客户、压缩大额授信客户、调减承兑余额，结果导致20xx年新增了吴中仪表逾期借贷，出现沈阳公用发展借贷预警，下半年被动地按总行压缩承兑江票计划调整承兑汇票余额，影响了我行20xx年下半业务正常开展，失去一部分低风险承兑业务。主要问题为：以前没有很好思考规模和效益、规模和质量之间的关系，对“资产质量是发展第一主题”理念的认识不深，对质量、规模、效益三者协调发展关系理解处于口头，没有落实到信贷风险管理工作的具体实践中，不能勇于说不，失去很多可以主动回避风险的最佳机会。

2、对银行资本必须覆盖风险，进而限制银行过度扩张认识不充分。针对这一点知识，20xx年以前本人头脑一直空白，缺少系统理论知识，每日仅研究具体授信项目的信用风险，很少从银行资本上思考银行的信贷规模到底可做到多大等深层次管理问题，特别是总行限制银行承兑汇票余额和商票贴现余额以后，才进行深入的思考和系统学习，明白银行信贷资源经营有限性，加深对我行存量信贷业务进行结构性调整的必要性的认识，并能理性决策如何使我行有限信贷资源得到高效的运用。本人已初步理解了银行资本有限、资本必须覆盖风险、资本制约规模的基本概念。

3、对银行经营的短期目标和长期目标相互协调性以及信贷业务风险发生的滞后性及银行经营风险的反经济周期性认识不够，在20xx年甚至20xx年上半年还存在少许盲目乐观性，对总行调整政策没能做到及时接受，幸好在主管行指点下，认识到我行现在必须进行客户、定价、保证金等结构刚性调整的必要性。及时调整了风险控制的指导思想，实施了适度从紧的审查原则，保证了全行信贷结构调整工作在20xx年顺利实施，最终保证我行经营效益提高，有力降低信贷风险，压缩了承兑总量和调减了大客户的授信总量。

九、本人对信贷风险管理工作再认识

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近年来，随着各地控烟政策出台和消费者健康意识增强，我国烟草企业的发展面临获利空间变窄、库存压力增大等难题。有必要从加强内部员工执行力等方面提升管理效率，实现持续发展。客户经理作为直接服务客户的一线销售人员，承担着销售服务、品牌培育和市场分析等重要销售工作，是烟草企业提升烟草销量，拓展市场空间的重要动因，对烟草企业转型成长和可持续发展起着关键作用。当前，部分烟草企业已经进行了提升客户经理工作效率的研究和实践，如科学分配任务、加强教育培训、增强服务意识、优化考核等。本文以福山烟草公司为研究案例，通过实地调研与员工访谈，在对客户经理工作流程与绩效考核时间进行充分考察的基础上，结合相关理论和方法，优化了客户经理绩效考核指标，并以考核结果为依据，构建出新的激励方法。

1相关理论基础

绩效考核是单位人力资源管理的重要内容，目的是通过提高个体的效率最终实现单位的目标。早期绩效考核经历了尊崇单位经营目标，依赖制度性规范、程序和方法，专注于员工能力、态度、业绩三个层次。现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的、以绩效管理为手段、以求实现组织与员工的利益共享和双赢。其基本理论基础阐释如下。1.1目标管理理论目标管理(MBO)由彼得•德鲁克提出，倡导员工参与目标设定过程，强调“自我控制”，有助于协调组织中集权与分权矛盾，促使权力下放，且绩效标准是按相对客观的条件来设定的，较为公平。目标管理考评体系有助于改进工作效率，而且能够使单位的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。但目标管理的实质是反向式控制管理，容易导致对质量的忽视；制定高额利润或绩效目标，仅靠奖罚来管理，容易导致单位的管理走向极端。目标管理法在西方应用相对成熟。但是，我国应用目标管理考核需要具备一定的情境和必要条件，具体包括：严格准确而又开放地确定目标；管理人员要与员工一起找出并剖析目标和难点；目标管理需要争取应有的支持和责任分担；绩效应该与人力资源管理的计划、开发、激励制度的建立结合起来；绩效考核结果要与薪酬基本实现对等；考评要频繁的进行反馈，目标管理的实施要滚动进行等。1.2关键业绩指标理论KPI是单位战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与单位目标要求的行为相吻合，降低行为偏差，进而保证本单位战略目标的实现。另外KPI在设计上比较注重量化指标，通过数据计算比较容易让人接受。但是基于关键业绩指标体系进行绩效评估时，很难确定客观的、量化的关键绩效指标。KPI不适用于绩效周期较长且外显的绩效行为不明显或不容易量化的部门。在对客户经理的业绩进行评价中，存在销量、结构、鲁产百元等指标，这些指标之间具有内在的联系性，可以根据相关标准进行拟合，并提炼出科学评价客户经理经营业绩的关键指标，包括核心业务考核指标、品牌培育考核指标和辅助考核指标等。1.3激励理论激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，进而实现组织及其成员个人目标的系统性活动。实行绩效考核的目的就是激励相关主体的积极性与主动性，最大限度实现组织目标。当前，主流激励理论大致可分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论三大类，内容型激励理论主要包括马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。其中，过程型激励理论主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等。行为修正型激励理论主要包括斯金纳的“强化理论”“挫折理论”和海德的“归因理论”等。本研究通过对客户经理绩效考核指标的确定，并有效结合需求层次理论、双因素理论等激励理论，构建了客户经理的激励机制。

2客户经理绩效考核的原则

(1)市场化导向原则。烟草企业转型发展背景下，管理人员应把握市场真实需求，建立以市场为导向的升级版考核模式，合理配置客户经理人力资源，为推进市场化取向改革奠定坚实基础。(2)有效性原则。营销转型是烟草企业持续发展的关键。因此考核体系的优化升级必须突出绩效考核的导向作用，客观公正地评价客户经理工作，为营销队伍转型升级提供有效保障。(3)可量化原则。可量化原则是考核体系科学有效的基本前提，是营销战略顺利落地的基础。因此，管理人员应细分各项考核内容权重，明确各项指标分值，以量化性的考核目标指导客户经理工作方向、明确工作重心。

3客户经理绩效考核指标设计

根据调查，福山烟草客户经理被安排11条访销路线，负责130多个零售户的访销、宣传和咨询工作，如何在提高营销质量的前提下，对客户经理的绩效考核指标进行重新设计，重构工作内容，进而提高福山烟草客户经理人员的配置效率，促进投入产出比，成为推动烟草发展的关键。3.1客户经理绩效考核指标构成。本研究根据考核指标性质和实际划分需要，并结合关键业绩指标理论，将考核内容分为核心业务考核指标、品牌培育考核指标和辅助考核指标三部分。其中，核心业务指标主要由销量、结构、铺货、线路品牌宽度达标率和品牌上柜等5个具体考核指标构成，品牌培育考核指标主要由鲁产百元、细支烟、鲁产一二类等9个具体考核指标构成，辅助考核指标主要由临时性重要工作、终端环境展示、价格管理和客户服务手册等11个具体指标构成。其中，核心业务指标和品牌培育指标根据相应的考核标准进行测算，辅助指标则根据考核标准进行考核分数的加减项处理。具体考核指标构成如表1所示。3.2客户经理关键绩效考核指标内涵阐释。在客户经理绩效考核指标中，销量、结构、铺货等核心业务考核指标的考核标准相对规范，如销量=∑实际完成量/计划量*权重（权重为15%，得分上不封顶，月进度低于80%，所有量化指标不加分）；结构=∑实际完成量/计划量*权重（权重为10%，上限120%）；铺货=∑实际铺货面/计划铺货面*权重（权重为6%，单规格得分上限110%）等。需要指出的是，线路品牌宽度达标率指标的计算与考核相对复杂。经过定性讨论和定量计算，本研究以福山烟草2016年1季度1053份零售户的数据为研究样本，将客户所在区域、零售户等级、月度订货平均数量及月度存销比等指标数据作为主要影响因素，运用回归分析和聚类分析方法，得出福山烟草各线路的品牌宽度标准和理想品牌宽度标准，并与品牌宽度现状（2016年1季度实际情况）进行对比分析，确定出线路品牌宽度的有效达标率。福山烟草品牌宽度分析结果如表2所示。鲁产百元、细支烟及鲁产一二类等品牌培育指标的考核相对简单，如鲁产百元=∑实际完成量/计划量*权重（权重为15%，得分上不封顶）；细支烟=∑实际完成量/计划量*权重（权重为6%，上限130%）；鲁产一二类=∑实际完成量/计划量*权重（权重为4%，上限130%）等。辅助考核指标中需要着重说明的是承责投诉指标，该指标根据承担责任投诉的起数，每起扣2～5分，与客户满意度等紧密相关。

4客户经理的考核激励策略

烟草企业应在客户经理考核机制优化升级的基础上，重构管理层激励体系，切实通过烟草销售推动企业转型升级。本文认为客户经理考核激励优化策略包括以下四个方面。一是结合客户经理激励机制，构建经济新常态背景下客户经理职能模型，提出以“品牌培育”为中心，以“客我关系”为重点，以“目标管理”为途径的客户经理职能转型策略。不仅要完成上级指标，也要应对市场变化，根据客户需求有针对性的适时销售。二是进行绩效考核定向激励，协助工业开展促销活动，提高客户品牌上柜及动销的积极性。针对客户的档次差异，在充分考虑客户经理的业务能力前提下，制定相应的绩效目标，支持其终端建设、品牌供给，帮助零售户拓展客户渠道。跟踪反馈动销慢的品牌进行消费者促销，提高零售户去库存能力。三是对客户经理进行核心业务、品牌培育和辅助项目的专项考核。应将客户经理绩效考核项基础分为10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山烟草营销科通过查阅销售系统，根据上月计划完成情况计算得分，对客户经理进行考核。四是尝试实施星级客户评定激励。依据月度绩效考核得分，将客户经理设定为3个等级，即三星级（1名）、二星级（2名）、一星级（4名）和无星级客户经理。星级评定周期为每季度评定一次，计算上一季度3个月的平均得分。在薪酬待遇上，以无星级客户经理工资薪酬为基数，二星级每月增发1000元，一星级每月增发500元。每季度调整一次，当季度兑现。无星级客户经理与二星级客户经理季度收入相差3000元，真正拉开客户经理薪酬待遇，激励先进、鞭策后进，全力营造客户经理争星、保星奋发进取的浓厚氛围。

作者: 郭术兵 张霞 路风涛 任喜涛 张伟 单位:山东烟台烟草有限公司

参考文献

[1]诸葛,徐益丰.如何建立有效的员工激励体系[J].基础管理,2011(5).

[2]谢华.强化考核有效激励提升客户经理工作水平[J].重庆与世界,2013(12).

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中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0045-03

1 目前我国商业银行客户关系管理的基本情况

客户关系管理作为一种管理模式、营销理念和信息技术组合而成的前沿产品，是经营管理与信息技术相融合的产物，在商业银行实现了广泛的应用，并取得了良好的效果。

1.1 商业银行建立客户关系管理系统的目的和意义

①客户关系管理作为一种企业战略，是指以客户为中心对商业银行进行全方位的管理，培育银行不断提高对客户的吸引和维持能力，最终提高客户满意度和忠诚度。

②客户关系管理作为一种应用系统，旨在帮助银行提高对营销、客服与后台技术支持以及信息管理的自动化水平，提升工作效率。

③客户关系管理作为一种管理机制，实施于商业银行的营销、客服与后台技术支持等领域，通过优化资源配置，规避经营风险，降低运营成本，实现客户与银行建立学习型关系。

客户关系管理对提高我国商业银行的管理水平和市场竞争力具有重要的现实意义，存在着巨大的价值拓展空间。客户管理管理在很大程度上决定着商业银行市场营销的成败，从而决定了商业银行的市场竞争力，并最终决定了商业银行的市场生存能力。

1.2 商业银行客户关系管理系统的主要功能

从理论上来讲，商业银行客户关系管理系统的基本功能是客户发现、客户分析和客户交往。通过系统为营销人员提供有价值的客户信息，分析哪些客户能为银行带来价值并怎样使这种价值最大化，指导客户经理为客户提供个性化的服务，使客户经理和客户之间保持紧密的联系。

商业银行客户管理管理系统的主要功能有：

①客户管理。记录客户信息，快速获取客户服务和客户交易数据；记录与客户的接触，分析客户的投资取向，量化客户的贡献；对业务流程实现跟踪管理，全面掌握流程实施进度及质量；对业务运行水平进行评价，动态分析客户经营状况等。

②客户服务管理。对不同层次的客户，提供完整的信息采集、汇总、分析以及客户交互渠道，通过客户服务，提高客户满意度；对不同价值的客户采取不同的对策，延长客户生命周期，降低客户服务成本。

③客户挖掘。将现有客户进行分层管理，找出潜在、优势、睡眠、逃跑等多种类型的客户；分析客户和交易，得出动态实时情况诊断，同时对敏感因素提供预警。

④市场营销管理。通过营销管理使客户经理、客户和银行业务建立关联；提供营销任务完成进度，实现营销报告、数据分析等的共享功能。

1.3 商业银行如何通过客户关系管理系统来实现客户经

理的职能和作用

商业银行的客户经理制开展时间较早，也形成了一定的模式，在客户关系管理系统上线后，在系统中固化了客户经理的职责和要求，提高了客户经理服务的针对性和时效性，进而提升了银行对客户经理工作考核的科学化水平。

客户关系管理系统把客户经理的客服过程分成四个阶段：客户搜集、方案设计、业务营销和后续跟踪。

客户搜集阶段，需要搜集什么资料，系统中有一套完整的资料清单，客户经理只需要按照系统要求完成工作即可。方案设计阶段，根据搜集到的客户资料，系统会分析出该客户的一定特点，加上客户经理及专业人员的经验分析，出具个性化的客户服务方案。业务营销阶段，系统会根据客户的交易记录、报表资料、服务方案及客户的反馈等信息进行统计、分析，对需要客户经理特别关注或改进的地方做出提醒和警示，提高客服的针对性和规范性。后续跟踪阶段，系统根据客户以往的交易情况、资信状况及客户经理提供的客户财务状况、生产经营情况等信息，综合分析该客户在业务跟踪过程中需关注或检查的地方；同时对客户经理对客户的业务跟踪提出具体的要求，力求反馈完整的跟踪记录，有效防范业务风险并提高客户满意度。

1.4 商业银行客户关系管理系统取得的成效和存在的问

题

目前，绝大多数商业银行都建立了自己的客户关系管理系统，且取得了显著的成效：

一是使商业银行更加了解客户的需求，把握客户需求的变化规律，更有针对性地调整自己的客户服务方案、市场营销方案和产品设计方案，从而提高优质客户的保留率。

二是使商业银行充分挖掘客户的潜在价值成为可能。通过信息手段对客户进行分层，对于需要固化和升级的高端客户量身定制金融产品，使这类客户创造的价值不断扩大。

三是大幅度提高了客户的整体满意度。通过现代化信息技术的数据分析和数据挖掘等手段，为客户建立起一套个性化的服务档案，最终提高客户的整体满意度。

四是增强了银行的信贷风险防范能力。通过客户关系管理系统，使银行能够更加及时地掌握客户相关信息的变化过程，提高信贷决策的针对性和时效性，防范信贷风险。

五是提高了银行的产品研发能力。通过客户关系管理系统，使银行能够更加准确地了解客户的业务需求，为产品研发及创新提供有力的支撑。

六是有效减少了商业银行的人工成本。客户关系管理拓宽了商业银行与客户的沟通渠道， 银行可以通过互联网、银企直联等现代化的信息技术手段向客户提供更加高效的服务，大幅减少了传统客服过程中的人工环节，进而有效减少了商业银行服务成本。

诚然，在引入、消化、实施客户关系管理的过程中，各家银行也面临着对客户关系管理的理解不够全面深入，客户关系管理系统与商业银行前期的系统是否能够完全兼容及系统运行效率等一系列问题。概括来说，目前商业银行客户关系管理存在的问题主要体现在以下几个方面：

一是理念转变不足，制约客户关系管理系统部分功能的正常发挥。客户关系管理，在管理理念上要求商业银行完全“以客户为中心”来制定相应的措施、流程及服务准则，但是在现行的金融环境下，行政性的命令、监管机构的制约，使得商业银行疲于应付，无法集中精力站在客户的立场上考虑问题。理念一旦出现偏差，管理上、流程上就会出现与客户关系管理系统设计相违背之处，从而制约了客户关系管理系统功能的正常发挥。

二是重结果、轻过程的管理和考核机制，制约了客户关系管理的规范化实施。重结果、轻过程，是目前商业银行中普遍存在的考核方式，由于对过程的管理和考核不够重视，“重结果”式的管理和考核方式无法形成标准的客服规范，难以将成功的经验在本行内普及，进而制约了客户关系管理的规范化。

三是客户关系管理系统与银行核心系统之间的链接频繁出现问题。商业银行核心系统上线时间较早，为了满足不同客户的需求及弥补系统漏洞，又打了很多补丁，与客户关系管理系统的兼容性经常出现问题，导致客户关系管理系统取数较慢、部分功能受限等问题。

2 对企业集团财务公司建立客户关系管理系统的思

考

企业集团财务公司（以下简称财务公司）是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司应站在金融专业的角度，学习商业银行的客户关系管理策略，为企业提供优质的金融产品及服务，实现集团效益最大化。

2.1 财务公司的客户关系管理要向银行学习的经验

①更新服务理念。要树立以集团效益最大化为目标、以市场为导向、以客户为中心的服务理念。只有先在服务理念上转变思路，才能摆脱传统的经营模式，在流程上、制度上和信息系统的设计上体现经营理念，显现理念转变的动力。

②推行差异化服务。所谓差异化服务，就是财务公司将辖区内企业的客户加以识别和区分，对不同的客户提供有针对性的服务。财务公司要始终明白自己服务的主体是那些客户，为客户提供不同层面的服务，这也是体现财务公司服务价值最大化的内在需求。

③由各部门的多头作战转变为发挥团队协作的关系。财务公司应整合内部的各种资源，使原本独立向企业提供服务的结算、信贷、国际业务、投行等部门，协调合作起来，成为“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队，能够为客户提供一整套的服务方案，这样一个团队能提高客户的满意度，使财务公司形成持久的竞争优势。

④科学有效的业绩考核体系。要形成结果和过程并重的管理和考核机制。加强对营销过程的管理和考核，控制过程和结果中的每一个关键点，能够区分客户经理和客户各自的贡献度。

⑤建立一支高素质的客户经理队伍。财务公司的客户经理，应该是商业银行中产品经理、客户经理和业务经理的三位一体，既懂财务公司的产品内涵、又了解客户的实际情况、还要熟悉财务公司的业务流程及处理办法，能够为企业解决实际的问题，同时也能提供一揽子的服务。

2.2 财务公司客户关系管理系统要解决的问题、达到的

目的

财务公司建立客户关系管理系统，前提是要具备完善的信贷管理系统、客户评级系统以及切实可行的客户经理管理及考核制度。客户管理系统数据来源于信贷管理系统、客户信用评级系统和其他业务及财务系统，加上客户经理收集的客户信息，通过客户关系管理系统的分析、整理帮助客户经理开拓业务，帮助公司对客户经理进行管理考核。

财务公司的客户关系管理系统，至少要达到以下几个方面的目的：

①客户的管理、发现和识别。客户关系管理最基础的是要建立一套完整的客户信息系统，通过对客户的分级管理，及时掌握客户动态。

一是数据管理。收集、管理从各种渠道获得的客户数据信息，并把这些信息放入数据仓库，在全公司范围内共享客户信息，以便进行分析，形成对特定客户的洞察。

二是个性化服务。包括客户经理在与客户交流时掌握的客户信息及偏好，通过系统整理和分析，为客户提供个性化的服务及产品组合，或者指定针对某一特定客户的服务方案来指导客户经理为客户提供优质服务。

三是优化配置。面对大量的客户需求，分析怎样以最佳的方式配置客户和产品，以满足不同客户的不同需求。优化配置的结果是提供一个系统工具，帮助工作人员针对不同的客户提供有针对性的产品和服务，实现资源的优化配置。

②改善客户经理管理标准，实现过程考核。研究客户经理绩效评价体系，制订衡量客户经理价值的统一标准，通过客户关系管理系统中对客户经理的个人素质、业务技能等基本信息匹配其工作记录、任务管理等条件的配置，对客户经理进行过程考核。

③客户的价值分析和分层管理。目前传统的服务理念认为：“客户就是上帝”，但在客户关系管理中，我们认为：“客户并非都是上帝”。有了客户关系管理系统提供的数据分析，在资源有限的条件下，必要时可以暂缓或取消为一些与集团主业关联不大、服务成本较高或需求资源较多的客户提供服务。

④面向客户，提高服务满意度和客户忠诚度。系统应不间断地对客户资料进行量化分析，为改善客户服务和加强业务管理提供数据支撑，从而提高服务满意度和客户忠诚度。

2.3 客户关系管理系统要实现哪些功能，与其他系统整

合并实现一体化的方法

通过对商业银行的调研，并结合财务公司的特点，我们认为，财务公司的客户关系管理系统应具备以下功能：

①客户管理。客户的基本信息统计；客户开发的过程和任务的跟踪；业务的开办情况及进程；与此客户相关的信息及历史数据等。这些数据要能在全公司范围内根据业务人员的权限情况实现共享。

②潜在客户管理。通过对成员企业结算资金流量的分析，统计出买方、卖方的潜在客户；实现客户线索的记录、升级和分配；潜在客户的跟踪；行业客户的评估；查看潜在客户和业务可能带来的收入；进行潜在客户业务分析等。

③客户经理管理。客户经理的基本资料登记；工作任务管理；跟踪客户经理同客户的沟通过程和活动计划；涉及并提供客户经理任务进度表；对客户经理的活动进行预告及提示等。

④业务知识管理。对工作人员的岗位工作提出具体的知识要求，提高工作人员的岗位技能；给合适的人，在合适的时间以合适的方式提供合适的知识；提供有价值的信息等。

⑤综合分析。对客户办理的业务进行价值分析，对金融产品或服务方案所带来的效益进行分析并据此对业务流程提出评价或改进措施；对公司及客户所面临的行业、市场环境的分析等。

对于各系统的整合，可以参考商业银行的做法，即客户关系管理系统作为轴线，辅以信贷管理系统、客户评级系统、ERP系统等。客户关系管理系统可以从业务系统中抽取业务数据，进行数据分析，同时自身也提供一定的数据收集、管理及业务提醒等功能。

2.4 对财务公司建立客户关系管理系统的整体思考

通过对商业银行客户关系管理系统的了解及学习，从整体上来看，财务公司的客户关系管理系统，最终应体现为两个平台、一个体系和四个层面。

两个平台：以客户为中心的业务平台和以客户为中心的沟通平台。

一个体系：以客户为中心的量化评估体系。

四个层面：一是员工层面，方便日常工作，增强自我管理，提高工作效率；二是部门经理层面，实现部门工作精确管理，提升团队战斗力；三是公司领导层面，及时了解一线信息，全盘掌握公司业务，实现精确预测和统计分析；四是总经理层面，全盘掌握业务情况，及时调整战略，掌舵公司发展。

参考文献：

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一、对公业务经营机构与基层网点联动方面存在问题

（一）对公业务在部分基层网点已经出现或可能出现被边缘化的趋势，对公业务经营机构与基层网点联动的原动力不足

1.业务转型给部分基层网点的公司业务带来较大的冲击及影响，一定程度上弱化了基层网点的公司业务。

2.公司业务职能整合不当可能会进一步弱化基层网点的对公业务结算服务能力和公司客户服务质量，基层网点的联动能力受到削弱。

第一，公司业务职能整合的一项重要内容就是将重点公司客户的经营重心上移，但由于地理位置使客户更愿意将结算账户仍放在基层网点，若相关利益补偿机制不到位或不合理，基层网点服务上移客户的积极性将得不到有效调动，从而影响对这些上移重点客户的柜面结算服务质量。第二，基层网点对公司业务可能出现关注不够、意愿不强、积极性不高等问题，从而导致客户资源的浪费和流失。第三，基层网点提供优质对公结算服务的能力可能会被进一步削弱。首先，由于人随事走，原来基层网点中熟悉公司业务的行长与客户经理大多被充实到上级机构，现在的网点经理大多是私人业务出身。即便是原来熟悉公司业务和拥有客户关系资源的行长转岗为网点经理，长时间不做或不关注公司业务，其业务能力也会迅速下降，客户关系资源也会被闲置或浪费。其次，公司业务地位的下降及相对激励不足，部分优秀对公结算柜员也转岗到私人业务条线。优秀从业人员的流失削弱了基层网点提供优质对公结算服务的能力。与此同时，长期以来基层网点对公柜员专注于结算业务，再加上人手紧、产品不熟悉，没有精力也没有能力、也不习惯对公产品的柜面销售，相对于个人条线，对公柜员的柜面销售能力明显偏弱。

3.不重视人民币结算业务、忽视柜面营销以及疏于管理和指导，经营单位与基层网点联动的原动力同样不足。

第一，结算业务尤其是人民币结算业务没有引起足够的重视，仅仅作为建行服务客户的一种手段，没有真正作为一种产品来进行管理和经营，从而导致了整个公司条线对基层网点渠道作用的重要性认识不够。

第二，无论相对于个人条线还是相对于客户经理渠道和电子银行渠道，对公产品的柜台营销及网点渠道建设都十分滞后，其短板效应会逐渐显现。

第三，在公司业务职能整合的过程中尤其在整合初期，各级经营机构由于市场拓展及经营压力、人员紧张及素质不适应等各种原因，很有可能只专注于直营客户的经营及重点客户的拓展营销，而疏于对基层网点的规划、考核、指导与管理，也难以对基层岗点反馈的需求、信息及上报的业务做到快速及时地反应，从而影响公司业务的营销拓展。

（二）对公业务经营机构和基层网点在公私业务联动方面的脱节问题

1.直营客户集中后，对公经营机构将注意力集中到公司业务，如果考核激励本身也不配套，可能造成对公经营机构忽视对私业务的联动营销，从而影响了对公客户的价值创造。

2.对公司客户高管人员的个人业务服务是维护拓展公司业务的重要手段，对公司客户高管人员的个人业务服务主要由基层网点来提供，如果基层网点与对公经营机构信息沟通不畅，难以对这部分特殊的个人客户提供优质优惠的服务，又或者是缺乏激励机制造成服务不到位，则会大大影响客户的满意度。

（三）对公业务经营机构和基层网点在信贷风险管理方面的脱节问题

对公经营机构集中了大部分优秀客户经理，基层网点只负责对公结算业务，使得基层网点信贷业务工作内容和考核发生变化，信贷经营职能消逝，主要工作转向客户资金结算和支付，关注重点发生了变化，信贷经营机构和基层网点之间根据分工共同管理信贷资产将容易出现脱节问题，主要表现为：

1.基层网点不再主动关心和分析客户的信贷需求，经营机构客户经理在授信和项目贷前调查就失去了一条信贷需求信息采集和分析筛选的重要渠道。

2.由于信贷资产质量不在基层网点反映和考核，弱化了基层网点贷后管理的职能，基层网点对客户资金流动监控的主动性受到影响。

3.一批专业技能强、工作责任心强、熟悉客户情况的客户经理随业务上移到经营部门，基层网点缺乏掌握信贷业务管理关键点的专业人员，对客户资金的异常变化缺乏敏感度，不能及时有效地把信息反馈到经营部门，丧失了有效控制风险的最佳时机。

二、联动机制的对策建议

（一）对公业务职能整合是经营体制的创新与改革，既要积极推进又需统筹安排，因地制宜，在改革方案的制定和推进过程中就应充分考虑联动问题，为今后公司业务的发展奠定好基础

1.对公业务经营职能整合涉及面广，且过程复杂，它牵涉到计财、人事、会计、风险、后勤保障等各个部门，内容涵盖了战略定位、模式选择、流程优化、团队建设、网点再造、科技平台重塑、风险控制、绩效考核等方方面面，因此无论是经营机构还使基层网点都必须对这种体制改革的重要性、艰巨性和复杂性有一种清醒正确地认识，尽快适应职能定位的转变。在整合过程中，各分行领导要高度重视，各职能部门协调联动，统筹规划，整体推进。既要明确职能整合的目标，又要根据实际情况确定整合原则与整合范围，充分考虑今后对公业务的联动问题，选择合适的整合模式，不能强求一刀切；既要积极认真地研究、论证与推进，又要与其他改革及资源配置配套进行，整体推进，切忌单兵突进。

2.任何一种体制改革都是利益关系的调整。对公业务职能整合同样会影响或损害各级经营机构与基层网点的实际利益，必须兼顾两者的利益分配，必须充分考虑基层网点与转出单位的利益补偿。要建立合理的利益补偿机制，减轻因客户转出对基层单位造成的利益损害，调动其参与整合过程和今后联动的主动性和积极性。

（二）建立完善的考核机制，强化对公业务考核

1.对公业务指标列入基层负责人KPI考核指标中。对公信贷业务集中后，基层网点负责人容易将关注点只放在个银目标和日常操作风险的控制，从而忽视对公业务的维护拓展。因此，必须将对公指标纳入基层负责人KPI考核，在考核机制上就确立了基层网点的发展方向及联动要求。

2.对公条线应加强对基层网点资源配置的力度，加大对基层网点公司业务拓展维护的激励考核。相对与个人业务条线，对公条线对基层网点的资源配置严重不足，同时也没有个人条线买单制那样直接有效。因此在职能整合过程中，要兼顾经营机构、经营团队与基层网点的利益分配，适当加大对基层网点的资源配置，如人员、费用和对对公柜员的激励力度，强化其与对公业务经营机构联动的主观能动性。

（三）集中对公经营机构与基层网点的优秀人才组成任务型团队，充分发挥对公经营机构与基层网点各自优势，加大对重点客户的营销拓展

为实现对重点客户的一体化综合服务，可普遍采用任务型团队的方式来组织营销。任务型团队营销在近几年已在全行被广泛采用，对公经营职能整合试点的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。

基于客户对营销层次、服务的全面性、服务效率等方面的一般需求，以及我行内部对风险控制、收益与成本控制、协调组织等方面的要求，涉及网点服务的任务型团队，其人员组成一般应基本包括对公经营机构与基层网点人员，再视不同客户、不同任务、不同营销目标，吸纳技术支持等其他相关人员来共同面对市场、服务客户、营销产品。团队中，行领导、对公经营机构人员保证了营销层级和营销效率；基层网点人员贴近客户，保证了日常常规维护和服务，从而提高了对客户的综合服务能力，实现对客户的深度开发。

为提高团队营销成效，各行应结合本行的实际情况，在体制机制、运作模式、周边支撑、考核评估等方面进行规范。同时，要特别注意通过利益补偿、收益分享等方式处理好条线、层级、部门之间的关系，从而提高团队人员工作的主动性和积极性。通过组建任务型团队，建立优秀人才的灵活调配机制，突破现有人才瓶颈和体制瓶颈。

（四）加强对公、私业务联动考核，建立有效的公私联动机制

1.加强对对公经营机构和基层网点的公私联动考核。可以采取对于适合公私联动的产品如：工资、电子银行、信用卡、企业年金等双边下达指标；在公司信贷审批前提及条件中设置对私业务指标要求等措施。

2.建议在所有网点的结算系统内建立起公司高管类个人客户的识别标志，自动视同个银VIP予以服务和维护，并且纳入对应的联动考核指标，从业务费用和人力费用上实行较高标准的买单制，激发基层网点服务这部分客户的积极性。同时，应积极开发多样化理财产品，满足公司高管类个人客户的理财需求，提高客户满意度。

3.提高对纯对私网点提供公司业务拓展信息的奖励力度，挖掘这些网点从个人对私服务中联动公司业务发展的潜力。

（五）从改革创新、体系建设、制度执行和系统工具等方面入手，在信贷管理方面建立科学的上下联动机制

1.坚持改革和创新，通过改革和创新来解决对公信贷经营职能整合所带来的新矛盾、新问题。通过体制和机制改革、流程再造、清晰的分工和责任、有效的激励和问责，多渠道、全方位监控客户的生产和经营情况，在更好地为客户提供金融服务的同时，着力加强信贷风险管理。

2.明确经营机构和基层网点的责任和分工，明确各部门贷后管理职责，突出信贷经营机构和基层网点在信贷经营和管理工作中的重点。信贷经营机构是信贷管理的实施部门和管理部门，基层网点协助配合，两部门各司其职，形成贷款管理的合力。信贷经营机构侧重于风险监控、风险分析、风险预警和风险防范，基层网点负责结算、客户资金监控和信息报告。

3.制定科学的业务处理流程，建立快速、准确的信息报告线路，密切监控客户资金流动，采用单笔资金流动报告和按月或按旬统计报告的方式，使得经营机构能及时掌握客户资金变化情况，为风险监测和评估提供依据。特殊情况，在不影响效率和服务的前提下，可以采用大笔资金流出审批制度。

4.实行有效的激励和问责。基层网点是信贷经营和管理工作的一个重要环节，与对公经营机构是利益共同体，通过建立包括贷款质量指标在内的信贷利益分成机制，充分调动基层网点的积极性。同时，严格问责制度，对隐瞒问题、发现预警信号未及时报告或未及时处理，造成信贷资产风险加大或损失的，应严格追究责任人的责任。

5.加强对基层网点负责人和客户经理的信贷业务知识培训。从财务经营分析、风险预警、风险管理模型、贷后管理实务、信息采集与利用等方面培训基层网点，提高基层网点的敏感度和防范能力。

6.利用系统工具，实现信息共享，加强对客户的风险监控。优化对公信贷信息管理系统（CMIS），提高客户关系管理系统（OCR）的管理能力，实现信贷信息管理系统、客户关系管理系统和核心业务系统（DCCS）连接，实时监控、识别、预警、跟踪和评价贷款的风险隐患，实现对贷后管理的持续、动态监督。

（六）从网点负责人、客户经理、对公柜员三个层次入手，加强对公条线人才队伍建设

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所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的分工协作､共同为客户提供全方位服务的一种架构。

客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。但由于客户需求是多方面､无定式的，涉及到的专业知识繁多，尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。因此，客户经理自身不光要满足客户的业务需求，同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。[1]

从产品经理与客户经理的关系来说，客户经理面向的是客户，包括开发客户和维持与客户的良好关系，而产品经理则根据客户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合，设计符合客户特点的个性化方案，并负有引导客户需求､完善产品的职责。产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题，从而缩短反应时滞，快速､圆满地发掘和满足客户需求，增强银行的营销效果。

从客户经理与风险经理的关系来说，客户经理处在与客户接触的第一线，负责对客户的调查了解､信用信息采集和客户未来发展前景的预估。而风险经理则根据银行风险管理的需要，对客户的风险进行识别和度量，独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。通过在分支机构派驻直属总行的风险经理，可以使风险管理更贴近市场，有利于及时发现风险､控制风险，而且可以将银行的风险管理关口前移，实现风险的源头控制，同时也可以减轻客户经理在开拓业务时对风险防范的疑虑，并协作客户经理更有针对性地开拓客户。

从客户经理与项目经理的关系来说，两者同样是一种业务协作关系。由于客户经理与客户联系紧密，了解客户有关投行项目的需求，但客户经理对于复杂的投行项目并不具备规划运作的知识和能力。而项目经理拥有投行项目运作的专业知识和能力，但与客户的联系较少，难于发现客户的项目需求。因此，客户经理与项目经理的支持､协作，是一种完美的投行业务运作模式，客户经理专门负责收集､反馈客户项目需求，项目经理负责项目的具体运作和提供专业化服务。在项目运作过程中，还涉及到产品经理提品组合，风险经理评估业务风险的环节。

总之，客户经理的主要作用是通过纵向畅通的客户服务系统，集中优势对客户进行差异化营销，而考虑到业务的专业性､复杂性特点，银行相应设置了产品经理､风险经理和项目经理，由客户经理采集市场需求､产品经理提供专业化产品，风险经理评估控制风险，项目经理具体运作复杂的投行项目，他们共同组成市场拓展和专业化服务互动协作的业务团队，体现了以市场和客户为中心､分工协作和“专业化”的特点。这就是“四位一体”的客户服务体系(见图1)。在这个体系中，客户经理处于中心环节，起着沟通后台支持系统和客户的作用。

图1四位一体客户服务体系

二､国外商业银行客户服务体系的经验借鉴

国外商业银行按照“以客户为中心”､分工协作和提供专业化服务的原则，普遍建立了以客户经理为核心的包括产品经理､风险经理和项目经理在内的多维度的支持保障体系。

1.从客户经理来说，主要是提供“一站式”的金融服务。例如，花旗银行的客户经理主要负责与客户的联系，跟踪客户的生产､经营､财务､发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务的拓展､宣传及信息收集，等等。又如，德累斯顿银行实行“一站式”的客户经理负责制，无论是跨国公司还是大型的企业集团等，每个客户都只对应一个客户经理，他是客户的金融总顾问，不仅要做好客户的拓展､管理与维护，而且要为客户提供包括战略规划､市场研判､投资专家､理财顾问､业务操作等一系列的综合金融服务。

2.成立独立的产品经理组织机构以支持客户经理的营销活动。“一站式”的客户经理负责制对客户经理的要求很高，但越来越复杂的金融产品已不是客户经理一个人所能全部掌握的，其背后必然要有强大的支持力量。因此，在产品服务上，很多大银行都成立了独立的产品经理组织机构，推行产品经理制，设立助理产品经理､产品经理组或产品经理岗位。例如，花旗银行在其银行从业人员中设有专业的″产品经理″，产品经理的职责主要是：产品利润指标，每年要有15%的增长;新产品的开发，每年有两个新产品;新产品在世界的排名，全世界前三名之一;产品经理配合客户经理，根据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下，花旗银行的金融新产品始终处于行业领先的技术水平，其客户经理的营销活动也得以维持强大的竞争优势。

3.在授信业务领域都推行风险经理制，突出其在整个风险管理体系中的重要作用。风险经理一般都是由具有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别､控制技术的人员担任;他不仅要承担审批的职责，且要承担一定数量客户风险和资产质量的动态监控的职责;在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批和委员会会议审批的审批制度;采取授权到个人的授权管理和垂直管理的方式。例如，美联银行按照风险类别和管理的业务产品配置风险经理，他们在相对固定的岗位上可以全面了解各种产业､行业､客户､地区､产品和业务流程的风险因素，成为该领域的专家，从而更有利于发现风险和控制风险，也便于分清责任。又如，德累斯顿银行客户行动组的风险经理是公司银行内为客户进行财务风险管理的经理，有效地为银行和客户降低了风险。

4.客户经理与专业的项目机构或人员合作，共同为客户提供专业化服务。对于复杂的投行项目，国外许多大的商业银行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立独立的投行公司，由投行公司专业化运作证券承销､IPO及上市财务顾问､并购和资产重组财务顾问､证券化等投行项目。当然，商业银行与其关联投行公司在投行业务的信息､客户､资金等方面还是保持着密切的互动协作关系的。至于中小规模商业银行，他们多数是在银行内部设立商人银行部，配备专业的项目经理，与客户经理合作，共同为客户提供专业的投行项目服务。

三､国内商业银行客户服务体系存在的问题

金融产品具有高度的同质性。在拼抢优质､高端客户的激烈竞争中，必须精深理解客户的需求，努力提供别人所没有或提供不了的服务才能立于不败之地。国外商业银行“四位一体”的客户服务体系很好的体现了这一点。而目前，虽然我国的大部分银行已经建立了客户经理制，但我国银行的客户服务体系尚未形成一个统一的整体，存在残缺不全､支持乏力､客户服务水平难于提高的问题。具体来说，主要表现在以下几个方面：

1.客户经理无法提供“一站式”的综合性金融服务。客户经理对于客户的个性化､综合性金融需求以及复杂的融资项目和财务顾问无能为力，难于真正满足客户需求。这除了与客户经理的素质尚待提高有关外，更主要的原因在于国内商业银行尚未建立强有力的客户经理支持体系，而客户经理忙于任务繁重的业务拓展，根本无暇顾及产品组合､融资方案设计等知识的学习和积累。至于财务顾问等复杂项目的服务，更是客户经理所无法提供的。

2.产品经理制的发展存在障碍。目前产品经理制仅在在民生银行､招商银行等少数商业银行实行，多数商业银行尚未引入产品经理制度。而引入产品经理制的银行仍处于摸索和试行阶段，产品经理制的效用尚未得到充分发挥。当前国内商业银行实行产品经理制的主要障碍有以下几个方面：

首先，缺乏合格的产品经理。精干的专业人员配备是产品经理制有效实施的前提条件，这就要求银行必须根据不同客户层面和业务要求有选择地､有针对性地配备相应的专业人员，为客户提供满意度高的产品组合。但目前，对于已实行产品经理制的商业银行来说，其产品经理有许多是直接从客户经理转型而来，多数产品经理的专业素质难以过关，无法为客户设计出满意的产品组合，产品维护和产品改进工作被严重忽视，而有价值的创新产品就更显薄弱了。

其次，业绩评价模糊，激励机制缺乏。我国引入产品经理制的时间较晚，虽然有国外的经验可以借鉴，但由于我国银行整体经营体制与国外银行相差甚远，无法生搬硬套，应建立适合国情､行情的产品经理考核机制。然而，到目前为止，国内银行尚未建立全面的､定量的考核指标体系以科学､动态地评价产品经理的业绩，更未形成合理的､科学的激励机制。这种情况难于调动产品经理的积极性，是产品经理制发展的重要障碍之一。

最后，产品管理和营销体系紊乱。我国商业银行的产品管理和营销职能经常分散在各个业务职能部门，部门之间相对独立､相对分割地开展产品营销与产品管理工作，部门之间很少协作，在开发､应用､改进方面更是出现多个部门表面上是主管､实际上没有主管的现象。[2]

3.风险经理职能定位不清晰。与产品经理制一样，目前也只有极少数银行开始引入风险经理制，但这些银行对于风险经理职能定位的认识并不清晰，尚未在体制机制上为风险经理制创造基本的运作环境，如尚未建立真正的风险垂直化管理､矩阵式管理以及有效的授权体系，缺乏契合风险经理运作特点的评价和考核机制，等等。最重要的是，目前具有专业水平的､合格的风险评估人员严重缺乏，特别是能够熟练运用国际上先进的风险量化手段进行风险评估且又熟悉当地市场和客户的专业人士更是凤毛麟角，因此，风险经理制要在国内商业银行中真正发挥作用需要不断地摸索和完善。[3]

4.项目经理制尚未真正建立。目前，国内一些商业银行设立了商人银行部或投行业务部，这些部门也运作了诸如项目融资､财务顾问等投行项目，但其下的员工并不是真正的项目经理，由于其考核激励机制与银行其他员工无异，一方面其积极性无法调动起来，另一方面也造成其业务素质难以达到运作复杂投行项目的要求，而且商人银行部或投行业务部员工与客户经理的互动协作也非常不够。

总之，在目前，很多国内银行还没有意识到对客户经理的专业化支持协作的重要性，还没有形成一个清晰的､完整的客户服务支持体系。

四､尽快构建有中国特色的“四位一体”客户服务体系

随着WTO过渡期的结束，中外资银行将展开面对面的更加激烈的竞争。根据帕累托的80：20原则，在银行业务中，80%的利润源自20%的优质客户。而优质客户的竞争，最重要的是在于提供优质的､个性化的､增值的全方位服务。在未来的竞争中，哪家银行能够树立“方案专家”的形象，将传统存贷款､结构化融资､并购重组､资本运作财务顾问等业务融为一体，为客户提供最佳的解决方案，它就越有可能赢得优质客户。因而，我国商业银行有必要借鉴国外银行的做法，尽快建立“四位一体”的客户服务体系，充分发挥客户经理､产品经理､风险经理和项目经理的联动协同功能。在“四位一体”的客户服务体系的建设过程中，应注意如下方面：

1.建立科学合理的“四位一体”客户服务体系组织构架。建立“四位一体”的客户服务体系，首先是要形成科学合理的组织架构，理顺客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的关系。在客户拓展端，应明确通过客户经理统一拓展客户，提供“一站式”的金融服务。而产品经理､项目经理和风险经理都是客户经理的支持协作者，是为了强化客户经理对客户的服务职能。因此，产品经理､项目经理和风险经理应通过客户经理服务客户，而不是将他们设计成与客户经理平行的一线市场拓展人员(见图2)。

图2“四位一体”客户服务体系组织架构图

2.充分发挥“四位一体”的客户服务体系的联动协作效应。在“四位一体”客户服务体系中，客户经理､产品经理､项目经理和风险经理应加强信息交流和反馈，共同参与对优质客户的方案设计､市场营销及售后服务等活动，形成整体合力。加强联动协作，必须要建立信息共享的客户数据库，更关键的是要建立科学的考核激励机制，科学确认客户经理､产品经理､项目经理和风险经理在方案设计过程中或共同服务客户过程中各自的绩效，并合理分配四者之间的报酬，从机制上切实保障四者联动协作的顺利进行。

3.建立科学的考核和激励机制。在对“四位一体”客户服务体系考核的过程中，要始终贯彻以客户的满意度为标准，实行定性指标与定量指标相结合的原则。对于客户经理的考核，要将每个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，建立收益考核及激励机制，将每一项业务均纳入考核之中，并跟踪统计不同产品､不同客户的收益贡献､成本差异及风险概率，利用回归分析等方法及客户信息流做出参考性预测。同时要以“双重记帐”和“多重利润中心”的方式将客户经理的激励考核与产品经理､风险经理､项目经理的激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行的做法：一笔业务或产品收益发生，内部给客户经理､产品经理､风险经理､项目经理同样都记上该笔收益，反映到正规财会账上只做一笔账，而风险损失的发生要扣减收益。在此基础上，对于客户经理､产品经理､风险经理､项目经理下达一定的利润指标等，对于超过指标数额的利润予以分成，给予奖励。在此，值得注意的是对于项目经理，可借鉴投资银行对项目经理的考核激励做法，提高激励弹性，加大激励效能。

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一、客户经理

职位描述:

(1)认真学习并掌握我行零售、公司业务金融产品特点及相关业务知识；

(2)做好客户的营销开拓及维护工作；

(3)深刻理解客户需求并为其制定个性化金融服务方案；

(4)严格执行我行信贷政策及相关规范要求，做到合规经营；

(5)根据服务的相关礼仪和规范，做好个人客户和公司客户的服务工作。

职位要求:

(1)全日制大学本科及以上学历，年龄在38周岁以下；

(2)金融、经济、财会、管理、市场营销等相关经济管理专业，熟悉金融、经济基础知识；

(3)具有会计从业资格证或银行从业资格证等相关资格证书者优先；

(4)具有良好的语言表达能力和沟通能力，较强的工作责任心和团队协作精神。有意愿从事专业化、节奏快、高要求的客户开拓营销工作，适应能力较强并能承受一定的工作压力；

(5)身体健康，形象气质好；品行端正，无任何违规违纪行为；符合交通银行亲属回避规定；

(6)具备两年以上相关岗位工作经验、专业对口的社会人员，金融同业的正式员工相关工作经验可放宽至一年。

二、综合柜员

职位描述:

(1)办理各类会计结算业务，确保银行本外币会计结算工作顺利进行；

(2)做好各类帐户的开立和维护工作，确保帐户资料准确、完整；管理相关凭证、印章等；

(3)认真执行现金管理制度和反洗钱相关规定；

(4)了解各种银行金融产品特点，做好柜面的营销和推荐工作；

(5)根据服务的相关礼仪和规范，做好客户服务工作。

职位要求:

(1)三十五周岁以下，全日制本科及以上学历毕业生，财经类、管理类、部分理工类等相关专业毕业并获得相应毕业证和学位证；

(2)大学英语四级及以上水平，主课成绩优秀，掌握一定金融、经济或银行业基础知识；

(3)政治素质良好，具有较强的学习能力、沟通能力和团队协作精神，具备较好的仪表气质和积极向上的精神面貌，有意愿从事专业化、节奏快、高要求的客户营销及服务工作，适应能力较强并能承受一定的工作压力；

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中图分类号：F830，33 文献标识码：A 文章编号：1006-1428(2008)05-0034-04

胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征；胜任力模型则是指担任某一特定任务角色所需具备的胜任力总和。目前，我国商业银行正在进行包括推进股份制改造、健全内控机制、完善风险管理、开展金融创新、建立科学有效的人力资源机制、加强信息化建设在内的改革，而员工思想观念的转变和整体素质的提升则是这一改革的关键。胜任力模型无疑为我国商业银行进行人力资源改革，提高员工能力素质和应对外资银行的人才争夺压力提供了一套全新的视角、思路和方法。国内一些商业银行和研究机构就我国商业银行如何构建和应用胜任力模型进行了研究，针对商业银行行长(黄勋敬等，2007)、个人业务客户经理(魏钧、张德，2007a)、公司业务客户经理(魏钧、张德，2005)、风险经理(魏钧、张德，2007b)和地区分行全体员工的胜任力模型(樊蓓姣，2007；农行党校2007春季班第五课题组，2007)进行了探讨，但是由于在研究和探讨过程中或多或少存在一些不足，从而影响了模型的具体实施。本文将对此进行分析，并提出相应改进建议。

一、现有模型缺乏对模型设计基础的深入分析

按照胜任力模型应用的对象，可以将胜任力模型分为三个层次或三大类：一类是所有行业某一类职务的胜任能力模型；一类是某一行业某一类职务的胜任力模型，一类是某一企业的胜任力模型。由于胜任力模型是反映某一既定工作岗位中影响个体成功的心智模式、行为方式和知识技能总和，具有动态性和实效性，会因组织内部职位类别、职位水平和组织外部环境的不同而不同，因而一般在建立模型过程中，如果是为某个行业或跨行业的某一类职务服务，则应该基于该类职务的特点以及社会对该类职务的要求或期望，抽取有效的要素，概括出胜任力或胜任特征，如果是为某一具体企业服务，则应该首先探明该企业的使命、战略目标、价值观和企业文化，确保所构建的胜任力模型能够体现企业价值观和企业文化，符合企业战略目标的需要，有利于企业团队层面、组织层面能力的形成和业绩的提升。

对于商业银行胜任力模型的探讨主要集中在后两个类型，如为商业银行行长、商业银行个人业务客户经理、公司业务客户经理建立的行业通用胜任力模型就属于第二类型的探讨；某商业银行某分行构建的该地区全体员工胜任力模型就属于第三类型的探讨。当前，商业银行在上述两类胜任力模型的构建中，缺乏对模型应用背景的详细分析。以商业银行公司业务客户经理胜任力模型构建为例，其利用焦点团体访谈法和行为事件访谈法，通过对国内三家银行36名业绩优秀经理和36名绩效一般经理行为事件访谈的基础上形成问卷，并通过对北京、天津、上海等十个城市商业银行的公司客户服务经理进行调研以及探索性因素分析和验证性因素分析，最终形成了商业银行公司业务客户服务经理胜任力模型。暂且不论其样本量的大小是否具有代表性，其抽样方法是否具有科学性，这种没有对其客户、公司业务客户经理的上级领导、国外竞争对手公司客户经理调研，没有考虑中国资本市场发展、外资银行竞争和中国商业银行公司业务转型的需要，而仅仅在对国内银行公司业务客户经理调研基础上构建的公司业务客户经理胜任力模型，其未来应用的“预测效度”本身就值得怀疑。再以某商业银行某分行员工胜任力模型的构建为例，其员工胜任力模型来自于两个方面：一是通过对其战略和远景的分析，形成了全员核心胜任力模型；二是通过访谈法和问卷法构建了中层管理人员和高层管理人员胜任力模型，并以此为基础，形成了该地区分行员工胜任力模型。需要指出的是，对企业使命、战略目标、价值观和企业文化的分析，是企业员工胜任力模型构建的前提，而不是胜任力模型指标构建的组成部分。企业只有在明确战略、文化对员工胜任力模型要求的前提下，通过对符合企业战略、文化员工胜任力提炼、归纳、筛选和补充，而不是简单地罗列指标，才能够构建符合企业战略目标和企业文化需要，能够被广大职工接受的员工胜任力模型。

二、现有模型设计方法不够严谨且较单一

我国商业银行胜任力模型的构建主要采用了行为事件访谈法(BEI)、问卷调查法、焦点团体访谈法，或者是上述三种方法的综合。但是不管是行为事件访谈法，还是问卷调查法或焦点团体访谈法，其本质都是通过特定员工群体个人特质的发掘和归纳，形成胜任力模型的方法。胜任力模型构建方法除了上述方法之外，还有基于企业战略的胜任力模型构建方法、基于价值观的胜任力模型构建方法、基于无胜任能力的模型构建方法，这些方法可以统称为演绎法，其本质是从企业外部环境和企业使命、愿景、战略及价值观中推导出特定员工群体所需胜任特征的方法。随着近年来咨询业的兴起，咨询机构开发了一种胜任力构建方法――限定选项法，通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任特征，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。各种方法的应用都有一定的前提假设和适应基础，有其优点和不足。以归纳法为例，其假设前提是：在每个岗位都有一些人比其他人做得好；岗位的工作职责和业绩评价标准相对稳定；行业该岗位绩效标准基本相似或企业战略和绩效标准明确。对企业而言，运用归纳法构建胜任力模型具有以下优点：一是其建立在企业员工真实行为调查和分析基础之上，具有较强的说服性。其应用效果较好；二是企业各级员工在建模时的充分参与，有利于员工素质模型推广和应用。但也存在以下不足：一是该方法是建立在企业员工过去和现有行为绩效分析基础之上，没有考虑到企业未来能力的需要；二是有可能忽略掉一些无法观察或无法衡量的能力；三是模型建立的周期比较长，成本比较高，其数据的收集和分析也比较复杂；四是必须能够依照企业绩效标准明确区分员工的绩效水平。正是各种胜任力模型构建方法都具有一定的优点和局限性，许多企业在设计能力素质模型中往往采用“综合法”，即在时间和成本的限制下，综合考虑各种方法的优缺点，整合性的运用有关方法来构建特定员工群体的胜任力模型。

目前，我国商业银行在采用行为事件访谈法等方法时，缺乏对使用方法前提条件的探讨，没有在通盘考虑各种方法的优缺点基础上综合运用各种方法。尽管行为事件访谈法是建立在员工真实行为基础上，相比其他方法具有较强的客观性和说服性，但是该方法的采用是建立在岗位的工作职责和业绩评价标准相对稳定、能够有效区分访谈对象绩效差异基础之上。

以商业银行行长胜任力模型为例，它通过应用行为事件访谈法，对不同绩效行长胜任特征的差异比较，构建了行长胜任力模型。其区分绩效优秀行长和一般行长的标准为：一是曾经荣获上级单位颁发的“优秀行长”、“模范行长”、“金融系统先进工作者”等称号的在岗商业银行行长；二是其上级单位人力资源部门根据经营管理业绩考核标准，对其评价考核为优秀的行长；三是近五年来所在的分支行从业员工人数必须超过50人。暂且不考虑外资银行的进入和中国银行业国际化发展会对商业银行行长胜任力提出了什么样要求，就其采用的业绩区分标准存在以下问题：一是优秀行长、模范行长与金融系统先进工作者的评价标准是否一致；二是优秀行长、模范行长和金融系统先进工作者与经营管理业绩考核标准之间是什么关系；三是不同商业银行、不同地区分行的经营业绩指标是否大体一致，评价优秀行长、模范行长的标准是否一致；四是员工人数必须超过50人的标准是否符合商业银行行业特点，为什么不能更少或更多。缺乏对上述问题的讨论，必然会影响到其构建的商业银行行长胜任力模型的可信性和应用性。同时，国外对商业银行行长的胜任力模型也有明确研究，我国商业银行行长的能力素质模型与国外商业银行行长胜任力模型之间的相互比较，以及随着我国银行业的国际化发展，我国商业银行行长胜任力模型构建时是否应该借鉴国外模型的有关指标等问题都值得探讨和研究。

三、现有胜任力模型指标体系构建不够完整

一个完整的胜任力模型除了包括能力素质要素外，还应该包括能力素质级别及相应级别的行为描述，以便模型在实践中的应用。这对于企业应用胜任力模型进行人力资源管理尤其重要。目前商业银行胜任力模型的构建集中在对胜任力指标的识别方面，缺乏对相应指标素质级别及其对应行为案例的研究和描述。以某模型为例，其构建的商业银行个人业务客户经理胜任力模型包括资讯把握、风险掌控、效率提升、服务延伸、咨询建议、冲突管理等6大类28项子特征，但对于商业银行个人业务客户经理所应具备的各项子特征所包含的能力素质级别和行为特征缺乏必要的描述，这使得该模型也只能停留在理论探讨上，无法应用到商业银行个人客户经理人员的招聘选拔、考核激励、培训培养等具体管理活动中。

同时，目前商业银行都基本建立起了岗位职责说明书，岗位职责说明书中对从事该岗位员工的任职资格一般都有明确的要求。一些商业银行人力资源管理者据此认为胜任力模型是对岗位职责说明书的替代，将胜任力等同于岗位任职资格，员工只有具备岗位胜任力才能上岗。尽管目前对胜任力模型指标体系是否应该包括“动机、特质、自我概念、态度或价值、知识或认知行为技能――所有可以准确测量并能将绩效优异者与绩效一般者区分开的个体特征”的观点还存在争论，但是岗位职责说明书与胜任力模型之间并不是替代关系，而是相互补充，具体体现在以下几点：一是岗位职责说明书是建立在分工的基础上，其主要目的是对该岗位工作内容的界定和描述；二是岗位职责说明书所规定的任职资格是对从事该岗位人员条件的基本和必要要求，是区分合格和不合格员工的标准；三是胜任力模型描述了从事某一职务或岗位绩优员工所具备的素质和能力，是区分优秀和一般员工的标准，其目的之一是帮助员工改进绩效。这里所强调的胜任力模型指标体系的完整并不代表“大而全”，因此在构建商业银行行长胜任力模型时，并非需要设置所谓的基准胜任力和优秀行长具备的超越性胜任力，使模型复杂化。

四、能力与职级关系缺乏必要的重视

我国多数商业银行当前仍然沿用传统的人力资源管理体系，即通过职位分析来确定各级岗位所需具备的任职要求，具体包括学历教育、工作经验、工作技能等方面，并在此基础上对员工进行选拔、培训和评价。而我国商业银行胜任力模型的构建往往是针对某类职务，忽略了该类职务内部不同层级的能力素质差异。如以构建的商业银行行长胜任力模型为例，从其访谈的对象而言，应该主要是商业银行二级分行、支行的行长，那么所得到的胜任力模型能否适合商业银行总行、一级分行行长，需要进一步研究。就其研究的本身而言，二级分行、支行行长所需要的能力素质是否相同也值得进一步探讨。忽略不同职级胜任特征的差异，导致一些商业银行人力资源管理者认为胜任力模型是对原有商业银行职级管理体制的否定，是两个完全不同的人力资源管理体系。在一个组织里，不同层级工作性质和所需要的知识和能力存在差异，需要具备不同的胜任力。因此，胜任力模型与商业银行职级管理并非完全对立，人力资源管理的基础不应单独建立在能力体系或者是职位体系上，而应该是两者的平衡体。今后在探讨我国商业银行某一类职务胜任力模型时，也应考虑从事该类职务人员不同层级之间胜任力的差异。

就单个企业胜任力模型而言，中国企业往往没有构建统一的胜任力模型，使得组织内各职能部门或各地区在确定员工胜任力的过程中出现了大量的重复工作，造成了一定的资源浪费。同时，所构建的企业内部不同职位、职务之间的胜任力模型往往缺乏必要的联系，也导致了胜任力模型应用上的困难性。这种现象在商业银行胜任力模型构建中也存在。以某行某地区的全体员工胜任力模型为例，其构建的全体员工胜任力模型体系包括全员核心能力胜任力、中层管理胜任力、高层管理胜任力。其中中层管理胜任力包括沟通交流、执行实施、人员管理、运作管理；高层管理胜任力包括经营意识、创新变革、决策责任、营建团队、交流沟通。显然，这种员工胜任力体系中没有基层管理的胜任力体系，同时中层管理胜任力体系与高层管理胜任体系之间缺乏必然的联系。忽略不同职级之间胜任力的承接性和连续性，必然影响到未来模型在人员培养和晋升的应用。因此，对于单个商业银行在构建自身的胜任力模型体系时，比较实用的方法是根据本公司战略、文化的需要，首先搭建起一个各职级胜任力模型的整体框架。

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1、负债业务增势明显。6月末自营存款余额为XX万元，较年初新增XX万元，已提前完成全年任务。其中储蓄存款余额XX万元，较年初新增XX万元，完成全年任务的66%。对公存款XX万元，较年初新增XX万元，完成全年任务的154%；日均储蓄存款余额XX万元，较核定基数增XX万元，完成任务的99%；对公日均存款余额XX万元，较核定基数增XX万元，完成任务的161%。

2、资产业务快速发展。6月末自营贷款XX万元，较年初新增XX万元，其中个人资产业务XX万元，较年初新增XX万元，完成全年任务90%，对公资产余额XX万元，较年初新增XX万元。贴现累计发生额X亿元。

3、中间业务稳步推进。上半年已实现中间业务收入近XX万元，完成全年任务58%；完成国际结算量近XX万美元；信用卡发卡XX张；期缴保险XX万元，趸缴保险XX万元。

二、总结上半年各项业务发展和管理，我们主要采取以下工作措施：

（一）、明确任务，早抓落实，为全年工作打基础。

支行在去年末就对XX年年工作目标进行了规划，明确负债新增X个亿，对私存款X亿，对公存款X亿；资产新增X亿，个人资产X亿，公营贷款X亿。年初支行再次召开工作会，就XX年度全年工作进行统一的部署和安排，对XX年取得的成绩，行长室要求全行员工戒骄戒躁，防止“小富即安”的思想。同时，针对支行目标任务制订了全面的考核制度，将分解到每位客户经理头上，业绩完成情况以邮件方式对全行进行每周、每月、每季通报，有效地激励了客户经理的工作热情。在分行开门红竞赛活动中，支行的负债业务、个人资产业务在全分行均处于领先位置，取得较好成绩。

（二）、 强化市场营销机制。

1、公司业务基础营销工作首先是抓新开户，支行公司部年初即明确：每位对公客户经理每月必须新开有效户达到X户。从上半年情况来看，支行共计实现新开户XX户，实现新户存款新增XX万元。其次是通过政府平台，加强对周边园区客户的营销力度，通过上门拜访、制订理财方案等多种形式，积极宣传我行对公产品。经过长期的努力，取得了客户的高度认可，已和多个优质企业建立了合作意向。其中，XX区财政非税收入专户已经成功开立，存款余额近X个亿。

2、在零售银行业务日常工作中，对X区“富人区”进行了区域定位，实施精准营销和分层次营销，注重基础营销、中端客户营销、大户营销并重。一是大户营销：将X万以上的客户界定为大户，针对这部分客户专门制定了“理财秘书”服务。分行发行各种币种的理财产品、各种基金、信托产品、国债、外汇市场行情等金融信息，根据客户的类型、投资需求有选择性的分别发送短消息或者提供理财方案，让客户及时地了解银行的动态发展，同时让贵宾客户感受到银行对他们不只是单纯的存款需求，而且有帮助他们投资理财，使其效益最大化，这样才能将客户与银行更紧密的联系在一起。这就对个人银行部战线上的客户经理要求更高，综合素质的提升更重要。针对这部分客户，客户经理团结起来，根据客户特色讨论，制定出几套适合客户需求的理财方案，针对客户可能会提出的问题反复推敲，做足前位准备，实现给客户百分百满意的专业服务，让这部分客户更信任我们，依赖我们，成为我们的忠实客户；二是小区营销：由于支行地理环境，小区营销成为我们的特色，频繁且高质量的户外宣传对支行提高知名度是最有效的方法。坚持不懈地开展多样的小区活动和宣传，通过在高档小区XX山庄的联益活动，对我行产品的大力推荐，使我行的形象深入人心，山庄业主中成为我行XXX客户的便有10户。支行通过“物管收费站”的有效宣传，进驻周遍优质小区，例如XX花园等通过现场开卡、开功能，既达到我行电子业务的宣传，也成功实现揽存XX多万元；三是大堂营销：大堂经理将大厅精心布置，营造舒适的营业环境和温馨的节日气氛，狠抓服务，对前来办理业务的客户主动引导，对普通客户主要介绍消费积分、自助缴费、消费有奖、网上银行等日常功能，使客户在使用这些功能的同时感受到一卡通的方便。对中、高端客户主要介绍XX卡、XX白金卡、信用卡、外汇宝、电子银行、人民币、外币的理财产品。通过平时存款有礼、节假日行庆的抽奖活动来带动自然增长，增添节日气氛，聚集大堂的人气。大堂是最有效的阵地营销，安排客户经理轮流在大堂值班，对大厅的客户进行梳理，达到提升的效果。

3、公私联动组合营销：零售银行部与公司银行部通过一对一的接对子形式，互帮互助，互通信息，从对私大客户中发掘对公客户，从对公客户中寻找对私大客户，年初就通过对私大客户拓展了一户对公客户，吸收对公存款XX万元。同时还公私联动，落实了XX汽车销售有限公司等单位的工资。 共3页,当前第1页1

（三）针对弱点，狠抓资产、贴现和国际业务。

资产、贴现和国际业务一直都是XX区支行的弱势业务。XX年支行下大力开拓这三方面工作。资产方面：结合分行今年大力扩展信贷资产规模的工作思路，支行通过“立足园区辐射周边”，积极进行资产项目营销。目前已经成功和XX等一批优质企业达成合作意向，近期内即可对项目进行上报。贴现方面：一方面对支行已有的客户进行挖潜，另一方面积极对外营销新户。对贴现跟踪票据源头企业，积极拓展收款下家，成功拓展了XX等企业，上半年累计实现贴现X亿元，与XX年同期相比增加了XX万元。国际业务方面：对区域内的外贸企业逐一上门拜访，目前已和XX制药公司等达成和合作意向。此外，对于提前终止授信额度的XX公司，支行始终没有放弃，一直对其进行积极的跟踪，随时关注公司的生产进行情况，同时和银监局、XX区政府保持了密切的联系，以便最快时间内了解政策方面的动向，在银监局和XX区政府对公司的态度明确后，支行拟再度与其展开合作，将成为下半年国际业务的亮点。

（四）、大力拓展房地产企业，结合分行活动，狠抓个人资产，突出工作重点

针对XX区域内房地产企业和优质楼盘众多的优势，支行加大了对房

地产开发商的拓展力度，和XXXX等知名开发商建立了往来关系，并拟在开发贷款和按揭方面展开深入的合作。同时，对原有的开发企业，如XX地产，进行了深度的挖潜拓展，目前拟增加其开发贷款至X亿元，将改变支行对公资产业务落后的状况。同时，支行将风险低、回报高的个人资产业务作为发展的重点，整合资源，将个人资产业务划归公司银行部管理，充分利用公司客户经理善于与企业打交道的优势，拓展按揭业务。针对分行下达的一季度阶段性个人资产任务，支行公司部全员动员，对按揭、个人经营性贷款进行积极营销，其中成功发放了XX分行金额最大的单笔个人按揭XX万元。此外，通过直客方式，支行营销了“XXXX"等优质楼盘，为全年个人资产任务的完成奠定了基础。截止6月末，支行实现了比年初新增XX万元，完成分行下达的全年任务的90%。预计7月末可完成全年任务。

（五）、健全案防体系，加强内控制度建设，推进合规文化建设

1、牢固树立“安全就是效益”的意识，以预防和惩治案件为着力点，深入开展规章制度教育和警示教育活动，落实案件防范工作责任制。密切关注社会形式，严防不法分子的侵害。从早接款晚送款，到出入通勤门，我行都制订了严格的规章制度，并督促每一个员工遵照执行。做到人人熟悉防抢预案，定期演习。把防抢劫、防盗窃、防诈骗尤其是防票据、银行卡诈骗作为安全工作重点，不断提高对高科技犯罪的防范能力。

2、认真开展合规守法教育活动。根据《XX分行开展合规守法教育活动实施方案》，成立了支行合规守法教育活动领导小组，召开了全体员工合规守法教育活动动员会，制定出支行的学习计划，把工作落到实处。以多种形式组织员工认真学习了：XX副行长在全行“合规守法”教育活动视频动员大会上的讲话、XX分行开展合规守法教育活动实施方案、XX银行诚信举报及奖励规定、刘明康两个讲话、合规与银行内部合规部门、商业银行风险管理指引、XX银行客户经理行为禁令、XX银行柜面业务人员行为禁令、XX银行员工行为守则、典型案例等内容。并组织全行员工参加了“合规守法”在线测试，取得了良好的成绩。先后出版了五期合规守法活动简报，全行员工写出了学习心得体会，全行员工的合规守法意识的到极大加强，在分行合规守法知识竞赛中我行代表队取得了第二名的好成绩。

3、以“合规守法教育活动”为切入点，结合分行会计部组织的“票据结算风险知识培训”“账户管理系统（二期）”等业务培训等有机结合，通过内控管理制度和案件专项治理工作，加大了对风险隐患的标本兼治和综合治理力度，建立起了前台操作，后台复核和岗位间监督三道防线，落实要害部位和关键环节的风险防范和安全保卫措施，有效防止了风险。增强的员工的合规、守法与诚信意识。在日常管理工作中要求员工必须坚持执行规章制度和操作规程，各施其职，分工合作，扎实工作，把各个环节的工作都落到实处。做到上半年会计无票据交换差错，结算一般性差错仅一笔；并保持了储蓄柜面服务零差错的记录。

（六）、加强警队建设，开展治理三项执法监察、案件专项治理等工作，注重企业文化建设，为业务发展创造和谐人文环境

支行认真贯彻落实总分行有关会议精神，制定了纪检监察安全保卫工作计划。年初以来，加强了对警员在保卫技能、管理制度、银行业务及服务等多方面的培训，加强了警员体能训练，制定了详细的训练计划和奖惩措施，警队在上半年分行监保部的体能考核中名列前茅，起到了保驾护航的作用。

按照总分行部署，支行按进度计划开展了三项执法监察、案件专项治理等工作。成立了领导小组，开展了员工异常行为排查，形成了自查报告，对查出的事项进行了整改，受到了好评。

在业务发展的同时，注重企业文化建设，在员工生日时，及时给每一位过生日的员工当日送上一份鲜美的蛋糕，让员工充分体会到组织的关心；积极参与分行组织的各类文体活动，如服务征文活动、迎春文艺表演、登山拔河比赛、羽毛球比赛等。在迎春文艺汇演中，全体演员和后勤人员体现了高度的集体荣誉感，牺牲了大量的休息时间，精心排练，使演出获得巨大成功，荣获分行迎春文艺汇演第二名，为支行的可持续发展创造了和谐的人文环境。 共3页,当前第2页2

三、目前工作中存在的问题

（一）、柜面服务技能、服务质量有待提高；

（二）、柜面员工处理与客户关系的技巧有待改善；

（三）、个人资产的二次营销力度弱，对市场情况未能准确把握，信息不灵；

（四）、票据业务未能寻找到大的龙头客户；

（五）、基础客户群较少，1000万元以上大客户占比不多，对我行发展形成制约；

（六）、国际业务仅限于一两个客户，不利于支行国际业务收入长期稳定发展。

（七）、信用卡业务进展缓慢。

（八）、零售业务柜台、大堂、客户经理三点没有形成有效的一线。

四、下半年工作打算：

支行下半年要在巩固已取得的成绩基础上，有针对性地做好以下工作：

（一）、要求各位员工在肯定成绩的同时，要找出工作中的不足，再接再厉，永创辉煌；

（二）、进一步加强员工及客户经理的素质培养，作好自身学习及分支行的二、三级培训；

（三）、按照年初分行目标要求推进各项工作，工作重点放在信用卡、客户总资产管理、国际结算、票据业务、个人资产业务、企业年金等方面；

（四）、高度重视和持续进行合规守法教育活动，不能流于形式，增强员工什么该干，什么不该干的认识。

（五）、照总分行的统一部署，开展好“优质服务”活动。加强员工教育，加强大堂力量，提升服务质量，重塑服务品牌。

（六）、继续加强企业文化建设，努力打造“魅力支行”，“活力支行”，形成自己的特色氛围。

（七）、续加强纪检监察保卫工作，加强警队建设，做好每月安全检查和消防检查工作，确保完成全年的目标任务。