物资管理工作思路范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇物资管理工作思路范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

认真学习合资公司工作精神与发展目标，贯彻落实合资公司2014年工作要求，树立一切以客户为中心的思想意识，加强经营能力建设，以卓越服务创造价值为手段，积极主动为客户搞好服务，千方百计为客户排忧解难，优化公司发展环境，增强工作信心与决心，促进公司各项业务平稳较快发展，提高经济效益。

二、总体目标

要以2014年天然气到来为契机，做好燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等有关天然气产品的销售工作，要重点解决以往经营服务工作中存在的不足与突出问题，进一步提高本公司服务水平、服务能力，增强服务形象和体现服务价值，达到“服务好、质量好、客户满意”的目标，从而助推本公司各项业务平稳较快发展，创造良好经济效益。

三、工作措施

(一)加强学习，提高自身素质

当今时代是一个学习的时代，一个人不学习，就跟不上时代的需要，必定被时代所淘汰。作为我们物资公司，要以2014年天然气到来，有关燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等有关天然气产品出现旺销为契机，加强学习。要学习各方面业务知识，扩大自己的知识面，特别要学习燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等产品知识，熟悉产品使用范围与使用性能，能够解答客户提出的所有问题，促进天然气产品的销售工作。要参加合资公司组织的各种培训，增加服务技能，满足客户提出的各种要求；通过学习培训，提高我们物资公司全体员工的综合素质，去做好客户服务工作，获得客户的满意。

(二)树立信心，促进业务营销

2014年，我们物资公司全体员工要树立信心，坚决执行合资公司的各项工作决定与工作措施，在具体实际业务营销中，要提升“主动服务能力、解决问题能力、发现需求能力”三种能力，要多动脑筋、想办法，有真正的实招，有真正吸引客户的实际措施，促进业务销售，争取完成全年目标任务，销售额达到XX万元，以优异的销售业绩向合资公司汇报。

(三)落实措施，做到优质服务

2014年，我们物资公司要通过落实措施，切实提高自己的服务水平，为客户提供真正的优质服务，以此达到巩固老客户、发展新客户的目的。一是热情接待客户，凡是客户上门，主动打招呼，询问业务事项，详细回答客户提出的全部问题，确保客户获得满意，以此扩大燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等有关天然气产品销售。二是落实上门服务，对业务量大的客户，除平时多打电话进行联系外，主动上门拜访客户，向客户介绍我们物资公司的产品，说明我们物资公司的价格优势与优质服务。同时，认真听取客户的意见与要求，这样既联络了客户的感情，又通过采纳客户的意见与要求，提高服务质量，促进业务发展。

(四)创新服务，增进客户感情

篇2

一、海外业务人力资源管理中的问题

1.人力资源配置不合理。我国企业在海外人力资源配置中主要存在几个问题。一是大量从国内派遣管理和劳务人员，没有充分的开发和利用当地的资源为企业所用，导致工作效率低、人力资源管理问题多、劳动力成本高等问题。二是人力资源重复配置，导致人力资源浪费严重，有些资源没有得到充分的集中管理和优化配置。三是海外人员的调配机制不健全，人力资源得不到充分的利用和调配，人力资源浪费现象比较普遍。

2.职责分工不明确。海外机构和国内总部的工作职责划分不清，让很多海外各专业的管理人员不知道应该听从哪一个领导机构，也不知道有些工作是属于总部管理范围的还是海外机构管理范围的，甚至一些企业在海外也设立有人力资源部门、总部分支机构，更加加强了企业业务人员的盲目性。总部对于海外业务的开展不了解，有些工作可以完全由海外公司负责的，但总部还是要求海外公司按总部的管理程序办理；有些工作应该是总部来负责的，总部又推给海外工作办理，海外公司人员本来就有限，不仅导致海外工作的盲目性、工作互相交叉，同时也导致海外业务的开展效率低下，影响海外机构整体的工作效率和工作积极性。

3.制度不统一。海外人力资源管理需要根据当地的实际情况制定一系列制度进行管理，总部的制度是适用于总部地区，两者在制度上面就存在不统一性、差别性和地域性的不同。因此，一个企业如果没有统一的人力资源管理制度，就不能对海外的业务进行统一化的管理，海外的业务得不到总部的统一指导，管理就会出现权责不清、分工不明、管理深度和广度不一、企业的资源使用情况不平衡，无法充分发挥企业的整体优势等。

5.企业海外人力资源战略规划不明晰。企业没有建立海外人力资源的战略发展规划，导致企业海外需要的人才不能及时有效地满足海外发展的需要；海外需要的各专业人才哪些可以从国内派出，哪些应该在当地招聘，哪些需要从国际引进都没有一个战略的规划；海外当地的人力资源哪些可以长期使用，哪些仅仅作为短期使用，哪些需要逐步培养也没有进行充分地考察、了解和规划，导致企业在海外的人力资源管理工作始终处于被动状态，跟不上海外业务发展的需要，海外工作开展效率低下，有些工作由于缺少合适的人才甚至是停步不前。

5.缺少相应的人才引进、培养和储备的运行机制。企业在进行海外工作时应该有一套企业完整的引进人才、培养人才、储备人才的运行机制，必须保证企业在涉外工作开展时有大量的人才选用、派遣。企业必须建立一种可持续发展的人才管理机制，这种管理机制应该是针对于涉外工作的人员进行专门制定的，包含海外机构的设置、人员岗位定制管理、海外员工招聘、培训、配置等方面内容。

6.缺乏人力资源激励制度。人力资源的有效使用，重点是在于激励，激励的方式一般分为物质激励、精神激励。在一些企业中这一类的激励制度基本不存在，存在“重罚轻奖”现象，不能有效地调动员工的积极性；往往员工仅仅只是享受到工资待遇，不能享受到增量分配等各方面待遇，大大打消了员工对企业的积累性贡献态度，员工认为企业对其不信任、没有亲密感，大大降低工作积极性。

二、海外业务人力资源管理的工作设想

1.优化人力资源的配置。人力资源的配置应从三个方面着手，一是要优化海外人员派出和充分利用当地资源的配置比例，什么样的人员应从国内派出，什么样的人员可以充分利用当地的人力资源，做到既可以发挥好国内人员的作用，又可以充分调动当地人员的积极性和创造力。二是优化海外人员的配置，什么专业的人员可以集中管理，什么样的人员可以分散管理，充分的提高资源的利用率，即可以降低人力成本，又可以提高资源配置的效率和人员的工作效率。三是加强海外人员的统筹调配，做到单位与单位之间，项目与项目之间的人力资源可以充分地调配和利用，避免某个单位或项目人员完成工作撤回国内、而另外一个单位或项目的人员又要从国内派出等人力资源浪费的现象，提高人力资源的利用率和调配效率。

2.分工明确。企业总部应该根据海外的实际情况合理制定海外人力资源管理制度，总部制度只是一个大体的制度，不对海外人力资源管理进行干涉；地域化人才管理制度能够有效地根据当地实际情况来进行人才的招聘、培训、激励。海外机构能够在企业总部的领导下，对当地的业务人员进行合理地监管，因地制宜的开展工作。

3.建立统一的人力资源管理制度。一个企业必须有其灵魂，灵魂来源于制度，制度的统一性能够将企业进行统一的管理，让企业成为一个团结紧凑的团体，管理权责进行集中、企业管理的深度、广度统一化、企业的资源使用情况进行明确分配、统一分配，充分发挥企业的整体优势。统一的人力资源管理制度需要适用于海外的各个地方和各类人员,从而实现海外人员不管走到哪个地方,从事不同工作,其制度都是统一的,防止出现因制度的不统一造成人员的薪酬待遇不一致、考核激励不一致而影响海外员工的积极性等问题。

4.设定顾全大局的战略规划。一个企业想要在现在、未来进行可持续发展，就必须设定全方位的战略规划，建立统一的人才储备制度，无论是在总部地区还是在海外地区，都应该进行人才储备，将人才进行引进、培养、激励。“养兵千日，用兵一时”，企业之间的竞争是人才的竞争，制度需要人才去建立，管理需要人才去管理，执行需要人去执行，所以人才储备必须是战略规划中的中心工作。

5.建立起人才培训运行机制，充分实施激励制度。完善的人才管理机制是人力资源管理的核心内容，特别是针对外派人员、当地雇佣人员、机构设置、人才配置、培训与开发等方面的内容，进行绩效考核与激励机制，同步于国际化人才储备机制。同时，建立起完善的激励制度，对外派人员的薪酬、生活、工作、回国后生活、工作等多方面进行关心，对于员工的工作内容进行指导，员工超额完成工作后给以大力奖励，无论是物质上面的奖励还是精神上面的奖励，都能够很好的起到激励作用。

三、加强海外人力资源管理的思路

加强企业海外人力资源管理势在必行，开展这项工作必须紧紧围绕企业中心进行，有明确的方向与方法；以国际化的人力资源管理为理念，做好外派人员的各方面工作。建立起规范化、正确化、具有可操作性的管理模式；建立统一的资源分配制度，发挥企业上中下三层整体优势，将海外资源也纳入企业的分配额之中，充分实现企业的整体效益。

在这些过程中，我们必须充分地认识到，建立一个属于自己企业的海外人力资源管理体系是一项长远的工程，需要企业进行长远规划，有计划、有步骤地进行实施。明确当前海外人力资源管理的形势，结合企业的实际情况制定出一套切实可行的方案，找准工作的切入点，发挥企业的整体优势，调动企业外派人员的积极性，建设起具有自身特色的人力资源管理方法。

参考文献：

[1]陈宁.海外业务人力资源管理的工作设想和思路[J].科学时代(上半月),2010,7:47-48

[2]金骥.公司战略实施中的人力资源变革策略[J].江苏科技信息(学术研究),2011,11:146-147

[3]姜波涛.跨国公司外派员工薪酬组合及薪酬水平确定模式研究[D].中央财经大学,2010

篇3

一、物资仓储管理基本面概述

企业物资仓储管理基本环节为：第一，物资采购。物资采购工作是企业进行物资供应协调分配的首要环节。通过市场调研和货比三家的方式，采购与本企业相符的、物美价廉的物资。第二，物资储存。即以储备的形式暂时保留在生产领域和流通领域的某一个环节上，对物资进行分类、维护等管理。第三，物资供应。即将物资进行有计划地分配和供给，流通到下一个经营单位中，实现物资的销售、使用等目的和价值。以笔者任职单位为例，物资部门日常工作已全面适用“ERP”管理系统，所有物资每配备相对应的编码、名称、规格型号以及图号等描述，由基层物资管理人员每月将计划录入到“ERP”管理系统，后按时提交到集团计划部予以更新，基层物资管理人员能够通过“ERP”管理系统即时查询到物资订单是否下达、下到哪个供货商、物资到货后是否己挂帐等情况，且通过查询库存可以快速查询集团内各单位在帐物资的状况。由此可见，物资仓储管理在单位部门或者企业中作用重大，需要不断优化物资供应体系，提高物资供应管理的整体效益，从而推动企业之间供需关系稳定平衡的发展。

二、企业物资仓储管理实践中存在的问题

(一)仍采取“粗放式”管理

由于市场渠道的开拓，合作方变多，相应的的采购和供应任务就随之加大，然而在很多细节上相关人员并未完成衔接，从而无法有效地协调处理好往下的流程工作。同时，要做好物资标准化建设工作，就必须对各类物资进行科学的编码，但部分管理人员的工作缺乏经验，也没有科学的理论做指导，或是仍按照传统管理经验建立初级编码方案，对物资的编码涵盖面太小，且无法覆盖全部物资种类、特征和属性。

(二)管理系统未普及信息化

现实中，仍有部分物资管理采用传统仓储管理设施设备，包括货物编码、捡运和统计等工作都仍靠人工来完成，从而造成货物在仓库中的平铺式摆放，极大的浪费了空间资源，加大了仓库运营成本。

(三)资源共享程度普遍较低

目前，大多物资管理都会依据各企业单位的实际情况设立不同的分公司和物流中心等，从而实现物资采购、运输和储存过程中的成本最小化。虽然此举能够在一定程度上降低物资的管理成本，具有明显的地区优势，但是也存在一定的弊端，比如各分公司之间距离过大不利于物资的调配，同时距离增大也将导致各分公司和部门之间难以实现及时、充分的交流沟通。

三、改善现代企业物资仓储管理效能的工作思路

在过去的物资仓储管理工作实践中，存在诸多的不足，比如片面追求交易价格最低，分散采购等，都使得物资的供需双方处在不稳定的合作关系中，竞争多于合作，不利于平等互利的交易原则。笔者下文将结合工作经验提出几点改善建议：

(一)制定并执行科学、完善的物资标准

企业物资供应管理工作可谓是牵一发而动全身的，一个环节做不好会给下一个环节造成很大的麻烦，因此，优化企业物资供应体系的第一步，就要从细节处入手，强化物资供应部门的每一项工作的落实。借鉴优秀的物资管理理论和经验，如“零库存”管理理论，以先进的物流系统和物资供应系统为依托，实现物资的快速、准确、有效的配送，极大节约仓储管理成本。须注意的是，在实践过程中必须以自身实际情况为基础，选择最合理的管理模式，以保障物资仓储管理成本效率的最优化。

(二)建立健全的物资仓储管理信息系统

仓储管理中的低信息化程度容易造成物资的平铺化堆积，造成仓储空间的极大浪费，增加电力企业的人力和物力成本支出，因此电力企业应当对仓库进行合理布置，同时对仓库进行信息化改造，引进先进的仓库管理系统，比如WMS仓库管理信息系统等，提高仓库的配货、预警、集成存储和数据分析等工作。完善信息化系统能够实现对仓库的可视化和精确化管理，极大减少人力成本支出，减少电力工程物资在物流环节中的浪费。

(三)适当引入先进的物资仓储管理设施

落后的仓储设施设备已经不能满足当前仓储管理工作的需要，因此电力企业应当引进陷阱的仓储设施设备，建立起一个全自动化的电力物资存储仓库，比如自动分拣机、自动搬运车和自动存取货架等，通过已经这些先进设备，提高仓库的信息化水平，减少人力成本，提高库存作业的效率和质量。

四、结束语

综上所述，有效的物资仓储管理方法可以在一定程度上控制物资的采购与供给平衡，减少物资的囤积量带来的额外工作，提高物资采购供应部门的工作效率，这无疑能够全面加快各个部门之间的协调配合，促进企业经济效益的增长。对此，仍需广大同行在反复实践中不断探索和创新更为有效的管理途径。

参考文献:

[1]王安平.论现代企业物资管理存在的问题及对策[J].企业家天地,2012（10）

篇4

根据金融办《关于如何为外来投资者做好服务建立绿色通道提出工作思路和建议的通知》的相关要求，    商业银行（以下简称“本行”）按照通知要求认真开展了调研，现将本行思路和建议汇报如下：

篇5

二、××年支护管理所做主要工作：

（一）、围绕降低吨煤成本做工作，严格控制支护材料消耗。

⒈出台了材料费管理与考核办法。文件对公司下达的种定额支护物资指标进行了明文规定。即：实行定量与定额双向控制：有定量没有材料费指标不能领，有材料费指标超定额不能领，支护材料管理规范、有序。

⒉加大考核力度，把定额指标分解到各战线乃至区队，并与战线材料费指标挂勾，节奖超罚。

⒊对部分定额物资中的小型支护设备及工具，实行租赁，按使用时间，使用周期和易损程度，折算收取材料费。避免了重复投入，提高了使用率。

⒋严格执行交旧领新，避免材料流失，并对部分物资，制定使用周期，不到期领用，按比例进行罚款。

（二）、把好批料关，加强支护材料使用的跟踪管理，杜绝消耗漏洞。

⒈严格、认真地审核物资的使用范围，控制非生产用料。对各单位领用物资从计划、审批、发放、使用、库存进行全方位、全过程的跟踪管理；现场落实使用去向，建立健全各类物资管理台帐；每旬对各战线、各队材料消耗情况进行认真分析一次，找出材料管理中存在的深层次问题，反馈给各级领导，及时为领导决策提供可靠准确的依据。

⒉严格对各单位小仓库和留矿物资进行逐项盘点。坚持有旧品不批新品，控制支护新品投入。

⒊对各单位支护材料实行配送管理，实现批料、发料、用料三方协同作业，互相监督，杜绝跑、冒、滴、漏，减少工作失误。

（四）、加强监督管理，做好支护材料的质检验收工作。

⒈质检人员明确责任，强化市场意识，深入市场，走访厂家、用户，全面调查了解相关支护材料的价格、规格、质量等相关信息，对发现问题的，无论牵涉到哪个部门，哪个人，采取坚定的措施，该换的换，该退的退。一切为保障我矿的安全生产服务，一切以维护我矿的整体利益为标准。

⒉搞好市场调查，从十一月份起，建立了信息反馈单制度，对支护材料的价格、质量、数量等信息，及时反馈公司有关专业科室、矿领导和有关部门，有效控制支护材料价格和质量，从源头上控制材料成本。

（五）、加强现场支护管理，奖罚结合，促进节支降耗。

⒈各单位配备二名主抓现场材料消耗的管理人员，对支护材料的使用和去向进行监督、检查、核实，杜绝发生材料积压、流失和浪费现象；特别对单项工程和重点工程用料实行专人负责，跟踪管理，加强落实，合理使用，避免物资流失和挪用。

⒉建立健全了各类物资管理台帐，做到帐、卡、物三对照。同时由物管中心现场管理人员每天对井下各施工现场检查核实物资的使用、回收等情况，发现问题，及时进行现场落实、整改，并下发整改通知单。每月号物管中心主持召开全矿现场物资管理会议，通报各单位现场支护材料的管理情况，对管理不到位的单位进行通报批评、罚款，使材料管理工作有序进行。

⒊加强了对大型支护材料的管理，主要是核实使用数量和使用周期，同时搞好现场合理调剂，避免积压，增加周转。

（六）、加强重点工程管理，保证材料及时供应。

今年我矿要求所有巷道取消使用铁道，保证了今年新安装戌—、戌—、已—⒉已—戌—五个采面安装需用的水管、铁道的供应，在五个工作面安装时，切眼大部分使用锚网支护，对切眼所有锚网、锚盘、锚梁等所有物资清点后与搬迁队签定回收合同，并派专人现场跟班，大大提高了回收率。

（七）、想尽一切办法，加强回收复用和修旧利废。

⒈出台了支护材料修旧利废和复用办法从制度上规范和加强了旧品的回收，修旧和复用工作。对井上、下回收的废旧支护材料，分品种、类别，进行加工，修理，改制，达到旧品复用，降低了生产成本。

⒉抓好支护材料的修理，特别是锚杆、锚杆梁的修理和坑木厂支护材料的加工改锯工作，合理套材，利用边角废料改制柱鞋、契子、小板、长短大板等等。

⒊加大对大型支护材料的回收力度，对各施工现场材料实行编号、建档管理，监督并考核相关单位按期回收入库，修理复用。充分利用四厂（机修厂、更生厂、机械化工厂、开拓工厂）的修理能力，减少新品投入，降低材料成本。

通过以上措施，—月份全矿回收矿工钢根，支撑钢根，修理矿工钢根，支撑钢根复用矿工钢根，支撑钢根，节约价值万元；复用卡揽套，节约价值万元；回收铁道米、水管米、元木、轨枕根。××年预计实现材料回收价值万，复用价值万，实现修旧利废万元。

三、年支护工作存在的问题

⒈采煤队风机两巷金属支架超前替棚达不到要求给回收工作造成困难主要原因是巷道压力大顶板破碎，不好回收。

⒉掘进工作面锚网支护管理不到位有个别单位材料码放较乱，没有挂牌管理。

⒊回收的支护材料周转率低、丢失、浪费现象依然存在。

⒋因井下条件千差万别，特别是十矿为高突矿井，随着开采深度地增加，地质条件越来越差，安全投入随之加大，加上以前安全生产投入欠帐较多，所以，建议在制定我矿定额物资成本指标时，应充分考虑我矿生产的具体情况，适当放宽部分物资的定额指标，

四、××年支护工作管理总体安排和工作思路：

年我矿将以完善机制为主题，降低成本为重点，以“务实、创新、高效”为宗旨，全面推行支护材料目标管理，强化执行力；在完成集团公司任务的同时，自我加压，完善机制，力争实现支护材料管理、消耗、回收复用、修旧利废等项工作有新的突破。

⒈抓好锚网巷道支护材料的源头管理。今年回采锚网巷道较多，要采取措施针对风机两巷压力大不好回收区段，采取盯班盯岗，班班点清回净的做法，对损坏的锚杆要交到库房集中点清装车入库。提倡材料就是工资，节约一分钱就增一分利，修理复用结合月底盘点锚杆、锚梁、片网使用多少、闲置多少，对丢失浪费现象重罚。

⒉对材料管理不到位、有丢失、浪费严重的单位，现场管理组人员采取到基层做思想工作，讲述节约材料费的意义。再不整理，暴光通报批评，按材料价值罚队长、书记工资。

⒊每月组织人员抽查各采区、轨道文明生产。对支护材料统一标准、归类码放、挂牌管理，两巷回收管理包盘区人员加强责任，严格落实考核奖罚制度。

⒋创新工作思路，提供物资信息服务。

篇6

2006年我矿己15煤层是入洗煤的主要战场，但己15煤层在我矿地质条件较复杂，煤层厚度不稳定，毛煤灰分偏高。外运动力煤的主战场是戊组中区的戊0煤层和戊组东区的戊9、10煤层。加大入洗煤和外运动力煤的质量管理力度，是2006年经营管理的重中之重。2006年要努力全面完成公司下达的煤质计划，杜绝商务纠纷和质量事故。

1、充分发挥煤楼振动筛、螺旋筛的作用，加强筛上物的人工手选管理，并根据井下毛煤灰分的变化情况，及时调整煤楼螺旋筛的筛孔，以满足用户对煤质的要求。

2、对重点头面，要实行一头一面一措施，特别是戊0—20160和戊9、0—21190采面的夹矸和顶板管理。

3、充分发挥洗煤厂水洗、风洗的作用，充分利用快灰仪，做好煤质检测，杜绝商务纠纷和质量事故。

(二)、2006年运销工作安排：

1、各单位要紧密联系集团公司相关处室，加强攻关，及时了解信息，多要车皮，争取政策支持，全力保证外运煤催装发运，和直达专列的顺利完成。

2、切实做好已组煤的销售。已组煤是我矿的主要利润支撑点，这项工作做得如何，关系到全年利润计划能否实现，关系到我们能否顺利实现提质增收，关系到我们全矿各项经营指标能否实现，应该说责任十分重大。所以要求运销站、销售科要想方设法，在2005年工作的基础上，加大工作力度，积极寻求扩大销售渠道，力保产销平衡。这要做为一项硬任务，必须保质保量完成，不能打折扣。产销力争达到100％。我们必须照这个目标努力。

3、销售科、运销站要密切配合，积极联系铁运处、运销公司，加大攻关力度，继续坚持优质诚信的服务意识，做好我矿原有老客户、地销大户和直供户的工作，明年还要切实做好售前售后服务，保证不出现煤质纠纷。

（三）、2006年物资管理工作思路：

2006年我们将以完善机制为主题，降低成本为重点，以“务实、创新、高效”为宗旨，全面推行材料消耗目标管理，强化执行力；在完成矿和战线下达任务的同时，自我加压，寻找差距，力争实现计划管理、材料消耗、回收复用、修旧利废等项工作有新的突破。

1、加强计划采购，提高管理水平。

针对现在项目多、各单位上报计划不够及时、以至材料需求临时计划偏高的状况，为了确保各单位物资供应，2006年我们将重点把计划管理放在首位，提高计划工作的严肃性、科学性，降低临时计划提高准确率。对特殊材料、加工周期较长的材料要提前以书面形式提给驻矿站督促其提前备料，确保特殊材料不影响矿生产进度。

完善物资供应流程，灵活运用市场信息，库存信息，合理利用仓库，降低物资价格成本，控制库存储备，降低储备奖金占用；减少现场的物资管理环节，根据仓储时间、存货数量，提高供应效率，加快租赁物资周转率，达到降低物流成本的目的。对各单位用料过程实行动态管理，降低临时计划，提高准确率及供货及时性。

2、加大管理力度，提供物资信息服务。

由于近来我矿材料消耗上升幅度较大，我们除按照计划及时供应外，还派人员深入生产一线，了解生产一线单位计划编制、材料消耗等全过程的第一手资料，超前制定材料供应方案；根据留矿物资和各单位库存情况，每月编制物质信息，并及时反馈至相关部门，并明确责任，落实到人，提高材料信息的准确性，为各单位提供可靠的物资信息服务和决策参考。

成立信息反馈单制度，相关部门每月定期召开物资管理例会，发现问题，解决问题，并为相关部门和领导提供有效的第一手参考资料。

3、以生产一线满意为准绳，全面提升服务意识

在新的一年中我们将继续完善各项服务承诺，注重物资管理人员的意识培养，树立用户为主的服务意识。为了更好的服务于生产，我中心今年将在去年基础上，继续实施配送制，这样不仅有利于提高效率，减少各用料单位的人力和物力的浪费，更重要的通过多跑勤送减少各单位的库存和材料浪费流失。

(四)、2006年劳动工资及人力资源方面工作：

1、要在2005年度深化工资分配制度改革，收入继续向苦、脏、累、险和技术含量高的岗位倾斜及深化劳动用工制度改革，整合人力资源的基础上，进一步加强人力资源管理，合理进行人力资源配置，精减分流富余人员，提高劳动生产率，并进一步深化工资制度改革，强化工资分配，实现由岗效工资制向绩效工资制的过渡。

2、要认真配合集团公司在我矿进行的“定员、定额(双定)”工作，协助公司制订出适应现代企业生产需要的集团公司现行的“劳动定额定员标准”，并在此基础上，结合我矿生产布局的调整及机电设备的变更情况，按照“一线满员精干，井下辅助定岗定员，机关科室定岗定编，地面模拟市场动行”的原则，进行我矿“双定”工作，合理调整我矿劳动组织，优化我矿人力资源配置，并建立我矿内部劳动力市场，安置精减分流人员，形成干部能上能下、工人能进能出的用人机制，走出一条减人提效之路，从而使我矿快速迈进高突条件下的高产高效现代化矿井行列。

3、深化工资制度改革，修订完善工资分配办法，实现由岗位效益工资制向绩效工资制的过渡，稳步提高职工人均工资收入。2006年度，在集团公司工资制度改革的基础上，我们要进一步深化我矿工资分配制度改革，本着效率优先，公平合理的原则，遵循职工收入稳步提高的道路，在2005年基础上，争取2006年人均增加工资2000元以上。在工资分配中，我们要引入OPM全方位精细化管理，加大对基层单位及个人的量化考核力度，进一步合理工资分配，使职工个人收入切实与安全、工程质量、效益充分结合，使人本安全、本质安全的理念深入人心，实现由岗效工资制向绩效工资制的过渡。另外，还要进一步完善单项承包单位内部工资分配办法，规范各种有资假期工资支付，加快后勤服务社会化进程，提高我矿经济效益。

4、建立技师、高级技师、工人技术大拿评聘制度，以充分发挥高技术工人的作用，形成崇尚技术的氛围。

5、进一步加强外来工和多经三产人员管理，使我矿外来工管理规范化、制度化、合理化，多经三产人员真正纳入大矿劳动用工管理，杜绝私招乱雇和冒名顶替现象。

总结：

篇7

中图分类号：22d6 文献标识码：A

物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。可见，物资管理工作是一项综合性工作，不仅仅是一种简单的买卖行为，管理控制更是物资管理工作的重点。为保证安全生产、适应企业经济发展，努力降低生产成本，企业必须严格物资采购过程控制，全力降低采购成本，夯实管理基础，增强企业的竞争实力。

一、梳理工作流程，加强制度建设，积极组织实施“阳光采购”

物资管理工作是企业经营过程中的重大交易事项，涉及企业经济利益和生存根本，因此必须得到领导的高度重视，同时要求公司各有关部门通力配合，物资采购部门根据采购工作实际，认真梳理工作流程，注重加强物资采购的管理，及时制定和完善一系列规章制度，进一步规范比质比价采购工作流程，优化采购工作程序。

在组织实施的过程中严格实施透明化采购，全面推行“阳光采购”工程。即公开透明的按采购制度和采购程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受公司其他部门监督。

要形成管理制度和长期模式，以固定频次和规模定期组织召开全公司的比质比价会议，审核物资采购比质比价选择建议，不论大小，都在会议中接受公司领导审查和各相关部门的质询监督，特别是职能部门和使用单位的监督，并将采购信息公开，主动接受各方面对采购工作的监督。

二、强化市场分析，引入竞争机制，坚持质优、价廉采购

物资采购部门应当定期召开市场分析会，重点对产品、原材料的市场情况进行分析判断，确定基本价格，商议进（出）货量。尤其要对相关产品和原材料的上下游市场有一个清醒的认识和了解，并提出相关的工作思路或操作建议，找准近一个时期最低的采购价格和最适合公司使用的原材料（物资），形成采购建议，并会同相关领导和职能部门进行讨论，共同审核予以确定。

引入竞争机制，通过招标选商、市场准入、信用等级评定、建立进出机制等方式，坚持比质量，比信誉，比实力，比价格，货比多家，择优选用，坚持推行比价采购、质优价宜的原则，在物资采购过程中，对供应商的资信状况进行严格审查，积极组织招标比价，对于合作效果不理想的采购项目要及时终止，并取消合作机会，以保证企业的资金安全和采购效率。

三、推行计划管理，合理库存运行，不断降低采购成本和存货占用

近年来，随着国际原油价格的大幅波动，不仅给油气生产企业带来了生产危机，同时也影响了物资采购部门的采购政策。为了切实降低采购成本，根据公司精细化管理要求，在大宗原材料采购过程中，我们应当积极推行计划管理，合理库存公司原材料。设立看板，每周收集整理市场数据及公司原材料消耗数据，科学分析，准确把握市场信息，分析判断价格走势，做到低价位集中采购、高价位低库存运行，在保障公司正常生产的前提下，最大限度地发挥有限采购资金的使用率。

为了准确地把握住市场信息，充分利用有限资金进行合理、高效操作，在采购工作中，采购部门应当密切关注市场经济走势，对于长期大规模采购物品，通过比质比价，利用有限的采购资金，对市场物资的涨落行情，通过多方资料收集，进行科学预测，通过低价大量买进，加大低位库存等采购方式，保障公司生产的正常运转。

四、严格供方管理，把好了采购物资质量关

（一）选择供应商：经过对供应商进行评价分析合格，再经过公司各有关部门审查通过后，才能成为公司合格供应商；（二）热情接待每一位来访的供应商，从而进一步扩大市场信息的来源，并为供应商提供良好的合作环境，使供应商能真正用心为公司服务；（三）对供应商进行定期考核，优胜劣汰。

五、不断完善，规范管理，不断降低成本

篇8

第一，强化制度建设。紧密结合公司的实际情况和不断出现的新问题、新情况，及时制定出台行之有效的规章制度，使各项工作逐步走上制度化、规范化的轨道。先后制定和下发了《鲁明公司物资管理办法》《物资质量管理办法》《自购物资管理办法》《废旧物资管理办法》等制度，并对废旧物资管理相关九项管理细则进行了制订和完善，对物资质量监督管理、自购物资管理、废旧物资管理等工作从目标原则、业务流程、职责界定等方面进行了明确规定，为规范管理打下坚实基础。

第二，加强计划管理。建立完善的考核机制，在计划管理等方面制定了详尽而科学的考核指标，为物资精细化管理打下坚实基础；建立成本预算、投资预算控制需求计划的管理机制，借助信息化平台，对各单位计划的提报、审核、发放进行监督控制；加强与设计方案的对接，提前介入生产施工设计方案，对用料需求信息进行分析汇总，提前编制需求计划；2012年，物资计划准确率较去年提高了3．2％，计划及时率提高了2．7％，大大提高了物资供应管理工作效率。

第三，深化传统业务改造，强化自购物资管理力度。在对油田物资供应处和其他二级单位下放物料管理进行了深入的调研的基础上，下发《自购物资管理规定》，对管理原则、供应商选择、价格确定等方面做出严格规定，规范了自购物资供应主体和采购渠道，引导公司自购物资管理走上规范化轨道；科学合理确定自购物资供应主体，优化自购供应商结构，在规范了采购渠道的同时，最大化的发挥集中采购优势，大大降低自购物资采购成本，保障了自购物资供应质量；规范自购物资采购流程，确定自购物资采购价格为定额价基础上下浮5％，确保自购物资采购渠道规范、定价科学合理；严格控制自购物资的范围，对自购物资的价格、合同、出入库手续等环节定期进行检查。新的管理模式下每年将节约自购物资采购成本40万元左右。

第四，强化物资储备管理。推进库房标准化建设，提升库存精细化管理硬件水平。通过到各子公司进行调研摸查，将滨东营13项目组、史119项目组、滨海公司老292库房建设作为工作重点，指导两家子公司进行库房、料场规范化建设的规划、设计及配套，为提高服务保障能力打下了良好基础；制定了完整的库存管理考核细则，完善物资储备指标体系，加大监督控制力度要求各公司根据当月出入库情况做好收支及结存明细表，按物资大类分类登记电子版台账，做到账目有记录，实物有监管，管理有落实。

第五，加强供应商管理力度。清理和规范物资资源市场，取消了17家长期无动态供应商入网资格，新增19家有入网资质供应商，目前供应商有102家，全部为有资质的供应商，有资质供应商占供应商总数的100％，为物资产品的优选提供了更加规范的平台。

第六，规范采购模式。完善招标制度体系，固化各环节业务操作程序；加强物资招标及综合评议力度，规范采购流程，降低采购成本；综合应用单项招标、联合谈判采购等多种方式，提高了物资采购工作质量。以2012年为例，全年共举行春夏季劳保用品、富林三相分离器、营13－49污水改造工程等招标及综合评议37次，招标金额2350多万元，综合降价527万元，仅济北联合站污水改造系统悬浮污泥罐一项，经过五次价格谈判和综合评议，厂家由最初的376万元降至200万元，整体降价176万元，单次降价比率达到47％，全年通过招标及综合评议实现资金节约率23％。

2．规范化的实物管理。2013年的重点工作。在公司“零库存”管理模式下，物资从验收入库到出库，仅仅是一个表面的手续，在三级单位账面库存为零的情况下，各公司四级单位的实物库存仍旧是存在的，如何管理和使用好这些“帐外”实物物资，是我们工作的重点。通过对物资供应处和东辛采油厂的调研，我们制定了鲁明公司实物库存管理操作实务，新建和完善了十七种报表、现场管理资料，对三四级物资管理人员进行了全面业务指导和培训，目前新的报表和实物明细账等资料已正式使用，为物资管理提供了规范平台。

3．信息化的管理平台。为加强物资管理业务规范程度，提高工作运行效率，我们在现有业务流程基础上积极推进物资管理信息化建设。物资管理系统软件经过为期半年的流程讨论、程序开发、基础数据录入和上线基础业务培训等环节，于2012年4月份上线试运行，5月份10家子公司全面上线使用，系统内完成了计划录入、提报、审批，物资验收与出入库、供应商日常考核、物资结算单的制作、确认和审批等全部业务的线上操作流程，数据统计初步实现了物资收发、计划、库存等资料数据的在线汇总和查询，实现了物料编码的统一和集中管理，计划和报表的统一上报，简化了计划审批及业务传递流程，提高了物资结算运行效率，也为各子公司物资及仓储管理提供了有力的抓手和平台。各子公司物资管理人员在系统的开发和运行阶段中给予了积极配合和大力支持，期间所提出的建设性意见和建议，也使得该软件得以不断修改和完善。目前该系统已收录7．1万条物资编码，处理422条物资需求计划，完成359笔结算业务，为规范业务流程、打造高效物资管理团队提供了有力支撑。

4．全方位的质量监督。鲁明公司物资质量控制分为委托检验和监督检验两种，委托检验是由各子公司对采购供应的物资实行入库检验，主要根据产品标准和技术条件要求，对入库物资进行抽检，检验合格方可入库发放。监督检验是根据油田技术监督部门要求对现场使用和库存物资进行监督抽检。物资装备部主要负责公司物资供应质量控制体系建设以及物资的质量检验批次制定。主要是通过物资抽检、在用物资，对鲁明公司物资状况进行质量评价，对生产商、供应商、采购部门以及使用单位物资质量控制情况进行监督。现检验种类涵盖与生产相关的主要物资47个种类，并将检测范围扩大到自购物资，特别是对一些涉及安全的重点物资，切实严把物资进货质量关，牢固树立质量安全防线。同前两年相比，2012年抽检批次实现跨越式增长，委托检验合格率分别较前年和去年提高33％和2．2％，监督检验合格率稳定在100％。同时，强化质量检验和控制措施，通过物资管理信息平台对物资到货情况进行全方位掌控，对到货物资进行质量监控；规范抽送样操作程序，保证数据资料准确完整；完善检验各环节的控制措施，有效提高到货物资合格率；规范带压作业物资检验流程，强化检验力度，确保做到高压产品逐一必检。2012年共送检440批次，其中监督检验94批次，合格为94批次，合格率100％；委托检验346批次，合格314批次，合格率为90．7％。全年共收缴质量罚金28．53万元，避免经济损失数百万元。完善的监督检验管理制度，严格的监督管理体系、规范的监督检验流程，使得近几年物资到货质量合格率稳步攀升，因物资质量问题导致的维修率、维护作业频次明显降低。济北公司对质量监督工作高度重视，不仅全面完成全年质检任务，而且主动收集质量信息，建立物资质量管理台帐，及时反馈和处理质量问题，收到良好效果。

5．完善的废旧物资管理。一是完善管理制度，规范业务流程。对现有业务流程进行梳理的基础上，起草下发了《废旧物资管理办法》《关于加强管杆修复过程管理的通知》《关于加强修复压裂油管管理的通知》等制度和要求，对管杆修复标准、修复计划管理、现场管理、库存管理、验收标准及质量监督等做出严格规定，为提高废旧物资管理工作水平打好基础。二是盘清家底，实现管杆动态管理和统计。建立季度管杆清点盘库制度，每季度末各公司与油管厂进行收发存核对和现场实物清点，做到库存数据与实物数量完全一致；实现了管杆的动态管理和统计，建立管杆统计报表，将库存数量、新增管杆数量、井下在用量等数据纳入统计范围，对全公司在用管杆数量进行汇总和分析，做到多口径全方位统计数据覆盖，同时对管杆分“三种状态”（可修复、待修复、待报废）进行管理，确保管杆修复管理工作积极有序进行；建立油管修复生产周报及月报制度，做到修复计划、工序清单、生产报表、结算单据一一对应，提高修复管理精细化程度，促进了废旧管、杆的规范管理工作。同时，不断强化质量管理，提高修复质量。组织各子公司对管杆修复工序进行了参观和学习，加强修复管杆质量监督工作，确保修复管杆质量的稳定性和持续性；油管厂今年在管杆修复质量和管理上也有了大幅提高，尤其是针对个别子公司管杆结蜡结垢等特点，对修复过程中出现的难以解决的问题专门组织人员和技术力量进行攻关，自行研发制作了专用除垢除锈生产线，取得了良好的效果。2012年，我公司被油田评为废旧物资管理工作先进单位。

二、物资管理进一步提效工作思路

总体思路是：以“信息化管理提升年”为载体，继续坚持“安全、及时、经济”的供应原则，以规范管理、提高效益为目标，以提高工作质量、推进标准化采购、加强供应商管理、仓储管理、物资监督管理等工作为重点，紧紧围绕公司的中心工作，为生产经营各项任务的顺利完成提供强有力的保障。具体做好以下工作：

1．完善物资信息系统，提升物资信息化管理程度。随着管理程度的加强和精细化管理水平的提高，为物资管理信息化提出了更高的要求，今年我们将结合工作实际对该系统软件进行完善和升级，将新增全面预算管理、管杆修复管理、材料费用统计等功能，并对已开发功能进行修改和完善。力争全面实现“信息化物资管理”，将信息化作为增进管理、提高管理水平的有力抓手，逐步提升管理水平。

2．加强物资质量全过程管理，提高质量风险控制能力。拓展物资质量控制范围，细化物资采购供应全过程各节点的监管责任、控制措施和考核标准。探讨物资使用前检验，逐步改善检验结果滞后的现状，尝试生产厂家指定批次检验、生产过程监造等质量控制方式。规范检验工作程序，细化技术标准研究，各子公司要严格现场验收和消耗过程监督，建立完善质量零报告和追踪反馈制度，健全生产过程的监控网络，确保物资质量全程受控。

3．进一步规范招标采购业务流程，提高招标和框架协议采购工作质量。加强招标采购的规范管理，制定评标标准模板，明确招标流程的节点和时限。通过增设投标保证金等方式，对违规投标行为进行控制，进一步规范投标商行为。推行框架协议采购，把工作重心由保供转移到提高工作质量和采购效率上来。突出采购源头的质量风险控制，根据物资品种，以供应商质量保证能力、现场考察、质量检验以及专项质量评价等为依据，通过综合打分排序，确定招标评标的分值权重，逐步完善质量优先的物资采购机制。

篇9

同比增长，完成供电量亿。超出任务指标万。

⒉线损率

同比下降个百分点；线损率，完成全部公用线损率。同比升高个百分点，比任务指标低个百分点；线损率，同比下降个百分点，比任务指标低个百分点；线损率，同比下降个百分点，比任务指标低个百分点。

⒊电费回收

实收万元，上半年应收电费⒎万元。电费回收率；其中冲减旧欠电费万元，占旧欠总额的上交电费万元，实现毛收入万元。推荐阅读：企业科学发展观心得

⒋电价

比去年同期增长元千度；千度差价元千度，完成售电单价元千度。比去年同期增长元千度。

⒌平均功率因数

比去年同期上升；比去年同期上升。平均功率因数完成。

二、主要工作任务完成情况

供电所规范化管理水平明显提高⒈农电管理常抓不懈。

局便确定了以供电所的工作为重点的工作思路，早在年。供电所工作的好坏直接影响到局整体经济效益，经营部作为全局九个供电所的主管部室，上半年针对供电所规范化管理主要做了以下几项工作：

篇10

完成供电量亿，同比增长，超出任务指标万。

⒉线损率

完成全部公用线损率，同比下降个百分点；线损率，同比升高个百分点，比任务指标低个百分点；线损率，同比下降个百分点，比任务指标低个百分点；线损率，同比下降个百分点，比任务指标低个百分点。

⒊电费回收

上半年应收电费⒎万元，实收万元，电费回收率；其中冲减旧欠电费万元，占旧欠总额的；上交电费万元，实现毛收入万元。推荐阅读：企业科学发展观心得

⒋电价

完成售电单价元千度，比去年同期增长元千度；千度差价元千度，比去年同期增长元千度。

⒌平均功率因数

平均功率因数完成，比去年同期上升；平均功率因数完成，比去年同期上升。

二、主要工作任务完成情况

⒈农电管理常抓不懈，供电所规范化管理水平明显提高

早在年，我局便确定了以供电所的工作为重点的工作思路，供电所工作的好坏直接影响到我局整体经济效益，经营部作为全局九个供电所的主管部室，上半年针对供电所规范化管理主要做了以下几项工作：

篇11

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.052

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02

1 电网企业物资管理概况

我国市县电网企业物资一体化管理各项工作部署以及省公司倡导的提升“需求预测管理、采购及供应商管理、履约及品控管理、仓储配送管理、逆向物流管理”等五个方面的核心能力等创先工作思路，构建更加完善物资供应链管理系统，保证“数字大物流、智能大配送”体系顺畅运行，具体实施步骤如下。

1.1 需求计划管理

按照“分级整合需求、统一申报流程、理顺沟通渠道、实施集中管理”的原则实施需求计划管理。首先，各级物资需求计划申报须经县（区）、地市、省三级平衡利库，优先利用库存闲置物资，提高库存物资周转率，降低库存压力；其次，物资需求依托“大集中”物资管理信息系统实行一体化动态管理，并通过与合作供应商供应信息系统对接，实现需求信息与供应信息同步交互管理。

1.2 采购管理

按照“强化集中采购，管、招、定三分离，科学量化评标，规范高效运作”的原则，将全力配合省公司推进统一的装备采购标准，实现标准化物资采购工作。局物流中心不再进行物资招标工作（除部分由省物流中心委托招标的物资外）。

1.3 履约管理

电网企业物资配送要按照四级联动与信息互通的原则，保证物资配送供应链能够高质量、准时的运转。

（1）地市、县（区）物流中心、镇（所）负责属地物资合同履约管理、到货验收。

（2）局物流中心根据需要，组织相关部门参与省公司组织的巡回物资监造工作。

（3）合同履约问题逐级上报，重大履约问题报省公司物流中心组织协调处理，一般履约问题由局物流中心组织协调处理，县（区）物流中心、镇（所）物流人员配合省、地市局物流中心处理履约问题。

2 市县电网企业供应链现状

按照国家现行基本建设项目的投资管理要求，电网物资采购实行招投标制度与合同管理制度。电网物资市场相对封闭，随着近年来的国家大规模电网投资，电网物资设备市场多数关键种类的产品已经处于卖方市场，物资供应的难度加大，为适应电力体制改革和行业发展要求，市县电网企业迫切需要新的理念指导物资管理工作。

2.1 市县电网供应链的意义

电网企业物资管理的基本目标是实现对电网物资的及时控制。传统的电网物资管理往往计划性较差，也缺少信息化手段，企业在经营中存在着诸多的风险。随着全球经济一体化的推进，信息技术的广泛应用，电网企业将面临更为复杂的竞争环境与挑战，这种变化必然对电网企业的管理带来影响。

高效的电网物资管理需要计划、设计、工程、物资、财务、运行、营销等环节的整体协同配合，而目前电网物资管理过程中存在诸多物流、信息流、资金流的不同步、不对称问题以及物资供应控制不到位等问题，根源在于缺乏行之有效的协同与整合。

2.2 市县电网供应链的形成

供应链管理是将以单个企业利益为核心的传统模式转变为以整条供应链为中心的协同模式，其以信息共享、风险共担为主要特征，实现整体利益最大化。针对电网物资管理的特点、问题，结合电网企业的战略要求，建立物资供应链体系不仅可以降低物资供应风险，还可以整合内外部资源、增强竞争力，是提升电网企业物资管理的根本途径。

2.3 市县电网供应链的具体内容

在市县范围内，运用供应链管理理论和现代信息技术，有效规划和管理企业的物流活动（包括从技术标准制定到设备退网等全过程），向供应链前端和后端有效延伸，才能从根本上保障电网的安全可靠运行；也才能在满足服务要求的同时，实现降低成本，减少资金占用，从而提高电网供应链的整体运作效率和经济效益的目标。

2.3.1 注重设备标准化设计，促进产品升级

设备材料标准设计可围绕设计的标准化、模块化、可拆卸和可回收四个方面展开研究。设备的标准化设计，可减少设备型式种类，进而降低设备生产、安装、维护、资源消耗和土地占用。设备的标准化使零件的结构形式及设备尺寸相对固定，可有效降低供应商的加工难度和能量的消耗；设备尺寸上的统一又能减少安装施工的拆卸种类以及原材料的消耗；标准化的设备零配件大多采用统一型号，可大大降低设备运行维护成本。在标准化设计中大量采用户内式、紧凑型、组合型设备，可大大减少输变电设施对城市土地资源的占用。

2.3.2 构建“大仓库、大配送”管理模式

构建仓库层级扁平、库存结构及定额合理、标准化跨区域配送、服务功能齐全的“大仓库、大配送”管理模式，通过高效实时的物资管理信息系统，形成流转顺畅的配送网络，保证物资储备合理、运作高效、服务到位。对所有物资材料进行动态、集成管理，实现对仓储信息、配送业务全过程的实时监控和预警，同时补充以多种配送力量对急救包定期补货，支持按需配送，形成及时、可靠、快速的配送网络。

2.3.3 健全废旧物资回收系统，助循环利用

随着城市规划及电网构架的发展，城市上空的线路逐渐入地缆化，拆除的杆塔导线及更新换代退役的电网设备形成大量的固体废旧物资。

电网企业运用循环经济理念在废旧物资的回收利用及修旧利废方面大有作为。首先废旧物资退库后，即组织技术部门进行技术鉴定，将失去使用价值的废物资以及可再利用的旧物资进行标识、分开堆放，充分应用网络平台实现可利用物资的信息共享，使可利用旧物资及时在各单位进行转库调剂使用以及在设计阶段中得以优考虑使用；其次利用供应链力量，将拆除的铁件及钢材进行重新加工，拆除的设备进行修复试验，通过如此的再使用、再循环，延长产品的淘汰周期，减少在经济发展的过程中对资源的需求量，有效解决污染与资源需求不足之间的矛后。

总之要以供应链集成协同理念来促使上下游需求单位、部门更加紧密地联系，通过合理规划物流网络、配送测量和库存定额管理，加快对下游客户需求反应，提高自身的服务能力。这样才能更有效节约人力和降低在库物资，释放大量人员和库存占用资金，提高物资管理效率，增强核心竞争力，将带来长期、持续的经济效益。

3 市县电网企业供应链运营研究

合作伙伴的选择是市县电网企业供应链构建的基本前提。传统的观点认为：可供选择的供应商越多越有利，企业可以用较低的价格获得所需的产品或服务；但当代环境下市县电网企业应该从品质管理以及配送与仓储管理等多方面进行管理。

3.1 品质管理

按照“质量优先、严格准入、量化评价、闭环管理”的原则加强物资质量管理。一方面局物流中心配合参与省公司组织的物资准入质量抽检工作；局物流中心组织实施到货质量抽检工作。另一方面物资使用中出现的重大质量问题，由局物流中心上报省物流中心配合处理，一般质量问题由本局、各县物流中心、镇（所）物流人员配合有关部门处理。最后局物流中心配合省公司物流中心做好物资运行质量统计分析工作。进一步完善物资管理信息品质控制功能模块，实现品质控制规范化、信息化管理。

3.2 配送管理

物资配送是电网企业供应链上重要的一环，通常要遵循统一配送、优化资源的原则，实现市县级电网物资统一配送。要做到上述要求，首先要根据电网企业物资储备制度，设立采购计划与资金预算，开展市县级电网单位的储备工作。其次物流中心负责本区域内的物资调拨配送，完善定额物资配送相关财务、预算制度，明确物资配送费用、统一调配发生的资产转移及相关费用的处理机制。最后通过物资管理信息系统，采用智能化技术手段，实现物资智能化配送管理。

3.3 仓储管理

按照“统一规划、标准管理、信息互通、高效运作”的思路，全面提升仓储管理水平。

（1）局物流中心负责本级仓库管理，实施物资细化管理，确保账、卡、物相符。

（2）库存物资和进出库物资应通过物资管理信息系统进行管理，实现全省范围内的调拨和平衡。

（3）采用最佳仓库布点管理，对仓库内部布局进行科学规划，采用现代货架式仓储存放管理方法；利用物资信息数字化和智能化技术，建立物资储备定额标准，实施仓库智能化管理。

4 结 语

我国新一轮的电力体制改革正在积极推进，本文是在当前电网企业相对垄断经营的情况下，以电网企业为物资供应链核心，从企业现有物资管理需求所做的一些探讨性研究；随着改革的深入，电网企业在经营模式、服务范围等方面将有调整，企业会面临更激烈的竞争。笔者认为电网物资供应链的绿色发展方向不会有大的变化，但电网企业在供应链中的核心地位将有所改变，面临的不确定性增大，其管理也将更加复杂。

主要参考文献

篇12

2019年上海局集团公司继续深化“强基达标、提质增效”工作主题，确定“加快建设全路先进的现代运输企业，当好交通强国、铁路先行排头兵”的目标，提出由大局向强局转型发展新要求，推动集团公司高质量发展。本文围绕物资工作如何全面推进“对标找差、创优争先”，建立物资库存评价体系进行了深入思考，提出了物资库存管理评价指标、标准、工作目标和实施措施，旨在促进物资库存水平的提升。

1对物资库存进行评价的必要性

1.1是落实当好交通强国、铁路先行排头兵目标任务，实现物资供应保障能力提升的需要上海局集团公司提出“建设全路先进的现代运输企业，当好交通强国、铁路先行排头兵”的目标。当好排头兵，上海局有着多年发展积累的良好基础，目前资产总量、高铁里程、动车配属均居全路第一，完成运输总收入、旅客发送量、经营开发综合创效、基建投资额等主要任务指标，也为全路最高。在物资管理方面，上海局集团公司也有一些好的做法，连续多年在全路物资工作会议上推广交流。在看到成绩和优势的同时，也要清醒认识到自身的差距和短板。一是物资供应保障能力有待进一步提升。一直以来，传统铁路物资供应以需求为源头，物资部门围绕物资需求组织采购、仓储和供应，整体工作处于被动。随着铁路快速发展，大量先进技术装备投入使用，物资需求和消耗都发生了较大变化，与高质量发展对物资供应保障的要求还有一定差距。二是物资供应服务质量有待进一步提升。目前铁路物资仓库大多沿用领料制，现场需用物资时，需要派员到仓库领料，库存信息查询不便，增加了用料部门领用时间以及出现个别物资不能及时领用等现象。三是物资库存效益效率有待进一步提升。目前物资库存余额居高不下、周转缓慢、闲置物资比重较大，制约着库存管理水平的提升。

1.2是推动企业高质量发展、不断提升物资库存管理水平的需要2018年国全路物资工作会议上提出近期和中长期发展目标，明确今后一个阶段物资管理工作目标。上海局集团公司实现高质量发展，运输经营要求的变化，需要物资管理工作从传统供应保障型向经营管理型转变，在保障物资高质量供应的同时，要在经营管理中发挥更大的作用。

1.3是物资系统降本增效、努力完成年度经营目标的需要近年来，国铁集团加大物资库存管控力度，下达年度物资库存控制目标。上海局集团公司已连续3年消化库存物资，在需求不断增长的基础上，实现物资库存余额的下降。面对新形势，不能仅通过简单的行政手段控制库存，还必须通过建立指标评价体系，激发库存管理单位内在活力，实现年度物资库存控制目标，促进物资库存管理水平提升。

2评价思路和工作目标

2.1评价思路瞄准物资库存管理高质量发展目标，建立上海局集团公司物资库存管理的关键指标体系，通过对标找差，确定对标全路和上海局集团公司内的先进水平，明确库存指标具体奋斗目标以及实现途径。

2.2通过评价达到的目标2.2.1建立指标体系。按照可量化、可评价、可考核的思路，围绕库存总额、库存周转、闲置物资结构，分集团公司、站段，突出关键性、引导性指标，全面梳理库存管理指标，做到全面覆盖、上下衔接。2.2.2建立评价标准。对每一项指标都坚持实事求是、脚踏实地，既分析往年实绩，又看发展变化趋势，对标国内、路内、集团公司内最好水平，结合实际，确定相应指标分值，让集团公司、站段层级都能够通过对比，看到自身差距。2.2.3建立考评体系。坚持定量为主、定性为辅，运用数理统计方法，对集团公司、站段层级库存管理对标找差、创优争先情况进行逐项计算，并将计算的结果与既有的物资管理先进单位、标准化建设等评价考核工作有机结合，健全完善库存管理评价机制。

3物资库存指标评价体系

3.1物资库存指标库存管理得如何，库存控制是否达到了目标，需要用一定的指标来衡量。物资库存指标涉及内容很多。从物资库存本身属性来说，是为了保障铁路运输生产所需物资供应保障，也就是通俗讲的“保供”；从为铁路运输安全提供质量可靠物资的要求来说就是“保安全”；从加强经营管理，提高效益角度，要有经济性来说就是“降成本”；从集团公司内部分工协作来看，物资部门服务运输生产，也就是体现“服务”。从物资库存的“保供”“保安全”“降成本”“服务”的属性来说，都很必要，也都可以由一些指标具体体现。由于近年来物资供应保障能力的提升、配件质量安全控制措施以及物资供应服务保障能力的不断提升，这些目标方面的指标都非常接近。考虑到库存指标的简单和可操作性，为使物资库存评价简单易行，我们重点选取把“保供”“保安全”“服务”和完成集团公司下达库存具体指标作为否决项，凡发生经集团公司认定的因库存管理原因影响“保供”“保安全”“服务”的事件以及未完成集团公司下达物资库存指标的，库存评价为不及格。体现物资库存经济性的指标，作为主评价指标。物资库存经济性的指标既有仓储设施、设备本身的经济指标，也有仓储物资的经济指标。仓储设施、设备主要受建设情况、以及后续单位生产变化情况，其本身利用情况与库存管理水平不直接相关，为此重点选取库存周转率、延展公里库存额、机辆配件库存资产比、闲置物资率来反映库存管理水平的指标。评分标准：各指标单项得分按照排名第一的100分计算，集团公司均值为80分，各站段单项得分依据指标计算数值进行相应折算。3.1.1库存周转率。库存周转率是在某一时间段内库存货物的周转次数。是反映库存周转快慢程度的指标。周转率越大表明越好。在物料保质期及资金允许的条件下，可以适当增加其库存控制目标天数，以保证合理的库存。反之，则可以适当减少其库存控制目标天数。计算公式：库存周转率=物资消耗总额/平均库存余额平均库存余额=（期初库存余额+期末库存余额）/2评分标准：排名第一的数值A对应满分100分，集团公司均值B对应80分。指标评分=100-(A-本单位指标数值)*单位系数，其中：单位系数=20/（A-B）。3.1.2延展公里库存额。延展公里库存额是在某一时点单位延展公里库存额。是反映铁路固定设施站段单位延展公里库存水平高低的指标。计算公式：延展公里库存额=期末库存余额÷管内延展公里其中：期末库存余额指铁路物资目录中6类通信信号器材、7类线路设备及配件、8类接触网设备及零件期末库存余额。评分标准：排名第一的数值A（最小值）对应满分100分，集团公司均值B对应80分。指标评分=100-(本单位指标数值-A)×单位系数，其中，单位系数=20/（B-A）。考核范围为铁路物资目录中6、7、8大类物资。3.1.3机辆配件库存资产比。机辆配件库存资产比是在某一时点单位机车车辆库固定资产原值库存额。是反映铁路机车车辆设备原值单位库存水平高低的指标。计算公式：机辆配件库存资产比=期末库存余额/机车车辆期末固定资产原值其中，期末库存余额指9类机车车辆及配件库存余额。评分标准：排名第一的数值A（最小值）对应满分100分，集团公司均值B对应80分。指标评分=100-（本单位指标数值-A）×单位系数，其中：单位系数=20/（B-A）。考核范围为9类物资。3.1.4闲置物资率。闲置物资率是指在某一时点闲置物资金额和占全部库存金额的比重。闲置物资是指两年以上无动态或未使用，以及不足两年但因技术条件发生变化等原因，使本单位不能继续使用的物资。计算公式：闲置物资率=闲置物资金额÷期末库存余额×100%评分标准：指标评分=100-指标数值×100。

3.2物资库存评价运营物资库存评价遵循科学合理、客观公正的原则，坚持全面评价与重点突出相结合，定量评价与定性评价相结合，目标导向与问题导向相结合，健全完善评价指标体系，引导站段不断提升库存管理水平，促进物资管理高质量发展。物资库存评价按评价周期分为季度评价和年度评价。季度评价为过程监控评价，仅对单项指标进行评分；年度评价为综合评价，在对单项指标评分的基础上，进行综合评分和排名。年度综合评价结果分为优秀、良好、合格、不合格4个等级。90分（含）以上为优秀，80分（含）~90分为良好，60分（含）~80分为合格，60分以下为不合格。集团公司各站段，由于专业、设备配属、修程等影响库存指标的因素不同，不能把库存指标简单对比，为此要建立“横向可比、纵向提高”的评价体系，需要按专业等因素分组，并剔除不可控的外部因素。3.2.1指标权重。库存周转率作为库存管理核心指标，权重60%计算。闲置物资率作为库存结构主要指标，权重按20%计算。延展公里库存额、机辆配件库存资产比作为体现单位资产占用指标按20%计算，没有这项指标的其他站段按照本项集团公司平均值。3.2.2评价分组。考虑各专业特点，评价分为机务、车辆、工务、电务、供电和其他组。3.2.3调整因素。考虑到设备配属、配件调剂以及修程修制变化等外部因素对站段库存指标的影响，在当年评价中予以剔除。站段单项指标达到全路前三名的项目，该项目满分。

4对策措施

建立并实施物资库存指标评价体系，是物资部门落实“强基达标、提质增效”工作主题，实施集团公司“对标找差、创优争先”工作，建立高质量发展指标体系，促进集团公司物资库存管理水平不断提升的有效方法。

4.1开展物资库存管理评价根据评价指标体系和评价方法，组织开展库存管理评价，作为集团公司物资管理综合评比和绩效评价的重要内容，并在评价过程中不断完善库存指标和评价方法，建立通过指标评价管库的新体系。

4.2牢固树立精益生产管理理念根据铁路运输生产对物资工作的需求，积极探索物资供应与生产节拍的深度融合，实施准时化供应。探索实施以准时供应为主导的物资供应新模式，最大限度减少库存年物资仓库中的保管时间。

4.3实施库存管理模式创新根据铁路发展要求，借鉴现代物资库存管理理论，实施库存管理模式创新。根据国铁集团与中车公司的战略合作精神，充分发挥上海动车、大功率机车配件中心作用，提高供应商管理库存效益。探索机车柴油等大宗物资实施供应商管理库存的可行性。总结线上料跨段联合储备经验，实施线上料跨局联合储备以及罕用配件储备信息共享。探索实施供应商寄售等物资供应储备新模式。