业绩不好整改报告范文

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根据《方案》的细则对号入座，目前创业板上市的两百多家公司中，已经有四成公司的主营业绩出现下滑，净利润大幅下挫的更不在少数。根据新规，对业绩大变脸的个股来说，或“抢得”退市“头把交椅”。

统计数据显示，自2009年创业板开板以来，创业板公司上市之后净利润大幅下滑情况已经屡见不鲜。在目前276家创业板上市公司中，已有32家出现了2010年净利润较2009年下滑的情形。

而2011年前三季度，净利润同比下滑的创业板公司进一步扩大到了78家，其中，当升科技、康芝药业、荃银高科的净利润同比下滑幅度分别达到了95.6%、84.8%、82.6%，降幅均超过80%。

按照创业板退市征求意见稿的条款规定，这3家主营业务业绩急剧下挫的公司，可以说已经在退市的边缘挣扎。

当升科技：同比下滑逾九成 创业板变脸王

在披露的2011年三季报中，当升科技的成绩并不理想。2011年三季度只实现98万元的净利润，净利润同比下滑95.6%。面对业绩下滑以及二、三季度出现亏损，当升科技在报告中称，由于行业竞争态势的进一步加剧，从而直接影响到公司钴酸锂的销量及销售价格。

东海证券出具的一份研究报告称，公司主营锂电池正极材料，与其它锂电池行业的上市公司相比，公司业务可以说比较专一，这既是优势也容易成为劣势。优势在于公司较之竞争对手更专业，劣势是一旦市场不好，公司业绩因无对冲而受到很大负面影响。

“公司最主要的收入是锂电池正极材料钴酸锂，占到了全部销售收入的90%以上，而钴酸锂的价格又是由金属钴的价格来决定的，而在过去的一年中，金属钴的价格呈现了单边破位下行的态势，使得公司产品的价格不断走低。”一位上海知名行业分析师称，公司产品的价格，尤其是外销价格的定价原则是按照前一个月的国际金属钴均价来计算，而外销营收占比公司总营收超过50%。

不仅产品销售价格下行，当升科技也受到大客户业绩下滑的拖累。从当升科技历年的经营来看，诺基亚无疑是第一大客户。然而，据市场研究公司Canalys数据，2011年第三季度，诺基亚占全球智能手机市场的份额降至14%，在整个手机市场的利润已下降到4%左右。

面对最大客户的经营陷入困境，当升科技当然无法独善其身。其在报告中声称，原有产品主要应用于终端客户诺基亚等传统手机市场，由于受到苹果等新型智能手机的冲击出现大幅萎缩，导致公司客户订单的减少，也致使业绩一蹶不振。

康芝药业：主营产品风波未退

主营产品出现问题，对于一家并不算大的企业来说，打击往往是致命的。康芝药业的主营产品为尼美舒利，俗称瑞芝清，主要用于治疗儿童发烧。而2011年5月20日，由于用药出现不良反应，国家药监局要求公司修改尼美舒利的说明书，禁止12岁以下儿童使用。受此影响，该药品销售额大幅减少。

2011年三季报显示，公司前三季度净利润比上年同期下降了80%以上。相比于半年报当中对前三季度的预计，业绩进一步下调。而为了扭转尼美舒利风波的负面影响，康芝药业进行了一系列转型，积极与药企合作，加速收购中小型制药企业，又树立新的主打产品。不过，在目前激烈的药品市场，再想做出自己特有的品牌和主打产品又谈何容易。

在遭遇了如此风波之后，康芝药业二级市场走势一直一蹶不振，主要原因就是因为投资者对其未来不太看好，如若再有风吹草动，公司命运岌岌可危。

荃银高科：被证监局责令整改

荃银高科这一首家登陆创业板的农业公司，主要是凭借公司的主营杂交水稻种子来发家的。2009年和去年，公司的净利润都保持在3300万元左右。然而，到了上市之后，公司的业绩开演变脸的戏码。

公司公布的2011年第三季度报告显示，公司实现营业收入1.19亿元，较去年同期增长76%，营业利润-135万元，较去年同期下降116%，归属于上市公司股东的净利润154万元，较去年同期下降83%，基本每股收益0.01元。

公司称，营业收入的增长幅度较大，而实现利润的增长幅度却很不明显，主要原因一是受杂交水稻种子经营季节性差异明显的影响，购并公司的盈利尚未全面体现；二是由于小麦、玉米等新业务拓展处于开发阶段，各项前期费用较大。

此外，荃银高科更收到当地证监局的责令整改通知。起因是，在信息披露方面，公司年报中存在信息披露不完整的情况，荃银高科2010年年报未按照相关要求详细披露前5名客户、前5名制造商、应收账款前5名单位以及其他应收款前5名单位的名称。

记者手记：

创业板先天残缺亟待后天弥补

姗姗来迟的创业板退市制度并没有让投资者感到雀跃。尽管创业板退市制度推出已进入读秒阶段，但这个被市场寄予厚望、并从创业板推出之前便一直被酝酿的制度，已迟到了太久。

创业板先天残缺，这已是市场不争的共识。诞生开始便被业界评价为“消化不良”的创业板，从创立到现在所经历的两年多时间里，上市公司数量竟然野蛮生长了近10倍。而更具讽刺的是，创业板公司股价大面积破发、业绩大变脸、高管套现成风、制造分配不公等种种怪状连续发生，创业板已亟须制度性的“刮骨疗毒”。

篇2

目前，许多企业都建立了质量、环境、职业健康安全管理体系（以下简称“管理体系”），并通过认证机构的认证取得了管理体系的认证注册资格。内部审核（以下简称“内审”）作为管理体系运行的重要评价手段，对管理体系运行的有效性、适宜性，起到了至关重要的作用。只有内审达到一定的深度，才能提出深层的改进要求，持续改进企业产品质量，提高顾客和相关方满意程度，提升环境和职业健康安全管理水平。现就如何提高管理体系内审的有效性，结合实际工作谈些体会。

1、领导层重视内审

管理体系贯标工作是否能成功，是否能有效运行并持续改进，领导的作用尤为重要。内审即第一方审核，是企业对其自身的产品、过程、服务、活动进行的审核，涉及管理体系的所有职能部门和所有过程。内审是对管理体系业绩进行监测，为管理评审提供输入信息，即寻找改进内容以便实施改进，确保管理方针和目标的实现。只有领导层思想重视，将贯标工作作为企业一项长期的重要工作来抓，给予人力、物力、财力、时间等方面大力支持，内审工作才能顺利开展，才能有效推动管理体系不断改进。首先，企业的最高管理层要亲自参与内审的组织安排，监督内审不符合项按要求关闭。其次，各职能部门负责人要认真正确对待内审，积极配合，不要怕暴露问题，及时提供所检查内容的相关事实证据。第三，当出现不符合项时，部门负责人应及时组织员工召开专题会议，通报内审情况，分析产生问题的原因，采取纠正/纠正措施，进行整改。

2、加强审核员培训

审核员的文化素质和业务水平直接影响内审结果及对管理体系的客观评价。企业应选拔具有一定生产和管理经验，交流沟通能力和协调能力较强，且有责任心的员工，通过参加培训具备内部审核员资格。审核员在取得了资格证书后，企业仍不能放松对审核员的继续教育培训工作。当国家相关新标准颁布时，应及时组织对审核员进行标准宣贯；当管理体系文件修订、换版，或管理体系在执行过程中的关键过程存在问题，应举办审核员培训讲座，使审核员对管理体系文件有更深的理解并达到共识。与此同时，还应抓住内审的机会实施培训。内审前召开审核组会议，强调各部门的审核重点、可能出现问题的解决方法及注意事项等，便于审核时获取确凿的证据，为内审报告提拱充分的材料支撑。内审结束召集审核员进行汇报交流，点评内审工作，总结经验，从而有效提高审核员的整体素质。

3、做好审核策划

为了促进管理体系贯标工作扎实有效进行，结合企业特点和外审的时间，制定年度内审计划，确定审核频次和时机。内审分为集中内审和滚动内审：集中内审通常一年一次，安排在管理评审之前，覆盖管理体系的所有活动、过程和所有部门、场所。滚动内审通常按月进行（除集中内审、管理评审和外审月份），可按部门审核，也可按过程审核，或按问题审核。按部门审核根据部门职责进行，按过程审核是根据“过程方法”概念抽查勘测、设计及总包项目等过程管理，按问题审核则是专门针对贯标过程中出现的关键问题进行审核。审核计划，应明确审核目的、范围、依据、内容、日程安排及不符合关闭时间。需强调两点，一是除负责管理体系的职能部门参加审核外，应增加其它各部门具备审核员资格的人员参加审核，以便带动所在部门的贯标工作；其次在内审计划中应明确受审核部门的审核条款，避免造成内审不全面、漏条款及深度不够现象。

4、注意现场审核方法和技巧

现场审核是获得充分客观事实证据的唯一方法。现场审核前，审核员应按照审核计划思路清晰和明确地编制检查表，要保持审核内容的周密和完整，保持审核节奏和连续性，减少偏见和随意性。面谈是获取审核证据的重要手段之一，应考虑面谈选择对象的层次和职能，以便收集来自审核范围内实施活动和任务的信息。查阅资料时，可查管理手册、程序文件、作业文件、规程规范、项目计划、方案、指导书、大纲、计算书、报告、图纸、清单、记录、台帐及电子版资料等。善于观察各种设备状态、产品标识、工作环境、贮存环境以及文件和记录的保管及检索情况等。按部门进行审核时，依据管理手册中职责分配表所列的职责重要程度，对重要部门进行重点审核。按过程进行审核时，应将勘测、设计、采购、检验、试验、施工等过程作为主要过程进行重点审核。审核员应对现场审核情况做详细准确的记录，避免因不符合项事实描述不清或未真正反映客观事实，造成不符合项整改对象不明的现象。

5、客观评价审核结果

末次会议之前，开审核组会议，对审核发现及收集到的综合信息进行认真统计、分析、归纳、总结，确定不符合项，最终客观评价审核结果形成内审报告。审核组长编制内审报告，对其准确性和完整性负责。内审报告要简明扼要，用事实和数据说话，说明不符合项分别按部门、管理体系、文件分布的情况，充分反映管理体系运行中存在的问题和薄弱环节，进一步提出整改要求。内审报告经管理者代表审批后，应尽快下发各部门实施整改。

6、强化内审后续整改

受审部门应按内审报告的要求，在规定时间完成整改。一定要落实责任人，认真分析产生不符合的原因，针对原因采取行之有效的纠正措施，防止问题再次发生。若产生不符合的深层次根源涉及到其它部门，所涉及的部门、负责管理体系的职能部门及审核员均应参与纠正措施的制定，这样才能取得较好的整改效果。审核组长是纠正措施及有效性的跟踪验证责任人，对所有不符合项的整改进行严格把关，个别的整改可能要经过多次反复方能通过。出现不符合项的部门贯标工作未必做得不好，未出现不符合项的部门未必贯标工作就做得到位不存在不符合项。为更好的做好举一反三，在企业内部公开以部门为统计单位的不符合项台帐，包括审核时间、审核员、不符合事实描述、违反条款等内容。对部门重复发生类似不符合项的现象，按有关规定给予部门、项目组或个人一定的考核处罚。

7、结束语

内审是发现管理体系运行问题和解决问题的最好途径，是最高管理者对管理体系做出准确评价并采取决策的重要依据，是确保管理体系有效运行并持续改进的根本保障，为企业发展起到保驾护航的作用。

参考文献

[1] GB/T 19001-2008质量管理体系 要求

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一、前言

深入推进企业厂务公开、党务公开和业务公开等”三务”公开工作，是企业深化民主管理，切实保障职工群众各项民利的重要举措。”三务”公开工作开展得好不好，既反映了企业工作的透明程度，也成为企业干群关系好不好的反光镜。因此，企业要把厂务公开与党务公开、业务公开紧密结合起来，进一步规范”三务”公开的内容、方式和程序，建立完善和推行“三务公开“制度，进一步提升职工群众对企业的满意度。

二、建立完善”三务”公开制度体系，优化“三务”公开模式

推进”三务”公开，制度是保障。要通过建立完善”三务”公开制度体系，不断创新和深化“三务”公开的形式和途径，由过去公开什么职工群众看什么，变为职工群众想知道什么就公开什么，以职工满意不满意作为检验“三务”公开效果的首要标准，切实增强公开的针对性和实效性。

（一）推行“四制三书”制度，促进“三务”公开规范化、标准化、制度化

为保证“三务”公开制度扎实深入得到落实，加强责任机制和监督机制的完善，进一步发挥各级企业党、政、纪、工和组织劳资等部门在“三务”公开工作中的联动作用，强化公开工作考核及考核结果的应用，　要积极推行“四制三书”制度，对违反“三务”公开规定的行为实施责任追究，从而形成按制度办事、以制度管人、用制度规范的公开工作运行机制。

“四制”，即：一是建立“三务”公开工作责任制。坚持企业党委是“三务”公开的第一责任人；企业行政是“三务”公开的第一执行人；企业纪委、工会为”三务”公开的第一监督人的原则，详细划分各项职责、分级管理、同步实施；二是建立“三务”公开工作责任考核制。目的是明确考核工作的组织、对象、标准、方式、程序。在考核内容上，要制定包括组织领导、公开内容、形式、时间、程序、资料管理和公开效果等百分制考核表和职工民主测评表，并对未建立和推行”三务”公开制度、未召开职代会和对领导干部进行民主评议，因公开工作不落实给单位带来负面影响和职工满意率未达85％以上等情形之一者实行一票否决。在考核结果的应用方面，要将”三务”公开纳入企业党风廉政建设考核中，考核结果与单位奖惩挂钩，并作为调整班子和对领导干部业绩评价、任免、奖惩的重要依据，加大考核和奖惩的力度；三是《建立“三务”公开工作责任追究制》。明确责任追究的原则、对象、内容、程序和处理方式。对“三务”公开工作考核不合格、不公开或假公开、侵害职工民利、影响单位稳定等情况，在查清责任后给予限期整改、通报批评等处理；四是建立“三务”公开工作督查落实机制。企业工会要牵头组织职代会专门委员会成员和职工代表，每年年中对职代会决议、集体合同履行情况、“三务”公开推进情况等进行检查，并形成检查报告报送有关领导、转发企业有关单位，促进有关工作落实。

“三书”，即：一是建立”三务”公开重大问题报告书。公开小组和企业基层单位对“三务”公开重大问题进行公开的情况，每季度一上报的书面表格；二是建立”三务”公开重大问题整改通知书。对三务公开检查督导中发现的问题，以整改通知书的形式下发，并明确整改期限和要求，并责令企业有关单位或部门按期反馈整改落实情况；三是建立“三务”公开重大问题责任追究建议书。由企业“三务”公开领导小组或监督小组对公开责任部门、单位存在的重大问题，责令限期整改或提出责任追究建议并对整改或追究结果进行反馈的书面文书。

在“三务”公开的过程中，要按时、按规定、按质量执行三书，　确保责任制、考核制、追究制的落实。

（二）优化“三务”公开模式，　落实职工群众的知情权、参与权和监督权

要不断完善“一会、一栏、一网”公开模式，运用网络平台，打造快速高效的公开“绿色”通道。要进一步落实网络实施“三务”公开“内容规范、时限明确、形式可靠、程序可循、资料齐全、资源共享”的要求，　将“三务”公开制度所规定的可以公开的内容全部挂在网上供职工查阅，并及时对”三务”公开网页的结构和版面进行完善和优化。

要大力推动企业内部网络与企业基层单位间的链接，有条件的单位要将公开的网络延伸到班组。要规范完善“公开栏”建设，有条件的单位可以在职工聚集的地方设置电子显示屏、触摸屏，及时公开职工关注的热点、难点问题，增加“三务”公开的透明度。

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1.准确理解和把握管理体系的要求

企业内部审核是对整个体系运行情况进行的综合检查，目的是系统监测、寻找问题、交流学习、诠释标准、对照体系预期输出、发现偏离或不符要求；审核关注点必须与标准总要求一致，要让受审方感知PDCA要求。审核期间内审员的角色起到标准诠释、传递要求、管理诊断、提出建议、管理实践、自我实践、自我提升等作用。

1.1对标准条款的理解

1.1.1管理体系的定义（GB/T190003.2.1、3.2.2）：建立方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素。

1.1.2管理体系的基本方法过程方法（GB/T190010.2）：理解和满足要求，需要从增值的角度考虑过程获得过程绩效和有效性的结果，在客观测量的基础上持续改进过程。称之为“PDCA”的方法适用于所有过程。

1.2RGPDCA循环过程方法审核

PDCA循环是符合做事情逻辑的科学方法，其特点是不断上升的循环系统。RGPDCA循环这一方法是在PDCA循环“过程方法”的基础上，针对现实应用中普遍存在的策划缺少调查研究、做事情目标不明确、对策措施与实现目标的关系结合程度不好的现状而改进形成的。过程方法审核，将审核的过程从PDCA到RGPDCA循环，增加了R（Researck调查研究）、G（Goal确立目标）两个环节，核心是选择做正确的事情和把事情做正确，质量策划、质量控制、质量改进三部曲在审核中得到充分体现。

1.3部门审核存在一定的局限性

管理体系即是建立方针目标并实现这些目标的一组要素的组合，而体系的基本方法是PDCA过程方法，是系统管理，主体是业务部门的所有过程，这其中有目标、有要求、有准则、有标杆，有问题。这就出现了管理体系的局限，体系主管部门的方法与抓手侧重交响力、方法论、建平台，出现了综合主管部门专业知识水平有限的问题，如管理体系VS领导：通用方法≠有好的战略；标准化VS企业文化：标准总会滞后于管理实践；目标驱动VS管理机制：改进管理方法不如机制创新等，此时应做好：搭好系统运行平台、健全目标管理机制、创新/标准保障实现、成果标准化应用、整合改进载体。

2.用过程方法开展内部审核

2.1从了解方针目标――措施方法――文件执行――改进创新四个方面作为审核过程主线开展审核，也称“四问”审核。采用抽查的形式，聚焦一两个事项全过程检查。

2.1.1改进创新：是否形成纠正预防的自触发机制？是否按照PDCA循环实施改进创新？以往发现问题的改进有效性（验证）？是否评价全员主动的积极性和成效？

2.1.2文件执行：观察是否按标准作业？技术和管理人员是否按要求监视检查过程质量？相关信息是否顺畅传递？管理是否系统性？评估人员能力意识、资源配置情况怎么样？

2.1.3措施方法：了解为实现目标识别了哪些风险、关键控制环节及控制措施？了解关键过程的输入输出要求、测量及纠偏等政策、准则、方法、程序？了解过程记录是否满足质量追溯、信息传递、工作提示、知识积累要求？

2.1.4方针目标：目标是否覆盖了职责、顾客期望、关键影响因素、组织能力要求？指标策划是否与标杆管理结合，具有集聚性、先进引领性？指标含义作用与测量统计是否形成规范性文件？目标指标是否在相应的业务单元、职能层级、时间序列上分解展开？

2.2发现问题要遵循“三现”原则，即现场、现物、现实。“三现”原则要求管理者重视现场、让现场说话，一切从现场实际出发。是针对体系审核中大量时间在办公室查文件、查记录的现状提出来的。“三现”原则的核心是要求审核员通过大量的现场观察、检查，发现问题，探究问题的根源，防止错觉误判提出来的，这是提高内部审核质量的重要前提。

2.3把握两个原则

2.3.1风险预防原则。所有的管理都是针对风险的事先防范。管理体系涉及面广，需要对所有环节，进行质量、安全等方面风险的动态的识别，评估现有技术和管理措施的有效性，对可能出现的问题，基于预知场景的事先授权管理，规定并不断完善发生异常情况时的纠偏反应计划，提高管理体系防范风险的能力和处置异常的响应速度。

2.3.2因果关系原则。所有的结果都是由原因导致的，要实现良好的愿望，需要管控的是影响结果的因素。“人机料法环信测”是在“人机料法环测”5M1E的基础上，增加了“信息”这一因素丰富发展起来的。这七个因素相互作用、相互交错，共同影响事物的结果。管理体系的目标、因素、专业之间是一个整体，需要从系统的角度观察、分析、把握。

审核案例简介：

企管部门：重点观察整个企业的体系运行情况，包括方针目标、标准化、改进创新平台建设和运行的情况；指标体系、标准体系的健全程度；体系运行的绩效监控和结果的有效性；内部审核（检查）发现问题的能力水平；部门和条线之间管理的成熟度差异；人员胜任系统管理要求的程度；资源配备等。

营销部门：重点观察围绕销量增长、结构提升、零售户满意、成本控制系统开展需求预测、货源供应、培育品牌、服务客户的目标策划、措施展开、方法创新、结果监视分析的情况；零售户毛利同比增长比例；专销结合、销物结合；政策、准则、方法、程序、预案的完整程度；营销绩效有效性等。

制造部门：重点关注现场管理六大目标PDCA循环的系统管理情况；以5S为基础、目标为导向、标准化作业为保障、TnPM为支撑、稳态控制为重点、质量教育贯穿始终的全面质量管理情况；全过程、全物料、全员性的风险识别、纠偏计划和防差错技术的水平；六大目标的综合实现业绩等。

研发部门：重点观察产品设计开发过程的系统性，核心指标：新产品上市目标实现率、开发计划完成延期率、产品质量平均偏差与离差、产品技术标准健全度、安全性指标合规率；开发过程的条款符合性；设计开发准则标准的完备性；与营销、采购、制造过程协同性；科技创新的能力、绩效与日常工作质量；企业核心技术秘密与知识管理等。

采购部门：重点观察采购过程的质量保障能力和经济性、规范性，核心指标：库存周转天数、质量问题反馈频次、入库检测合格率、关键材料主要特性变异指数、价格指数等；原料等级合格率、采购计划完成率等；供应商长期合作的遴选评价；质量圈以及供方制造能力管控；“三环一线”管控能力与绩效。

2.4审核结束时，应对检查发现、问题归纳、整改建议、待决问题等内容与受审核部门进行沟通，应充分尊重被审核单元提出的不同意见。

3.推进“八项管理原则”落地

对审核关键因素，即八项管理原则关键因素作为一个整体分解，按综合性的“两两比较”评价的方法进行落地。

3.1领导的作用。确定组织的发展方向和目标指标，在内部宣传解释，并配置好资源；创造有利授权、主动参与、创新和快速响应的内部环境；创建以实践性学习为特征的学习型组织，营造全员学习的内部环境；自觉遵守法律法规和各项规章制度，诚信、规范、和谐；检查、诊断、指导、帮助下属工作。

3.2规划与目标。有定期的质量工作规划和策划的制度安排；过程科学完整，调研了环境、相关方需求及发展趋势、标杆优秀实践、组织以往的业绩、资源和能力条件、存在的主要风险；确立了体现顾客价值、组织职责、关键因素、稳态要求的指标体系；指标含义、测量统计方法得到规范，具有长期可测量比较性，有展开，有具体的措施保障目标的实现。

3.3围绕顾客追求卓越。通过各种途径识别了内外部顾客的要求和未来的期望；顾客期望通过目标指标、相关文件转化为企业内部语言，并广泛传达；有识别顾客需求、了解满意度和期望的制度化沟通渠道，并运作良好；围绕顾客关注的质量特性，持续开展改进活动，业绩有明显提高。

3.4全员参与程度。组织保持良好的工作环境和员工参与的氛围；员工有较高的满意度，抱怨少、积极性高，合理化建议、人均改进项目、改进参与率高；学习于改进相结合，员工能力与改进绩效双发展。

3.5标准化（文件）。文件够用，按照文件要求工作能够保证预期输出的实现；法规和其他要求、外来文件已经转化；依法经营、按标准做事的文化；标准在实施执行前进行了必要的培训释疑和技术准备；各类各种标准能够得到严格的执行；过程记录真实、完整、具有可追溯性。

3.6纠正预防与改进。实施纠正预防措施具有较快的响应速度和改进速度；纠正预防措施成为自发的日常行为，并有响应的制度保障；实施纠正预防措施针对末端要因、系统而有效开展；改进成果形成标准加以保持；具有分享经验、知识的机制。

3.7技术与管理创新。具有自主创新、合作创新、跨界创新的意识和氛围；敢于实施对顾客满意、组织战略、和新能力有影响的颠覆性创新改进；合理化建议、员工的创新改进成果得到公平公正的认同与尊重；形成了创新成果评价与员工成长激励相配套的机制；创新取得实效，成果得到转化应用。

3.8相关方关系。组织与相关方建立了良好的合作伙伴关系，乐意为相关方创造价值；与相关方合作取得成效，使组织有比较好的外部环境条件。

3.9结果（业绩与效率）。建立了制度化的业绩监视、测量、分析与报告的制度；业绩测量和分析的方法科学规范，业绩数据真实可信准确；策划的目标指标综合实现程度高，实现质量好；关键绩效指标的业绩水平趋势向好、波动小；关键绩效指标的业绩好于历史水平，好于竞争对手或标杆水平；关键绩效指标实现难度高，但通过努力业绩取得新突破。

4.审核记录与表达

4.1管理体系内部审核记录包括审核记录表及审核分析两大类。

4.1.1审核记录表包括：受审核部门、迎审员、审核时间、审核员、依据标准、审核凭证、审核内容、事实记录等，其别应注意合格的事实记录可以简单，不合格事实时间、地点、人物、证据、事件等必须描述清楚，做到可追溯。

4.1.2审核分析包括：基本分析、审核得分、整改措施。

4.1.2.1基本分析：质量绩效环节按统计质量目标指标的完成情况，从同比、环比、目标比、标杆比以及波动和发展趋势等角度，分析评价质量体系的运行情况，管理的有效性，存在的问题。过程环节根据RGPDCA循环，从调查、目标、策划、执行、检查、改进六个方面对问题进行归类与分析；从审核评价的九个项目，进行问题归类分析；根据问题涉及的标准条款，对问题进行归类与分析；与以往审核发现的问题进行比较，分析存在的顽疾和增生的新问题。

4.1.2.2审核得分：不同评价项目得分的差异，纵向比较管理体系所存在的优势和短板，重点关注评价较低的项目，并分析短板存在的原因，采取改进措施；不同评价过程得分的差异，横向比较管理体系运作和管理成熟度在过程之间、部门之间的差异，重点关注评价得分较差的过程或部门，并进行原因分析，采取改进措施。

4.1.2.3整改措施：汇总审核跟踪验证的纠正预防措施情况数据，从同类问题重复发生、留待进一步验证、改进成果标准化、按期完成整改、部门条线的差异性等角度，进行归纳与分析。不合格及纠正预防措施验证的详细内容在附录中呈现。

4.2可视化表达审核记录。信息时代的数据海啸中如何让自己的发现、观点、方案被大家所接受，需要有快速、全面、准确传递信息的方法，可视化思考和表达是让信息易得和可读的必然选择，可视化让大脑吸收和整合更多信息碎片，让问题看得见、让思考看的见；让格局看的见、让关系看的见；提高审核报告的说服力、传达力、发想力、感受力，起到管理利器的效果。