企业管理模式论文范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇企业管理模式论文范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

2．知识的分布决定了决策权的分布詹森、麦克林的模型为我们理解知识和决策权在组织中的分布提供了一个很好的基准。如果企业的成本大于信息成本，那么采取集权方式较好，相反，则应该采取分权方式较好。企业决策权的集中和分散意味着企业是优先考虑成本还是知识的利用。如果我们将企业充分利用员工拥有的知识进行生产作为企业的生产属性，而企业有效降低成本，进行统一决策作为企业的交易属性，现代企业理论过于强调了企业的交易属性，而忽略了企业的生产属性，造成了企业的本质仿佛只是交易费用的节约。而现实中，越来越多的企业倾向于采取更长的委托链条和更为复杂的组织结构，这不是导致了协调成本很高吗？如果企业纯粹为了节约委托费用，可以采取最为简单的直接监控式管理方式。惟一可以解释企业结构复杂的理由在于一般情况下企业的信息成本大于成本，企业的首要目的不是在于节约，而是在于生产(程德俊、孔继红，2002)。知识和资源应该成为解释企业成长和具有竞争优势的基础，而不是企业节约成本的多少。很多企业将决策权下放，虽然导致了较多的成本，但是同时带来的收益是更多地节约了知识传递导致的信息成本，充分利用了员工具有的知识。现代企业生产的首要目的是充分利用每位员工掌握的知识和信息，这是企业利润的来源。从这种意义上来讲，充分利用经济系统中的知识是经济体制的核心问题(Hayek，1945)。

一般情况下，企业的信息成本大于成本，因而知识在企业内部的原始分布往往就决定了决策权在企业中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知识的内部分布可以分为两种情况，即通用知识和专用知识。通用知识一般包括科学知识、产品生产技术、能编码的产品和市场信息等。而专用性知识一般包括员工掌握的与特定时间、地点相关联的知识(Hayek，1945)、有关产品质量和技术改进的知识、员工操作和实践的默会知识(MichaelPolanyi，1962)、与特定企业和岗位相关联的知识(青木昌彦，2001)等。通用知识能够以较低成本转移、并且容易表达(Know—What)，因而管理人员可以通过各种信息手段掌握。专用知识难以进行转移，难以通过语言和文字表达(Know—How)，因而一般掌握在员工手中。为了充分组织成员拥有的知识，我们必须要按照知识的分布来决定决策权的分布。以通用知识为主的企业决策权往往掌握在管理人员手中，而以专用知识为主的企业一般采取分权的管理方式。

二、美日企业管理体系中知识分布的差异

按照知识和决策权匹配理论，美日企业管理体制的差异很大程度上在于其强调的是不同的知识类型。美国企业强调的是通用知识，而日本企业强调的是专用知识。正是由于美日两种管理模式强调不同的知识类型，而导致了决策权在美日企业中的不同分布状况。

1．美国模式中的“通用知识”及其外部劳动力市场

从泰罗到西蒙，西方传统管理体系一直把组织当作为一种信息处理的机器，知识在组织中往往就是以一种能够明确表述的，可以自由移动的形式存在。长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。根据这一观点，只有正式的、系统化的数据、程序等才是惟一有用的知识(纳尔森、温特，1983)。为了增加企业内部的通用知识储量，美国企业非常重视学校教育在培养和提高员工人力资本中的作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。

西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。

2．日本模式中的专用知识及其内部劳动力市场

IkujiroNonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。

日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动的机会，降低了企业投资专有知识的风险。

三、知识分布导致的美日企业决策权分布差异

根据知识和决策权理论，知识在组织中的分布状态决定了组织的集权和分权。美国企业强调通用知识的开发和利用，而导致了其集权式的管理模式。由于通用知识能够在企业内部和市场低成本的转移，因而管理人员能够通过工作分析、管理信息系统等方式将其集中于管理者手中。这样管理者掌握了决策所需要的信息，就能够将决策权集中于自己的手中。相反，日本企业强调专用知识的开发和利用。专用知识一般为企业的每个员工所掌握，因而管理者很难将这样的知识通过从下往上的方式集中于自己的手中，因而为了充分利用专有知识，企业必须将决策权下放至员工。由于美日企业利用的知识类型不一致，因而决策权在组织内部的分配状况也会出现不一致。可以说，美国企业的集权化规范管理的关键原因在于利用通用知识，而日本企业的分散化管理在于利用专用知识。具体而言，美日企业由于知识类型和分布不同而导致的决策权分布差异主要体现在以下几个方面：

1．规范和模糊的岗位设计

组织设计至少需要考虑下面两个因素：(1)员工完成工作任务内容的多少，以及由此带来的员工形成专门知识的多少；(2)如何向员工有效地授予决策权以保证工作的完成。在一个高度专业化的组织中，由于员工拥有的专门知识通常都是在工作过程中逐渐积累起来的，因此管理者对工作的划分一定程度上也就决定了下属拥有专门知识的多少。宽泛的工作任务设计导致员工拥有多样而广泛的知识，这样形成了组织的分权体制。相反，规范的工作设计导致形成企业狭窄而集中的知识分布，这样就导致了组织的集权体制。因此，狭窄而规范的工作内容往往对应于有限的决策权匹配，而宽泛的工作内容往往对应于较多的决策权匹配。美国企业通常对职位采取规范的工作分析和设置模式，因此学校的规范化教育和公司的培训能够提供员工适应工作的大部分知识和能力。同时由于企业与企业之间的工作设计模式是类似的，因此员工在工作中形成的知识能力具有通用性，能够在企业之间自由流动。相反，日本企业更多地强调在职培训和工作轮换制度。通过员工的在岗学习，员工能够培养更多的针对于本企业的特殊能力(赵曙明，1998)。例如，日本企业经常通过工作轮换培养员工之间、员工和顾客之间的人际关系，而这样的关系资本只对特定企业具有价值，一旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。日本企业非规范的、模糊的工作设计导致员工的流动性减弱，具有更多的岗位决策权。

2．专业化管理与员工参与式管理

企业内部不同的雇佣关系很大程度上也受到了其不同知识和技能分布的影响(Williamsonetc．，1975)。在美国管理模式中，专业化管理是其重要的特征。美国管理模式强调规范的工作设计，因而员工通过专业化形成的往往是规范而狭窄的工作知识。员工只对本工作范围以内狭窄的工作职责负责，因而管理人员能够很容易收集和了解下层员工手中掌握的知识，从而对下属进行有效的监督和控制。为了有效地监督下属，上级管理者一般是由下级管理者晋升而来。由于专业化分工较明确，岗位与岗位之间的职能划分非常清楚，而管理人员又通常是本领域的专家，因而例外决策的权力一般掌握在管理人员手中，员工一般只从事简单的例行决策。传统的职能制管理方式在美国管理模式中具有核心位置，因为职能部门通过行使决策权对员工的工作进行指导，而员工只是职能部门行使权利的工具。相反，在日本的管理模式中，员工的工作划分是非常模糊的。很多员工往往一身兼有数职，因而很难找到一个明确的上级对员工进行监督。由于员工的工作划分模糊，因而员工在工作中往往是通过干中学形成的专用知识。对于这样的知识和信息，上级管理者很难了解或者将它转移到自己手中，因而管理者很难对它进行控制。在日本的管理模式中，由于每个员工都具有大量的专用知识和信息，管理者不得不将大量的例外决策权下放至员工。由于员工能够根据自己所在的情景做出相应的决策，因而员工的参与在日本管理中具有关键的作用。管理者的角色也相应地从控制转变为指导。例如，在美国的生产管理中，工作的惟一权力就是根据生产计划、流程和规范进行生产。而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备(青木昌彦，2001)。

3．纵向信息沟通与横向信息沟通

在美国企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了问题，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦(1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。

四、两种模式的适用条件

美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。从理论分析的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。

1．环境变化程度

以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。其需要的人力资源一般都是标准化的，因此可以通过在外部劳动力市场上获取。其员工的人力资源开发成本主要是由员工自己来承担，因而员工的流动率也较高，企业的人力资本投资风险较低。这样的管理模式主要适用于外部环境快速变化的企业。企业能够根据环境的变化调整自己的人员雇佣，降低雇佣成本。另外，人员的高流动能够保持企业内部的知识和技术更新。相反，外部环境变化较平缓的企业则应该采取以专门知识为主的管理模式。例如，在环境快速变化的信息产业，美国模式占据了主导地位。而在经营环境相对成熟稳定的汽车行业中，日本企业则占据了主导地位。

2．行业特征

如果我们将整个产业笼统分为传统行业和新兴行业的话，在传统行业和新兴行业中通常采取的管理方式也是不一致的。在传统行业中，企业获得竞争优势的关键在于降低产品韵成本和提高产品的质量，而这需要企业内部不同部门之间的横向协调，降低存货水平，发展员工的多种技能，采取稳定雇佣等。这样的企业一般采用质量圈、员工参与、模糊工作定义为代表的日本式管理。而在新兴行业中，知识的快速更新导致企业与环境之间的信息流动加快，人员的流动率加快。这时，企业发展通用知识能够保证其参与到市场合作分工中去，并且获取市场的人才。企业采取美国式的专业式管理一方面可以保证企业具有很强的战略灵活性，另外可以维持企业与企业之间的合作分工。90年代美国在高科技行业中的崛起某种程度上也得益于其管理模式。

3．外部劳动力市场

对于某一企业而言，两种管理模式之间没有绝对的优劣性，企业采取何种管理模式还受到外部劳动力市场的很大影响。在一个大多数企业采取日本式管理的外部劳动力市场中，企业如果不采取相同的管理模式则很难生存。这时，企业标准化的工作设计很难招聘到合适的人才。其他企业的稳定雇佣政策，也会使得企业的人才流失非常严重。相反，在一个美国式管理占主导趋势的外部劳动力市场中，日本管理也难以生存。这种制度与制度之间的耦合性使得同一国家或地区中企业与企业的管理制度之间具有趋同性，而不同国家与地区之间的企业制度具有差异性。

五、结论

改革开放的初期，以专用知识和合作为特征的日本模式如日中天。20世纪90年代以后，随着美国高科技产业的兴起，以通用知识和市场竞争为特征的美国模式日益占据上风。中国企业在改革开放的过程中，也一直在两者之间摇摆不定。Boisot&Child(1996)认为，中国企业制度的改革过程就是信息的编码和扩散过程。传统的采邑制度表现为知识的高度专有化，且往往在少数以血缘关系为纽带的群体之间流动。这在中国传统的老字号和民族企业中可以得到体现。这种采邑制度可以沿着两条方向进行改革。一条是以通用知识为基础的高度扩散的市场和层级制，即美国管理模式。另一条是以专用知识为基础的，依靠集体主义和共同价值观扩散知识的宗法制，即日本的管理模式。

总体而言，中国企业制度的改革过程主要采取的是第二种制度，具体措施包括建立国家对大型企业的控制权，在核心企业之间建立联盟，维持竞争企业之间的合作关系等。这在一些传统行业，如汽车、石化、机械中尤其得到体现。另外，在一些新兴行业中，国家又在鼓励采取美国式的完全竞争的管理模式，这在IT产业中得到体现。按照上文的分析框架，这符合环境、技术和劳动力市场对知识和决策权的影响。

参考文献：

泰罗：《科学管理原理》，团结出版社，1999年版。

詹森、麦克林：“专门知识、一般知识与组织结构”，《契约经济学》，经济科学出版社，1999年版。

迈克尔·波兰尼：《个人知识》，贵州人民出版社，2000年版。

纳尔森、温特：《经济变迁的演化理论》，商务印书馆，1997年版。

程德俊、陶向南：“知识的分布与组织结构的变革”，《南开管理评论》，2001年第3期。

程德俊、孔继红：“知识分权的知识动因分析”，《中国工业经济》，2002年第4期。

赵曙明：《企业人力资源管理与开发国际比较研究》，人民出版社，1999年版。

青木昌彦：《比较制度分析》，上海远东出版社，2001年版。

青木昌彦：《日本经济中的信息、激励与谈判》，商务印书馆，1994年版。

BoisotM.&ChildJ.,FromFiefsToClansAndNetworkCapitalism:ExplainingChina''''sEmergingEconomicOrder,AdministrativeScienceQuarterly,41(1996)~600-628.

Doeringer,P,B.,&Piore,M,J.,InternalLaborMarketsAndManpowerAnalysis,Lexington,Mass:D.C.HealthAndC.,1971.

Hayek,F.A.TheUseofKnowledgeinSociety,AmericanEconomicReview,1945(September).

IkujiroNonaka,TheKnowledge-CreatingCompany,HarvardBusinessReview,1991(11-12).WilliamsonO.,WachterM.,&HarrisJ.,UnderstandingTheEmploymentRelations''''TheAnalysisOfIdiosyncraticExchange,TheBellJournalOfEconomics,6,1975.

篇2

一、3G时代通信企业的机会与挑战

“3G”是英文“3rdGeneration”的缩写，指第三代移动通信技术。相对第一代模拟制式手机(1G)和第二代GSM、CDMA等数字手机(2G)，第三代手机是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。目前3G发展对于通信企业来说是难得的机遇，之所以这样说，主要有以下三方面的原因：第一,目前我国用户对宽带移动互联网有较大的潜在需求；第二，发展宽带移动互联网业务将带来大量的各种业务，有利于提高运营商的每用户平均收入值；第三，中国的移动市场还有很大的发展空间，移动运营商需要开拓新的频段支持用户数量的持续增长;所以面对即将到来的3G时代，通信企业即要看到机会也要看到挑战。用户要求通信服务的多样化和要求资费的不断降低将迫使通信企业必须改善自己的管理方法，在不断降低成本的同时提升自身产品的竞争力，进一步获得生存与发展。

二、预算管理的意义

目前，公司的经营管理中普遍应用的是预算管理模式，即财务预算管理。公司的经营是一个复杂的动态系统，一旦确定了经营目标，就必须制定一个能够协调公司内部各部门的全面计划，以监督和控制公司的经营活动，分析和考核公司内部各部门的工作业绩，保证公司经营目标的实现。财务预算管理就是以货币形式表示的财务方面的经营计划。

财务预算管理主要有以下的作用：（1）明确目标。编制财务预算有助于公司内部各个部门主管和职工了解本公司,本部门，本人在实现公司财务目标中的地位，作用和责任，有助于公司财务人员为保证公司经营目标的实现，经济合理的使用资金和筹措资金；（2）协调力量。预算围绕着公司的财务目标，把公司经营过程中的各个环节，各个方面的工作严密组织起来使公司成为一个完成其经营目标，财务目标而顺利运转的有机整体；（3）控制资金。财务预算的控制作用主要表现在三个方面：事前控制，事中控制和事后控制。预算的事前控制，主要是控制预算单位的业务范围和规模以及可用资金限额。由于公司总的预算资金有一定的限度，因此各个部门不能随心所欲的去做一切事情，应分轻重缓急，在资金允许的情况下合理安排工作；预算的事中控制主要是按预算确定的目标对预算收入进行监督，争取实现预期的受益和货币资金的流入；对预算的各项消耗和货币资金的流出进行审核，防止超支，保证预算的执行。预算的事后控制主要是进行预算和实际执行的结果的比较，分析差异产生的原因，进行业绩评价。并为下一期的预算编制工作提供依据；（4）业绩考评。财务预算可以作为公司一定时期业绩考评的依据。通过定期考评起到奖优惩劣的作用，值得注意的是要坚持长期预算与短期预算的结合和固定预算，弹性预算，滚动预算，调整预算和零基预算的预算编制方法的运用。预算管理作为一种成熟有效的管理办法已在国外和我国的很多企业中得到了运用，如果说通信企业是一艘在大海上航行的客船，那么预算管理就可以比作卫星导航系统，他能保证船的航向不偏离目的地。在通信企业中的财务预算管理一样是很重要的，特别是面对3G技术的运用各企业均需要进行大量的资金投入，任何的资金流动必须做好预算与控制防止将公司带入危险地带。

三、质量管理的运用

1．“质量”定义的引入。随着技术的发展，社会的进步以及人们认识水平的提高，企业“质量”定义的对象进一步扩展到了服务和过程，被广泛接受的定义是：产品、服务或过程各自对顾客需求的适应性，即满足顾客需求的能力。从定义中我们可以看出，“质量”的定义从“有形产品”引入到“服务或过程”，产品不仅仅指硬件，也包括服务、经营、软件；产品可以是有形的，也可以是无形的(信息、概念)。质量的过程除生产过程外，还包括服务、经营等其它过程。享受质量的“顾客”已超出一般“顾客”的范畴，顾客可以是最终使用者、受益人或需方（它包括企业活动能影响到的所有人，无论是企业内部的或是企业外部的）。而通信企业是一种比较特殊的企业，她具有生产产品不具实物形态，生产与消费过程的不可分割性等特点。所以，如今我们不能说通信企业没有产品也没有质量了。

2．质量管理在通信企业运营中的重要性。在用户类型差别化和个性化需求日趋增大的今天，通信企业在用预算管理保证企业正常、平稳、高效的发展后，应该进一步提高产品的适用性和用户对产品的满意度，才能使企业得到发展。通信企业的产品是提供用户的信息沟通和交流。产品的适用性和用户的满意度，体现了这种产品的“质量”好坏，这里的要强调的是，“质量”不仅包含通信通道的稳定和畅通的适用性，还包括对用户的服务与技术支持的适用性等，即包括了生产与服务过程，因为这些都会直接或间接的影响用户对产品的判断，决定其是否进入或留下还是离开。例如，通信信道很稳定，接通也快，覆盖也好，但如果公司客服人员态度不好，营业厅等候时间过长，系统经常拥塞，也会影响用户的在网，这是现代通信企业应该注意到的“质量”含义。产品的质量问题从长远来讲将决定企业的生存与发展。对通信企业的产品质量不满意通常来源于以下几个方面：（1）接通时间；（2）接通率；（3）通话质量或图像质量；（4）价格;（5）资费的透明和合理；（6）提供服务的及时与准确性等。而这些都不仅仅是后台人员管理调度好电路，保证通信畅通能解决的问题。一个面向未来的运营商必须把质量管理摆在重要位置，有调查显示，发展一名新用户的成本是维持一名老用户的五倍，对于盈利率来说，得到一个顾客是丧失一个顾客成本的16倍，所以显而易见的是运营商在计划扩大市场的时候首先要先保证的是老用户群体的不流失。而建立起“最优质量”这个概念也能更有效的激励整个系统的人员(无论是前台，还是后台)，自觉的以同行企业的相同岗位的工作效率和产品质量为对比，以国际先进企业的相关岗位工作效率和产品质量为目标，视工作流程的下一个环节部门为“客户”，自觉主动的要求做到“最优”的质量。

四、3G时代通讯企业的新型管理模式

1．不同的发展时期侧重不同的管理模式。由于我国地广人多，消费者情况不同。企业应该看到用户的区别和自身的情况，在不同时期采用不同侧重点的管理模式。以通信企业为例，在未来的3G市场竞争中，后进入的通信企业首先要注意运用预算管理进一步扩大资金和资源的利用率，压低价格吸引用户留下，同时也要注意产品质量的稳定和品牌的建立。有选择性的开拓重点市场而不是去争取全部的用户；在市场发展到一定程度、有稳定的客户群时建议注意预算管理和质量管理的结合运用，在资金和资源最大化利用的同时要多重视产品的质量，这样才能留住老的客户发展新的客户。再往后企业的财务与预算管理已经很成熟了，而企业的品牌和质量将成为新的关键点。这时候，企业更多的是在提高用户满意度和产品的适用性（即产品质量），如树立面向不同用户的细分品牌来吸引不同的用户。这点国外一些公司已经开始取得了成功。

2．预算管理和质量管理的综合应用。财务预算管理虽然能使企业在一定程度上利润较大化，成本较小化，但它也存在一些缺陷：（1）只提供了每期的财务目标，没有的对员工的质量改进提出持续激励的方法和目标，使得企业的战略目标不够全面和具体；（2）实践中企业各个部门间的沟通和联系较少，前台与后台的没有能相互了解和配合（3）财务预算只考虑到成本和产量，没有考虑到用户的满意度和用户需求的多变性，而这些都是现在用户比较集中的一些服务需求。由于以上原因企业应该注意质量管理的控制，从根本上来说好的质量也为企业省下了很多的后期费用，赢得市场。质量管理主要的实施步骤如下:(1)建立由高层和中层领导组成的质量管理委员会;(2)对质量的控制也分事前、事中和事后，现在企业重视在事前就要注意质量的控制。保证在质量问题在出现前就发现并解决。例如，以通信企业维护部门为例，日常注意传输设备和线路的正常稳定的运行，机房备件和备板的齐全，标签的正确和规范，主动发现问题，事前解决问题，尽量避免通信的中断和堵塞。维护部门应将客户部门视为其客户，充分与之沟通并尽量满足其合理要求。而客户部门也必须能在最短的时间内对于客户的需求做出反应，如果发生了通信故障要能给予用户准确而及时的说明和处理，使得整个企业的反应速度加快，积极的适应市场变化。企业工作流程中的这种前一环节视后一环节为客户的方法已经在很多的知名企业中运用，实践证明这是一种有效且可行的方法，它利于组织结构的扁平化，而且能使各个岗位的人员都置身于市场之中而不是之外，不再能相互推诿责任，每一个人员都有看到自己的产品及自己的用户对产品的满意度，这样的工作更有成就感和责任感，目标也更为明确。

五、结语

综上所述，如今的通信企业已经不存在一成不变﹑永远适用的管理方法，由于市场和技术不断变化，企业只能在不同的时期、依据不同的市场情况来改变企业管理的侧重点和方法，去适应市场的变化和需要，并得到发展。目前，面对即将到来的3G时代，通信企业如果能将预算管理和质量管理这两种管理模式结合运用，保持低价，提升用户满意度，增加产品适用性和竞争力，在未来的竞争中必能占据主动。

参考文献

[1]赵艳华．对企业实施预算管理的思考[J]．现代管理科学．2006.9．

[2]申凯．企业集团全面预算控制方法解析[J]．金融与经济．2006.8．

篇3

该管理模式充分体现了以人为本、精细有效、整体优化的管理思想，具有管理手段数字化、协作关系数字化、核算单位最小化的特征。其内容主要包括三个方面：一是全新、先进的管理理念，其基本思想是把市场机制引入企业内部，形成企业内部模拟市场以及虚拟经营者，使每个员工都从经营者的角度去思考和处理问题；二是系统、科学的管理方式，实现员工身份经营者化和企业内部模拟市场化；三是现代、高效的管理手段，创造性地应用ic卡企业经营综合管理系统。

篇4

2企业管理模式存在的问题探究

目前，各个企业管理的具体模式存在一定的通病，具体表现在以下几个方面。

2.1缺乏完善的管理制度

目前，企业管理者已经对于管理的重要性有了清醒的认识，但是缺乏科学的管理制度。制度是各项管理措施得到落实的重要保证，制度也是企业内部管理秩序的重要保证，部分企业虽然意识到了管理的重要性，但缺乏科学的管理思想的指导，企业内部各项管理措施的落实情况不容乐观，企业内部管理漏洞百出。缺乏完善的管理制度，对于企业内部管理效率形成了很大的阻碍。

2．2人力资源管理不科学

企业管理的对象主要是人，因此人力资源管理对企业管理模式有重要的影响力。目前，企业人力资源管理方面出现的问题主要集中于以下几点。

（1）员工流动过于频繁。

正常的员工流动有助于为企业补充新鲜血液，淘汰素质较低的员工。但是员工流动过于频繁导致其正常的生产活动无法展开，对于企业管理也形成了很大的挑战。

（2）企业内部缺乏必要的薪酬福利激励制度，员工工作积极性相对较低，无法有效地发挥其工作潜力。

（3）员工后期培训管理工作不到位。

部分员工的素质与企业发展的实际需要之间存在一定的差距，但是企业缺乏必要的员工专业技能培训，员工素质偏低。人力资源管理方面存在的问题，直接影响到了企业的下一步发展。

2．3组织机构过僵化

部分企业内部的组织管理过于僵化，主要表现在两个方面。①部分企业受到计划经济时代管理模式的影响，没有以满足市场需求作为企业发展的目标。②企业盲目地追求经济效益，各项管理活动追求成本最低、利益最大，导致了管理漏洞的出现，部分问题得不到解决，严重阻碍了企业内部的团结与发展。

3企业管理模式的优化对策

企业管理模式要坚持高效、科学、人性化的原则。在市场经济的条件下，要以社会需求为管理导向，因此优化企业管理模式需要做到以制度建设为先导、优化人力资源管理、建立高效组织机构。

3.1以制度建设为先导

制度是企业各项管理措施落实的重要保证，因此企业在各项管理活动中要坚持以制度建设作为先导，完善企业的制度建设需要做到以下几点。

（1）科学的制定企业管理制度。

在企业管理制度的制定过程中，要避免“一言堂”，要充分征求企业管理者与被管理者的意见，增强管理制度的针对性与实际性。此外，各项管理制度要通过企业内部文件、规章的形式予以落实，将各项管理明细写入文件中，作为各项管理活动的依据。

（2）强化制度的责任落实。

要制定严格的责任制度，部分企业管理活动得不到成效，最根本的原因是企业管理人员缺乏必要的责任心，通过强化责任制度增强管理人员对于各项活动落实的任务感。

3.2优化内部人力资源管理

人力资源管理的优化不仅仅能够有效地提升企业员工的素质，为企业管理模式的优化提供人才支撑。目前，企业竞争的实质就是人才的竞争，因此优化人才管理对于企业的发展具有重要的意义。优化企业人才管理需要做到以下几点。

（1）制定科学的人才战略。

人才战略主要包括两个方面的内容，首先是企业要建立自身的人才储备库，合理控制企业内部的人员流动，避免优秀人才的流失。

（2）制订科学的员工培训计划。

伴随着行业竞争压力的增大，对于员工各方面的专业素质提出了更高的要求，因此在员工进入企业后要结合员工的实际情况与市场需求制订科学的培训计划，并将企业员工的培训考核情况与其加薪晋职相联系。提升员工对于培训的重视程度。

（3）制定科学的激励机制。

激励机制对于提升企业员工的工作积极性，推动企业的发展具有不可替代的作用。科学的激励机制，需要企业管理者将精神激励与物质激励有机集合在一起，通过有效的途径满足员工对于物质与精神激励的需求。

篇5

一、管理落后的表现

当前，虽然我们国家已经建立了社会主义市场经济体制，但由于航天企业长期受计划经济体制的影响，习惯于计划经济体制下的管理模式，民品管理主要存在着以下四个方面的问题：

一是管理人才相对缺乏，造成民品发展中的“瓶颈”效应，严重阻碍了民品发展。

二是领导干部的经营管理和观念难以适应社会的发展，不能满足市场经济的要求。有的领导干部市场观念不强，“等、靠、要”思想严重；对民品不重视，没有系统的规划，不做长远打算；缺乏必备的经营管理知识，盲目参与经济活动，在实际工作中往往造成不必要的损失。

三是在民品开发中，缺乏科学预测和决策，普遍存在各自为战的现象，国内外技术交流与合作少，重复建设多，造成资金、技术和人才的分散，难以形成集约性战略，形不成具有竞争力的民品规模经济。

四是管理体制制约了民品的发展。没有健全的竞争激励机制，领导干部职责不明，奖惩不严，职工积极性不高。

二、改善管理模式，提高管理水平

实践证明，不同的管理水平会产生出不同的生产力。例如，美国佐治亚州亚特兰大市某电子机械厂在日本东京建立了一个半导体配电盘装配车间，此车间与美国国内的一个车间的人数相同，装配线采用的技术完全相同。唯一不同的是，日本人按日本的方式进行管理，结果单位时间生产量比美国国内的车间提高15%。这个例子说明，在一定的生产技术水平条件下，管理对提高生产效率和经济效益起着决定作用。当今管理和科技被看作是经济高速发展的两个轮子，注重管理是当今科学技术飞速进步，生产力迅速发展和社会化日益提高的必然结果。航天企业应该根据自身条件，利用自身优势，合理地改善管理模式，以适应社会的发展，增强企业的活力。

1.解决管理人才短缺问题

航天企业应该重视管理人才，一方面在尽可能的范围内招纳各级管理人才，另一方面对原有管理人员进行培训。航天企业要自始至终把培养管理人才，留任管理人才，引进管理人才放在一个突出的位置，把具有真才实学的管理人才充实到各级民品岗位，建立完善的竞争激励机制，实行领导责任与经济效益挂钩的政策，采取能者上，庸者下的人事制度，切实解决好民品发展中的管理“瓶颈”的制约问题。

2.实行柔性管理

日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，代表着新技术革命时代企业管理和发展趋势，受到国内外许多企业的青睐。现在，航天民品管理总体上说还是属于刚性管理，航天企业应该采取以下几个措施来实现柔性管理，以增强企业的活力、适应力和竞争力。

第一，以对人的管理为核心。注重感情投资，塑造企业文化，推行民主管理，重视人才培训、人力资源开发等。

第二，强调组织的柔性化。由集权向分权过渡，金字塔型向大森林型过渡，组织机构的弹性权变设置等。

第三，实行“例外”原则。即高级管理人员实行权力下放，把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，只保留对重要事项(如基本政策的制定和重要的人事任免)的决策权和监督权。这样既有利于发挥下级管理人员的积极性，又能使上层领导集中精力解决重大问题。

第四，体现战略决策柔性化。增强战略的灵活性，实行弹性预算，推行滚动计划法等。

第五，组织生产的柔性化。在制造业中采用柔性生产线来灵活生产适应市场变化的产品。

第六，注重营销的柔性化。利用各种灵活多变的营销方式，吸引消费者，刺激购买，促进销售。

第七，利用高新技术进行管理。如信息系统、办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点。

第八，追求全方位优质。实行全面质量管理，全系统的产品开发，全方位的优质服务等。

3.大力开展科学预测的研究工作

社会发展使研究对象错综复杂，随机多变，探索其发展变化的规律从而作出科学预测可以避免或降低决策的失误。国内外的一些资料表明，有无经营规划，对企业经营效果的影响十分显著。一般的讲，每年预测费用约占企业科研费用的1%~10%，通过预测开发新产品所获得的利润，相当于预测投资的50倍左右。在我国，科学预测还是一个相对年轻的学科，但已显示其活力，随着国民经济的发展，它必将得到发展和广泛的应用。

(1)明确民品任务和目标，确定预测期限。

(2)收集所发展民品的资料、数据，预估有可能出现的偶然事件。

(3)选择适当的预测途径和方法。如在资金充足的情况下，可采用“德尔菲法”；在资金不足的情况下，可采用“头脑风暴法”。“德尔菲法”依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步收敛集中，最后达到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。而“头脑风暴法”是请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况作出判断。通过专家面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较为明显的成果。

(4)建立预测模型。

(5)根据预测模型进行预测。

(6)分析预测结果，进行评价，最后确定。

4.经验决策须上升到科学决策

改革开放以来，我国的科学技术和工业生产迅速发展，企业的规模越来越大，技术更新和产品更新速度大大加快，生产的社会化程度日益提高，企业面临的市场和环境越来越复杂，市场竞争十分激烈。目前，社会主义市场经济进入蓬勃发展时期，在机遇和挑战面前，航天企业如何统观全局，在千头万绪中找出关键所在，加快民品的发展，仅靠几个“聪明人”的“拍脑袋”恐难作出正确周密的决策，只有科学的决策才能满足社会发展的需要。科学决策可以弥补经验决策的不足，使可能产生的决策失误降低到最低限度。

航天企业要实现科学决策应该采取以下三种措施：

篇6

二、企业现代化管理

企业要想实现其管理的现代化，首先从提高企业员工素养着手，员工是企业发展的第一生产力，其素养的高低，直接决定企业发展质量；其次要想保障员工聪明才智得以充分发挥，就必须要构建一个良好和谐的企业文化，加强员工的对企业文化的认同感和归属感，才能提升员工工作积极性和创造性，共同为实现企业目标而努力；最后是提升企业全体员工的现代化意识，使其在日常工作中，自觉的将现代化管理理念融入到工作中，将企业作为现代化进程的一部分，同时还要结合企业自身实际情况及社会发展情况，选择适合企业发展的管理模式。在企业现代化管理前景方面，其主要以下几个趋势：一是更加强调人本主义。众所周知，人才资源是企业发展的第一资源，尤其是在科学技术不断发展的今天，其重要性不言而喻，企业是由员工组成的，企业的发展离不开员工的努力工作，而员工在积极工作的过程中，自身综合素质也得到了提高，其工作的目的也不仅仅是为了满足生存的需要，其还有对自身价值实现的需求，因而企业在实现现代化管理的过程中，也以人文本，充分重视员工的各种合理需要并尽可能予以满足，给予员工足够尊重，对于企业的发展成果，要及时与员工共同分享，对于企业面临的困境，与员工一起应对，上下级间要加强沟通交流，给员工提供足够多的晋升机会，定期给予专业技能及企业文化方面的培训等。企业只有树立以人为本的现代化管理理念，才能有效实现其现代化管理；二是智能化趋势。其主要表现在企业的信息数据管理方面，以往企业数据通常采用纸质档案的形式加以保存及管理，时间一长，其累积的数据信息量将十分巨大，其不仅将极大的增加信息数据管理人员的工作量，还会给企业带来较大的经济成本，而随着信息化技术的不断发展，信息技术在企业管理中的广泛应用，很好的解决了这一问题，通过数据库的建立，可以将企业大量的信息进行保存和共享，实现企业信息的完整性，数据库的建立，也极大的方便了员工对企业信息的查找，而对这些信息的有效管理，还能为企业今后的管理和发展提供重要的参考资料，有利于企业的正确决策[3]。

篇7

该管理模式充分体现了以人为本、精细有效、整体优化的管理思想，具有管理手段数字化、协作关系数字化、核算单位最小化的特征。其内容主要包括三个方面：一是全新、先进的管理理念，其基本思想是把市场机制引入企业内部，形成企业内部模拟市场以及虚拟经营者，使每个员工都从经营者的角度去思考和处理问题；二是系统、科学的管理方式，实现员工身份经营者化和企业内部模拟市场化；三是现代、高效的管理手段，创造性地应用ic卡企业经营综合管理系统。

篇8

二、影响人力资源管理模式选择的因素

篇9

2.分析

2.1人员配置不合理

面积相当于40个课室的实训场,只由3个人来管理:1人全职坐班管理员,负责实训场的全部管理工作;2人是教师兼职管理员,实行分区域管理,不坐班的情况下完成对场地进行卫生清洁、设备保养维护及维修工作。这样的人员配置是远远不合理的。

2.2教师职责落实不到位

在实训室管理条例里,明确规定实训前后教师的工作要求。但在实际工作中,很多教师并未能按要求完成相关工作,由于监管不到位,这些教师并没有受到任何惩罚或批评。从管理的角度出发,主要原因是制度的执行不到位。同时,部分教师专业能力不足,在使用设备或仪器时,人为地损坏,造成设备过早地损耗。课余时间,教师的能力又得不到提升,有些设备未能充分地利用在实训教学上,久而久之,实训资源就浪费掉了。

2.3实训教学项目不科学

一切汽车专业的建设,都是以学生技能的提升为目的。在每个学期的学生座谈会中,都会有学生提到实训项目重复、实训内容单一、实训跟实际的生产不相符等等的问题。难道这是教师的问题吗?我们更应该思考一下教学管理上的问题。2斗实训团队意识薄弱从事技术教育行业,本应该以技术的竞争为手段,以共同进步为目的。当一个团队中,如果有人处处以自己的利益为先,斤斤计较,时不时用小人的手段防碍团队的工作,那么这样的团队注定是失败的!而目前我们的实训团队,虽然说不上有人在搞破坏,但缺乏共同目标,部分人总有一种不良的竞争心态。这是目前我们团队各项工作无法向前推进的一个重要的因素。

3.改革

汽车专业实训教学管理模式的改革,以“如何合理优化汽车实训资源”为出发点,对本专业的实训师资队伍和实训条件的管理方式进行变革,以提高实训教学质量为最终目的。

3.1师资队伍的建设

借鉴其它高职院校,无论公办还是民办的汽车专业,很多都将教师划分为两部分:理论教学团队和实训教学团队。术业有专攻,既要精于理论研究,又具有高技能的教师,特别是汽车专业的,实在是很少。在这样一个人才资源环境下,这种划分方法有利于更好地发挥教师的个人特长;对学生来说,学人所长是最有效的能力提升方法。根据实训教学团队的职责,在引进实训人才时,应充分考虑课程内容的需要,汽车发动机、底盘、电气、性能检测、营销,饭金美容等等各方面专长的教师人数比例应’}合当;不要求教师对汽车各方面知识都精通,但起码在一至两方面有过人之处。这对于广州城建职业学院的实际情况来说,也是切实可行的。

3.2明确团队职责

实训教学团队的职责:根据课程标准的教学要求,开发切实可行的实训项目,完成课程的实训教学任务;清洁维护实训场地及设备,确保设备的百分百使用率。同时,根据市场的需求动向,不断完善实训设备的添置及实训场地的建设,以及定期组织专业技术培训,邀请一线企业技术人员到校内或校外参观学习,提升教师专业水平和实训教学质量。

3.3实训管理模式转变

篇10

二、运用企业文化增强精益管理

1.有效把握导向，对全员认知予以引导

引入和实施精益管理是系统工程，其包括再造流程与整合系统。在此过程中，认知与学习特别关键。要引领和鼓励职工了解精益价值观和思想，运用宣传教育的模式，让所有职工认同精益理念、精益精神、精益价值观。只有全面的理解，才能有效的化成执行力，才能将企业战略规划细划成一步步的行动。职工要对自身岗位予以明确，将企业目标与自己岗位连接起来，在精益企业管理中运用全新的理念指导行动。

2.提高理念认同感，体现出凝聚功能

企业要建立起以精益思想为核心的企业文化，能够让所有职工认同的核心价值观要体现出凝聚效用。在改革流程与整合系统时，一些职工因为精益思想影响到自身利益而有意见，这是比较正常的。要善于缓解和排除出现的问题与矛盾，要重视员工间的交流与沟通，运用沟通方式，可以集思广益、群策群力。在执行过程中对管理目标予以明确，并在各部门间形成合力，提高执行的流畅度。采取精益管理可以更好的联系企业与职工之间关系，让所有职工具有归属感，进而有效的提高企业凝聚力。

3.建立起激励机制，提高执行力

开展精益管理，需要全体职工的参与，在制度战略与再造流程等方面，都有要调动起所有职工的积极性。所以，根据精益管理规则，建立起明确的目标，此目标必须可检查、可衡量，切忌模棱两可。在确定管理方法、模式、目标的前提下，细化并层层落实目标激励，将其渗透、融入到每一个管理环节中。强化执行力，就是重视细节，并对跟进所有的细节，应该从能力、态度、行为、业绩等方面对个人执行力进行考核与评价，调动员工工作主动性，让企业管理实现转型，推动企业企业持续、协调、全面发展。

4.完善制度，强化约束力

运用精益价值观与思想做为引导，构建起完善的组织和扁平化架构。这既是精益管理涵盖的内容，也是有效的转变创新性与系统性思维，并要求企业对制度进行全方位创新。所以开展精益管理，也是对企业制度和精神进行创新，运用规则对职工行动进行约束，其能保证组织执行力。精益管理是让绩效、检查、执行与制定制度形成互动关系，对职工的行为准则和思维模式具有较强的影响。

5.建立起精益文化，增强企业总体形象

企业形象是企业建立在群众和客户心中的大致印象，是企业最具价值的无形资产，也体现出企业文化的精髓。企业在实施精益管理过程中逐步形成企业文化，既能够对管理和业务流程予以优化，也可以增强组织效率、减少经营成本、增强企业利润与竞争力。另外精益文化是企业文化的一部分，其能够建立起企业的形像，增强企业知名度，提高企业影响力，并最终提高企业竞争力。就此层面而言，企业文化也是企业生产力，其在企业经营过程中提供的辅助与推动力是稳定和持续的。大量实践表明，只有在经营中孕育出的企业文化，才是灵动而鲜活的，其感召力和说服力更强。运用精益思想与理念对企业管理予以指导，逐步建立与更新企业文化。

篇11

长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物，社会主义市场经济体制不相适应。主要表现在：一是盈亏同企业无关，企业成本意识淡薄，损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏；二是成本管理方法和手段落后，没有真正形成科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段；三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，并建立新的成本管理模式。

建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社会主义市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求。只有对此有了深刻了解，才能很好地把握市场经济规律，自觉摆脱旧的观念，适应新的形势。其次，要学习西方国家应用市场经济规律，建立现代企业制度的成功经验，借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验，为我所用。第三，要保持鲜明的中国特色，要认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同，要从我国国情出发，创造具有中国特色的成本管理模式。

笔者认为，新的成本管理模式可以概括为：在微观管理上，要建立以企业为主体，以市场价格为基础，以制造成本法为内容，以低成本、高效益为目标，以全面成本管理为核心的现代成本管理体系；在宏观管理上，要建立以财务成本法规为引导，以合理利用和配置资源为目标，行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。

二、成本微观管理要建立现代成本管理体系

成本微观管理即企业成本管理。在我国，国有企业是国民经济的基层单位，是国家经济建设资金的主要来源。国有企业管理水平的高低，对于增强我国经济实力，促进四化建设，具有重要意义。在社会主义市场经济体制下，企业要生存和发展，就要求产品有竞争力，技术有开发力，资产有增值力，在市场上有应变力，特别要从根本上改变我国企业素质低、产品质量差和成本高的现状，要具有现代化的技术和管理水平。企业管理现代化，就要求企业各项专业管理现代化。主要表现为以下五个方面：

1、成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算帐，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。

2、成本管理组织合理化。这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

3、成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本——效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。

4、成本管理手段电子化。在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。

5、成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。

总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这五个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。

三、成本宏观管理要建立间接调控体系

成本宏观管理即成本的国民经济管理。在社会主义市场经济体制上，对于成本管理仍然需要从宏观上加强调控。

1、要建立成本法规体系，促进成本管理工作规范化。为了适应社会主义市场经济的发展，1992年，财政部了《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财务制度与会计制度，对原来的成本核算和管理方法进行了部分改革。近年来，又颁布了一些具体会计准则，其中不少涉及成本管理的内容。现在应该尽快把成本法规体系建立和完善起来，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和规范化。

2、要通过社会审计，纠正成本计算不实和弄虚作假行为。当前成本管理上存在不少问题，成本计算不实，财经法纪松驰，乱摊乱挤成本现象普遍存在，有的甚至弄虚作假，偷税漏税，这就给成本管理增加了很多障碍。为了解决这个问题，国家要逐步建立财税监督、国家审计监督和社会审监督三者并立的经济监督体系。注册会计师审计要重点对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正企业中成本计算不实和乱摊、乱挤成本等违法乱纪现象。

3、要有合理的经济布局，促使资源配置更加有效。我国各地自然资源条件不同，经济发展又不平衡，这就要求生产要合理布局，充分地利用自然资源和劳动力资源，减少不合理的运输费用，努力节约社会劳动。同时，还要考虑各地区工业生产专业化和各产业综合发展的正确结合。

篇12

2基于阿米巴模式的企业管理会计体系

（1）售价还原成本法

这是一种较为独特的成本方法。过去那种传统的标准成本法主要提供的就是企业成本的历史信息，与实际的市场价格之间存在着较为严重脱节现象，一旦市场价格出现较大的波动尤其是暴跌的话，企业往往只能做好计提高额的存货跌价准备。而阿米巴模式下的企业管理会计体系中，则采取了较为独特的售价还原成本法。它认为阿米巴模式下的企业产品成本是动态变化的，员工在产品售价出现波动的时候，会通过多种方法来降低产品成本，这样就可以在一定程度上减少企业损失。

（2）单位时间核算表

这是阿米巴模式下的独特核算表。它比起传统的企业管理财务报表来说，让企业的单位时间销售额核算真正实施起来。一般来说，单位时间销售额=(售价一购入价一除劳务费之外的经费)除以工作时间。稻盛和夫认为，制造部门不能控制劳务费，因此，它不可以计算在单位时间核算表以内。这种核算方式衡量了企业的阿米巴模式下的生产效率。企业管理者可以清楚的核算出产品成本，同时还可以更为有效的找到合适的成本降低方法。我们还可以通过单位时间核算表来计算出企业的附加价值，这可以有效反映出企业对社会的实际贡献。企业员工也可以通过此种方式来明白的知道自己所在部门对社会做出的贡献大小，这样有助于提升员工的社会责任感与成就感。

（3）将资产成本作为经费予以扣除

这里的资产成本主要就是指企业占用资产的机会成本。这里的资产一般指的是应收账款、固定资产和存货。一旦出现了库存，将由销售部门进行管理，那么，库存所占用的成本就会作为销售部门报表扣除项进行扣除。当然，一些企业为了最大限度的避免出现制造部门的浪费现象，就会在单位时间核算表中把一些闲置产品与原材料余额与资产成本率相乘的得数进行扣除。