施工成本管理范文

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施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。

随着我国经济体制改革不断深入，以建设工程招标为主要特征的建筑市场已形成，建筑市场的竞争就两个方面技术和造价。而施工成本管理应从工程投标报价开始。施工企业要提高市场竞争力，最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动消耗降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增加市场适应能力和竞争能力。

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

1 组织措施

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。

组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效果。

2 技术措施

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

3 经济措施

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的可能引起未完工程施工成本增加的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。

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(一)对成本管理认识不足

交通运输行业的飞速发展使得很多公路施工企业往往缺乏管理和经营的经验，只注重经济利益而忽略的成本控制所带来的收益，再加上公路施工项目的利润往往相对较高，使得公路施工企业的管理人员和经营人员对于成本控制所带来的微小利益不屑一顾，从而忽视对于成本的管理和控制，对于成本控制所可以带来的巨大效益和作用认识不足，这也就直接造成了企业在成本管理和控制方面的空白。

(二)公路工程项目施工质量成本高

质量成本，指的是为了保证和提高工程项目的质量而采取的必要措施所消耗的费用，以及因质量问题而造成的经济损失。可以分为因使用方索赔、公路保修所导致的外部故障成本，因工程停工、返工所导致的内部故障成本，质量预防费用以及质量检测费用四种。当前，部分企业一味追求利润，盲目降低成本，忽视公路施工质量，使得工程质量不合格，既额外付出了质量成本，又使得企业的信誉受到质疑；还有一部分企业与之相反，过分注重工程质量，造成成本过高，也使得质量成本不断上升。

(三)公路项目施工的时间成本高

所谓的时间成本，是指为了实现工程预期目标或合同规定的工期而采取必要的措施，进而产生的所有相关费用。工程项目的建设都必须按照特定的工期进行，不可能随心所欲地进行建设。同样，工期短并不意味着时间成本低，只有在相对合理的时间内，完成工程项目的施工，才能将时间成本降到最低。当前大部分公路施工企业往往忽视时间成本，虽然存在明确的工期要求，但是因管理控制不当，会导致工程延期，也可能因为气候和环境等的影响，没有及时对工期进行合理调整，进而使得时间成本增加。

(四)物资材料成本高

一般来说，公路施工项目所需的物资材料成本占据工程整体成本的60%～70%，可以说是整个工程项目成本中最为重要的部分。但是，多数企业在进行施工准备时，没有详细估算工程项目所需要的物资和材料的数量，在购进材料时没有严格对材料的质量进行检测，导致物资材料的数量和质量存在较大的误差；同时，采购价格不透明，暗箱操作使得成本损失较大；对于材料的储存和对方管理不够细致，使得材料出现破坏和浪费；物资材料储存地点选择不当，与施工地点距离过长，导致运输成本增加。

二、公路施工项目成本管理的控制措施

(一)正确认识成本管理

随着市场体制改革的加快，企业所处的环境逐渐由计划经济向市场经济进行转变，在计划经济时期形成的传统的成本管理方法和措施已经不能满足市场经济的需求，因此，需要对成本管理有一个系统全面的认识和了解，针对企业自身的实际情况，对成本管理控制的理念和操作方法进行创新，从制度和理念方面对建筑企业成本控制的重要性有一个充分正确的认识，真正对成本控制重视起来。

(二)加强质量成本控制

在对质量成本进行控制时，必须要全面分析，正确认识和处理质量损失预防费用和检验费用之间的相互关系。公路项目的成本管理必须具备全面性，贯穿于整个工程项目的所有细节和始终。在分项工程开始之前，要进行严格的计划和设计，与施工人员进行详细地技术交流，确保工程项目的施工质量可以达到合同规定和设计要求的质量目标。要对工程的施工过程进行严格的监督和管理，采用先进而实用的施工工艺和技术措施。要建立健全质量衡量的相关标准，确保每一道工序的质量都符合标准和规范，避免因质量问题造成的成本增加。

(三)加强时间成本控制

时间成本的控制目标是将优化工期与降低成本相互结合，使得时间成本的总和达到最小。在工程项目的施工过程中，施工企业应着重加强事前控制和事中控制。对于施工准备阶段的时间成本控制，要根据工程设计的具体内容，结合施工现场的实际情况，制定合适的工期，确定成本目标，制定出科学的成本控制方案；对于施工过程中的时间成本控制，要确保可以在合同规定的工期内完成施工，要对时间成本进行动态跟踪和管理，尽可能降低时间成本。

(四)加强物资材料成本控制

工程物资材料的成本费用是整个工程项目能否顺利进行的关键，其管理可以采取两种方式。选择信誉好、产品质量好、价格公道的稳定的供应商。稳定的供应商可以使得材料的支出费用维持在一个相对稳定的状态，不会因为市场的供需变化而出现较大的起伏和波动。同时，产品的质量也可以得到保证，一旦出现质量问题也可以随时进行更换和调整。企业采购部门还可以利用长期合作的关系，在供应商处得到一定的优惠，进一步降低成本。对采购和运输流程进行规范。在进行物资材料的采购时，要配备专业的采购人员，最好可以安排施工人员共同前往，可以凭借对材料的熟悉保证采购物资的质量。另外，在物资材料的运输过程中，要实行“传、帮、带”的模式，新员工要在老员工的帮助和带领下工作，老员工也要将自身对于材料节省和原材料的合理利用等方面的知识和技巧传授给新员工，迅速提高新员工的自主工作能力，也可以节约材料费用。

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中图分类号：F275.3文献标识码：A

一、施工成本管理过程

按“中标项目及完成项目实施全过程”论，施工成本管理应从工程投标报价开始，直至完成项目竣工结算、项目总结为止，贯穿整个项目实施过程。

1、投标报价阶段

投标报价阶段是施工成本管理的准备阶段。投标报价应根据企业自身人员配备、技术力量、机械储备、材料储备、所处人际关系的优劣势，选取“扬长避短”并符合招标要求的报价方式。投标报价为确定施工成本目标、施工成本控制提供基础数据甚至决定性数据。

2、项目实施阶段

项目实施阶段是施工成本管理的主要阶段，包括施工成本目标的确定、施工成本的控制、施工成本的分析与调整，该阶段决定施工成本管理的成败。

3、竣工结算阶段

竣工结算阶段是施工成本管理的挣得阶段，竣工结算确定施工项目总造价、确定施工项目最终利润值，间接的检验了施工成本管理的成果与存在问题。

4、项目总结阶段

项目总结阶段也是施工成本管理的总结阶段，确定施工成本管理的最终成果，总结经验、归纳问题，建立案例分析，为今后项目的施工成本管理提供数据及管理参考。

二、施工成本预测

施工成本预测是根据施工项目的已知情况、自身掌握的成本数据及项目未来施工过程的市场成本水平进行施工成本估算，判断完成施工项目的所有费用投入。一般运用于施工项目的投标决策阶段或未确定施工成本目标前期。

三、施工成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划。

施工成本计划应满足项目安全职业健康环保（HSE）管理、质量管理、进度计划、施工成本目标、经济合理的施工组织设计方案、市场价格及类似项目启示的要求。

施工成本计划的核心内容是施工成本指标，施工成本指标的确定方法有多种，但不管采取哪种方法，施工成本指标必须准确、合理才能确保施工成本计划的实施。施工成本指标偏低，施工成本计划难以实现，容易因资金紧缩导致资金不足，对安全、质量、进度造成不利影响；施工成本指标偏高，容易造成资金流失、资源闲置浪费，无法确保实现施工项目的合理利润。

在施工设计图不完善或有标准施工图图集的情况下，施工成本指标可以参考已完类似项目施工成本指标并根据同比CPI指数修正确定。

施工成本由直接成本和间接成本组成，直接成本包括直接工程成本和措施成本，即人工费、材料费、施工机械使用费、施工措施费和各专项管理投入等；间接成本包括规费和企业管理成本，即管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金（房产、车船、土地、印花税）等。

准确的制定施工成本的必要条件有：

1、根据施工设计图计算实物工程量、措施工程量；

2、计算所得实物工程量、措施工程量，根据施工企业的施工技术及劳动力水平，计算各人工、机械成本；根据市场价格水平，计算所有物资采办成本；计算相应的人工体检、机械检测、材料检试验成本；计算项目管理中各专项管理的资金投入；综合计算施工直接成本；

3、根据计算所得工程量编制所得的进度计划工期、管理人员投入，计算管理人员工资及办公费；根据人员的流动计划、物资采办计划，编制差旅交通费；根据施工组织设计及企业规定计算其它间接成本；综合计算施工间接成本；

4、根据已计算的施工直接成本、施工间接成本汇总计算施工成本及比例；

5、根据施工期间的市场价格浮动水平修正施工成本并确定施工计划成本；

6、根据计算所得工程量及施工计划成本编制工程施工计划成本汇总表。

施工成本计划是施工成本预控的重要手段，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。

四、施工成本控制

施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。通过随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。

1、建立施工成本管理责任体系

建立科学的施工成本管理责任体系，能将施工企业组织管理层、项目经理部施工成本管理人员的成本运行管理通过责任连接起来，实现有组织性、有责任性、有可追溯性的科学管理。责任体制要设第一责任人，各责任者责任明确，颁布到位，严格执行。体制形同法制，建立就要实行，违反必究。

2、宣传、贯彻施工成本管理理念

实施施工成本管理、实现合理化利润，各层管理人员的施工成本管理理念是一个决定因素。因此需要不断的宣传、贯彻科学的施工成本管理理念，落实施工成本管理体系、责任，剖析施工成本管理难点、重点，有组织地进行施工成本管理学习。

3、建立施工成本管理的奖罚制度及激励制度

做到有功必奖、有过必罚。

4、建立各项合同采办、仓储管理制度

4.1、建立分包、劳务发包制度。针对项目的特点及工作内容，建立分包、劳务发包的招标标准，需包括安全、质量、进度（或供应期）、施工、生活等一些列管理标准，明确双方的工作范围、责任范围，明确奖罚措施，明确纠纷处理办法，要求统一标准报价及价格控制。

4.2、建立材料采办制度及流程。采办计划要准确，采办价格要公平公正合理，规避材料随意采购、规格型号不符、吃回扣等现象。

4.3、建立的材料管理制度。明确材料管理流程，材料进出库审批流程，材料核销流程。材料进入现场及仓库必须分别建立台帐，要求定期清点、抽查。施工人员进行领料必须要有授权工程师指令及明确使用部位，仓管人员根据指令接受领料并登记台帐，并汇总台帐供材料审核、材料核销、成本核算提供基础数据。做到材料进库、出库平衡，避免施工现场随意领料、随意浪费材料、材料丢失现象。

4.4、建立的票据审核流程。避免弄虚作假、扩大成本投入现象。

4.5、建立内部进度、结算审核流程。

5、节能环保

节能环保是我们日常生活中所提倡的常识。在施工中，我们可以通过施工、办公、生活现场节水、节电、节材、节地以降低施工成本。

6、采办的风险转移

采办的风险转移也是降低施工成本实现施工成本控制的有效手段。主要是通过采办的方式，将施工企业自身的不足或劣势部分转由有资质、有势力的分包单位或供应商来负责，从而实现风险转移，提供整体的技术能力，降低施工成本。

7、人工、机械使用的控制

施工中，人工、机械使用的控制对施工成本管理造成很大的影响，而且一般是通过项目组织管理来实现的。施工成本管理中对人工、机械使用的控制可以通过“计算对比法”来检验。“计算对比法”即根据已完工程量套取企业施工定额或施工地区对应的劳动定额计算所产生的人工、机械数量对比实际发生的人工、机械数量，检验项目组织管理的人工、机械投入是否合理，实现施工成本管理中对人工、机械的控制。

8、同步控制项目管理的其它管理因素。

安全职业健康环保（HSE）管理、质量管理、进度计划管理、经济合理的施工组织设计方案实施等人为管理因素直接影响到施工成本控制，为确保施工成本控制，在项目管理中必须同步控制。

五、施工成本的核算

施工成本的核算主要是计算施工项目的总成本和分部分项工程成本。施工成本一般以分部分项工程作为核算对象。根据核算对象的施工计划成本、施工实际成本、施工完成预算三者来分析该对象的进度、成本控制情况。这种方法在国际上称为赢得值法。

六、施工成本分析

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园林施工项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和，园林成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，例如从投标活动开始到项目中标、签订合同、施工准备、现场施工、直至竣工验收以及后期的养护管理，每个环节都离不开成本管理的工作。

二、建立健全园林施工成本管理的措施

（一）建立科学的成本管理体系

1．转变组织构架

由过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。

2．分清职责范围

公司管理层主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层通过按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作。岗位层主要负责具体工作，对分解的责任目标明确接受管理层和项目部的管理和监督。

3．控制两个极端

通过建章立制为管理工作建立基础，结合企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，明晰分工，严格进行成本控制。并避免两种极端的现象发生：一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。

（二）编制合理的目标责任成本

投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后对责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，杜绝以往以定额为基础和费用系数的测算办法，而是通过按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算。其他直接费、现场管理费则按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预算的编制是以投标预算为基础，在项目开工前将其完成，并根据实际情况适当调整，以确保责任成本的合理性和可操作性。减少管理层和项目层两方面因客观因素产生的内耗。

（三）施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程

园林施工企业在市场经济的形式下，生产施工过程中不仅要注重艺术效果和工程质量，还要在施工建设全程中积极进行成本控制。成本控制是园林施工企业生存、营利、良好运转的前提。工程项目成本分为直接成本和间接成本，直接成本主要是人工、材料、机械三项费用和其他直接费；间接成本是前期、施工阶段经营管理费。作为显性成本，这些可以在施工预算中和会计预算时反映记录，同时也较为容易控制。概括起来主要有以下几类的控制方法：

1．人工费的控制

坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。

2．材料费的控制

由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。

3．机械费控制

关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。

4．费用管理

严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理。规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制。本着合理、高效的原则，采取节约措施，对日常使用的水、电、煤气等各项合理控制费用。

除上述几项措施外，还需加强合同、商务签证、质量、工期、安全管理以及索赔、回收工程款的工作，总之，每个环节都需时刻保持受控状态。

此外，还应强调的是体制成本，体制成本是项目管理体制落后、不符合项目施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制。其弊端表现为：机构重叠、层次过多、队伍庞大、效益低下。

机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章。

素质成本是因项目管理人员素质较差、决策失误、管理失控、效率低下致使增加成本发生的机会成本。强化项目管理人员的职业道德、业务能力、技术水平、竞争意识、积极性、责任感。也是控制成本支出，提高收益的途径之一。

（四）防止成本管理流于形式