施工成本管理范文

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施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。

随着我国经济体制改革不断深入，以建设工程招标为主要特征的建筑市场已形成，建筑市场的竞争就两个方面技术和造价。而施工成本管理应从工程投标报价开始。施工企业要提高市场竞争力，最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动消耗降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增加市场适应能力和竞争能力。

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

1 组织措施

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。

组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效果。

2 技术措施

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

3 经济措施

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的可能引起未完工程施工成本增加的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。

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(一)对成本管理认识不足

交通运输行业的飞速发展使得很多公路施工企业往往缺乏管理和经营的经验，只注重经济利益而忽略的成本控制所带来的收益，再加上公路施工项目的利润往往相对较高，使得公路施工企业的管理人员和经营人员对于成本控制所带来的微小利益不屑一顾，从而忽视对于成本的管理和控制，对于成本控制所可以带来的巨大效益和作用认识不足，这也就直接造成了企业在成本管理和控制方面的空白。

(二)公路工程项目施工质量成本高

质量成本，指的是为了保证和提高工程项目的质量而采取的必要措施所消耗的费用，以及因质量问题而造成的经济损失。可以分为因使用方索赔、公路保修所导致的外部故障成本，因工程停工、返工所导致的内部故障成本，质量预防费用以及质量检测费用四种。当前，部分企业一味追求利润，盲目降低成本，忽视公路施工质量，使得工程质量不合格，既额外付出了质量成本，又使得企业的信誉受到质疑；还有一部分企业与之相反，过分注重工程质量，造成成本过高，也使得质量成本不断上升。

(三)公路项目施工的时间成本高

所谓的时间成本，是指为了实现工程预期目标或合同规定的工期而采取必要的措施，进而产生的所有相关费用。工程项目的建设都必须按照特定的工期进行，不可能随心所欲地进行建设。同样，工期短并不意味着时间成本低，只有在相对合理的时间内，完成工程项目的施工，才能将时间成本降到最低。当前大部分公路施工企业往往忽视时间成本，虽然存在明确的工期要求，但是因管理控制不当，会导致工程延期，也可能因为气候和环境等的影响，没有及时对工期进行合理调整，进而使得时间成本增加。

(四)物资材料成本高

一般来说，公路施工项目所需的物资材料成本占据工程整体成本的60%～70%，可以说是整个工程项目成本中最为重要的部分。但是，多数企业在进行施工准备时，没有详细估算工程项目所需要的物资和材料的数量，在购进材料时没有严格对材料的质量进行检测，导致物资材料的数量和质量存在较大的误差；同时，采购价格不透明，暗箱操作使得成本损失较大；对于材料的储存和对方管理不够细致，使得材料出现破坏和浪费；物资材料储存地点选择不当，与施工地点距离过长，导致运输成本增加。

二、公路施工项目成本管理的控制措施

(一)正确认识成本管理

随着市场体制改革的加快，企业所处的环境逐渐由计划经济向市场经济进行转变，在计划经济时期形成的传统的成本管理方法和措施已经不能满足市场经济的需求，因此，需要对成本管理有一个系统全面的认识和了解，针对企业自身的实际情况，对成本管理控制的理念和操作方法进行创新，从制度和理念方面对建筑企业成本控制的重要性有一个充分正确的认识，真正对成本控制重视起来。

(二)加强质量成本控制

在对质量成本进行控制时，必须要全面分析，正确认识和处理质量损失预防费用和检验费用之间的相互关系。公路项目的成本管理必须具备全面性，贯穿于整个工程项目的所有细节和始终。在分项工程开始之前，要进行严格的计划和设计，与施工人员进行详细地技术交流，确保工程项目的施工质量可以达到合同规定和设计要求的质量目标。要对工程的施工过程进行严格的监督和管理，采用先进而实用的施工工艺和技术措施。要建立健全质量衡量的相关标准，确保每一道工序的质量都符合标准和规范，避免因质量问题造成的成本增加。

(三)加强时间成本控制

时间成本的控制目标是将优化工期与降低成本相互结合，使得时间成本的总和达到最小。在工程项目的施工过程中，施工企业应着重加强事前控制和事中控制。对于施工准备阶段的时间成本控制，要根据工程设计的具体内容，结合施工现场的实际情况，制定合适的工期，确定成本目标，制定出科学的成本控制方案；对于施工过程中的时间成本控制，要确保可以在合同规定的工期内完成施工，要对时间成本进行动态跟踪和管理，尽可能降低时间成本。

(四)加强物资材料成本控制

工程物资材料的成本费用是整个工程项目能否顺利进行的关键，其管理可以采取两种方式。选择信誉好、产品质量好、价格公道的稳定的供应商。稳定的供应商可以使得材料的支出费用维持在一个相对稳定的状态，不会因为市场的供需变化而出现较大的起伏和波动。同时，产品的质量也可以得到保证，一旦出现质量问题也可以随时进行更换和调整。企业采购部门还可以利用长期合作的关系，在供应商处得到一定的优惠，进一步降低成本。对采购和运输流程进行规范。在进行物资材料的采购时，要配备专业的采购人员，最好可以安排施工人员共同前往，可以凭借对材料的熟悉保证采购物资的质量。另外，在物资材料的运输过程中，要实行“传、帮、带”的模式，新员工要在老员工的帮助和带领下工作，老员工也要将自身对于材料节省和原材料的合理利用等方面的知识和技巧传授给新员工，迅速提高新员工的自主工作能力，也可以节约材料费用。

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中图分类号：F275.3文献标识码：A

一、施工成本管理过程

按“中标项目及完成项目实施全过程”论，施工成本管理应从工程投标报价开始，直至完成项目竣工结算、项目总结为止，贯穿整个项目实施过程。

1、投标报价阶段

投标报价阶段是施工成本管理的准备阶段。投标报价应根据企业自身人员配备、技术力量、机械储备、材料储备、所处人际关系的优劣势，选取“扬长避短”并符合招标要求的报价方式。投标报价为确定施工成本目标、施工成本控制提供基础数据甚至决定性数据。

2、项目实施阶段

项目实施阶段是施工成本管理的主要阶段，包括施工成本目标的确定、施工成本的控制、施工成本的分析与调整，该阶段决定施工成本管理的成败。

3、竣工结算阶段

竣工结算阶段是施工成本管理的挣得阶段，竣工结算确定施工项目总造价、确定施工项目最终利润值，间接的检验了施工成本管理的成果与存在问题。

4、项目总结阶段

项目总结阶段也是施工成本管理的总结阶段，确定施工成本管理的最终成果，总结经验、归纳问题，建立案例分析，为今后项目的施工成本管理提供数据及管理参考。

二、施工成本预测

施工成本预测是根据施工项目的已知情况、自身掌握的成本数据及项目未来施工过程的市场成本水平进行施工成本估算，判断完成施工项目的所有费用投入。一般运用于施工项目的投标决策阶段或未确定施工成本目标前期。

三、施工成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划。

施工成本计划应满足项目安全职业健康环保（HSE）管理、质量管理、进度计划、施工成本目标、经济合理的施工组织设计方案、市场价格及类似项目启示的要求。

施工成本计划的核心内容是施工成本指标，施工成本指标的确定方法有多种，但不管采取哪种方法，施工成本指标必须准确、合理才能确保施工成本计划的实施。施工成本指标偏低，施工成本计划难以实现，容易因资金紧缩导致资金不足，对安全、质量、进度造成不利影响；施工成本指标偏高，容易造成资金流失、资源闲置浪费，无法确保实现施工项目的合理利润。

在施工设计图不完善或有标准施工图图集的情况下，施工成本指标可以参考已完类似项目施工成本指标并根据同比CPI指数修正确定。

施工成本由直接成本和间接成本组成，直接成本包括直接工程成本和措施成本，即人工费、材料费、施工机械使用费、施工措施费和各专项管理投入等；间接成本包括规费和企业管理成本，即管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金（房产、车船、土地、印花税）等。

准确的制定施工成本的必要条件有：

1、根据施工设计图计算实物工程量、措施工程量；

2、计算所得实物工程量、措施工程量，根据施工企业的施工技术及劳动力水平，计算各人工、机械成本；根据市场价格水平，计算所有物资采办成本；计算相应的人工体检、机械检测、材料检试验成本；计算项目管理中各专项管理的资金投入；综合计算施工直接成本；

3、根据计算所得工程量编制所得的进度计划工期、管理人员投入，计算管理人员工资及办公费；根据人员的流动计划、物资采办计划，编制差旅交通费；根据施工组织设计及企业规定计算其它间接成本；综合计算施工间接成本；

4、根据已计算的施工直接成本、施工间接成本汇总计算施工成本及比例；

5、根据施工期间的市场价格浮动水平修正施工成本并确定施工计划成本；

6、根据计算所得工程量及施工计划成本编制工程施工计划成本汇总表。

施工成本计划是施工成本预控的重要手段，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。

四、施工成本控制

施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。通过随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。

1、建立施工成本管理责任体系

建立科学的施工成本管理责任体系，能将施工企业组织管理层、项目经理部施工成本管理人员的成本运行管理通过责任连接起来，实现有组织性、有责任性、有可追溯性的科学管理。责任体制要设第一责任人，各责任者责任明确，颁布到位，严格执行。体制形同法制，建立就要实行，违反必究。

2、宣传、贯彻施工成本管理理念

实施施工成本管理、实现合理化利润，各层管理人员的施工成本管理理念是一个决定因素。因此需要不断的宣传、贯彻科学的施工成本管理理念，落实施工成本管理体系、责任，剖析施工成本管理难点、重点，有组织地进行施工成本管理学习。

3、建立施工成本管理的奖罚制度及激励制度

做到有功必奖、有过必罚。

4、建立各项合同采办、仓储管理制度

4.1、建立分包、劳务发包制度。针对项目的特点及工作内容，建立分包、劳务发包的招标标准，需包括安全、质量、进度（或供应期）、施工、生活等一些列管理标准，明确双方的工作范围、责任范围，明确奖罚措施，明确纠纷处理办法，要求统一标准报价及价格控制。

4.2、建立材料采办制度及流程。采办计划要准确，采办价格要公平公正合理，规避材料随意采购、规格型号不符、吃回扣等现象。

4.3、建立的材料管理制度。明确材料管理流程，材料进出库审批流程，材料核销流程。材料进入现场及仓库必须分别建立台帐，要求定期清点、抽查。施工人员进行领料必须要有授权工程师指令及明确使用部位，仓管人员根据指令接受领料并登记台帐，并汇总台帐供材料审核、材料核销、成本核算提供基础数据。做到材料进库、出库平衡，避免施工现场随意领料、随意浪费材料、材料丢失现象。

4.4、建立的票据审核流程。避免弄虚作假、扩大成本投入现象。

4.5、建立内部进度、结算审核流程。

5、节能环保

节能环保是我们日常生活中所提倡的常识。在施工中，我们可以通过施工、办公、生活现场节水、节电、节材、节地以降低施工成本。

6、采办的风险转移

采办的风险转移也是降低施工成本实现施工成本控制的有效手段。主要是通过采办的方式，将施工企业自身的不足或劣势部分转由有资质、有势力的分包单位或供应商来负责，从而实现风险转移，提供整体的技术能力，降低施工成本。

7、人工、机械使用的控制

施工中，人工、机械使用的控制对施工成本管理造成很大的影响，而且一般是通过项目组织管理来实现的。施工成本管理中对人工、机械使用的控制可以通过“计算对比法”来检验。“计算对比法”即根据已完工程量套取企业施工定额或施工地区对应的劳动定额计算所产生的人工、机械数量对比实际发生的人工、机械数量，检验项目组织管理的人工、机械投入是否合理，实现施工成本管理中对人工、机械的控制。

8、同步控制项目管理的其它管理因素。

安全职业健康环保（HSE）管理、质量管理、进度计划管理、经济合理的施工组织设计方案实施等人为管理因素直接影响到施工成本控制，为确保施工成本控制，在项目管理中必须同步控制。

五、施工成本的核算

施工成本的核算主要是计算施工项目的总成本和分部分项工程成本。施工成本一般以分部分项工程作为核算对象。根据核算对象的施工计划成本、施工实际成本、施工完成预算三者来分析该对象的进度、成本控制情况。这种方法在国际上称为赢得值法。

六、施工成本分析

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园林施工项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和，园林成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，例如从投标活动开始到项目中标、签订合同、施工准备、现场施工、直至竣工验收以及后期的养护管理，每个环节都离不开成本管理的工作。

二、建立健全园林施工成本管理的措施

（一）建立科学的成本管理体系

1．转变组织构架

由过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。

2．分清职责范围

公司管理层主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层通过按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作。岗位层主要负责具体工作，对分解的责任目标明确接受管理层和项目部的管理和监督。

3．控制两个极端

通过建章立制为管理工作建立基础，结合企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，明晰分工，严格进行成本控制。并避免两种极端的现象发生：一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。

（二）编制合理的目标责任成本

投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后对责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，杜绝以往以定额为基础和费用系数的测算办法，而是通过按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算。其他直接费、现场管理费则按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预算的编制是以投标预算为基础，在项目开工前将其完成，并根据实际情况适当调整，以确保责任成本的合理性和可操作性。减少管理层和项目层两方面因客观因素产生的内耗。

（三）施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程

园林施工企业在市场经济的形式下，生产施工过程中不仅要注重艺术效果和工程质量，还要在施工建设全程中积极进行成本控制。成本控制是园林施工企业生存、营利、良好运转的前提。工程项目成本分为直接成本和间接成本，直接成本主要是人工、材料、机械三项费用和其他直接费；间接成本是前期、施工阶段经营管理费。作为显性成本，这些可以在施工预算中和会计预算时反映记录，同时也较为容易控制。概括起来主要有以下几类的控制方法：

1．人工费的控制

坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。

2．材料费的控制

由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。

3．机械费控制

关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。

4．费用管理

严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理。规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制。本着合理、高效的原则，采取节约措施，对日常使用的水、电、煤气等各项合理控制费用。

除上述几项措施外，还需加强合同、商务签证、质量、工期、安全管理以及索赔、回收工程款的工作，总之，每个环节都需时刻保持受控状态。

此外，还应强调的是体制成本，体制成本是项目管理体制落后、不符合项目施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制。其弊端表现为：机构重叠、层次过多、队伍庞大、效益低下。

机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章。

素质成本是因项目管理人员素质较差、决策失误、管理失控、效率低下致使增加成本发生的机会成本。强化项目管理人员的职业道德、业务能力、技术水平、竞争意识、积极性、责任感。也是控制成本支出，提高收益的途径之一。

（四）防止成本管理流于形式

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种种原因的存在使施工企业的成本管理尤其是管好施工企业的成本存在很大困难。虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，不能控制。只要不断创新，努力探索，因地制宜，总会找到解决问题的方法的。我想，做好施工企业的成本管理工作，要着重做好以下几项工作。

一、大力加强施工企业成本管理

成本做为企业生产产品的资源不可或缺，而且占相当大的比重。做好成本管理工作非常重要。

l、提高对成本控制的认识，增强成本管理意识.

2、不断完善和探索施工企业成本管理的方法.

3、不断提升施工企业成本管理手段.

二、建立健全责权利相结合的责任成本管理体制

1、分清管理层次，明确考核指标.

2、要及时严格考核，按规定进行奖惩.

三、做好施工企业成本管理的具体工作

施工企业成本管理主要分三个阶段，第一阶段为施工准备阶段即施工预算书的编制阶段。第二阶段为施工阶段，由具体施工人员依据施工组织计划和施工预算书，对具体项目进行施工，并在施工过程中对成本进行有效控制；第三阶段为项目完工移交和结算阶段，此阶段对各项成本实际发生额进行统计，并与考核指标进行对比，找出实际与核定指标的差距，分析原因。

四、确定每个阶段的具体成本管理方式

（1）在施工准备阶段的施工项目成本管理

工程项目在中标后开工之前，施工企业应测算出项目的责任成本，并将确定的责任成本下到施工项目经理部。项目经理部应根据责任成本编制责任预算，做为控制成本的依据。

工程中标后，企业根据中标额确定工程项目的责任成本。首先，将计取的间接费用、财务费用、计划利润及公司集中管理的费用等从中标额中减掉；再根据施工现场的实际情况和公司的统一安排确定临时设施费，与中标额度对比，将标书中高于实际安排的临时设施费也减掉。再根据施工现场实际情况确定项目施工的利润额度。然后确定出施工项目的责任成本，即施工项目的最高成本支出。

工程项目责任成本=中标额（预计结算收入）-间接费用-财务费用-计划利润-公司集中管理的费用-标书中的临时设施费高于实际核定部分-施工项目的利润。

责任成本是项目经理部实际施工中成本支出的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业核定的责任成本编制责任预算。确定责任成本和编制责任预算，必须对将要施工的工程项目作出符合实际的预测。在编制之前，要认真、详实地搜集和分析当地的市场行情、供应条件、资源配置等资料，以确保责任成本和责任预算的准确性和可行性。

（2）在施工过程中的工程成本管理

施工过程中的成本管理主要是对成本进行控制，并对成本完成情况进行阶段考核和分析。施工项目的成本支出中，材料费占的比重非常大，所以要高度重视对材料费的控制。材料费控制：分为采购控制和使用控制两个方面。采购控制又分为价格和数量两个方面。首先要把好进货的价格关，对用量较大、价值较高的材料应采取集中公开招标的办法进行采购。通过招标，实行供货厂家的公开竞争，达到货比多家的目的，把价格降到较低水平；或者采取直接从厂家订货，减少中间供应环节，使材料价格处于较低水平。其次是零星材料的采购要尽量采取固定供应商实行代储代销式供应，将零星材料的供应商等同于施工项目的供应库，实行用多少购多少、结算多少，这样既减少库存积压也节省资金，还能避免因保管等原因造成损失；在材料的使用上，对主要材料和价格较高的材料要实行限额领料制度，严格控制材料的领用，避免材料浪费；对非主要和价值较低的材料，可根据预算实行金额控制。人工费控制：施工管理者首先要合理安排好施工工序，调节好各工序人数的安排，避免出现施工作业相互影响或配合不到位的现象。其次要对分项工程实行人工费包干制度，按照施工预算确定的人工费额对施工人员完成实物工作量进行人工费包干，实现多劳多得，这样就能从根本上杜绝出工不出力的现象。施工机械费控制：要合理配置好机械资源，要避免在施工过程中出现不足或较长时间闲置现象，要提高机械利用率，促使其满负荷运转；要切实加强机械设备的维护与保养，提高机械设备的完好率，避免在施工过程出现机械故障影响施工的现象。不论是企业自有机械还是外租机械，均要建立起谁使用谁付费的体制，通过经济手段来促使提高机械效率。非生产费用控制：首先要压缩非生产人员数量，对非生产人员实行一人多岗办法，能兼职的都要兼职；其次要实行非生产费用包干，严格限制非生产费用超包干行为，最大限度地节约非生产费用开支。

项目的核算人员要按分部工程或按月做好成本的核算工作，准确计算分部或月度施工成本。对按月核算的，要同时组织相关人员做好未完工程和已领未用材料的盘点，使成本核算与实际施工相一致。公司要按月或季对施工项目的责任成本执行情况进行过程考核，要按照责任成本考核要求，进行分部分项工程实际成本与预算成本的对比，找出差异，并分析产生差异的原因。对于偷工减料等不正当行为节约成本的，要及时安排相关人员采取积极的防范措施，进行有效控制，防止给后续施工造成损失或给企业带来不良影响；对于因采取科学方法安排施工或采用先进管理方法节约成本的，要及时推广，这样更有利于成本控制，也有利于施工企业树立良好的施工形象。

（3）在项目完工移交和结算阶段的工程成本管理

施工企业按照设计图纸要求完成施工，工程达到峻工移交条件，经业主验收后，进入工程结算阶段。一般来说，工程最终结算额=中标价格+现场签证费用-标书内未施工项目。在这一阶段，工程技术人员和技经人员要密切配合，详细查找和核对在施工过程中出现的设计变更、标书范围外施工项目、因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费等费用，要避免漏项。对所有超标书范围项目的费用要拿到业主签认的相关手续。然后对以上项目进行计算，确定费用标准和额度，与业主方联系，并办理结算事宜，确保取得足额结算收入。

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（一）成本管理意识淡薄

实行项目经理责任制可以提高各级管理人员和作业人员的成本意识，降低成本，提高企业的经济效益。目前项目经理部的各项工作看起来分工明确、条理清渐。但是往往管技术人员的只注重技术方案的先进、可行忽略了适用和经济。

（二）成本管理体制不健全

施工企业成本管理体系不健全，各项成本控制制度没有根据企业的特点和成本形成的途径来制定，成本控制制度的可行性差。其次没有将施工成本与各级人员的经济利益挂职钩，没有形成责权利相结合的成本管理制度。各级管理人员只注重工期、质量、安全指标的完成，对构成直接成本的人、材、机管控不足。

（三）事前、事中过程控制较差

完整的成本管理过程包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，这几个过程缺一不可，否则就会形控制的缺陷。建筑产品的生产具有一次性、不可逆性的特点，因此必须将成本控制的重心前移，加强事前和事中控制。

二、成本控制的措施

（一）提高项目经理部及各级人员的成本意识

项目经理应当有很强的成本意识，在保证工期和质量的前提下围绕成本控制开展工作。仅仅项目经理具有成本意识这远远是不够的。必须将成本控制的意识传达到各级管理人员和作业人员，只有全体职工都从思想上形成了高度重视成本控制的观念，并在管理、作业过程中身体力行，才能真正做好成本控制与管理的工作。

（二）健全和完善建筑工程成本控制体系

首先，要打造一支高效、专业的建筑工程项目管理团队。在这个团队中，以项目经理为核心，各部门成员之间分工合作，各司其职，责任明确，使项目的每一个环节都能得到有效和畅通的衔接，以保证建筑项目的顺利开展和实施。其次，要构建一个科学、合理的建筑工程成本控制与管理架构。如果要更好地对成本进行控制，项目经理就需要实际出发，对施工环境进行优化，合理控制施工进度，保证成本控制与管理架构体系的高效实施。再次，要建立完善的建筑成本偏差分析制度。依据制度，来对成本定期进行比对与分析，以便及时发现施工过程中成本控制方面出现的问题，并及时采取相应的措施给予解决，确保施工顺利进行。

（三）施工成本的事前控制

1. 加强建筑工程投标管理

建筑施工企业，要根据以往的施工实践与经验，对工程项目的目标成本进行科学预测，合理确定工程项目的成本期望值和本企业投标报价，以提高中标率。如何才能确定合理的投标报价？首先组建专业水平高、经验丰富、精力充沛的投标报价班子是投标报价获得成功的基本保证。班子中应包括各级人员。

2.做好工程成本预测

在建筑工程项目中标后，施工企业首先要组建以项目经理为第一责任人的项目部，在项目经理的领导下，项目部各岗位人员根据中标价格，结合建设单位的要求、施工图纸及施工现场的具体条件，在此基础上，制定出最佳施工方案，然后，结合施工方案，再分析项目的投入、产出，确保建筑工程质量最优化、效益最大化。

（四）做好施工成本事中控制

在建筑工程的施工阶段，成本投入最多，因此，在这个阶段，要通过确定成本目标并按计划组织施工，才能做到资源的合理配置和高效利用。

1.做好人工费用的控制

对于建筑工程项目施工来说，人工费用是相对比较大的支出项目之一。因此，一定要根据工程量和施工的具体进度，合理确定用工人数与薪酬。为了合理控制人工费用，首先，施工企业业要科学制定企业内部劳动定额并严格执行。其次，施工企业要提高施工人员的技术水平，不断引进先进的施工技术，以提高施工质量与施工效率，减少返工或无效劳动。再次，要加强对施工工人的技术培训和技能培训，尽量培养一专多能的技术工人。实行弹性需求的劳务管理制度。业务骨干和基本施工力量要保持稳定。短期施工力量要做好预测。

2.合理控制材料费用

材料费用是施工中的最大的支出，在材料费用控制上，也要坚持量价分离的原则，分别对材料用量和材料价格进行严格控制。在确保材料质量符合要求的前提下，可以通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段，来对材料消耗进行控制，避免浪费。定额控制的内涵，即以消耗定额为依据，实行限额领料制度。对于那些没有实行消耗定额的建筑材料，要根据施工计划和指标控制来进行控制与管理。在具体施工实践中，可根据实际消耗情况和施工的具体情况，来制定切实可行的领料指标。准确做好物资的收发计量和投料计量工作。对部分小型及零星材料（如铁钉、钢丝等）可将其折算成费用，由作业者包干使用。

3.合理控制机械费用

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    在施工的组织与设计阶段存在对施工前期准备工作的忽视,没有科学合理的计划组织,国省道升级改造项目前期的准备性工作严重不足,导致材料不能及时进入施工场地,进入场地以后堆放又存在不合理的现象。有的项目经理没有对工程项目的设备需求进行科学的分析,存在设备使用浪费的现象。在工程施工过程中一味的求进度,忽视了对成本的控制。在进入施工的后期以后缺乏对施工成本进行科学的管理与分析[4]。

    1.2没有科学的成本控制机制

    在进行施工的过程中没有对成本的透支与结余情况做出详细而客观地分析,导致项目经理和项目会计对建设项目的成本运营情况一头雾水;更不会拿出科学有效的成本控制方案或措施。在有些公路建设项目中存在项目的前期对开支情况要求较为松懈,到后期发现资金紧张而一味的进行控制,这样既不能保证工程质量,还造成了较大的浪费。成本控制的缺乏难以保证工程的整体质量和盈利水平[5]。

    1.3没有对各项成本进行客观的分析

    在公路建设的施工过程中,在有的工程项目部中存在过于对施工成本重视,但是却忽视了对质量成本、资金成本以及采购成本的重视。因为受到工程的整体进度与施工结算两者的影响,公路工程建设项目部对工程的施工成本控制方面一般重视度较高;而采购行为不在施工现场进行,工程的质量事故处于未发生状态所以对此并不是很关注。工程完工的结算只要求利润指标,而没有对工程进行长远的考虑,所以造成工程中存在对成本控制不足之处[6]。

    2公路施工项目成本管理措施和方法

    2.1成本管理理念的重新认识

    必须要从施工企业的角度去认识成本管理理念,公路施工项目是施工企业的重点部分,是成本的核心。但是由于国省道升级改造工程的建筑产品特点决定了其施工项目具有较强的独立性。自项目中标开始,经过组织施工一直到工程竣工的整个过程之中,成本受到市场因素的影响比较大,因此新的成本理念不是简单地针对目前的市场条件做出的预算,还必须充分考虑到各种因素的影响,新的成本管理理念就是基于这种认识来运行的。

    2.2深入做好成本的预测分析工作

    第一方面是把计划阶段的成本预测工作做好,科学的计划成本对于明确成本降低的方向与途径有着重要的作用,所以必须进行成本预测工作。在进行成本的制定计划时,必须要对企业的外部经济情况和经营情况做出比较科学的评估,并且要在此基础上进行成本的预测与今后受其他因素的变化情况。另一方面是把计划实施过程中的成本预测做好。成本计划的顺利实现有利于达到预定的成本目标,所以必须做好计划实施过程中的成本预测,这就要求在进行计划实施的过程中必须要注意对前一段成本计划的完成情况进行必要总结,分析本阶段成本节约与超支的具体原因。把责任的归属确定好,对相关的人员进行考核,成绩优秀者表扬,反之予以惩罚。对存在的问题进行深入分析拿出有效的解决办法,并把工作经验进行推广。在此基础上深入分析下一阶段将会出现的其他情况,把成本的差距预测好,拿出可行的解决办法,达到把成本降低的目的[7]。

    2.3施工阶段的成本管理

    (1)加强对建设项目施工任务单与限额领料单的管理,尤其是部分工程完成以后的验收工作必须加强验收管理,以此来确保在施工任务单与限额领料单上的结算准确。(2)通过对施工任务单与限额领料单的结算资料与工程项目的施工预料单进行对比,计算出部分项目工程与预定成本之间的差异,从中寻找原因,好的经验予以提倡,存在差距拿出可行的预防措施[8]。(3)注意要把月、季度的成本原始资料收集与整理好以便进行科学的对比。把月度的预算成本、目标成本与实际成本之间进行科学的对比。(4)在月度的成本核算计算完毕以后,再此基础上进行成本的责任核算。然后定期对各部门的成本控制情况进行定期检查,重点是检查成本控制的责任与权利的落实情况。一旦发现与预定的成本存在较大的差异,就要会同有关部门分析实际原因,拿出应对措施[9]。

    2.4竣工阶段的成本管理

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中图分类号： U448.14 文献标识码： A 文章编号：

道桥施工项目的成本控制对整个道桥施工项目成本进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

1 道桥施工企业成本管理管理存在的主要问题

1.1 不重视成本管理的过程控制。有的企业没有将预算指标进行层层分解；有的企业没有将预算指标落实到内部各部门、各单位和各岗位；有的企业没有形成横向到边和纵向到底的全方位预算控制体系； 有的企业在预算执行过程中， 只对总的预算进行控制， 在预算类别中随意调整；有的企业未将年度预算细分为季度和月度预算；有的企业预算执行过程中未严格控制超预算和预算外事项， 未纳入年度预算范围内的事项未履行审批程序就执行。

1.2 执行成本管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段。企业集团对各个企业预算执行情况、各个企业对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。

1.3 预算缺乏刚性、执行不力 、考核不严 ，导致成本管理流于形式。有的施工企业忽略了成本管理的考核激励作用，只是将部分预算指标纳入领导集团绩效考核；有的企业很重视预算的编制， 认为预算只是形成的那些数据和表格，预算一旦编制完成，就大功告成了，不重视对预算执行的控制和对执行结果的考核。

2 道桥施工成本的控制策略

2.1了解工程合同的内容

在道桥工程施工之前，需对合同仔细推敲，有一定的掌握。合同内容包括投标书与投标文件、中标通知书、合同专用条款和通用条款、会议前的问题答复以及工程原料的报价清单。工程合同有如此之多的内容，工程的建设人员必须在施工前了解合同内容。

2.1.1了解合同的条款。在施工之前必须全部掌握合同的条款内容，哪些属于工程的专用条款，哪些属于通用条款，明确承包商与业主的责任和风险，制定出补偿程序，以及规定由谁来支付这类事件的费用。

2.1.2履行工程合同的工作内容。合同内容是从投资者角度确定如何履行工程合同的工作，如清点新路范围内的树木及电线杆的数量，测量路面的原始地面高度等。

2.1.3优化合同的内容。在施工之前掌握合同内容，不仅可以及时修改合同的不足之处，还能依据工程的需要和施工标准，对重复计算的部分进行及时的澄清。对需要增加的原材料的报价给予明确的规定。

2.1.4了解招标文件中的技术是否规范，明确各部分工程的计量项目及每一项的计量方法。例如，依据招标文件中的规定，支座垫石应包括在支座计量中，显然承包商把它作为新增项目重新报价，这时是不符合条款的。

2.1.5对新增原料的计量法给予明确规定。在审核新增单价的时候，在合同内有明确的依据即：a.合同的标书内容；b.合同中的专用条款，按照定额的标准进行计算；c.合同的工程量清单（不包含税金）。

2.2优化施工方案

道桥施工方案是对道桥工程的施工方法以及在施工过程中对道桥耗费的人力、物力、财力的分析。施工方案越具体，施工过程就越容易，施工的成本也就越低。然而，在制作施工方案时，工作人员忽视其重要性，没有实地考察，优化方案不能发挥指导作用，从而不能很好地控制费用。因此，在道桥的施工期，必须优化施工方案，使其能够为道桥工程建设服务。如在方案中应合理运用沙土资源，有的地方有多余的沙土，有的标段又缺少此类资源。由此，可把沙土丰富的标段运送到缺少的标段。

2.3严格审核施工计划

承包商是根据审批的施工计划及组织设计来取得合同价款的。如果监理工程师赞同这样的施工，则在施工过程中要求业主能够履行义务，否则就会让承包商主动要求业主赔偿。如承包商不合理安排工期，工期内前紧后松，或者前松后紧。因此，在审批施工计划时应特别指出其合理工期，并尽可能的把应做好的工作完成。又如施工单位处理桩基问题时，不计桩基的长短（合同是以桩基的长度计算单价），全部采用重锤桩机，这就增大了施工的成本。另外，施工机械使用不合理。由于不能按照特定的施工顺序来建设道桥，使得施工设备在机械场内堆积，或者发生二次运输，最后不得不把多余的运送出去，或多进桩机来加快工程的进度。在审核施工计划时，必须慎重考虑其对工程的指挥作用，不能盲目地审批，使不合格的计划进入到道桥工程施工中。 原材料的质量也是审批时应该注意的，不能贪一时节约成本，原材料的质量是整个道桥工程质量的基础，基础牢固，道桥质量才能提高。如果不合格的原材料进入工程内，道桥因质量不高但而受破损，不但没有控制到工程的费用成本，相反还增加了施工费用。

2.4掌握好施工的进度及质量

道桥工程的施工人员大多来自于农村，缺乏理论知识，缺少专业技能与技术，延长了整个工程的工期，且道桥质量得不到保证，增加了施工的成本。因此，必须培养施工人员的专业技能与基本技术，掌握先进的施工技术，从而减短工期，增加道桥质量，降低费用。另外，在保证总工期不变的条件下，尽力为每一道工艺提供合理的工期，并定期提醒业主及时对拆迁等事项付款。若业主有单方面要求，工程指挥者需站在专家的角度给出意见。一旦出现业主强调赶工现象或先通半幅度路面的现象，施工人员需把可能造成的浪费向业主反映，最后决定是否取消先通半幅路面的要求。

2.5完善图纸

在合同签订时，业主就应该提供完善的图纸。然而，事实上并非如此，图纸经常出现不完善情况。对于这类情况发现得越早，损失就越小。比如说我们监测的高价，它中间纵向设计有 85 米的应力，其翼板与普通箱梁翼板并无区别，可在图纸上我们会发现它与钢筋的用量相差四倍，在指出问题后，设计人员才作出修改。如果这是在钢筋安好之后发现的，业主就得为这不完善图纸造成的后果付出代价。

2.6做好内业管理

在道桥工程中，要求承包商做好资金用量计划，进度与进度款形成正比例的关系，采取反复调查，及时发现问题，并及时改进控制资金的手段，从而达到控制工程进度的目的。比如补偿性事件发生后，计量容易产生偏差。

2.7补偿事件的计量

在道桥过程中，还要做好突发事件的管理。当补偿性事件发生后，计量方法易产生偏差。为了使计量合理并且准确，我们应尽可能使用原始尺寸，如长、宽、高，避免使用面积、体积等模糊数据，并附上形象直观图样。在允许的情况下，要求业主参与，一起确定工程量，力争做到公开透明。在可能条件下，还采用事后抽检，如土方换填后，抽一两点下挖，以复核其换填深度。

2.8做好道桥工程的维护

道桥工程是一个长期使用的工程，荷载车辆反复经过，道桥工程容易出现裂痕。因此，需对修好的道桥工程采取一定的维护措施，使道桥的使用寿命达到最长，减少拆桥重建的机会，从而达到降低施工成本。

3 结束语

综上所述，对道桥工程的成本控制策略有了一定的了解，要想控制整个工程的费用，就必须从小的环节做起，一步步地实现节省人力与物力资源、降低费用、控制成本的目标，提高道桥工程质量的目的。 这些需要施工人员的努力，从合同的签订、图纸的完善到整个工程的验收都是不可缺少的环节。

参考文献

[1]卢化军,曹新明.道桥工程费用控制的若干做法[J].商情,2010,(5):168.

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中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

0引言

随着我国经济的飞速发展，公路工程施工企业的成本管理面临着越来越多的挑战和困难。如何搞好成本管理已经成为关系施工企业生存发展兴衰的重要课题。关于公路工程施工企业成本管理这一课题，各施工单位管理人员也在不断探索和创新，但随着社会的发展，施工企业也将遇到各种新问题，所以，本文试就当前公路工程施工现状提出成本管理的新看法，希望对以后的具体工程施工起到理论指导作用。

一.公路工程施工的成本控制现状 1.成本控制管理工作只放在施工阶段 目前，绝大多数企业存在着在公路工程项目的成本控制与管理中，只把成本的控制管理工作重心放在施工建造过程这一环节上，忽视了公路工程项目前期的成本控制与管理。出现这一现象的原因在于企业以为，人为的对公路工程施工的费用支出进行控制，就是有效的控制了工程的成本，这导致了虽然施工企业实行了一系列的造价控制与管理，但是也未能达到预期的的成本控制的效果与目标。

2.对公路工程项目前期成本控制认识有待提高 公路工程施工项目成本控制只停留在施工建设过程中。这是由于很多企业管理者或者施工建设预算策划人对公路工程项目前期成本控制认识不够全面，对公路工程项目前期成本控制的意识不高，甚至有些人认为对公路工程项目成本的控制就是对施工建设过程的成本控制，对公路工程项目前期成本控制与管理的管理意识有待加强。公路工程造价管理的全过程是从工程的决策阶段开始一直到工程竣工交付结束，实施科学的有效的成本控制管理。

3. 对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。

4、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

二． 强化成本控制新思维

价值工程涉及到价值、功能和寿命周期成本等三个基本要素。价值工程是一门工程技术理论，其基本思想是以最少的费用换取所需要的功能。价值工程中所说的“价值”有其特定的含义，与哲学、政治经济学、经济学等学科关于价值的概念有所不同。价值工程中的“价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多；价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。价值工程所谓的成本是指人力、物力和财力资源的耗费。其中，人力资源实际上就是劳动价值的表现形式，物力和财力资源就是使用价值的表现形式，因此价值工程所谓的“成本”实际上就是价值资源（劳动价值或使用价值）的投入量。

三.公路工程施工成本控制有效措施1.人财物方面的成本控制

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，也是项目成本的主要组成部分，应作为主要控制内容。 材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。 人工费控制主要从用工数量方面进行控制，合理进行劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

2. 施工分阶段的成本控制投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。

3.加强成本控制新思维的培训在企业中，从上到下，从思想到施工实践，从管理人员到施工人员应自始至终加强成本控制新思维的实施。传统的成本管理片面的强调在公路施工企业施工建设过程中的成本控制，较少从经济效益的角度来看支本支出。降低成本的方式也只是节约成本，而忽视了真正需要控制成本的关键环节。价值工程（Value Engineering简称VE），也称价值分析（Value Analysis，简写VA），是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。

四．结语

公路工程施工成本管理是一个系统性的工作，从前期的成本预算到施工中的成本控制都必须实现设计方案优化；确立成本控制原则，实践成本控制新思维，只有这样才能促进项目的高效顺利完成。

参考文献：

[1]凌宏. 浅谈建筑工程施工成本的控制措施[J]山西建筑，2009（6）.

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(1)合理制定投标价格。投标价格的确定是企业取得合理利润的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。

(2)编制目标责任成本。项目中标后开工前，施工企业应根据项目的报价清单和合同文件编制项目目标责任成本，以保证项目的实施能以最少的消耗取得最大的效益。由于公路项目的结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间总会存在许多不同之处。企业所制定的项目目标责任成本必须满足该项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，要与实际施工程序相结合，可操作性要强，切实起到指导、控制作用。

(3)组建项目经理部。施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质。一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标。反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的管理成本。

2加强施工中的成本管理

(1)材料费控制。施工所用的材料在公路工程成本中占很大的比重，一般可达50％以上。材料成本的节约是降低项目成本的关键。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持价格最低、运距最短、储存合理原则，控制好采购成本；派可靠并富有经验的收料人员严把材料质量和数量关；按预算工程量及配合比做好各种材料的用料计划，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制，把原材料的消耗率降到最低点；提高模板及零部件利用率。

(2)机械台班费控制。根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；部分机械可实行租赁制，减少购买机械的支出费用，对外租设备，要做好原始记录工作，结算准确；根据施工现场的实际情况，尽量选用当地的网电作施工电源，降低费用；加强各种机械操作人员的培训，使之更加熟练、规范，防止降低机械的利用率。

(3)人工费控制。尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高劳动生产率；尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式；制定奖惩制度，提高生产人员的积极性；严格控制非生产费用的支出，严格费用程序，节约管理成本。

(4)分包工程的管理。根据招标文件和业主要求，可以进行分包的分项工程，合理分包对降低成本、提高质量、确保工期起到积极作用。工程分包要注意如下方面：一是要选择专业施工队伍，分包队伍不一定要取报价最低的单位，但一定要专业，从其施工的业绩、施工人员素质、相关的施工设备等方面进行考察；二是分包要进行内部招标程序，防止一些技术水平低但要价高的队伍通过关系混进来；三是合理界定分包范围，对自己施工能力不强、地方关系难以处理、以劳务为主的施工项目以及工期紧张的工程均建议以采取分包形式。

3加强工程结算和工程款回收

公路施工竣工以后，要及时收集各种竣工资料。做好竣工决算单位工程在施工中应及时收集和保管各种资料，实事求是地进行工程结算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。同时，工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款和工程质量保证金，不能听任业主无故长期拖欠，以致影响企业的资金周转。对追收欠款有显著成绩的人员应予与一定的奖励；对一些故意拖欠工程款的业主单位，应毫不迟疑地诉诸法律，强制债务单位执行。

4严格施工项目质量管理

项目管理是一个完整的合同履行过程，包括质量管理、安全管理、工期管理、合同管理等内容。加强施工项目管理·也是公路施工成本管理的重要方向。一是质量管理。质量是控制成本目标的前提。决不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，从而降低工程质量。当然也不用一味追求超设计的“过剩质量”，质量的过剩，则成本就会上升，经济效益就会降低。二是安全管理。在施工中要认真贯彻执行“安全第

一、预防为主”的方针。应根据安全生产管理的需要配备相应的安全设施，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，减少和避免安全事故的发生，减少不必要的损失。三是工期管理。正确处理好工期与成本关系，在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，加大项目成本，更不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面的成本，影响企业的信誉。四是合同管理。依据施工图、承包合同，根据合同要求的质量、进度等指标，详细地编制施工组织设计，制定计划成本。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，所有签证、索赔、变更及补充协议均应明确结算造价，手续完备。施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。加强合同管理，用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

5加强公路施工成本的动态控制

(1)制定成本责任制度。确定项目的成本计划，按计划要求将目标加以分解，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人，形成整个项目的成本控制责任网络，建立完善的成本责任制。同时，制定奖惩制度，项目经理要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，增强广大职工控制成本的积极性。

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所谓的工程项目施工成本管理是指工程项目承包人在保质保期的前提下，在项目实施过程中从实际成本与预算收入等方面采取计划、组织与协调和控制等合理的项目成本管理措施，尽可能地降低施工成本，以期达到增收节支的目标，从而实现盈利的目的。从项目施工合同签署、前期的施工准备、项目的过程施工和项目的竣工验收整个过程的每一个环节都离不开施工成本管理。本文主要从组织措施、合同措施、技术措施和经济措施等方面对工程项目的施工成本管理进行阐述。

1组织措施

1.1组建优秀的项目团队

实行项目经理全面负责制。项目经理的任命决定了工程项目施工成本管理的成败。施工企业应选派责任感强、职业道德良好、施工管理能力强和谈判能力强的人员担任项目经理，按照岗位需求对项目部其他人员进行选派，技术负责人应选派施工技术能力强的人员担任，造价工程师则应选派精通工程各项法律法规、预算能力强和对材料市场价格熟悉的人员担任，其他岗位人员的业务能力应选派能胜任本职工作的人员担任。由精兵强将组成优秀的项目团队，这是做好施工成本管理的基石。

1.2成立施工成本管理小组

工程项目部应成立以项目经理为组长，技术负责人、造价工程师、施工员、质检员、安全员和材料员为组员的施工成本管理小组，并将施工成本管理目标分解到每个人身上，签署施工成本管理责任状，明确每个人的职责与权利，完善目标管理相关奖罚制度，形成分工明确，责任到人的全员成本控制体系。

2合同措施

2.1做好索赔工作

合同管理是施工成本管理的重要依据，也是重要组成部分。项目部全面履行总承包合同中规定的合同职责，按照规定完成合同义务，从而避免因建设单位的反索赔而出现不必要的经济损失。但是工程项目的建设周期长、投资大和独有的不确定性，在工程项目施工过程中经常会出现因施工范围变更、施工内容变更、施工条件变更、设计变更、计价政策调整、工程师指令和不可抗力事件发生等原因导致工程造价发生变化和工期的延误，造价工程师应收集相关的原始数据，比如会议记录、图像、洽商记录、隐蔽记录和录音等原始资料，按照施工总承包合同中有关索赔约定、工程款支付条款和经济奖罚约定等，在合同约定的时间内向建设单位提出索赔意向与要求，并提供索赔证据，从而形成工程签证单，为后续的工程结算做好准备。

2.2做好施工分包成本管理工作

分包商的选择十分重要，应建立合格分包商名单。欢迎个人或者单位推荐优秀分包商，通过电话咨询或者实地考察对分包商的资信、诚信度、实力和业绩等情况进行了解和考察，然后根据所掌握的情况对分包商进行综合评估。项目部建立以项目经理为主的谈判小组，就分包项目的质量、安全、进度、施工范围、施工内容、价格、责任与义务和进度款支付方式等进行谈判。分包合同建议采用固定价格方式，按照合理低价的原则来选择与确定分包商，对于分包商的结算应实行管理和结算分离原则，最终的审核权应由项目经理及造价工程师商量决定，尽量做到公正与公平。当分包商无法履行合同义务时，应立即终止合同，并启动违约索赔程序。项目部应全面履行合同职责，按照合同约定及时支付分包商的进度款，避免引起相关的经济纠纷。

3技术措施

3.1编制合理施工组织设计

施工组织设计应根据工程特点、施工场地情况、施工工期和施工工艺等因素进行编制。对材料堆放、施工机械布置和临时设施布置等进行合理资源分配。施工现场平面布置应根据功能进行分区管理，按照施工工艺选择适当的施工机械。根据设计图纸对脚手架、模板、钢筋、混凝土、装饰装修和屋面防水等工程施工方案进行优化，尤其是施工工艺的改进可以有效地降低施工成本。比如模板工程有胶合板模板、铝合金模板和钢模板等，模板支撑有碗扣式脚手架和扣件式钢管脚手架等。项目部应根据实际需求进行技术经济对比分析，选择最佳的施工方案。为了减少装饰装修阶段的施工成本，可以适当地选择刚度大的模板，比如技术较为先进的铝合金模板，或者将胶合板模板的木楞改为方钢，从而提高混凝土外观质量，减少混凝土结构的偏差，降低后续抹灰的施工成本，间接地减少施工电梯的使用时间。混凝土结构垂直度和表面质量满足规范要求，可以采用薄抹灰工艺，不仅减少材料费用还大大提高了工效。施工设备应严格按照施工进度计划、施工流程与施工场地建设情况进行选择与进场，提高机械利用率，避免造成设备闲置。比如塔吊的选择与布置应考虑材料堆场布置、吊运范围和安全作业空间等因素。钢筋预制根据场地情况进行现场集中预制，砂浆的搅拌点应靠近施工电梯等，尽量减少二次转运。

3.2加强价值工程理念

价值工程的精髓就是以较低的施工成本来实现较高经济价值。质量要求高则施工成本跟着水涨船高，质量要求低则容易出现返工返修工作甚至出现质量事故，从而导致维修费用增加。因此，在保证质量的前提下，项目部应加强工程质量管理，确保产品一次合格率，关键和重要的工序实行样本引路制度，加强对每道工序的质量控制，争取一次性成活，尽量减少返工。

3.3制定合理施工进度计划

施工进度计划应根据合同工期和现场实际施工情况进行制定，而劳动力计划的合理安排显得十分重要。将施工进度计划细分到各分项工程，由施工管理人员和班组进行统一管理。首先，应提高班组长的组织管理水平，对操作工人进行统一培训，提高其生产技术水平，采取流水施工方法，提高劳动效率，避免窝工现象出现。其次，将每天的用工指标下达到班组长，并跟踪落实。根据当地用工资源及价格，合理地利用当地资源，特殊工种应持证上岗，并加强施工管理，减少意外成本。对于技术含量较低的分项工程，可以采取总价包干方式分包给分包商，从而降低施工成本，并采取激励措施提高分包商积极性，从而缩短工期。最后，根据工程需要确定三套模板周转措施，从而加快施工进度，一般高层建筑可以5d完成一个标准层混凝土结构施工，大大地减少了塔吊和施工管理人员等费用。

4经济措施

4.1材料费控制

材料费在工程项目造价中所占比重为60%～70%，对工程项目施工成本影响较大。材料费实行量价分离的原则，对于主要的建材，比如钢材、水泥、混凝土、粉煤灰砌块、砂子和面砖等，应根据施工进度计划进行集中采购，分批进场，采购部门应对市场价格行情进行充分地调查，在同等质量保证情况下，货比三家，选择实力强、价格低廉的生产厂家，有效地控制材料价格。原则上实现就近采购，选择最合理的运输途径，降低运输成本，合理安排材料进场的批次与数量，减少资金占用和库存成本。坚持阳光采购，杜绝拿回扣的灰色收入，加强对采购人员的廉政教育。对于钢筋这种价格波动较大的材料，在低价位和资金充足情况下，可以适量地进行库存。对于材料的领用实行限额领料制度，每次领料都必须有领料单，对材料消耗量按照定额进行确定。材料员应建立材料台账，定期对现场的材料进行盘点与统计，加强施工现场材料管理，做好防盗措施.材料的堆放应合理，减少二次搬运的费用。技术人员应对材料性能进行分析，比如采用价格低廉的材料代替价格昂贵的材料，加强对周转料的维护，比如模板和钢管，提高其周转次数。加强对施工班组的管理，坚持余料回收制度。采取新工艺、新技术，比如将钢筋闪光对焊接长可以减少钢筋搭接长度，明确岗位职责，最大限度地降低成本。

4.2人工费控制

人工费在工程造价中所占比重为15%～20%。因此，在工程项目施工过程中应严格地对人工消耗量进行控制。根据施工进度计划要求对每天各班组的工程量及劳动力具体人数进行统计与确定，要求班组长应严格按照用工人数和工程量组织施工，有针对性地减少某分项工程的工日消耗，从而降低施工成本。完善用工奖罚制度，对于生产效率高的班组进行奖励，对于没有完成当日工程量的班组进行经济处罚，从而将人工消耗量控制在一定的范围内。

4.3机械费控制

在工程项目施工过程中，应提前合理组织与部署，减少机械台班量的损耗，聘用专业的机械操作人员，避免因使用不当导致机械设备损坏或者出现故障，提高机械设备的利用率。完善机械设备的保养维修机制，定期对机械设备进行保养和维修，使得经常性维修和大修的费用得以降低，提高机械设备的完好率。加强机械设备的租赁计划管理，深入地了解闲置的机械设备资源，通过谈判手段降低机械台班价格，从而降低机械设备使用费，降低工程施工成本。

5结束语

综上所述，工程项目施工成本管理是一个全员、系统、全过程的动态管理活动，贯穿着工程项目施工各个阶段。因此，项目部应增强施工成本管理意识，完善施工成本管理机制，采取切实可行的管理措施，确保工程项目能够保质保期顺利地完成，降低工程施工成本，取得预期的经济效益，提高企业的市场竞争力。

参考文献

[1]陈启林.论房建工程项目的施工成本管理[J].长沙铁道学院学报(社会科学版)，2014,6(01):35-37.

篇12

引言

成本管理是施工管理的重要组成部分，是施工管理的核心。增加利润的最直接的方法就是降低成本，因此要不断增强全面成本管理意识，不仅要提升到项目负责人及技术管理人员等决策层次，还要营造人人关心成本、人人对成本负责的氛围和做法，把项目施工管理同项目成本管理紧密结合起来。

项目成本控制是随着项目施工进展的各个阶段连续进行的，既不能疏漏，又不能时紧时松，更何况建筑施工项目属于一次性产品，成本控制更应立足于事前分析的基础上运用动态控制的方法加强事中控制，事后处理则为时晚矣。

1项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则:

（1）成本最低化原则成本控制不是单纯的限制和监督，还要精打细算，建立动态材料消耗指标，并落实到班组、到工人，并严格执行材料使用和领料单制度，厉行节约，杜绝浪费;同时运用价值原理实施效益最大化，实现相对的成本节约，如在增加较少的消耗时取得更大的收益时是可行的。即要做到在推行成本控制时发生的成本不超过因缺少成本控制而丧失的经济收益。具体实施时要注意降低成本的实施可能性和成本的最低化，充分发挥各种降低成本的潜力，特别是积极进行材料对比置换、技术比较革新的方法手段，使目标变为现实。

（2）目标管理原则成本控制必须以目标成本为依据。由于成本目标作为项目的整体目标，难以进行日常控制，因此必须把项目的目标成木层层分解到各分部分项工程，对各责任人实施分级归口管理的方法明确责任范围。

（3）动态控制结合信息管理的原则项目实施过程中必须依靠信息才能进行有效控制而不能仅以经验进行。项目开工前对收集的信息进行分析才能制定成本目标，过程中对具体事项分析才能发现成木差异，找出成本节超的原因，才能准确采取措施予以纠正。所以实施动态控制才能实现项目的成本控制，而只有注重信息管理才能保证动态控制的效果。

（4）例外管理原则“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。如我们制定的目标成本是根据当期工程价格、费用支出范围和标准等因素制定的。但当我们在对施工日常成本控制时，如地质条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，必然影响成本。诸如此类的情况就应按“例外管理’夕的原则，对目标成本或成本控制做出相应的调整。对例外事件发生的可能、应对和规避需要运用风险分析的方法进行评估并作出相应的预案来减少可能的损失。

（5）责、权、利相结合原则在项目施工过程中，要使成本控制真正发挥作用，想更多地创造利润，就必须认真贯彻责、权、利相结合的原则才能提高项目经理部下属各部门、各班组对实施成本管理的积极性。项目经理在落实责任的同时要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实施“奖节罚超”制度才能收到预期的效果。

（6）全面性原则全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全’管理。工程成本控制中实行全面性原则还包含两个方面:①项目成本控制是一个高系统性的目标明确的具体内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算全员的成本目标控制;②控制的对象不仅是项目本身的控制，应扩大到与项目相关的各项业务活动。

2工程项目成本控制内容

在工程建设项目中，成本控制的内容有以下几方面:

（1）合同合同中规定的造价、质量、进度等指标是作为制订项目成本的基础。项目实施过程中对约定的暂定项目和存在变更的分项工程要及时申报，充分利用合同、协议条款进行索赔和反索赔，以增加收入、减少损失。

（2）技术以施工图和承包合同为依据，并根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，合理安排进度，为减少浪费、节约开支创造条件;通过技术方案对比优化，降低总体成本;最后脚‘责权利”上充分调动管理人员的积极性、发挥技术优势，尽可能地扩大成本控制的范围。

（3）质量和安全严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和杜绝质量事故和安全事故的发生，把各种损失减少到最低程度。

（4）机械管理根据工程的需要，科学合理地选用机械，充分发挥机械的效能;合理安排施工段，提高现场机械的利用率，减少机械费用成本;定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

（5）材料材料采购实行定点限价采购的方式，保证材料的购入成本的合理低价。在使用成本上要根据施工进度，科学实施材料的使用计划，避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制，并且定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。周转材料要及时回收、整理，使用完毕后及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

（6）管理人员自检工作要形成习惯，从细节上降低成本，要彻底改变那种“成本管理是少数成本核算人员的事”的错误认识;合理选用及组织班组施工，尽量使用固定的班组进行施工不仅保证质量和进度，也容易实施成本控制。

（7）行政管理首先要精简，要求管理人员技术全面，一专多能，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出;要集权，即由项目经理总负责及享有最高经济和技术决策权，为成本控制执行提供强力条件;要控制业务费等各项非生产性开支的数量。另外项目行政办公用的财产物资，一律登卡使用:防止损坏和流失。

（8）核算包括预结算及财务核算，是成本控制的重要内容。实施动态控制的方法，通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，建立各项辅助记录，配合经理部对各部门成本执行情况进行检查和监督，特别是材料采购成本及人工成本的调整，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目经理，以便采取有效措施纠正项目成本的偏差。

3施工项目成本控制具体方法

降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支;只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到成本优化的目的。要做好工程项目施工阶段的成本控制工作，必须加强以下几方面的工作。

（1）优化实施性施工组织设计，动态比选成本传统的成本控制是着眼于施工组织，以工程预算为基础实施成本控制。这种管理形式所节约的成本是极其有限的，不仅它是宏观的，对实际施工中存在的问题及优势也未详尽列出，最大问题它是静止的，而不是根据项目实施情况进行比较、调整、优化;另外一个误区是施工技术方案没有挑选好后备方案。后备方案的选择，不是对总体施工组织的抵触，而是对施工组织的进一步完善及补充。如路面防水施工受天气的影响较大，如准备了晴天施工和阴雨施工两个方案，根据施工时的天气变化进行了交替实施，而不是一味地看天行事，延误进度。

（2）加强工程质量安全管理和合同管理是实施成本控制的保证，在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员要定点、定岗、定责，严抓检验批的质量，从而消除质量通病，做到项目施工一次成型、一次合格、一次成优，避免因返工而造成的成本浪费。安全是质量的保障，无安全则无质量，安全事故一旦发生，不仅影响质量、拖延进度，还可能承担巨额赔偿。市场经济既是诚信经济也是合约经济，签订合同时，要仔细阅读合同条款，吃透合同精神，履行合同承诺，避免因合同疏漏或合同纠纷而造成的经济损失。

（3）做好材料市场价格与技术工艺的动态联系，建立技术价格体系项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，材料成本显然是成本控制的一个重要内容，但材料价格的波动是项目部、企业无法干预的。为避免不必要损失，除进行单纯的材料代换外，还可以调整、更换技术工艺，从总体上降低成木。也就是在某种材料波动大时选择另外一种方法进行施工以控制成本，反过来也可针对材料价格波动情况对各种工艺进行实时的价格评估，以便采取成本更低的工艺进行施工。这就要求企业、项目部在询价体系的基础上根据施工组织设计和技术方案建立具体的技术价格体系了。

（4）建立完整的、系统的成本监督体系对项目成本进行全方位的考核和实时监督是当前成本管理的迫切需要。在工程项目实施过程中，对工程成本进行有效地组织、控制、跟踪、分析和考核等管理活动时，通常受到市场波动、人际关系、不可预见因素的干扰，必须确立一个统一的目标、完善的制度才能保证成本控制的进行。同时项目经理部在运作上存在一定的局限性，还需要企业管理层从宏观上支持、指导和控制，才能保证项目成本监督体系完整和运作，使用成本始终处在可控状态。

（5）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注的是现场平面布置管理和现场安全生产管理，如稍有不慎，就会造成浪费和损失。施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，具有一定的科学根据。但是在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。如材料、构件不按规定地点堆放;钢模和钢管脚手等周转设备，用后不予整修并堆放整齐;任意开挖道路，造成交通中断，影响物资运输;排水系统不畅等。因此，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞，在争创“文明工地”的同时降低现场成本。现场安全生产管理，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，必须按规定的标准去管理和执行，消防隐患并不允许有任何细小的疏忽。否则将会造成难以估量的损失。

（6）认真做好工程索赔与反索赔工作随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化和发展，利润却呈逐年下降趋势，工程索赔在很大程度上左右着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视索赔。造成工程索赔的主要因素包括:工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高和赶工等。项目管理人员在施工过程中，对可能发生索赔的因素重点关注，针对性地建立原始资料记