绩效管理体系范文

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一、绩效管理体系的理论基础

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。

绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Roben S.Kaplan和David P.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。对于绩效管理的理论基础，主要分以下几个方面。

1、目标管理理论

20世纪50年代，管理学家彼得德鲁克提出了目标管理理论(Mamgement by Objectives MBO)，提供了一种组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，在员工参与的基础上，一级一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标先转换为经营单位目标，再转换为部门目标，最后转换为个人目标。这种目标转化过程既是自上而下的，又是自下而上的，最终形成一个目标的层次结构，而且对每位雇员，都提供了具体的个人绩效目标。

2、激励理论

激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。激励理论是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容。西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，可归纳为四种模式：需要激励模式、动机一目标激励模式、权衡激励模式、强化激励模式。

3、成本受益理论

成本收益理论是管理经济学的范畴。其内容主要是管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即现实收益和潜在收益之和大于管理职能本身的成本。成本收益理论对绩效管理的指导意见：一是就员工而言，配合绩效管理和抵触绩效管理，均可看作是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给与不同利益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；二是就出资者而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，出资者才存在实施绩效管理的经济学理由。

4、学说

学说产生于20世纪70年代初，主要用于研究企业同外部及企业内部之间的关系。它建立在经济学、信息论及组织学等理论的基础上，从委托关系角度研究企业的组织形式，将企业看成是由一系列不同层次的委托关系所组成的整体。学说指出了在委托人与人之间的利益冲突时，由于双方的信息不平衡可能引起人的行为偏差而危及委托人的利益。学说对绩效管理的指导意义在于：一是促使委托人选择能将委托人与人利益相统一的评价指标，对人形成有效的约束和有效的激励；二是由于不对称信息的存在，制定评价指标时，最好采取由下而上的多次反复确定。

5、信息市场理论

信息市场理论是信息经济学的内容，指信息是一种特殊形式的商品，当取得一项信息所支付的成本大于使用该信息所获得的效益时，该项信息具有“负价值”，当使用一项信息所取得的收益大于获取该信息所花的代价，则该信息具有“正价值”。信息市场理论对绩效管理的指导意义：我们在进行绩效管理过程中，应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效评价系统。

6、权变理论

权变理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。其主要内容是：并不存在一种适用于各种情况的普遍原则和最好办法，管理只能依据各种具体情况具体分析，管理人员必须依据组织外部环境的要求和组织成员的需要等具体情况来确定其相应的组织和管理方法。权变理论对绩效管理的指导意义在于对于一个企业而言，于它存在的特定环境。对所有企业而言没有一个统一的、在所有情况下都适合的最优绩效评估系统。绩效评估系统的设计必须建立在对企业内、外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整。

二、绩效管理体系的评估

如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个方面进行：战略目标；角色分工；管理流程；工具表格；绩效沟通；绩效反馈；结果运用；诊断提高。

1、战略目标

如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合作用。企业实施绩效管理的目的是什么?是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。

战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具(SMAKT原则)，分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标(KPI)。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准时看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。

2、角色分工

通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的方面。

经验表明，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么

做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好。做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢?通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。

3、管理流程

很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度人手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢?我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P(Plan)――计划，D(Do)――实施，C(Check)――检查，A(Action)――行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进人下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

4、工具表格

流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案记录卡》、《员工绩效反馈卡》、《员工绩效改进计划》、《员工绩效申述表》、《绩效管理满意度调查表》。

5、绩效沟通

实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。

6、绩效反馈

这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的。

7、结果运行

通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

8、诊断提高

这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势。

三、建立绩效管理体系时的注意事项

1、健全的组织结构，清晰的部门职责和业务流程

有些企业在建立绩效管理体系时发现一些组织架构、部门职责及业务流程中存在的问题，如果这些问题不及时解决，我们就无法为部门或员工设定合理的考核指标，如果员工对其考核指标不能做到责、权、利的统一，就无法激励起员工实现目标的积极性。

2、指标和目标设定过程中的沟通和一致

不同的企业有不同的文化，特别对于习惯于上级下达、下级执行的企业来说，很难接受我们所提倡的上、下级共同沟通协商来确定考核指标，但是如果指标只是上级单方面制定的话，同样无法激励起员工实现目标的积极性。

3、绩效管理工具或方法的灵活运用

平衡记分卡是一比较综合的方法，但在设定员工考核指标时一定要注意避免拘泥于形式，对于低层的员工来讲，平衡记分卡不是最为合适，应具体情况具体分析。

4、定量和定性指标的结合

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关键词:绩效管理;体系构建;社区

Key words: performance management;system construction;community

中图分类号:C93 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)29-0075-01

0引言

胜东社区管理中心是一家集物业管理、学前教育管理、医疗卫生管理与服务、房产管理、老年管理等多项业务于一身的企业。作为胜利油田企业管理下的社区之一,很大程度上绩效管理体系是企业经营者内部进行考核。如何建立科学合理的考核制度,完善约束机制,解决机理不足的同时,建立一套科学合理的绩效管理体系尤为重要。

1社区绩效管理体系构建的背景分析

自社区成立以来,传统的绩效评价方法就一直是财务性的评价,这是由于当时企业的范围与规模经济主宰着竞争,而各种财务指标正好提供了经营成功与否的评判标准。但是社会发展到今天,绩效的财务指标也有所进步。传统的财务指标是基于建立在内部绩效标准以前的各期比较而设计的,这种标准对于提供顾客质量或员工问题与机会的早期预警没有什么帮助。同时财务指标与企业的各个层次不相关。就特征而言,财务报告是抽象的,抽象会掩饰很多特点,在编制整个企业的财务报表时是这样一种情况:不断地一个层次又一个层次地往上堆积信息,直到它们对于大多数管理者和员工做决策都毫无用处的境地。正是由于社区面临的困境和传统财务指标的滞后性,我们按照可持续发展的要求,通过增加一些未来经济绩效动因或称为前置指标来补充滞后的财务指标,通过多维度指标的绩效管理体系,推动社区全面发展,不断提升社区的综合竞争力。

2社区绩效管理体系构建与实施

2.1 社区绩效管理体系总体框架企业管理系统的管理范围不仅限于企业的财务与运营,因此建立并实施一个企业绩效管理体系,使管理层得以对整个企业的运作进行实时监控。此外,这一体系不仅限于对企业的运营进行监管。还要有助于促进企业健康成长并达到长期的业绩目标,并对存在业绩优劣差异的原因进行分析并提出改进建议。首先是要建立一套科学合理的考核指标。这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效,又要能够反映企业的长期发展状况,并能够对经营者的经营业绩进行科学的衡量;其次要明确考核的主体。考核是落实国有资产保值增值的关键,也是激励能否到位的重要依据。第三,考核必须做到有奖有罚。

2.2 量化的绩效考核指标根据社区特点,我们建立了包括经营承包考核和工作质量考核的综合考核系统。其中经营承包考核按照季度预兑现、全年总兑现的方式,根据社区与各单位签订的经营承包合同所定标准进行考核,该标准涉及收入费用预算,收费率、居民满意率和维修有效投诉率等指标,宏观上把握各单位的总体指标的完成情况;工作质量考核依据《胜东社区管理中心管理工作与服务质量考核标准》与阶段性重点工作编发的考核内容,作为日常考核的重要依据,该标准涉及通用考核共22个大项、131个小项,专业考核涉及安全、综治、卫生、学前等7个大的方面,共29大项、92小项,实现了社区工作所有环节的全部覆盖。考核采取纵向互评和横向互检“双向”办法,每个季度末,在将通用和专业考核成绩进行汇总后,将各单位成绩排名、得分情况和扣分原因详细汇总,并将考核排名结果在社区所有宣传媒体和公示牌上公布。

2.3 各级考核主体考核主体实现全员覆盖,从机关到三级、四级,分版块、分专业进行考核。

2.4 奖惩标准与兑现

2.4.1 经营承包考核兑现一是按照费用补贴(利润)完成情况兑现。二是按照合同所列服务满意率、物业收费率、治安案件发案率、有效投诉率等复合考核指标完成情况兑现。三是对完不成费用补贴(利润)和复合考核指标的单位,按照一定比例扣减单位领导的风险抵押兑现金额。四是在文明单位评比过程中,完不成费用补贴(利润)指标的,实行一票否决制,复合考核指标完成情况作为评比依据。

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关键词：

高职院校；绩效管理体系；总体框架

在1982年，由于相关人力资源管理理论提出之后，绩效管理体系被提到战略高度。随着这一领域的相关专家对这一体系的深入研究，使得这一体系不仅仅适用于相关企业管理，同时也可以适应于高职院校的管理。通过实践证明，在高职院校中应用绩效管理体系具有十分重要的意义，通过这一体系的运用不仅仅可以提高其管理效率，同时还能进一步促进相关院校的整体质量建设，因此，相关部门要重视这一课题的研究。然而，在实际建设过程中，我们发现，现阶段有部分高职院校的绩效管理体系并不完善，这直接导致其作用得不到相应的发挥，进而导致管理效率的下降。为进一步促进相关高职院校的绩效管理水平提高，在此选择高职院校绩效管理体系总体框架进行深入的研究。

一、管理模式建立

1.绩效管理体系的主要类型

通过多年的研究，现阶段可以应用于高职院校的绩效管理体系主要有以下三类：一是以目标分析为主的模式。这一模式主要是指相关建设人员可以从战略高度明确相关院校的发展思路，并根据其实际情况进行其内部管理脉络的确定；二是以流程分析为主的模式。这一模式在应用过程中侧重于相关管理人员对教学进度以及相关科研情况的控制与了解，进而不断规范其管理行为，提高管理水平；三是以价值链为主的模式。这一管理模式可以让学校领导清楚的认识到教学的价值所在，并根据其实际情况，让内容管理措施服从于教学价值。

2.相关绩效管理体系模式的内容

现阶段，我国各个高职院校的发展情况不尽相同，其管理水平以及相关建设水平存在一定的差异，因此，笔者认为我国相关高职院校可以采用多种管理模式相结合的形式进行建设。在实际建设过程中，若是采用以目标分析为主的管理模式，其主要构建的内容为：相关院校的发展目标以及办学宗旨为首要内容，其次为学校的发展目标实现的相关策略，接着是相关部门相关绩效指标，最后则是相关人员的绩效指标。若是采用以流程分析为主的模式，则其主要构成的内容为：相关院校的发展目标以及办学宗旨为首要内容，其次为学校的核心业务，接着是相关部门的主要职责，最后则是相关人员的岗位职责。若是采用以价值链为主的模式，则其主要构成的内容为：相关院校的发展目标以及办学宗旨为首要内容，其次则为各个组成层面的治疗。在实际建设过程中，我们要将以上三种体系的内容进行相互组合，通过这样的建设方法就可以充分考虑到高职院校的实际情况，进而不断提高其绩效管理水平，促进高职院校全面发展。

二、高职院校组织层面关键绩效指标

要想不断提高绩效管理体系的建设水平，进行相关指标的选取是十分关键的一个环节，因此，高职院校的相关部门要积极进行这一方面的研究，为这一体系的顺利应用提供一定的保障。在相关关键绩效指标确定之前，相关建设人员必须对高职院校的发展目标进行分析，进而确定其内部管理运行过程中的相关策略，并根据其实际情况确定绩效管理所要达到的各种目标，同时，相关人员还要根据各个组织层面的影响因素，将关键绩效管理指标确定为以下几个方面：

1.效益指标

根据各个高职院校的发展情况，结合实际情况，将其效益指标定位为办学所需要的资金、教师队伍的建设以及知名度、招生的数目以及生源质量、学生与教师的比例、该院校的社会地位等。在进行这些效益指标制定过程中，每个高职院校根据自身需要，对各个指标进行合理的调整，进而为整个管理体系的建设打下坚实的基础。

2.人才培养指标

人才培养指标是整个系统构建过程中的重要组成部分，因此，相关人员一定要重视这一方面的研究。在进行指标制定的过程中，要积极结合相关高职院校的实际情况，并根据高职院校的办学特色进行指标的制定。人才培养指标是根据现阶段高职院校学生培养的实际情况，将其人才培养指标定位为现有人才培养质量、人才培养评价指标以及相关社会服务指标等。

3.教学与科研指标

教学与科研是提高高职院校教学质量与整体水平的重要环节，通过相关指标的制定，教师以及相关教学科研管理人员能够全面了解本院校的整体情况，进而根据实际情况，采取相应的解决策略。根据各个高职院校教学进度与相关科研情况，将其指标定位为学校精神培养、管理措施创新、管理流程以及办学氛围优化等。

4.学生学习指标

主要为学风建设、教师教学态度、学生创新能力培养、教师可持续发展动力等。以上四个方面的关键指标是进行绩效管理体系建设最为关键的组成部分，可以说，绩效管理体系水平的高低直接取决于相关指标选取的质量。因此，相关部门一定要重视以上四个方面指标的选取，进而不断规范其体系建设流程，为提高高职院校的绩效管理水平提供一定的保障。

三、相关保障措施的提出

1.组织文化保障

在进行这一体系建设以及完善的过程中，通过组织文化方面的活动不仅可以促进这一体系的健康发展，同时，这些活动也是一种管理模式。各个高职院校根据自身的具体情况进行相关文化活动的组织，通过这样的方法，可以积极带动相关教师以高职院校的办学目标为教学目标，将个人的荣誉与学校相结合，为师生创造出一个良好的氛围，进而积极促进绩效管理制度的发展。

2.平衡好团队激励与个人激励的关系

绩效管理理论和实践都非常强调团队激励，随着知识经济时代的来临，现代社会中的许多工作愈加复杂，仅靠个体能力就能独担重任的可能性大幅度减小，要想有更好的部门绩效和学校整体绩效，就必须依靠团队合作。但是在实际工作中，若是相关激励措施采取的较为简单，并无法体现出多劳多得或是奖励贡献等效果，这就会直接阻碍绩效管理制度的完善，因此，在进行实际操作过程中，相关人员一定要根据其实际情况采取相应的措施，在团队激励与个人激励之间达到平衡。

3.平衡好经济利益与职业发展的关系

在进行高职院校绩效改革政策的过程中，要想不断提高绩效管理系统的实施水平，最重要的一个环节就是高职院校要平衡好经济利益与职业发展的关系。相关高职院校的管理部门要根据实际情况，进而制定出相关高效的人才培训方法，在日常管理过程中，重视教学质量的不断提高以及教学方法的改进，从而不断促进相关高职院校人才培养质量的提高，为绩效管理体系的实施打下坚实的基础。通过上文对这一课题的分析，我们可以发现，绩效管理体系的总体框架较为复杂，因此，在进行建设的过程中，相关部门必须重视管理模式的相互结合以及相关关键指标的选取，进而不断提高高职院校进行绩效管理体系建设的水平。通过分析发现，进行高职院校绩效管理意义重大，在此，针对绩效管理体系构建的模式以及关键指标进行深入分析，希望能够不断提高高职院校的绩效管理水平，促进人才培养水平的提高。

作者：段彦辉 单位：广东省广州松田职业学院

参考文献：

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二、绩效管理的一般理论及其发展概况

绩效管理是指为了实现企业长期目标,根据特定的目的、程序,按照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,对组织内部成员个体或分支群体的具体工作行为、工作气象面貌、已经实现的劳动成果、以及综合素质的全面监测、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断挖掘其潜力、改善内部的成员及分支群体的工作面貌及状态,不断地科学合理的提升组织整体工作效率以及效益的过程。绩效管理的发展主要与人力资源管理的发展密切结合。人力资源管理的理论发源于西方发达国家,它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。随着日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起,全球企业界对人力资源管理越来越关注,人力资源的管理逐渐从以前传统的管理模式蜕变,走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。

三、公司绩效管理的原状及存在的问题

(一)T公司现状

2011年以前T公司的绩效管理重点在于突出业绩导向,引导员工以追求公司经济效益最大化为第一要务,在一定程度上忽视了长效管理。随着国家对房地产行业宏观调控的开始,公司的长远科学发展被提上重要的日程。2011年上半年政府对房地产市场的调控力度加大,西安房地产市场开始萎缩,该公司深受宏观调控的影响。公司开始调整战略,以开拓市场为导向,公司领导开始关注企业的长期发展,认为必须适时引进一种先进的管理工具。在考察比较之后,决定引入BSC项目。2011年初,公司组建BSC管理项目小组,开始建立绩效考核体系和战略管理体系。T公司目前的绩效管理体系是参照T股份公司的目标考核办法执行的。在设置时遵循的原则是:突出业绩导向,引导销售员工以追求公司经济效益最大化为第一要务；责任权利对应,建立一级监督一级、一级对一级负责的责任制；对于考核对象,按照其不同职能部门,以及不同职务岗位的特点,分别确定考核内容和考核方法。

(二)T公司绩效管理存在的主要问题

1、T公司与平级公司间协同效率较低

2、公司内部部分员工推诿工作

3、部分员工钻绩效管理制度漏洞

4、员工对绩效管理考核满意度不高

5、部分员工工作绩效较低

(三)T公司绩效管理制度问题分析

1、平级公司之间职能不清

2、岗位设置没有与公司发展战略结合

3、个别基础管理业务流程没有标准化

4、绩效考核制度没有得到员工认可

5、缺乏系统的人力资源管理制度

四、基于平衡计分卡的公司绩效管理体系优化设计

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡,其评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相联,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。T公司为了解决绩效低下等一系列问题,确立了将员工工作与公司发展战略相结合的绩效体系优化方向,进一步明确责权利,提升公司整理运营效率。

(一)公司架构优化

由于组织架构调整涉及到公司总经理办公室成员管理权限的重新划分；主管营销策划的副总经理、销售部销售总监(销售部经理)、销售秘书岗、行政人事部综合文秘岗岗位新设等敏感问题,因此在组织架构调整前必须进行充分的分析,了解实行组织架构调整的难度及可行性。因为目前实施组织架构调整工作还存在着人力资源、总公司编制、相关人员安置等现实问题,因此T公司进行组织架构调整考虑分步进行,首先进行相关岗位的设置对人力编制进行合理调配,尽快对关系到公司业务发展的营销策划副总岗位优先配置人员；其他的空缺岗位可以根据工作重要程度和公司人力编制情况由行政人事部进行调整。为了减轻主管销售副总报告的工作压力,有利于不同项目之间的咨询调配,在销售副总和各销售项目之间增设销售部经理,由销售经理完成各项目日常销售业务的监督、协调等事务性工作。为了更加符合公司发展战略,将营销策划部撤销,重新成立品牌推广部,涵盖原来营销策划部的部分职责,新增了新业务的拓展和创新等品牌推广的新职能。新成立市场信息部,主要负责市场信息获取采集、研究管理,为公司领导及其他部门提供全面完善的市场信息。为了便于营销策划部门与销售一线之间的沟通、协调,更好的体现营销策划为项目销售服务的目标,增设副总经理岗位,主管营销策划部、市场信息部与销售服务部,一方面使营销策划部有专人负责进行决策,提高了决策效率；另一方面也减轻了总经理的工作负担,使其将主要精力放在公司的各个项目同总公司协调,以及公司内部的人力资源管理、财务管理上。

(二)岗位评价体系优化

1、内容优化。对被评估岗位主要分四部分要素内容进行评价:

(1)责任因素:主要包含销售任务责任、成本控制责任、指导监督责任、内外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、法律上的责任、决策的层次；

(2)知识技能因素:最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、管理能力、综合能力；

(3)努力程度因素:工作压力、精力集中程度、创新与开拓、工作均衡性；

(4)工作环境因素:工作时间特征、环境舒适性。岗位评价主要考虑的评价因素就是销售任务达成因素和管理责任因素,因此负有管理责任的管理层的岗位评价分值较高,也显示了管理层在整个公司的业务发展中具有重要的作用,尤其是销售一线的中层管理者—销售部经理,既肩负着在控制费用成本前提下圆满完成公司销售任务的重任,同时也具有指导和培养公司核心人才梯队的职责。

2、流程优化。在进行岗位评估时,参照以下的流程:步骤一、梳理岗位职责,明确岗位说明书:清晰的岗位界定、完善合理的岗位说明书是岗位评价的基础和前提。通过对调查问卷、人员访谈记录以及公司提供资料的分析研究,首先为公司制订一套比较合理、完善的岗位说明书。在此基础上组织这次岗位评价。步骤二、选择确定评估方法:本次的岗位评估选择评分法作为评估方法。步骤三、成立专家小组:专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。组建的专家小组从构成来看,高层2人,中层8人,员工1人,共11人,分别来自总经理室、总经理办公室(行政人事部)、计划财务部、销售部、销售服务部、按揭中心、营销策划部。本次岗位评价工作之所以选择公司的全部高层、中层管理者作为专家,参与评价活动,一方面是为了借助各位专家在房地产行业及T公司多年来积累的工作经验,能够更加全面准确对每个工作岗位进行准确地、科学地评价；另一方面也是为了让各位部门经理了解其他部门的岗位职责,方便未来工作中的相互配合,最后也是希望通过岗位评价活动再对各部门的岗位职责进行一次梳理、修改和完善,因此专家组的构成包括了全部中、高层干部。步骤四、专家组培训:评估前,为统一评估标准,保证评估结果的公正性、公平性和科学性。需要在正式打分前对所有评估专家进行培训。比如介绍了岗位评价的意义,强调岗位评估的原则,将所采用的评估方法、评价时的技巧与注意事项等等。步骤五、专家评估打分:评估专家按照评估方法的要求客观评价每个岗位,对每个岗位进行评估打分。在评估时坚持“对岗不对人”的原则。步骤六、分值统计和结果修正:即使经过培训,评估时也常常会发生专家之间意见背离较大的情况,大多是由于专家对评估的标准、原则存在理解差异造成的。因此最终的评估结果需要咨询顾问小组进行调整。步骤七、公司领导对评估结果适当进行微调:任何评估方法都有其自身解决不了的问题,会存在种种缺点。因此,必须由公司的领导依据公司的实际情况对评估结果进行微调。步骤八、评价结果形成。

五、优化方案的实施

(一)逐级宣讲培训绩效管理制度

1、公司的高层领导应该高度重视

2、在推行绩效管理体系前要进行广泛深入的宣讲工作

(二)基于平衡计分卡确定绩效考核内容

(三)绩效评价流程

1、员工自评。月末时,被考核人按照自己在当月每项工作目标的实际完成数量与质量及效果、实际工作精神面貌及状态,参考工作评价标准实事求是的填写《绩效考核直接上级评分表》中列示的工作完成情况自评部分。

2、他方评价。在本轮评价过程中,为了较好的实现工作绩效管理初衷,直接上级就工作绩效实现情况与被考核人面对面坦诚谈论,共同讨论绩效管理考核任务目标的完成情况,总结出成绩与不足,取得一致评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。之后就可以结合公司的工作目标一起讨论确定下一季度的奋斗指标、工作计划,也可以组织部门会议进行讨论,对于需要配合协作的工作统筹安排,对于需要其他部门支持配合的工作项目也需要及时提出要求,以利于各部门综合考虑工作安排,以免由于沟通不畅、配合不到位影响工作进度。

3、评价审批。行政人事部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

(四)绩效考核的申诉及其处理

在考评结果公布后,被考核人如若对自己的考核结果还不甚清楚或者认为没有符合事实状况而产生异议,可以口头沟通并以书面记叙形式向公司的行政人事部申诉。公司的考核管理委员会负责员工绩效管理考核申诉的最终评判,行政人事部负责接待申诉事务。行政人事部接到员工申诉后,应及时判断是否受理,最长时间不超过三个工作日。对于没有具体事实依据的申诉事项,或者只是道听途说、个人判断认定的申诉不予受理,同时应讲明原因引导员工正确认识对待绩效管理考核结果。