绩效管理体系范文

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一、绩效管理体系的理论基础

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。

绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Roben S.Kaplan和David P.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。对于绩效管理的理论基础，主要分以下几个方面。

1、目标管理理论

20世纪50年代，管理学家彼得德鲁克提出了目标管理理论(Mamgement by Objectives MBO)，提供了一种组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，在员工参与的基础上，一级一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标先转换为经营单位目标，再转换为部门目标，最后转换为个人目标。这种目标转化过程既是自上而下的，又是自下而上的，最终形成一个目标的层次结构，而且对每位雇员，都提供了具体的个人绩效目标。

2、激励理论

激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。激励理论是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容。西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，可归纳为四种模式：需要激励模式、动机一目标激励模式、权衡激励模式、强化激励模式。

3、成本受益理论

成本收益理论是管理经济学的范畴。其内容主要是管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即现实收益和潜在收益之和大于管理职能本身的成本。成本收益理论对绩效管理的指导意见：一是就员工而言，配合绩效管理和抵触绩效管理，均可看作是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给与不同利益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；二是就出资者而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，出资者才存在实施绩效管理的经济学理由。

4、学说

学说产生于20世纪70年代初，主要用于研究企业同外部及企业内部之间的关系。它建立在经济学、信息论及组织学等理论的基础上，从委托关系角度研究企业的组织形式，将企业看成是由一系列不同层次的委托关系所组成的整体。学说指出了在委托人与人之间的利益冲突时，由于双方的信息不平衡可能引起人的行为偏差而危及委托人的利益。学说对绩效管理的指导意义在于：一是促使委托人选择能将委托人与人利益相统一的评价指标，对人形成有效的约束和有效的激励；二是由于不对称信息的存在，制定评价指标时，最好采取由下而上的多次反复确定。

5、信息市场理论

信息市场理论是信息经济学的内容，指信息是一种特殊形式的商品，当取得一项信息所支付的成本大于使用该信息所获得的效益时，该项信息具有“负价值”，当使用一项信息所取得的收益大于获取该信息所花的代价，则该信息具有“正价值”。信息市场理论对绩效管理的指导意义：我们在进行绩效管理过程中，应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效评价系统。

6、权变理论

权变理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。其主要内容是：并不存在一种适用于各种情况的普遍原则和最好办法，管理只能依据各种具体情况具体分析，管理人员必须依据组织外部环境的要求和组织成员的需要等具体情况来确定其相应的组织和管理方法。权变理论对绩效管理的指导意义在于对于一个企业而言，于它存在的特定环境。对所有企业而言没有一个统一的、在所有情况下都适合的最优绩效评估系统。绩效评估系统的设计必须建立在对企业内、外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整。

二、绩效管理体系的评估

如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个方面进行：战略目标；角色分工；管理流程；工具表格；绩效沟通；绩效反馈；结果运用；诊断提高。

1、战略目标

如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合作用。企业实施绩效管理的目的是什么?是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。

战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具(SMAKT原则)，分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标(KPI)。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准时看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。

2、角色分工

通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的方面。

经验表明，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么

做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好。做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢?通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。

3、管理流程

很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度人手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢?我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P(Plan)――计划，D(Do)――实施，C(Check)――检查，A(Action)――行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进人下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

4、工具表格

流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案记录卡》、《员工绩效反馈卡》、《员工绩效改进计划》、《员工绩效申述表》、《绩效管理满意度调查表》。

5、绩效沟通

实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。

6、绩效反馈

这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的。

7、结果运行

通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

8、诊断提高

这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势。

三、建立绩效管理体系时的注意事项

1、健全的组织结构，清晰的部门职责和业务流程

有些企业在建立绩效管理体系时发现一些组织架构、部门职责及业务流程中存在的问题，如果这些问题不及时解决，我们就无法为部门或员工设定合理的考核指标，如果员工对其考核指标不能做到责、权、利的统一，就无法激励起员工实现目标的积极性。

2、指标和目标设定过程中的沟通和一致

不同的企业有不同的文化，特别对于习惯于上级下达、下级执行的企业来说，很难接受我们所提倡的上、下级共同沟通协商来确定考核指标，但是如果指标只是上级单方面制定的话，同样无法激励起员工实现目标的积极性。

3、绩效管理工具或方法的灵活运用

平衡记分卡是一比较综合的方法，但在设定员工考核指标时一定要注意避免拘泥于形式，对于低层的员工来讲，平衡记分卡不是最为合适，应具体情况具体分析。

4、定量和定性指标的结合

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关键词:绩效管理;体系构建;社区

Key words: performance management;system construction;community

中图分类号:C93 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)29-0075-01

0引言

胜东社区管理中心是一家集物业管理、学前教育管理、医疗卫生管理与服务、房产管理、老年管理等多项业务于一身的企业。作为胜利油田企业管理下的社区之一,很大程度上绩效管理体系是企业经营者内部进行考核。如何建立科学合理的考核制度,完善约束机制,解决机理不足的同时,建立一套科学合理的绩效管理体系尤为重要。

1社区绩效管理体系构建的背景分析

自社区成立以来,传统的绩效评价方法就一直是财务性的评价,这是由于当时企业的范围与规模经济主宰着竞争,而各种财务指标正好提供了经营成功与否的评判标准。但是社会发展到今天,绩效的财务指标也有所进步。传统的财务指标是基于建立在内部绩效标准以前的各期比较而设计的,这种标准对于提供顾客质量或员工问题与机会的早期预警没有什么帮助。同时财务指标与企业的各个层次不相关。就特征而言,财务报告是抽象的,抽象会掩饰很多特点,在编制整个企业的财务报表时是这样一种情况:不断地一个层次又一个层次地往上堆积信息,直到它们对于大多数管理者和员工做决策都毫无用处的境地。正是由于社区面临的困境和传统财务指标的滞后性,我们按照可持续发展的要求,通过增加一些未来经济绩效动因或称为前置指标来补充滞后的财务指标,通过多维度指标的绩效管理体系,推动社区全面发展,不断提升社区的综合竞争力。

2社区绩效管理体系构建与实施

2.1 社区绩效管理体系总体框架企业管理系统的管理范围不仅限于企业的财务与运营,因此建立并实施一个企业绩效管理体系,使管理层得以对整个企业的运作进行实时监控。此外,这一体系不仅限于对企业的运营进行监管。还要有助于促进企业健康成长并达到长期的业绩目标,并对存在业绩优劣差异的原因进行分析并提出改进建议。首先是要建立一套科学合理的考核指标。这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效,又要能够反映企业的长期发展状况,并能够对经营者的经营业绩进行科学的衡量;其次要明确考核的主体。考核是落实国有资产保值增值的关键,也是激励能否到位的重要依据。第三,考核必须做到有奖有罚。

2.2 量化的绩效考核指标根据社区特点,我们建立了包括经营承包考核和工作质量考核的综合考核系统。其中经营承包考核按照季度预兑现、全年总兑现的方式,根据社区与各单位签订的经营承包合同所定标准进行考核,该标准涉及收入费用预算,收费率、居民满意率和维修有效投诉率等指标,宏观上把握各单位的总体指标的完成情况;工作质量考核依据《胜东社区管理中心管理工作与服务质量考核标准》与阶段性重点工作编发的考核内容,作为日常考核的重要依据,该标准涉及通用考核共22个大项、131个小项,专业考核涉及安全、综治、卫生、学前等7个大的方面,共29大项、92小项,实现了社区工作所有环节的全部覆盖。考核采取纵向互评和横向互检“双向”办法,每个季度末,在将通用和专业考核成绩进行汇总后,将各单位成绩排名、得分情况和扣分原因详细汇总,并将考核排名结果在社区所有宣传媒体和公示牌上公布。

2.3 各级考核主体考核主体实现全员覆盖,从机关到三级、四级,分版块、分专业进行考核。

2.4 奖惩标准与兑现

2.4.1 经营承包考核兑现一是按照费用补贴(利润)完成情况兑现。二是按照合同所列服务满意率、物业收费率、治安案件发案率、有效投诉率等复合考核指标完成情况兑现。三是对完不成费用补贴(利润)和复合考核指标的单位,按照一定比例扣减单位领导的风险抵押兑现金额。四是在文明单位评比过程中,完不成费用补贴(利润)指标的,实行一票否决制,复合考核指标完成情况作为评比依据。

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关键词：

高职院校；绩效管理体系；总体框架

在1982年，由于相关人力资源管理理论提出之后，绩效管理体系被提到战略高度。随着这一领域的相关专家对这一体系的深入研究，使得这一体系不仅仅适用于相关企业管理，同时也可以适应于高职院校的管理。通过实践证明，在高职院校中应用绩效管理体系具有十分重要的意义，通过这一体系的运用不仅仅可以提高其管理效率，同时还能进一步促进相关院校的整体质量建设，因此，相关部门要重视这一课题的研究。然而，在实际建设过程中，我们发现，现阶段有部分高职院校的绩效管理体系并不完善，这直接导致其作用得不到相应的发挥，进而导致管理效率的下降。为进一步促进相关高职院校的绩效管理水平提高，在此选择高职院校绩效管理体系总体框架进行深入的研究。

一、管理模式建立

1.绩效管理体系的主要类型

通过多年的研究，现阶段可以应用于高职院校的绩效管理体系主要有以下三类：一是以目标分析为主的模式。这一模式主要是指相关建设人员可以从战略高度明确相关院校的发展思路，并根据其实际情况进行其内部管理脉络的确定；二是以流程分析为主的模式。这一模式在应用过程中侧重于相关管理人员对教学进度以及相关科研情况的控制与了解，进而不断规范其管理行为，提高管理水平；三是以价值链为主的模式。这一管理模式可以让学校领导清楚的认识到教学的价值所在，并根据其实际情况，让内容管理措施服从于教学价值。

2.相关绩效管理体系模式的内容

现阶段，我国各个高职院校的发展情况不尽相同，其管理水平以及相关建设水平存在一定的差异，因此，笔者认为我国相关高职院校可以采用多种管理模式相结合的形式进行建设。在实际建设过程中，若是采用以目标分析为主的管理模式，其主要构建的内容为：相关院校的发展目标以及办学宗旨为首要内容，其次为学校的发展目标实现的相关策略，接着是相关部门相关绩效指标，最后则是相关人员的绩效指标。若是采用以流程分析为主的模式，则其主要构成的内容为：相关院校的发展目标以及办学宗旨为首要内容，其次为学校的核心业务，接着是相关部门的主要职责，最后则是相关人员的岗位职责。若是采用以价值链为主的模式，则其主要构成的内容为：相关院校的发展目标以及办学宗旨为首要内容，其次则为各个组成层面的治疗。在实际建设过程中，我们要将以上三种体系的内容进行相互组合，通过这样的建设方法就可以充分考虑到高职院校的实际情况，进而不断提高其绩效管理水平，促进高职院校全面发展。

二、高职院校组织层面关键绩效指标

要想不断提高绩效管理体系的建设水平，进行相关指标的选取是十分关键的一个环节，因此，高职院校的相关部门要积极进行这一方面的研究，为这一体系的顺利应用提供一定的保障。在相关关键绩效指标确定之前，相关建设人员必须对高职院校的发展目标进行分析，进而确定其内部管理运行过程中的相关策略，并根据其实际情况确定绩效管理所要达到的各种目标，同时，相关人员还要根据各个组织层面的影响因素，将关键绩效管理指标确定为以下几个方面：

1.效益指标

根据各个高职院校的发展情况，结合实际情况，将其效益指标定位为办学所需要的资金、教师队伍的建设以及知名度、招生的数目以及生源质量、学生与教师的比例、该院校的社会地位等。在进行这些效益指标制定过程中，每个高职院校根据自身需要，对各个指标进行合理的调整，进而为整个管理体系的建设打下坚实的基础。

2.人才培养指标

人才培养指标是整个系统构建过程中的重要组成部分，因此，相关人员一定要重视这一方面的研究。在进行指标制定的过程中，要积极结合相关高职院校的实际情况，并根据高职院校的办学特色进行指标的制定。人才培养指标是根据现阶段高职院校学生培养的实际情况，将其人才培养指标定位为现有人才培养质量、人才培养评价指标以及相关社会服务指标等。

3.教学与科研指标

教学与科研是提高高职院校教学质量与整体水平的重要环节，通过相关指标的制定，教师以及相关教学科研管理人员能够全面了解本院校的整体情况，进而根据实际情况，采取相应的解决策略。根据各个高职院校教学进度与相关科研情况，将其指标定位为学校精神培养、管理措施创新、管理流程以及办学氛围优化等。

4.学生学习指标

主要为学风建设、教师教学态度、学生创新能力培养、教师可持续发展动力等。以上四个方面的关键指标是进行绩效管理体系建设最为关键的组成部分，可以说，绩效管理体系水平的高低直接取决于相关指标选取的质量。因此，相关部门一定要重视以上四个方面指标的选取，进而不断规范其体系建设流程，为提高高职院校的绩效管理水平提供一定的保障。

三、相关保障措施的提出

1.组织文化保障

在进行这一体系建设以及完善的过程中，通过组织文化方面的活动不仅可以促进这一体系的健康发展，同时，这些活动也是一种管理模式。各个高职院校根据自身的具体情况进行相关文化活动的组织，通过这样的方法，可以积极带动相关教师以高职院校的办学目标为教学目标，将个人的荣誉与学校相结合，为师生创造出一个良好的氛围，进而积极促进绩效管理制度的发展。

2.平衡好团队激励与个人激励的关系

绩效管理理论和实践都非常强调团队激励，随着知识经济时代的来临，现代社会中的许多工作愈加复杂，仅靠个体能力就能独担重任的可能性大幅度减小，要想有更好的部门绩效和学校整体绩效，就必须依靠团队合作。但是在实际工作中，若是相关激励措施采取的较为简单，并无法体现出多劳多得或是奖励贡献等效果，这就会直接阻碍绩效管理制度的完善，因此，在进行实际操作过程中，相关人员一定要根据其实际情况采取相应的措施，在团队激励与个人激励之间达到平衡。

3.平衡好经济利益与职业发展的关系

在进行高职院校绩效改革政策的过程中，要想不断提高绩效管理系统的实施水平，最重要的一个环节就是高职院校要平衡好经济利益与职业发展的关系。相关高职院校的管理部门要根据实际情况，进而制定出相关高效的人才培训方法，在日常管理过程中，重视教学质量的不断提高以及教学方法的改进，从而不断促进相关高职院校人才培养质量的提高，为绩效管理体系的实施打下坚实的基础。通过上文对这一课题的分析，我们可以发现，绩效管理体系的总体框架较为复杂，因此，在进行建设的过程中，相关部门必须重视管理模式的相互结合以及相关关键指标的选取，进而不断提高高职院校进行绩效管理体系建设的水平。通过分析发现，进行高职院校绩效管理意义重大，在此，针对绩效管理体系构建的模式以及关键指标进行深入分析，希望能够不断提高高职院校的绩效管理水平，促进人才培养水平的提高。

作者：段彦辉 单位：广东省广州松田职业学院

参考文献：

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二、绩效管理的一般理论及其发展概况

绩效管理是指为了实现企业长期目标,根据特定的目的、程序,按照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,对组织内部成员个体或分支群体的具体工作行为、工作气象面貌、已经实现的劳动成果、以及综合素质的全面监测、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断挖掘其潜力、改善内部的成员及分支群体的工作面貌及状态,不断地科学合理的提升组织整体工作效率以及效益的过程。绩效管理的发展主要与人力资源管理的发展密切结合。人力资源管理的理论发源于西方发达国家,它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。随着日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起,全球企业界对人力资源管理越来越关注,人力资源的管理逐渐从以前传统的管理模式蜕变,走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。

三、公司绩效管理的原状及存在的问题

(一)T公司现状

2011年以前T公司的绩效管理重点在于突出业绩导向,引导员工以追求公司经济效益最大化为第一要务,在一定程度上忽视了长效管理。随着国家对房地产行业宏观调控的开始,公司的长远科学发展被提上重要的日程。2011年上半年政府对房地产市场的调控力度加大,西安房地产市场开始萎缩,该公司深受宏观调控的影响。公司开始调整战略,以开拓市场为导向,公司领导开始关注企业的长期发展,认为必须适时引进一种先进的管理工具。在考察比较之后,决定引入BSC项目。2011年初,公司组建BSC管理项目小组,开始建立绩效考核体系和战略管理体系。T公司目前的绩效管理体系是参照T股份公司的目标考核办法执行的。在设置时遵循的原则是:突出业绩导向,引导销售员工以追求公司经济效益最大化为第一要务；责任权利对应,建立一级监督一级、一级对一级负责的责任制；对于考核对象,按照其不同职能部门,以及不同职务岗位的特点,分别确定考核内容和考核方法。

(二)T公司绩效管理存在的主要问题

1、T公司与平级公司间协同效率较低

2、公司内部部分员工推诿工作

3、部分员工钻绩效管理制度漏洞

4、员工对绩效管理考核满意度不高

5、部分员工工作绩效较低

(三)T公司绩效管理制度问题分析

1、平级公司之间职能不清

2、岗位设置没有与公司发展战略结合

3、个别基础管理业务流程没有标准化

4、绩效考核制度没有得到员工认可

5、缺乏系统的人力资源管理制度

四、基于平衡计分卡的公司绩效管理体系优化设计

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡,其评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相联,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。T公司为了解决绩效低下等一系列问题,确立了将员工工作与公司发展战略相结合的绩效体系优化方向,进一步明确责权利,提升公司整理运营效率。

(一)公司架构优化

由于组织架构调整涉及到公司总经理办公室成员管理权限的重新划分；主管营销策划的副总经理、销售部销售总监(销售部经理)、销售秘书岗、行政人事部综合文秘岗岗位新设等敏感问题,因此在组织架构调整前必须进行充分的分析,了解实行组织架构调整的难度及可行性。因为目前实施组织架构调整工作还存在着人力资源、总公司编制、相关人员安置等现实问题,因此T公司进行组织架构调整考虑分步进行,首先进行相关岗位的设置对人力编制进行合理调配,尽快对关系到公司业务发展的营销策划副总岗位优先配置人员；其他的空缺岗位可以根据工作重要程度和公司人力编制情况由行政人事部进行调整。为了减轻主管销售副总报告的工作压力,有利于不同项目之间的咨询调配,在销售副总和各销售项目之间增设销售部经理,由销售经理完成各项目日常销售业务的监督、协调等事务性工作。为了更加符合公司发展战略,将营销策划部撤销,重新成立品牌推广部,涵盖原来营销策划部的部分职责,新增了新业务的拓展和创新等品牌推广的新职能。新成立市场信息部,主要负责市场信息获取采集、研究管理,为公司领导及其他部门提供全面完善的市场信息。为了便于营销策划部门与销售一线之间的沟通、协调,更好的体现营销策划为项目销售服务的目标,增设副总经理岗位,主管营销策划部、市场信息部与销售服务部,一方面使营销策划部有专人负责进行决策,提高了决策效率；另一方面也减轻了总经理的工作负担,使其将主要精力放在公司的各个项目同总公司协调,以及公司内部的人力资源管理、财务管理上。

(二)岗位评价体系优化

1、内容优化。对被评估岗位主要分四部分要素内容进行评价:

(1)责任因素:主要包含销售任务责任、成本控制责任、指导监督责任、内外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、法律上的责任、决策的层次；

(2)知识技能因素:最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、管理能力、综合能力；

(3)努力程度因素:工作压力、精力集中程度、创新与开拓、工作均衡性；

(4)工作环境因素:工作时间特征、环境舒适性。岗位评价主要考虑的评价因素就是销售任务达成因素和管理责任因素,因此负有管理责任的管理层的岗位评价分值较高,也显示了管理层在整个公司的业务发展中具有重要的作用,尤其是销售一线的中层管理者—销售部经理,既肩负着在控制费用成本前提下圆满完成公司销售任务的重任,同时也具有指导和培养公司核心人才梯队的职责。

2、流程优化。在进行岗位评估时,参照以下的流程:步骤一、梳理岗位职责,明确岗位说明书:清晰的岗位界定、完善合理的岗位说明书是岗位评价的基础和前提。通过对调查问卷、人员访谈记录以及公司提供资料的分析研究,首先为公司制订一套比较合理、完善的岗位说明书。在此基础上组织这次岗位评价。步骤二、选择确定评估方法:本次的岗位评估选择评分法作为评估方法。步骤三、成立专家小组:专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。组建的专家小组从构成来看,高层2人,中层8人,员工1人,共11人,分别来自总经理室、总经理办公室(行政人事部)、计划财务部、销售部、销售服务部、按揭中心、营销策划部。本次岗位评价工作之所以选择公司的全部高层、中层管理者作为专家,参与评价活动,一方面是为了借助各位专家在房地产行业及T公司多年来积累的工作经验,能够更加全面准确对每个工作岗位进行准确地、科学地评价；另一方面也是为了让各位部门经理了解其他部门的岗位职责,方便未来工作中的相互配合,最后也是希望通过岗位评价活动再对各部门的岗位职责进行一次梳理、修改和完善,因此专家组的构成包括了全部中、高层干部。步骤四、专家组培训:评估前,为统一评估标准,保证评估结果的公正性、公平性和科学性。需要在正式打分前对所有评估专家进行培训。比如介绍了岗位评价的意义,强调岗位评估的原则,将所采用的评估方法、评价时的技巧与注意事项等等。步骤五、专家评估打分:评估专家按照评估方法的要求客观评价每个岗位,对每个岗位进行评估打分。在评估时坚持“对岗不对人”的原则。步骤六、分值统计和结果修正:即使经过培训,评估时也常常会发生专家之间意见背离较大的情况,大多是由于专家对评估的标准、原则存在理解差异造成的。因此最终的评估结果需要咨询顾问小组进行调整。步骤七、公司领导对评估结果适当进行微调:任何评估方法都有其自身解决不了的问题,会存在种种缺点。因此,必须由公司的领导依据公司的实际情况对评估结果进行微调。步骤八、评价结果形成。

五、优化方案的实施

(一)逐级宣讲培训绩效管理制度

1、公司的高层领导应该高度重视

2、在推行绩效管理体系前要进行广泛深入的宣讲工作

(二)基于平衡计分卡确定绩效考核内容

(三)绩效评价流程

1、员工自评。月末时,被考核人按照自己在当月每项工作目标的实际完成数量与质量及效果、实际工作精神面貌及状态,参考工作评价标准实事求是的填写《绩效考核直接上级评分表》中列示的工作完成情况自评部分。

2、他方评价。在本轮评价过程中,为了较好的实现工作绩效管理初衷,直接上级就工作绩效实现情况与被考核人面对面坦诚谈论,共同讨论绩效管理考核任务目标的完成情况,总结出成绩与不足,取得一致评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。之后就可以结合公司的工作目标一起讨论确定下一季度的奋斗指标、工作计划,也可以组织部门会议进行讨论,对于需要配合协作的工作统筹安排,对于需要其他部门支持配合的工作项目也需要及时提出要求,以利于各部门综合考虑工作安排,以免由于沟通不畅、配合不到位影响工作进度。

3、评价审批。行政人事部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

(四)绩效考核的申诉及其处理

在考评结果公布后,被考核人如若对自己的考核结果还不甚清楚或者认为没有符合事实状况而产生异议,可以口头沟通并以书面记叙形式向公司的行政人事部申诉。公司的考核管理委员会负责员工绩效管理考核申诉的最终评判,行政人事部负责接待申诉事务。行政人事部接到员工申诉后,应及时判断是否受理,最长时间不超过三个工作日。对于没有具体事实依据的申诉事项,或者只是道听途说、个人判断认定的申诉不予受理,同时应讲明原因引导员工正确认识对待绩效管理考核结果。

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以胜任力模型为基础的绩效管理一改传统绩效管理中只注重组织目标达成的做法,将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中,确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡,对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重,鼓励员工不断提升自己的胜任力,可以最终使组织获取持续性竞争优势。

一、胜任力的内涵

胜任力概念多年来经历了显著的变化,最早由McClelland提出。 1973年,McClelland在美国《心理学家》杂志上发表了题为《Testing for Competence Rather than for Intelligence》(《测试胜任力而非智力》)的文章,主张用那些对人在某一特定工作中的绩效表现有直接影响的特征测试代替智力和能力倾向测试。他认为胜任力是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机,随后掀起了人们对胜任力研究的热潮。

虽然对胜任力的内涵众说纷纭,但是目前比较一致的看法是:胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能和知识等关键特征,以及组织与市场相关联的独特的智力、过程和产品能力。它具有三个重要的特征:(1)绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;(2)动态特征,与任务情景相联系;(3)可区分性,能够区分业绩优秀者与一般员工。只有符合以上特征的,才被认为是胜任力。

胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系,可以预测员工未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者,所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性,不能对绩效水平进行预测和衡量的要素就不能称之为胜任力要素。通过对绩效表现优秀的员工的行为分析发现,并不是知识和技能而是个人所具备的素质成为或者说胜任力成为区分绩效出众者的关键,将胜任力模型与员工绩效联系起来,借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估也就成为可能。

二、基于胜任力的绩效管理模型的构建

(一)建立以绩效管理为目的的胜任力模型

建立胜任力模型时,通常都是针对具体工作职位,因组织、职位类别、职位水平不同而不同,这样的胜任力模型受情景限制较大,不宜推广使用,可以建立各领域行业通用的胜任力模型。Speencer等人总结了关于胜任力研究的成果,提出了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家在内的五个通用胜任力模型。以绩效管理为目的的胜任力模型,不仅要清晰界定每一个具体的胜任力,还要具体描述员工个体为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。构建胜任力模型主要方法是行为事件访谈法、层次分析法和灰色决策模型法等。

(二)培训与开发

确定了与成功的绩效相关的胜任力模型以后,就需要据此对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估,以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间尚存的差距。收集这类信息的一个非常有效的方法是360度反馈(即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息)。根据评估的结果,找出个人在胜任力方面尚存的缺陷,分析它们对绩效带来的影响,然后根据组织业务发展的需要确定胜任力弥补的先后顺序,在此基础上有针对性地制定和实施相应的培训和开发的行动计划,以有效弥补胜任力差距。

(三)设定绩效目标和期望

胜任力模型中的每一项胜任力描述都将被转化为可测量的绩效目标。绩效目标的设定开始于组织的最高层,它提出组织的使命和战略目标。制定组织绩效计划;接下来依据组织整体绩效目标,管理者与下属共同协商制定各个层级必须完成的目标;最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标并明确它们的重要性程度。个人绩效目标数量一般在二至五个,在个人的职责范围内,并且与组织目标紧密结合起来。在设定目标时可以采用“平衡记分卡”方法,即确保目标从上至下、从下至上保持协调一致,以便使部门内所有个人目标结果的总和能够达到或超过部门目标,所有部门的目标结果总和能够达到或超过组织总体目标。

(四)绩效的监控、评估与反馈

绩效监控是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础,也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中,监控的主要功能是保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务。绩效监控主要采用四种形式:绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导是通过记录员工个体绩效表现并分析产生偏差的原因,以提供有针对性的辅导和帮助,以改善员工个体的胜任力特征。在绩效辅导环节,直接管理者应把员工个体胜任力发展作为影响绩效的最主要因素来考虑绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。

传统的绩效评估和反馈一般按固定的周期(一个季度、半年或一年)以正式的方式进行,并且总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素,但事实上除了工作的具体执行者外,许多工作环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高。基于胜任力的绩效管理体系对各级管理者的管理风格提出了新的要求,按照工作目标和发展目标,采用一定的考评方法,评价员工个体工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力发展情况,并将上述评估结果反馈给员工个体。

三、基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题

(一)模型的动态发展

胜任力是与工作要求和工作情境相关联的,不是独立于具体的工作要求之外的。任何企业的胜任力模型都应是动态发展,应是随着工作要求的变化而变化的。不同企业需要的胜任力会有差异,每个企业都有自己的愿景和使命,它们的发展目标和竞争环境各不相同,所需要的胜任力也会有所不同。胜任力模型是与其所处的环境相一致的,是无法被其它组织所引用的,不同职位所需要的胜任力也会有差异,胜任力模型的建立一定要结合企业的实际情况。

(二)考核主体的选择与培训

胜任力模型展示了那些与绩效最为相关的因素,对员工个人胜任力表现进行评估,某些方面有很大难度,比如有些内在的性格特征很难进行观察和衡量,这是我们在应用时要将能力表述行为化的主要原因。考核时,对员工在日常工作中的行为表现的考核就尤为重要因此,基于胜任力模型的绩效管理体系要求多个考核主体的存在,在选择考核主体时应该充分考虑到这一点,以充分的考察员工在工作中的能力和行为表现。正是因为胜任力模型描述的是与工作绩效高度相关的行为,在考核主体进行评价时必然要关注这些行为,不能把精力浪费到一些无关行为的观察和评价上,对考核者的要求相对来说较高。要想取得良好的效果,对考核主体的培训是不可避免,要使考核者准确理解胜任特征的含义。

绩效管理是企业人力资源管理的重点,如何有效地进行绩效评价和管理对于激励员工,实现组织目标非常重要。胜任力能表现一个人的潜在特质,能预测一个人在复杂工作环境中及担当重任时的行为表现,对卓越绩效有较高的预测力和解释力,胜任力作为企业与个人绩效间的桥梁,通过对适当的能力表现和行为方式的表述表达组织对个人的期望,引导组织绩效的实现。胜任力模型在绩效管理中的运用,是绩效管理发展趋势的要求。

参考文献

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[4]仲理峰,时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论.2003:4～7

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1、服务网络化的要求

服务网络化是提升民航企业市场竞争力的重要管理手段，各大航空公司纷纷将网络化作为企业管理的首要目标。服务网络化主要体现在，一方面是民航企业机队规模的不断扩大以及航空网络的扩展；另一方面则是企业经营业务计划完整性与服务严密性的结合，主要表现在企业服务流程的无缝衔接。显然，前者可以通过硬件设施的升级来解决，而后者则需要通过管理模式的创新来解决。因此，民航企业构建绩效管理体系需要体现服务网络化的需求，即绩效评价指标的设定等要能够达到引导企业部门和员工重视服务网络化的目的，从而提高企业服务网络之间的协同与衔接，提升企业的经营效率。

2、服务一体化的要求

服务一体化也是现代民航公司追求的服务模式，航空服务涉及到的部门众多，包括地勤、机务、安检、候机楼服务等，这些业务流程既有并行的，也有按照顺序运行的。因此，各部门之间做好沟通和协调工作是提高企业服务效率的关键。绩效管理体系的构建可以将各部门之间的协调能力纳入到绩效评价指标中，通过指标的引导与考核，促使各部门提升协调服务能力。

3、服务完整性的要求

对于民航企业的旅客而言，服务的完整性是其对民航服务最直接的要求。目前我国民航企业中发生的一些旅客因航班延误拒绝登机等事件就体现了客户的这种要求。从民航企业自身服务的角度而言，其是否具有透明的服务流程与规则，信息的传递是否及时与完整都体现服务完整性的要求。因此，民航企业在构建绩效管理体系时，是否能够满足服务完整性的要求成为需要重点考虑的因素。

二、民航企业构建绩效管理体系的流程

1、分析民航企业所处的组织背景

构建科学的绩效管理体系，首先需要对企业当前所处的组织背景进行分析，其中最重要的是对企业经营发展目标和战略的分析。绩效管理体系的构建需要以经营发展目标和战略为指导，在指标的选择、绩效管理的执行以及评价激励机制等方面要紧密围绕企业的经营战略。对于民航企业而言，其属于交通运输业的重要组成部分，是国民经济发展的重要基础，民航企业未来的发展要围绕我国国民经济的发展方向。近些年来，民航企业的发展遇到了一些问题，例如运输需求不足，客运量增速有所下滑，市场经济日益激烈，经济效益不断下降，有的企业甚至出现亏损现象。因此，在构建民航企业绩效管理时，需要对企业所处的市场环境和自身的发展状况进行分析。

2、确定绩效管理体系的目标

在对民航企业所处的组织背景进行分析之后，需要确定企业绩效管理体系的目标。从整体而言，民航企业绩效管理的最终目标即是为了实现企业的发展目标，完成企业的经营管理战略。民航企业所提供的经营产品是服务，从具体目标而言，在构建绩效管理体系时，企业应该将安全与服务等内容纳入到绩效考虑指标中去并提高权重，促使企业的各部门和员工能够重视这些因素。绩效管理体系目标的确定是构建过程中的重要环节，也是企业战略决策实施的重要项目，因此，民航企业一定要结合多种因素进行考虑。

3、构建完善的绩效管理组织基础

完善的绩效管理组织基础是绩效管理体系发挥作用的重要保障。对于处于发展时期的民航企业而言，当其具备一定规模时，需要根据业务活动的类型以及管理职能来设置不同的部门，并在不同的部门下面设置更小的部门，配备专业的服务或管理人员，构成企业的组织架构。完善细分的组织架构是民航企业构建绩效管理体系的保障，也是对处于不同层次的绩效管理的一种整合。在构建绩效管理体系时，绩效目标是通过对企业战略目标层层分解而来的，因此绩效管理的目标就被分解为各个部门和员工的具体工作任务，需要以部门和员工职责完成为保障。

4、设计绩效管理的具体流程和环节

绩效管理具体流程和环节的设计对绩效管理实施有着至关重要的意义。绩效管理流程的设计主要是指将绩效管理实施的过程划分为几个不同的环节，以及如何通过设计使得各环节能够呈现出紧密衔接和不断循环的状态。绩效管理环节的划分对不同企业而言会有一定的区别，民航企业应该结合自身的业务流程和部门设置，将其作为绩效管理流程设计的基础，把企业绩效管理过程划分为科学合理的环节，并将各个环节紧密的衔接在一起，形成一个循环的绩效管理过程，从而保证绩效管理的科学性和有效性，为绩效管理的实施奠定良好的基础。

5、在局部范围对绩效管理系统进行试点

经过绩效管理目标的确定、绩效管理组织架构的设置以及绩效管理实施流程的设计之后，绩效管理系统大致就构建完成了。然而，绩效管理系统是否有效不仅建立在完善的理论和内容基础上，其实施本身是一个非常复杂和多变的过程，因此，在企业进行全面的绩效管理之前，需要在局部范围内对绩效管理系统进行试点，对系统的科学性和合理性进行验证，对存在的缺陷和问题及时的予以调整和修改，再投入整体的实施中。

三、构建民航企业绩效管理体系的具体对策建议

1、制定合适的绩效评价指标

合适的绩效评价指标是构建民航企业绩效管理体系的重要基础，民航企业要针对自身服务特点来选取和构建绩效评价指标。首先，民航企业要认真选取和设计关键指标。企业要以战略目标与企业文化为导向，将其作为关键指标选取的基础。要以安全经营和提高服务质量为重点，并根据企业各个层级和部门的情况来对指标进行细分；其次，民航企业要对绩效评价体系进行科学的划分。企业可以将绩效评价体系划分为三个层次，包括组织绩效评价、部门绩效评价和员工绩效评价。根据不同类型的岗位，例如管理岗位、技术岗位、服务岗位等，要设置相应的评价指标；另外，民航企业可以采用适当的绩效评价方法来考核基层员工。例如，企业可以采用工作任务法来作为考核指标，即是根据员工对具体任务的完成情况进行评价其工作绩效。企业还可以采用流程控制法来进行考核，从而提高航空经营流程的质量，提升组织绩效。

2、建立高效严格的绩效管理执行体系

民航企业要结合自身的组织架构来建立高效严格的绩效管理执行体系。首先，民航企业要充分发挥中层管理者在绩效管理中的作用。中层管理者是民航企业的中间力量，他们既是绩效管理的被考核者，也是绩效管理的推行监督者。一方面，中层管理者承担着绩效管理目标分解到个人的考核，其需要完成很多的KPI指标。另一方面，中层管理者又要推行绩效管理制度，负责监督基层员工完成绩效管理的情况。因此，民航企业要重视中层管理者的作用，确保其能够严格完成绩效管理的任务；另外，民航企业要合理的划分考核层级。绩效管理在执行时，要严格按照上下级关系来负责实施，由上级对下级进行考核。在必要时，也可以由公司直接对员工进行奖励和处罚。

3、建立合理的绩效考核结果奖惩体系

民航企业要对绩效管理实施的结果进行运用，建立合理的绩效考核结果奖惩体系，从而为绩效管理有效性的发挥提供保障。首先，民航企业要将绩效考核的结果与员工的薪资报酬相挂钩。对于企业的中高层管理人员，可以以季度或年度为周期来对考核结果进行体现，例如在年终奖或者福利中体现出工作绩效。对于企业的基层员工，可以以月绩效工资的方式来体现其工作绩效；其次，民航企业要将绩效考核的结果与员工的工作晋升相挂钩。民航企业中高层管理人员以往大多采用上级任命的方式，在绩效管理制度实施之后，企业应该将员工绩效考核结果作为其晋升的重要依据；另外，民航企业要将绩效考核结果与员工的培训挂钩。要从绩效考核的结果中发现员工工作中存在的不足，并及时的针对其对员工进行培训，从而提高员工的工作绩效，进而提高企业整体的绩效。

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二、绩效沟通与创新

绩效过程沟通是绩效计划或目标完成的中间重要环节，良好的沟通有利于各层间的信息互动与创新。首先，直接管理者与员工的沟通。直接管理者对员工的日常工作负有直接的领导、指导责任。有绩效周期内，管理者应该关注员工的工作过程并进行有效的沟通与指导。当员工在工作过程中取得成绩时，一定要帮助和提醒员工总结经验，并进行有效的指导，如何才能做得更好。当员工在工作过程中碰到困难或障碍时，要和员工进行充分的沟通，并进行方法、技术等方面的指导，努力帮助员工走出困境。其次，绩效沟通可以是员工之间的沟通，很多工作岗位的特点是希望得到同事们的各项信息支持的，因此，加强员工之间的不断交流与互动，对员工创新性绩效有完成有很大的促进作用。第三，跨部门的绩效沟通。绩效过程中，进行有效的跨部门沟通，能够避免信息不对称导致绩效不理想的状态。如，当销售人员销售业绩不理想时，可以进行与生产部门、研发部门多沟通与交流，从中发现，可能是产品质量问题、可能是产品功能等问题等等，这样才能创造性的提高员工绩效。因此，全面有效的绩效沟通能够促进员工的全面信息的收集，并进行科学合理的工作调整与改进，从而便于员工创造性的完成工作。

三、绩效评估与创新

绩效评估是对员工绩效进行全面、科学、准确评价的一个过程，既要做到过程科学合理，又要确保评估结果准确无误。由于创新工作的特殊性以及创新型人才工作方式的独特性，因此其评估周期、评估维度、评估者选择等需要进行全面科学安排。(1)评估周期。由于创新类的业绩不同于生产或营销类的业绩，其产出结果周期长和不稳定，如产品创新、技术创新还是工艺创新，由于创新的不确定性，因为对其评估的周期不能较为固定，更不能短期化。因此，对这种创新型的业绩进行评估时，周期宜长不宜短，通常是以创新项目周期来确定。(2)评估维度。对创新工作的评估应该以结果和过程相结合的方式进行。既要关注最终创新的结果，如专利、技术发明等，也要注重创新过程中的阶段性成果。在考核中如果过于强调对行为的考核，会让员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。反之，若过于强调创新结果，不利于创新工作的持续性和稳定性。特别是，有些创新的结果可能是以阶段性挫折和失败而告终，出现这类情况时，我们更要进行理性评价与判断，不能“以结果论英雄”，否则将会严重挫伤员工的创新积极性。(3)评估者。对一般员工的绩效评价往往是由直接主管为主导，由于创新过程的特殊性和复杂性，因此，评估者应该从直接上级、同事和本人等多角度展开。直接上级对创新的效果和过程一般是比较熟悉的，因而对其评估是有话语权的。同事对创新的过程、行为可能更为了解，因而其评价的权重不能忽视。员工自我评价，由于创新活动是员工的一项创造性活动，员工本人从项目的开始到最后的结束都始终如一的努力，通过自我评价能够从中发现经验和教训，员工也能理性地看待创新过程中的得与失。

四、绩效结果应用与创新

由于创新过程和结果的不确定性，因此企业绩效结果的应用也要有所突破和创新，处处要体现出对员工创新活动的认同和激励。首先，要奖励一切努力创新的员工，而不是单纯的以结果论英雄。奖励成功结果、奖励创新行为，同时奖励尝试创新行为和容许失败。其次，要以物质和精神相结合的方式进行全面奖励员工的创新。根据员工的需求层次不同，进行设计激励措施与政策。创新类型的员工特别要注重精神层面的关怀、支持和认同，全面提高员工主动参与创新的激情和潜力，调动员工创新的热情。第三，根据绩效结果，提供给员工多元的职业发展规划机会与选择。除了给予员工传统意义上的管理岗、技术岗的发展以外，还可以以“岗位轮换”、“组建项目团队”等方式提供给员工学习或发展的机会，通过轮岗能拓展员工更多的技能，熟悉相关的工序与流程，为创新业绩提供很好的思路与保障。第四，提倡发展型的绩效考核。绩效结果的应用不能停留以物质或精神层面上的奖或惩，应该以发展和创新为导向的进行绩效考核结果的应用，不断总结绩效过程中的经验与教训，以改进和发展绩效为绩效管理的最终目的来设计相关的管理措施。

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建立有效的考核反馈机制。在传统烟草系统的绩效考核管理体系环境下，没有完善可靠的监督机制和反馈机制，企业绩效考核管理的最终目标是有效提高企业运营绩效，并不是对职工的惩罚与奖励，目前，烟草系统绩效考核管理的应用仅仅是对职工绩效工资的发放额度，并没有真正应用到企业职工培训学习、干部任免的过程中。因此，在烟草系统竞争日益激烈的背景下，企业要想在烟草行业中保持一定优势，必须建立完善的绩效考核管理体系，不断改善和提高企业与职工的个人绩效水平，才能真正实现烟草系统的战略发展目标。为了保障烟草系统绩效考核管理体系的科学实施，需要制定良好的沟通反馈机制，创建多元化绩效考核管理结果应用制度。

烟草系统绩效管理体系优化方案构建建议

制定科学合理的绩效管理指标。烟草系统在制定绩效管理体系时，不能单一注重绩效考核指标的确立，要特别重视绩效考核管理机制的发挥作用。由于烟草企业绩效考核管理的最终目的是有效提高企业工作效率和生产质量，因此，在绩效考核指标确立过程中，应该着重考虑职工对企业的贡献。

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企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效

绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理

绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位

以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰

绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善

在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标

首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行

第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。

总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

参考文献

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绩效管理不仅能够衡量和改进员工的绩效，更为重要的是帮助企业实现战略目标的重要手段和保障。只要方法得当，采取针对性对策，民营企业的绩效管理水平会迅速得到提高。本文拟通过对民营企业绩效管理相关问题研究，力求探寻真正适合民营企业绩效管理实际问题的解决方法和对策。

一、民营企业绩效管理现状及存在的问题

1、对绩效管理认识不足

当前，大部分民营企业对绩效管理的认识存在严重不足的现象，并且观点相当落后，不少民营企业领导甚至不知道绩效管理是什么，即使是实施了绩效管理的企业，其开展的深度与层次也不够。一般来说，年终发一堆表格，员工填完表格后与直接上级进行简单的面谈沟通，便是绩效考核。而实际上这都不能算是真正意义上的绩效考核。民营企业要切实做好绩效管理，必须从加强绩效管理的认识，树立绩效管理思想做起。从企业的领导到企业基层员工都要对绩效管理的内涵以及外延有一个比较清楚的认识，摈弃绩效管理和绩效考核不分的陈旧观点，明确绩效管理是一个事前计划、事中管理、事后考核的三位一体的系统。

2、绩效考核指标较为单一

绩效考核指标的设计是绩效管理中较为关键的环节，因为科学的绩效考核指标是依据企业的发展战略目标及结合企业自身的特性等综合因素而制定的。但是很多民营企业的绩效考核指标基本上就是围绕着员工的工作态度、工作任务的完成情况来进行考评的，考核指标较空较大且较为单一。工作态度方面主要从德、能、勤、绩、廉四个方面进行考核，而这四个方面以及工作态度都是一个无法用硬性的客观数据及实例可以衡量的模糊概念，很多民营企业仅仅以宏观“工作任务的完成情况”来对员工进行考核，容易挫伤员工积极性，使得考核流于形式。

3、考核重视结果，忽略过程和沟通

目前，民营企业大多偏重于考核评价，强调结果，同时只是把绩效考核作为决定一般员工薪酬奖金和岗位晋升的依据，而没有认识到绩效管理真正目的所在。这种管理惯性也体现在绩效管理中。企业通常为考而考，缺乏管理者与员工之间的有效沟通、反馈，过多注重考核的结果―奖金分配，考核的关注点没有体现考核的过程管理，进而使考核流于形式饰一。在实际工作中，由于过多强调绩效考核的结果，员工很容易产生很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视绩效管理的沟通反馈性和过程推动性，从而实现使企业和员工双赢目的。

二、民营企业绩效管理体系构建

1、建立以战略为导向的绩效管理体系

战略管理和绩效管理是密切相关的，绩效管理系统只有在战略的指导下才能真正起到绩效导向作用，而战略只有绩效管理的支持才能真正落到实处。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是不利的。战略导向型绩效管理系统的建立要注意选择科学适用的管理工具，如平衡记分法，这种方法是以战略性绩效管理理论为指导，可以预测。

2、正确认识绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核是绩效管理体系中的一个环节，绩效管理体系是一个封闭的、螺旋上升的体系，它是由绩效计划、绩效沟通，绩效考核、绩效反馈构成的。正是这种螺旋上升的循环体系，可以使得问题被及时的发现并解决，这样使得企业不断向前进步。民营企业应在正确认识绩效考核与绩效管理关系的基础上，构建完善的绩效管理体系。经过优化设计后的新的绩效管理体系完整的包含了各个环节，由于新的绩效管理体系是紧紧的围绕着公司的发展战略而制定的，这对于公司的长久发展有着重要的意义。

3、设置合理的绩效管理指标

绩效考核的指标是由企业目标决定的，但是实际的企业管理中，企业常常有许多目标，并且有些目标在某种程度上是相互冲突的，我们要根据企业的具体经营业绩，从多角度、多层次、多变量的角度进行评定。在以公司发展战略之框架下，所制定的绩效考核指标应当注意尽可能的被定量化，但在不能量化的情况下的则应尽可能的细化。指标的设置还应力求全面，应注意不同的岗位应当依据各职位的特点来设置不同的指标。

4、全过程的绩效沟通与辅导

绩效反馈是绩效管理的重要改进环节。绩效管理的过程并不是到绩效考评打出一个分数，评价出一个等级就结束了。最重要的是，需要对通过绩效分析反馈使被评估者了解自己有待改进的方面；同时，被评估者也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求指导。通过将结果反馈给员工可以让员工从另一方面了解自己的情况从而不断的加以改善。在绩效指标的实施过程中，公司领导应对分管的部门工作进行全过程、经常性、动态的绩效沟通和辅导，双方共同分析存在的难点及不足，及时在计划的实施和执行过程中发现问题、分析并解决问题。

5、绩效结果的应用

衡量绩效管理是否成功，主要是看其绩效结果能否得到确的应用。由于目前很多民营企业对于绩效结果仅仅作为年终奖与休假的奖励，较为单一。薪酬结果主要用于报酬的分配和调整。薪酬设计时候必须遵循公平性，否则不能提高员工的积极性，反而产生相反的效果。同时用于职位的变动。职位的变动不仅仅包括升职或降职，也包括职位的调整轮换，使员工工作多样化。考核的结果也可用于职位变动，员工绩效突出，就可以让其晋升，对与岗位不太匹配的员工进行职位调动。

三、结论

中国民营企业的绩效管理现代化有多种方式，要考虑企业的战略与绩效管理体系的融合，把绩效管理体系作为企业战略实施的工具，把二者很好结合，只有这样，才能找到解决民营企业绩效管理问题的有效对策，才能有助于企业保证战略目标的实施和绩效的不断提升，在日趋激烈市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：

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民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。

（二）民营医院绩效考核存在的问题

民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。

二、优化设计思路

（一）设计的原则和内容

首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。

（二）绩效管理体系的选用

民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。

三、优化设计的措施

（一）培养正确的价值观和医院文化

为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。

（二）注重绩效管理的辅导和培训

绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。

（三）完善绩效激励体系

医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。

（四）完善基础管理工作

首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。

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一、绩效管理的定义与特点

（一）绩效管理的概念所谓绩效管理，顾名思义即管理者与员工为了实现组织目标而围绕员工的工作、技能与效益进行管理的过程，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效结果运用、绩效目标提升等。房地产企业开展绩效管理的目的在于帮助企业与员工提升自身以及部门和企业的效益。

（二）绩效管理的影响因素绩效管理主要包含三个方面，其一为管理者，其二为绩效管理制度，其三是员工。三者有机统一，构成了企业的绩效管理体系。1．管理者。管理者是绩效管理的具体执行人。管理者的综合素质与其个人的思想情况与企业绩效管理的执行情况和最终质量息息相关。2．绩效管理制度。众所周知，制度是一切工作开展的基础与依据。绩效管理制度亦如此。完备的企业绩效管理制度能够有效保障企业绩效管理工作的开展，能够为绩效管理过程中出现的问题提供解决依据。因此，企业在开展绩效管理工作前，要建立健全绩效管理制度，使自身的绩效管理计划与企业的战略目标趋于一致，从而确保执行绩效考核能够有效约束员工的思想与行为，提升管理效能，实现企业效益的增长。3．员工。绩效管理不仅是企业管理层的职责，更需要企业全体员工参与。不只是需要企业员工参与到绩效管理的日常环节中，还需要员工及时结合自身的日常工作对绩效管理制度进行修改完善，及时将情况向上级反馈，从而帮助企业管理层不断优化绩效管理体系，提升企业效益。

（三）绩效管理的特点绩效管理是企业管理的重要组成部分，因而其不仅是企业管理的手段之一，也是企业的日常管理过程。一般而言，绩效管理具有三个方面的特点。1.绩效管理的目标在于提升员工个人、部门与企业的绩效，从而提升企业的整体效益。因此，绩效管理的目标包含了企业各个部门所有员工的工作内容与目标。不同员工都有属于自身的绩效管理内容与目标。所有员工的绩效目标都达成，对于企业战略目标的实现将大有助力。2.绩效管理的重点在于管理过程中的沟通与协调，从而使管理制度不断完善与优化。绩效管理的结果固然重要，但更重要的是在管理的过程中，不断解决自身暴露出的问题，从而不断取长补短。因此，在绩效管理的过程中，要不断与管理对象沟通，使管理对象能够及时发现自身的问题与短板，不断进行调整。因此，沟通与协调是绩效管理的关键所在。3.绩效管理的过程是动态的过程。过程的管理固然重要，结果的运用也十分重要。积极运用绩效管理的结果来完善企业的管理制度与体系、优化企业的管理模式、提升企业的效益，是绩效管理的意义所在。

（四）房地产行业绩效管理的特点随着十余年的快速发展，多数房地产企业已经形成了自身稳定的管理体系。近年来，伴随国家的房地产市场调控与土地政策改革，房地产行业开始步入精细化管理时代。多数企业对于自身的管理架构、流程控制、薪酬管理等都进行了反复的调整与完善。在当前行业企业看来，其项目赢利能力是管理的核心所在。因此，多数企业采用结果导向的KPI模式进行绩效管理。固然KPI模式可以较好地反映出企业员工的工作效果，但其对于过程的管控相对较弱。房地产行业与其他行业相比有着一定的区别。其项目周期与其他行业的项目周期相比，普遍较长。因此，对阶段性成果等的量化十分重要。同时，许多房地产项目与企业本部并不同属一城，异地管理也是企业绩效管理中需要重点关注的内容。此外，岗位门类众多、复合型岗位数量庞大是房地产行业的特点之一，这无疑也增加了其绩效管理的难度。

二、行业企业绩效管理存在的问题

（一）绩效管理的观念有待加强每个企业都实行绩效考核，员工也基本树立了绩效观念。然而，在日常执行中，企业上下普遍对其缺乏重视。上级对下级在绩效沟通等方面要求较为宽松，指标设置过于模糊，以致员工将绩效考核作为例行工作。对于许多老员工而言，绩效指标的制定、自评都有备份，每次稍加修改便可应付了事，绩效考评变成了“填表游戏”。此外，绩效考核与实际的激励存在脱节现象，这也是造成部分员工不重视考核的原因。总体而言，虽然企业员工都认识到绩效管理的重要性，但由于观念上的差距与方法上的不得当，绩效管理并没有实现预期目标，没有发挥应有的效用。

（二）绩效目标与战略目标缺乏相关性开展绩效管理的根本目标是通过员工的共同努力来保证企业的长期发展战略目标与短期经营目标能够更好地实现。然而，部分房地产企业由于兼并、整合或转型，其未来的战略方向尚存在不确定性。总体战略目标不明确，导致部分项目的整体经营计划与目标不明确，存在项目已经开发至中期，销售、利润、进度指标尚未确定的现象，给项目的绩效考核带来了困难。所以，在实际考核阶段，目标设计存在的问题直接影响了考核效果。

（三）绩效实施阶段缺乏有效的持续沟通正如前文所言，绩效管理是一个长期的过程。在绩效的日常管理过程中，员工与管理层需要不断进行沟通与交流，需要对绩效管理的目标有统一的认识，这样才能向着预定的绩效管理目标前进。然而，在当前的管理中，许多员工并未得到管理者关于绩效管理过程的反馈，对于自身的缺点与弊病掌握不足，从而无从优化自身的日常工作模式。在绩效打分的过程中，部分管理层也缺乏相关的绩效管理技能。有时由于担心影响员工的工作情绪及收入，主管经常给出超出实际业绩的评价。

三、完善绩效管理体系的对策与建议

（一）绩效指标的设置要反映战略要求与岗位职责绩效考核的具体标准应建基于企业的宏观战略与日常工作，从而确保绩效考核的目标与企业发展的战略目标相一致、其内容与员工日常工作相吻合。同时，应定期对岗位的绩效考核内容与标准进行修正与完善，确保岗位职责与企业发展目标同步、与岗位日常工作同步。此外，在设计绩效考核内容时，应确保目标的主要部分基本为员工日常可以完成的内容，但包含一些具有一定挑战性与创造性的内容供员工主动完成。如此，才能确保员工始终保持积极主动的状态完成各项工作，从而推动企业进一步发展。

（二）绩效管理体系要注重完整性所谓完整性，主要表现在以下四个方面。一是要结合房地产企业特点，既要从战略出发分解目标，又要从项目开发实际出发，对项目整体进行考察评估。从战略出发分解目标可以确保绩效指标的方向不发生偏移，从项目总体出发设计指标可以确保项目总体的效益。二是绩效管理是一项系统性工作，要尤其重视目标设置、绩效评估与绩效反馈这三个环节。三是在选择绩效管理方法与内容时，必须充分考虑到绩效管理的成本、时间与实施难度。企业管理的目的在于提升效益，因此，绩效管理不能占用员工过多的工作时间，不应花费企业过多的管理成本，考核方法应具有较强的可操作性。四是对部分工程类岗位的绩效设置要更注重实际。房地产行业与其他行业不同，其部分工程类岗位的工作周期较长，结果的出现往往需要半年乃至一二年时间。因此，在进行月度、季度、年度考核时，应根据工期进展，独立设置权重，从而使绩效管理更具有可操作性，更贴近员工工作的实际，这样也可以避免误差的出现。