薪酬管理制度论文范文

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1铁路站段现行薪酬制度的主要问题

1.1薪酬管理制度与站段管理结构不对称

近年来，铁路一直全面实行工资指导线制度，实行弹性调控，并允许一定范围的上下浮动，发挥了工效挂钩的激励作用，促进了铁路发展，实现了扭亏增盈，提高了经济效益。但随着市场竞争的日益激烈，市场要求铁路局、站段对市场的反应应该更加快捷、准确、迅速。这就要求铁路薪酬制度适应市场决定机制、拥有更大的自主分配权。使铁路站段的薪酬制度与站段的管理结构符合，才能有利于铁路站段对市场的变化做出快速的反应。同时可避免站段管理人员的短.视行为，例如:可能会放弃或忽视一些对于铁路长远发展有着决定险影响的工作，新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。而保持现在的业绩循序渐进、亦步亦趋，否则完成的指标非常好，则明年的指标自然会水涨船高，这就意味着给自己压力加大，导致今后的工作困难重重。

1.2技能工资与职工实际的技术等级脱节

目前的职工技能工资不是通过严格的考工考绩确定的，是由原等级工资制的标准工资转化来的。职工的技能工资不随技能水平的提高而增加，更多是随政策的变化而增加工资。技能工资水平与职工的技能水平脱节，其高低主要取决职工工龄的长短。这样不能充分发挥技能工资应有的功能，不利于调动职工努力学习技术，钻研业务。名目繁多的奖金成了平均主义的翻版，弱化了技能工资的主导作用，造成工资与能力、贡献、业绩关联度低的局面。

1.3岗位工资的运行机制不完善

尽管各铁路局近年来几次调整了岗位工资标准，但由于对岗位缺乏严格分析，导致岗位工资难以反映出岗位的劳动强度、劳动复杂程度和劳动责任大小。特别是近年来大量新技术、新设备的采用，使劳动条件、岗位要求等要素发生了很大的变化。但反映岗位劳动差别的岗位工资档别却末及时调整，不利于关键岗位人才稳定，并失去了岗位工资真正内涵。其次是岗位工资档别全路统一，不能反映各地区劳动条件、生产力水平和劳动力市场价格的差异。

对铁路运输这样一个国有特大型企业，全面放开工资制度，实现市场化，条件并不十分成熟，但针对不同地区的生产、管理、技术、营销等方面的关键人才和企业最重要的技术人才，可以局部推行与市场接轨的岗位工资制度，以留住核心员工和骨干人员。

1.4薪酬水平较低

从全国看，铁路职工的工资总体水平不算低，在某些地区甚至为高工资。但目前较多的工资项目形成事实上的平均主义，造成铁路职工工资水平差距甚少，能力、责任、风险等难于反映在工资水平上，即技术含量高的岗位收入低于劳动力市场价格，一般简单岗位的收入高于劳动力市场价格，使铁路一方面在人才市场上缺乏竟争力，人才流失严重、威胁到铁路的发展后劲;另一方面在减员分流中困难重重，难以达到优化职工队伍结构，提高职工总体素质的目的。

2优化铁路站段薪酬制度的设想

铁路要充分发挥薪酬战略作用，从而提升铁路站段的竞争能力和对其激励作用，首先取决于薪酬战略的有效设计(获得竟争优势的薪酬设计模式见图l。铁路管理分为3个层次，与之对应的薪酬管理体系也应调整为3个层次:铁道部执行政府职能;铁路集团公司、铁路局内部分配的主体为董事会;铁路站段拥有一定的分配权力，参与分配，决定其员工分配方式。这样既体现了现代企业制度的基本要求，又符合我国国有企业分配制度改革的目标模式。必须掌握铁道部的战略规划，明确各铁路集团公司、铁路局各自的角色和相应的职责、任务，然后确定各站段的职责。同时，理顺它们各自面临的社会环境、竞争环境、预测可能不断变化的商业环境，依据这些不断变化的环境制定与之相适应的站段薪酬管理制度、薪酬体系，才能更有效地调动员工的积极性，提高员工的工作效率，规范员工的工作行为，提升员工的工作业绩，从而获得与同行业的竞争优势。

2.1完善站段薪酬管理制度

铁道部对铁路局实行工效挂钩办法，铁路局向站段落实工效挂钩办法，这是有效发挥工效挂钩作用、建立科学的工资分配激励和约束机制、搞好企业内部分配制度的关键。面对市场日益变化的竞争环境和改制后的铁路管理模式，铁道部应组织铁路局进行挂钩办法的总结、交流和比选，探索和制订站段较为规范的工效挂钩指导模式，指导企业建立科学、合理的工效挂钩办法，不断完善企业工效挂钩体系，优化各级工效挂钩办法。明确管理层次权限，并确定工资总额计划、工资增量来源、业绩考核等配套政策。争取实行充分体现铁路行业特点的分配政策，扩大工资来源主渠道。坚持按劳分配和按生产要素参与分配相结合的多种分配方式，按照现代企业制度要求，逐步实行市场机制调节、站段自主分配、职工民主参与、国家监控指导的收入分配制度，使铁路企业更能发挥主观能动性，进一步提高生产效率和经济效益，使铁路整体生产力水平有一个较大的提高。同时，加大对经营者按生产要素参与分配的力度，推进以站段为主，一站(段)多制的内部分配改革，即针对不同部门、班组的岗位特点、技能要求和贡献大小制定与其相适应的薪酬管理制度。同时，结合其他激励措施，如带薪休假、培训规划、晋升计划、出国考察等。

2.2重新分析站段岗位

随着科技的发展，特别是新技术、新设备的采用，使原来各岗位的劳动条件、劳动密度、岗位要求等要素发生了的变化，有必要对现行站段的岗位进行重新分析，明确各岗位的职责、要求和权限等。根据各岗位劳动强度、复杂程度等因素科学分析站段各岗位对技能的要求。界定每个岗位作业量、作业难度、责任大小、能力强弱等不同，制订出反映岗位差别的岗位工资。使作用于各岗位的劳动能反映出对劳动者技能的要求、劳动者贡献的大小，并通过绩效考评和工资等级等方法量化他们的贡献。

2.3优化站段岗位技能工资结构

工资结构直接关系到员工工资收入状况、投入多少、能力差别及贡献大小与回报的对应，优化岗位技能工资结构就是要突出以岗位差别为主，兼顾能力差异;强调技能水平，淡化资历。同时，对不能反映突出贡献，变相平均主义的奖金进行压缩。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”问题。调整操作服务人员岗位职工间的收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，以获得更高的报酬。

2,4建立市场导向型薪酬管理机制

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一、国企高管激励约束机制是公司治理的关键

激励与约束是企业所有者为取得收益最大化将企业委托给经营管理者后,为使经营者趋向符合所有者目标而采取的两个相互依存、相互影响、相互补充的措施。对国有企业高级管理人员的激励约束,就是激励约束主体根据国有企业的目标、国企高管需要及其变化趋势,采取措施,满足其合理合法的需要,并予以强化,限制其非正当性需要,以引导国有企业高管朝着所有者期望的目标努力。在实际工作中,要具体情况具体分析,在激励或约束之间做好平衡。只有把二者很好的结合起来,才能调动国企高管的积极性,并与所有者利益一致,实现企业有效经营和监管。

二、我国国企高管激励与约束机制存在的缺陷

第一,国企高管由政府选拔和组织任命的弊端。国企经营者由政府官员选择和组织任命,决定了经营者的选择可能是无效或者低效的,政府官员有选择经营者的控制权,但没有相应的收益权,有权选择高管人员却不需为此承担风险和责任,他们没有足够的动力去发现和任命有能力的人当国企高管。同时,依据个人偏好和个人关系选拔经营者,导致一大批具有领导才能和企业家精神的潜在优秀企业高级管理者将被拒之门外。

第二,在职消费不规范,隐性收入不明确。国有企业改制后,公司治理结构不规范,股东大会、监事会对董事长、总经理制衡机制不健全。而我国正处于体制转轨时期,企业激励机制不够,约束机制更差。职务消费与自我消费界限不明,而隐性收入也因信息不对称的原因大量存在,如自利交易、提拔职员所得好处等。由于经济收入属于个人隐私,监督亦有困难,有时很难确定国企高管们到底拿了多少酬薪。

第三,国企高管薪酬的制定存在弊端。国企高管的薪酬标准,绝大多数是企业自己定,主管机构审批,其中的决定性意见出自企业高层管理人员。现在,一般国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的,缺乏制度的客观性与公正性。而且由于企业制度的不完善,一些参与决策的其他人员,也都不是专业的人力资源管理人员,在参与制定薪酬制度的过程中,缺乏科学性。

第四,国企高管薪酬考核绩效体系不健全,约束不力。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年,真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少。绩效管理重要目标在于发现和解决工作中的问题,然而很多国企在这方面的工作开展较为薄弱,往往将考核置于表层,没有将考核结果与被考核人员的职位变动紧密结合,而且与薪酬升降的关联度较小。考核工作流于形式,考核价值也被贬低,薪酬激励效果无法实现。

三、完善国企高管薪酬制度的思考

第一,完善企业法人治理结构,加强董事会功能,落实监事会职能。国企高管薪酬畸高,与企业法人治理结构不完善有关。因此,国企法人治理结构需要进一步完善。按照现代法人治理结构,应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会,对薪酬制度设计与考核负责。对国企薪酬与考核委员会的人员结构界定,可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等,但是不应包括管理层人员,独立董事必须保持较大的比例。

第二,深化国企改革,发挥竞争机制在国企高管选聘中的作用,实现市场化的薪酬管理制度。国企高管市场化的薪酬要与市场化的经营者选拔任用机制相配套,市场竞争的历练是优秀经营者产生和成长必不可少的途径,采取竞争上岗的方式,在国有经济系统中发现和选拔合格经营者,坚持公开、公平、公正的选聘原则,通过职工民主选举和国资委考核相结合的办法,充分挖掘利用国有人才资源。推行社会招聘的选任方式,实现经营者的市场化自由流动,在全社会营造一种适合于企业家成长、发展的环境。

第三,建立多元化薪酬制度设计和完善的业绩考核体系。企业可以根据具体情况,综合运用基本工资、年度奖金、持有股权和股票期权等多种薪酬方式,有步骤地推进薪酬制度的完善。建立健全科学业绩考核体系,要明确界定高管经营业绩考核内容,确定科学的评价指标及其体系,增加对国企高管工作业绩方面的评价力度,将考核结果与薪酬紧密挂钩,提高可信度,加强对国企高管的经常性考核监督,把政府监督考核与企业内部业绩考核联系起来。

第四,健全薪酬监管法规政策体系,要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定,进一步做好国企高管薪酬管理工作。建立国企高管职业风险制度,强化国企高管责任意识,要让高管真正走入市场,去承担市场风险,并逐步形成国企高管是的市场声誉。建立高管职业风险制度,让国企高管真正承担经营的责任、风险和损失,同时享受经营的收益。使国企高管更多的从国企的利益出发,认真经营企业。

从现代公司治理机制的制衡机理来看,要想使企业高管人员努力发挥自己的才能为企业创造最大效益,除了采取正向的激励措施也要采取反向约束机制,这些都最终有待于现代公司治理结构模式的完善,高管激励约束机制的有效实施,国有企业的市场化运作,高级管理人员的职业化市场化,才能使高管薪酬日趋合理。当然这也需要国家干预措施及法律规制的辅助。

参考文献:

[1]张玉清,李春玲.国有企业经营者激励约束研究.中国经济出版社.2008年版.

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薪酬管理是企业在进行正常经营活动中调节人力资源和对人员和人才进行合理配置的基本方法和重要手段。同时也是企业对员工的工作状态和业务发展方向进行有效管理的科学方式和合理途径。就一个企业实体而言一套好的、科学的薪酬管理制度能够较为有效激发员工的工作热情和创造力。并促使企业的人员管理制度发展趋于完善化和系统化。就长庆油田这个总资产超过35。亿的大型国有企业就是这样。随着市场经济的逐步深化和用人制度改革的不断加强长庆油田公司经过近些年人才制度的不断深入实践和完善建立了一整套行之有效适合长庆油田人才发展和科技专家队伍建设的薪酬管理制度。这套制度的制定为长庆油田的可持续发展和科技人才战略的实施提供了源源不断的动力支持。同时也为长庆油田的全面生产建设奠定了一个坚实的基础。

统而言之长庆油田薪酬管理制度最大的特点概括起来就是两个字“创新”。我们说这种创新既是体制和理念上的创新同时又兼顾了企业发展和员工利益、员工个人工作现状和发展态势、岗位效能和团队协调等多方面的要素。充分的体现了公平、奖励、发展等薪酬管理中几个相对较为重要的原则。这个相对较为成功的管理模式不仅对其他领域的分配制度改革是一个相对较为成功的借鉴同时也是对原有薪酬制度改革的工作思路是一个很好的拓展，也是对原有员工制度改革的理念是一个很大的更新。

一、长庆油田薪酬管理模式当中的公平原则。

在薪酬管理中“公平性”是一个相对较为重要的原则。这个原则既决定了薪酬管理模式的科学性和可操作性又决定了薪酬管理模式架构的完整性和政策指导思想的连续性。我们阐述的公平性包含有三个相对较为重要的组成部分:外部公平、内部公平、和雇员之间的公平。我们说在长庆油田的薪酬管理方案中很好的兼顾了“公平性”这三个相对较为重要的要素同时又相对较为合理的协调了企业、团队、个人之间的利益关系。通过相对较为科学的薪酬管理杠杆，使企业的生产经营行为逐步走向标准化和规范化、使团队的凝聚力和创新力得到了有效地加强、使个人也在分配制度的实施中享受到了改革所带来的成果。例如在薪酬制度建立中长庆油田惜鉴其他行业的薪酬管理经验首次在薪酬管理中加入了“短期激励”这个理念，对从事短期的生产、设计等工作的技术人员和高层设计人员对与他们在生产、经营活动中所付出的劳动和时间给予了相对较为适当的报酬。这种做法不仅有效的激发了员工的主人翁责任感同时也对公司制定的薪酬制度作了很好的补充和完善。这个制度的实施很好的诊释了薪酬管理中“公平”这个极为重要的制订原则。扩大了薪酬管理的覆盖面同时也深化了薪酬制度改革的层次。

同时我们还应该看到长庆油田的薪酬管理制度的公平性不仅只体现在“短期激励”这个新的理念上同时还体现在其他一些新的薪酬制度上。这不能不说是长庆油田薪酬制度建立的一个很大的创新点。

二、长庆油田相对较为完善的奖励机制。

“奖励”是薪酬管理中一个相对较为核心的要素，任何一个薪酬管理制度的主要落脚点就是通过有效地、合理的、科学的奖励机制完成对劳动力资源进行合理的、有效的监管和调配。同时通过“奖励”制度对从事体力劳动和急、难、险、重的劳动者给以相对较为丰厚的报酬。以期用这种手段科学的保护劳动者的积极性。在企业内部形成一个具有较强竞争力和创造力的劳动氛围。例如从2008年7月1日起实施的新的上市企业合同制工人分配方案中就对执行日类工资标准的人员薪酬方案做了一个相对较为合理的调整，把达到同岗位合同化人员工资标准的时间由原来的8年变成了4年并且逐年提高了工资标准的比例系数。这项举措真正体现了“奖励”的基本含义。对长庆油田的工资制度的完善起到了很大的促进作用。

企业薪酬制度的核心就是体现“奖罚”的科学性和合理性。企业薪酬制度当中的“奖励”不在于奖励多少物质报酬。而在于通过“奖励”这种手段不断地激发员工的“工作热情”和“创造力”。逐步在企业内部用先进的“奖惩手段”逐步创造一种和谐、向上、奋进的用工机制。同时我们还看到在这项的薪酬制度的制定中还逐步体现了员工在企业的自身的可持续的发展。是员工的个人成长较为明显的体现在薪酬福利措施里。我想这也许是很多薪酬福利制度的制定者们最想要达到的目标。

三、长庆油田的薪酬制度的制定同样兼顾了“发展”这个要素。

作为一个理性的薪酬制度的制定者在进行薪酬制度的制定时候，始终要把员工和企业的发展作为一个相对较为重要的因素加以考虑。人是要发展的，人的发展离不开促使人发展的平台。同时我们看到企业也是要发展的，企业的发展是无法离开高素质的员工队伍。企业的“企”字是一个“人”加一个“止”。这就是说企业离开了人就只能是停滞不前。从这个角度来看，员工的不断成长的过程就是企业不断的成长壮大的过程。

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薪酬管理是企业在进行正常经营活动中调节人力资源和对人员和人才进行合理配置的基本方法和重要手段。同时也是企业对员工的工作状态和业务发展方向进行有效管理的科学方式和合理途径。就一个企业实体而言一套好的、科学的薪酬管理制度能够较为有效激发员工的工作热情和创造力。并促使企业的人员管理制度发展趋于完善化和系统化。就长庆油田这个总资产超过35。亿的大型国有企业就是这样。随着市场经济的逐步深化和用人制度改革的不断加强长庆油田公司经过近些年人才制度的不断深入实践和完善建立了一整套行之有效适合长庆油田人才发展和科技专家队伍建设的薪酬管理制度。这套制度的制定为长庆油田的可持续发展和科技人才战略的实施提供了源源不断的动力支持。同时也为长庆油田的全面生产建设奠定了一个坚实的基础。

统而言之长庆油田薪酬管理制度最大的特点概括起来就是两个字“创新”。我们说这种创新既是体制和理念上的创新同时又兼顾了企业发展和员工利益、员工个人工作现状和发展态势、岗位效能和团队协调等多方面的要素。充分的体现了公平、奖励、发展等薪酬管理中几个相对较为重要的原则。这个相对较为成功的管理模式不仅对其他领域的分配制度改革是一个相对较为成功的借鉴同时也是对原有薪酬制度改革的工作思路是一个很好的拓展，也是对原有员工制度改革的理念是一个很大的更新。

一、长庆油田薪酬管理模式当中的公平原则。

在薪酬管理中“公平性”是一个相对较为重要的原则。这个原则既决定了薪酬管理模式的科学性和可操作性又决定了薪酬管理模式架构的完整性和政策指导思想的连续性。我们阐述的公平性包含有三个相对较为重要的组成部分:外部公平、内部公平、和雇员之间的公平。我们说在长庆油田的薪酬管理方案中很好的兼顾了“公平性”这三个相对较为重要的要素同时又相对较为合理的协调了企业、团队、个人之间的利益关系。通过相对较为科学的薪酬管理杠杆，使企业的生产经营行为逐步走向标准化和规范化、使团队的凝聚力和创新力得到了有效地加强、使个人也在分配制度的实施中享受到了改革所带来的成果。例如在薪酬制度建立中长庆油田惜鉴其他行业的薪酬管理经验首次在薪酬管理中加入了“短期激励”这个理念，对从事短期的生产、设计等工作的技术人员和高层设计人员对与他们在生产、经营活动中所付出的劳动和时间给予了相对较为适当的报酬。这种做法不仅有效的激发了员工的主人翁责任感同时也对公司制定的薪酬制度作了很好的补充和完善。这个制度的实施很好的诊释了薪酬管理中“公平”这个极为重要的制订原则。扩大了薪酬管理的覆盖面同时也深化了薪酬制度改革的层次。

同时我们还应该看到长庆油田的薪酬管理制度的公平性不仅只体现在“短期激励”这个新的理念上同时还体现在其他一些新的薪酬制度上。这不能不说是长庆油田薪酬制度建立的一个很大的创新点。

二、长庆油田相对较为完善的奖励机制。

“奖励”是薪酬管理中一个相对较为核心的要素，任何一个薪酬管理制度的主要落脚点就是通过有效地、合理的、科学的奖励机制完成对劳动力资源进行合理的、有效的监管和调配。同时通过“奖励”制度对从事体力劳动和急、难、险、重的劳动者给以相对较为丰厚的报酬。以期用这种手段科学的保护劳动者的积极性。在企业内部形成一个具有较强竞争力和创造力的劳动氛围。例如从2008年7月1日起实施的新的上市企业合同制工人分配方案中就对执行日类工资标准的人员薪酬方案做了一个相对较为合理的调整，把达到同岗位合同化人员工资标准的时间由原来的8年变成了4年并且逐年提高了工资标准的比例系数。这项举措真正体现了“奖励”的基本含义。对长庆油田的工资制度的完善起到了很大的促进作用。

企业薪酬制度的核心就是体现“奖罚”的科学性和合理性。企业薪酬制度当中的“奖励”不在于奖励多少物质报酬。而在于通过“奖励”这种手段不断地激发员工的“工作热情”和“创造力”。逐步在企业内部用先进的“奖惩手段”逐步创造一种和谐、向上、奋进的用工机制。同时我们还看到在这项的薪酬制度的制定中还逐步体现了员工在企业的自身的可持续的发展。是员工的个人成长较为明显的体现在薪酬福利措施里。我想这也许是很多薪酬福利制度的制定者们最想要达到的目标。

三、长庆油田的薪酬制度的制定同样兼顾了“发展”这个要素。

作为一个理性的薪酬制度的制定者在进行薪酬制度的制定时候，始终要把员工和企业的发展作为一个相对较为重要的因素加以考虑。人是要发展的，人的发展离不开促使人发展的平台。同时我们看到企业也是要发展的，企业的发展是无法离开高素质的员工队伍。企业的“企”字是一个“人”加一个“止”。这就是说企业离开了人就只能是停滞不前。从这个角度来看，员工的不断成长的过程就是企业不断的成长壮大的过程。

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在企业改革不断深人的今天，我们仍可发现许多企业的股份制改革并不彻底，其中人事劳动薪酬改革相对滞后是影响企业成功进行改革的瓶颈口而随着环境、科技与知识的快速变化与发展，人作为知识、信息和智慧的载体，己成为企业最重要的生产要素。一个企业要在日益严峻的竞争环境中立于不败之地，其关键在于人，而满足员工需求、留住人才、保持企业核心竞争力、构建企业与员工生命共同体的有效途径则是薪酬管理模式的选择。笔者认为科学发展观中“把最广大人民的根本利益作为贯彻落实科学发展观的根本出发点和落脚点”、“让发展成果惠及广大人民群众”是解决企业薪酬管理存在的种种问题的可靠依据和落脚点。企业可运用科学发展观对本企业的薪酬管理的现状进行切实分析，找出其中存在的问题，并寻找出解决途径。

一、当前我国企业薪酬管理存在问题

1.工资体系不规范、不全面

工资是职工劳动报酬的基本形式，也是调动工作积极性的基本手段。同时，它又是每个组织各种关系中最敏感、最细致的因素，维系着每个职工和家庭。因此企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作。当前我国企业的工资体系不规范、不全面，企业没有形成科学合理的薪酬管理制度。员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，而且模糊不清;员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法;工资体系透明性差，企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。企业内部员工对制度公平性一般都高度敏感，而在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。公司应该从企业长期发展的角度出发，设计符合这些人员特点的薪酬管理模式。并且要建立对职能部门定量化的考核体系，通过有效的激励和约束，培育和提升企业相关能力，帮助企业实现战略发展目标。

2.奖金分配制度不合理

目前，许多企业对员工采用的是低固定(工资)、高浮动(奖金)的薪酬模式，奖金是个人收人的主要来源，而奖金的发放依据则是个人完成的绩效。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想，在一定时期内起到了激发部分人员积极性的效果。但由于工作岗位的不同，许多员工的价值难以得到真正的体现，有些骨干人员的工作岗位绩效低，工作量却很高，这样就造成一些员工的奖金分配与绩效倒挂现象，从而造成员工的不满，这种不满情绪会严重影响工作积极性，降低工作效率。

3.高层管理人员与普通员工薪酬差距大

企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。企业内部的待遇差距拉得过大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。造成高管人员与普通员工之间薪酬待遇差距过大的原因有:(1)近几年来，公司对高管人员实行年薪制，而对其他普通员工实行绩效考核。企业为了激励高管人员或留住高级管理人才，用年薪制这种高薪的形式应该是可以的，但是在具体操作过程中往往偏离实际。(2)在制定有关考核办法时一般都是高管人员参与，有的甚至直接负责，免不了为自身利益考虑偏多，其中又缺乏监督机制，从而造成高管人员薪酬待遇过高。

二、企业薪酬管理存在问题的解决途径

1.企业自身科学发展

树立和落实科学发展观，必须始终坚持以经济建设为中心，聚精会神搞建设，一心一意谋发展。因此，企业薪酬管理水平要得到相应提升是建立在企业自身得到科学发展的基础之上的。企业是否得到科学发展可以从以下几个标志去衡量:(”企业通过开展学习、实践科学发展观的活动，在与其整个市场背景和发展环境建立和保持和谐关系的前提下，明显地拉动、促进了企业的发展。(2)企业的发展对社会的稳定、对行业的贡献、对用户的服务，得到明显的增强。在实现了这两个标志的前提卜，企业的发展成果就会直接或间接地惠及本企业员工，企业员工的薪酬才能相应地得到增加。

2.建立以人为本、科学的薪酬管理制度

建立科学的薪酬管理制度，企业的管理者可以紧紧围绕以人为本的核心去制定相关的制度。

以人为本的“人”，就是指人民群众。在企业，就是指以普通员工为主体，包括最广大的基层劳动者以及技术人员。以人为本的“本”，就是根本，就是出发点、落脚点，就是普通员工的根本利益。

坚持以人为本，必须在建立薪酬管理制度过程中充分体现和代表员工的利益，坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，不断使员工得到更多的实惠，使全体员工朝着共同富裕的方向稳步前进。

3.科学设计企业薪酬管理制度

(1)岗位分类管理。结合企业特点，并参考行业实务，根据岗位不同特性有针对性地进行薪酬激励机制的设置。(2)薪酬水平外部竞争性。在企业整体效益增长的基础上提高薪酬水平的外部竞争性，提高人员素质，加强行业竞争力。(3)职务级别向岗位级别的转换。通过价值评估构建岗位级别体系，突出不同岗位之间责任与贡献的差别，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距，实现真正的内部公平。(4)薪酬动态变化。根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，建立以业绩为导向的激励机制，实现收人能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。(5)薪酬成本与企业效益同步变化。考虑到工资刚性，在薪酬设计上应将留有弹性空间，以行业水平为参考确定工资与奖金总额与利润之间的比例关系，作为薪酬成本控制的依据，保证员工收人与企业业绩变化的一致性。

三、薪酬管理分析以某国有商业银行.A支行为例

(一)新薪酬管理制度及其实施效果

某国有商业银行A支行是一家储蓄余额达20亿的省级支行，共有100多名员工。在2007年底，支行行长换届，新行长上任后制定了明确的任务指标:储蓄余额在2008年底达25亿，不良贷款率由当时的54%下降到40，新增信用片2 000个。

为了充分调动每位员工的积极性，银行制定了一系列的薪酬管理制度，具体体现在以下几方面:(1)实行年薪制，平时每月只发基本工资和午餐费共1 800元，剩下的奖金在2008年底一次性考核，并制定了相应考核标准;(2)针对不同岗位划分岗位津贴，相应地提高了科技岗及稀缺性岗位的津贴;(3)增加了业务技能等级制度，平时组织各种技能考试和测试，并聘请专家打分评级，各个级别拿的奖金也不一样;(4)增加了一些额外奖励，如先进 工作者、零投诉、全勤等奖项;(5)根据综合打分给予排名靠前者相应的升职和晋升工资，排名靠后者降职和下调工资图。

新的薪酬管理制度制定后，新行长对工作进行了细致地分工和部署，个人揽储、公司业务、信用卡等，各项任务有条不紊地进展着，由于新行长身先 士卒，全行员工也都各尽所能。到2008年底，支行各项业务都上了新的台阶，储蓄余额达26亿，不良贷款率由54%降到32，信用卡新增2 300个，均超出预期指标。由于薪酬考核细则是新行长和人事科长少数人制定的，事先员工并不知情，所以等全行员工的各项得分明细和奖金数额公布时，引起了很多员工的不满。

其原因归根结底还是奖金分配制度的不合理。这主要体现在以下几个方面:(1)部门考核所占比例高，个人考核所占比例低。如果B分理处完成了相应的指标，即使B分理处的C某完成的任务偏低，但C某拿的奖金并不低;但B分理处没有完成相应的指标，即使B分理处的c某完成的任务很高，但c某拿的奖金却很少;(2)储蓄超额完成部分提成低，收回不良贷款提成高。如储蓄超额完成1万元提成to元，而收回不良贷款每1万元提成l00元，这使得全行的揽储冠军D某超额完成1 000万仅得到1万元奖金，而公司业务科的E某因收回不良贷款1 000万得到了10万元的巨奖;(3)考评储蓄任务时只记储户新增余额，储户原有余额不计人考核基数。如员工H某的叔叔2007年存人100万到支行，2008年又存了20万，考核任务只记完成了20万，最终H某只得到200元奖金。(4)信用卡任务考核时只考核新增数量，而忽视信用卡消费积分，使得开办了1个优质的信用卡刷卡大户的员工得到的奖金不如开办了2个基本不刷卡的信用卡客户的员工多。

(二)可取与不足分析

1.可取之处

(1)坚持大力发展。新行长深知企业要发展前提就是自身的经济要发展，员工的薪酬待遇要提高，就必须全面提高银行的各项业务指标。事实证明，经过一年的业务发展，增强了全体员工的凝聚 力，服务水平、业务水平、社会评价和薪酬待遇都整体上了一个台阶。

(2)坚持以人为本。新行长的治行之道就是坚持以人为本为核心的科学发展观念，对员工采用口头激励和薪酬奖励的形式，特别是对科技岗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一种体现。当这些员工的价值得到体现，就能大大调动他们的工作热情，从而带动银行自身发展.

(3)结合银行本身的一些特性制定出比较适合自身发展的新的薪酬管理制度。这样从根本上打破了原先大家工资待遇比较平均的状况。在旧的体系下，支行的发展是靠天吃饭，业务多少靠外界因素支撑，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的内在因素，员工的各方面才能得到充分展现，收人也随之得到提高。

2.不足之处

(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出发点是好的，也尽量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些员工对奖金分配制度不满。第一，揽储与回收不良贷款之间的提成比例悬殊较大。因为公司业务科员工本身的工作就是放贷和收贷，在业务竞赛中具有巨大优势，从而在年终提成中高出其他员工，这样的制度缺乏公平;第二，在考核集体和个人完成任务时所定的奖励制度缺乏公平，容易造成支行内部的恶性竞争。员工把自己的优质客户从不好的分理处向好的分理处转移，从而导致支行内部混乱。第三，考评储蓄任务时不计2008年之前的储蓄余额的做法欠妥当。这样容易造成员工自己的客户将所有钱都取出，再存人支行其他分理处，造成储蓄余额虚增的状况。第四，考评信用卡任务时，不能图方便统计只简单看数量而不重质量，应该两者兼顾，分别乘以一个系数，这样的做法更能推动支行业务的发展。

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1薪酬管理的发展方向

1．1吸取国外先进的薪酬方式

美国有7％的大型企业采用业绩工资方式，许多欧洲国家的企业也出现这种趋势。面对经济全球化，我国一些大企业也开始实行新的业绩工资制，即在不断调整和修改原有薪酬方式的基础上，为高级主管提供奖金和股票期权。

1．2注重以人为本，实行技能工资制

技能工资体系是发达国家目前发展最快的一种薪酬体系。它是以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。据统计，美国《财富》杂志上的500家大型企业中有5％的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理，成为一种新的员工激励机制。

2制定薪酬管理制度应遵循的原则

2．1薪酬管理的“能级制原则”

所谓“能级制”，是指在组织内部确立的科学、合理可行的能力测评标准体系，通过对组织成员的能力进行客观评价，而给予合理的岗位定级。使组织成员能够各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。“能级制”主要包括：

(1)测评能力。主要是管理者要对人的能力进行评估和判断。在确定测评制度、原则和方法的基础上对员工进行测评。

(2)配置与shiyon能力。这是一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。

2．2薪酬管理的长期激励原则

这是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。目前，在发达国家比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期激励计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员。美国的一项调查显示，90％的大企业实行管理人员和总经理奖励制度。二是一些高科技企业，为防止员工有了新的发明创造之后，脱离现企业，对科技人员实施长期激励计划。

2．3薪酬制度不适应企业经营战略的发展

目前，我国企业大多数实行统一的薪酬策略，造成了薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位现象。例如，对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应的变动，但管理者却没有将员工薪资予以调整。又如，一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。

3企业薪酬管理存在的问题

3．1工作本身的分析

由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件以及员工个人具体情况等因素的影响，我国传统的薪酬管理制度忽视了对每个员工所做的工作本身的分析，更没有充分考虑每个工作岗位的差异性和员工对实现目标的贡献。企业内部工资分配制度由国家制定并由国家监督下执行，工资水平差距较小，因此出现内部均衡的现象。

3．2奖励机制不完善

在薪酬设计方案上，没有将员工知识技能，工作责任，劳动强度和工作环境等因素考虑在内，奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩。知识形式上满足大家的生存需要，起不到实质的激励作用，虽然实行了“工作挂钩”以及浮动工资、等级工资、股份工资等。但在实际操作中，企业的奖励机制仍不完善。这种做法实际上是对工作价值的否定，难以体现干好干坏、水平高低的区别，其结果只能是长期平均主义的“大锅饭”，严重挫伤了劳动者的积极性。因此企业是招不进人也留不住人。从而造成企业对内缺乏安全感，对外缺乏竞争力。

3．3企业薪酬的支付缺乏透明性

在我国有很多企业对薪资的发放采取的都是“红包”的形式，这样做必然会导致员工之间互相猜疑对方的工资，一旦发现某位同事的工资比自己高，又觉得自己的工作比他做的好，那么就会引起员工的不满情绪。所以，管理者在发放工资时应尽量做到公开、公正。俗语讲的好“一碗水要端平”，说的就是这个道理。只要领导本着对员工一视同仁的态度，员工才会心甘情愿的付出自己的劳动为企业创造价值，从而提高企业的经济效益。

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薪酬就是雇员由于雇佣关系的存在而获得的不同类型的报酬，其主要由直接经济报酬和简介经济报酬组成。所谓薪酬管理，就是指组织对内部员工所能为组织提供的各种服务来确定不同员工所应该获得的报酬总额以及报酬的结构和形式的一个动态过程。

一、我国国有企业薪酬管理制度存在的问题

改革开放以来，我国国有企业逐步实现了经营权和所有权的有效分离，并且建立起了现代企业制度。但是，国有企业在薪酬管理等方面依旧存在不少问题，不仅影响到员工工作的积极性，还造成了大量人才的外流。

1、间接经济报酬比重过大，薪酬结构不合理

间接经济报酬作为企业薪酬的重要组成部分，其主要表现在企业为员工缴纳的保险、住房公积金、带薪休假等方面，也就是人们常说的员工福利。与私营和民营企业相比，国有企业优厚的福利和稳定的收入是求职者所向往的，但在当前国有企业整体工资水平不高的情况下，间接经济报酬对员工的激励作用不如直接经济报酬明显。此外，如果间接经济报酬的比重远远超过直接报酬，不仅能够造成由于激励不足而不能引进急需高素质、高技能人才，还能够造成企业内部员工结构的板结，不利于员工的合理流动。

2、职工工资水平和市场脱节，且不能够正确体现所在岗位的价值

有调查显示，我国国有企业职工的工资普遍存在“一高一低，高低不平”的问题，即一般职位的国有企业职工工资水平要高于市场价位，而关键职位和岗位职工工资水平却低于市场价位，这就造成了国有企业工资水平和市场的严重脱节，也是造成国有企业人才极速流失的重要原因。此外，职工行政职务的大小、学历职称的高低以及工龄的长短对国有企业职工工资起着决定性的影响，而忽视了对职位价值重要性的认识，这种情况在养成一部分员工懒惰心理的情况下，还使得一些能力强却职称低的核心骨干员工积极性受挫。

3、绩效考核体系缺乏规划、可量化的标准

虽然国有企业基本上完成了经营体制的改革，但其绩效考核体系仍然沿用传统的以经验为判断标准的手段，使得对员工的劳动强度、劳动技能、劳动责任和劳动条件四要素在绩效考核中没有形成规范的评价，而更多的考虑到的是内部的公平性，不同程度的存在着平均主义的弊端。不难看出，国有企业绩效考核缺乏一个可以量化，并且规划化管理的标注体系，从而造成了“企业效益好，大家都多拿；企业效益差，大家都少拿”的局面，不利于员工积极性和工作潜能的激发。

二、优化我国国有企业薪酬管理制度的措施

在《工作与激励》一书中，美国心理学家维克托·弗鲁姆指出，“对于许多人来说，做好工作不是他的终极目标，他总是希望在取得良好的成绩后获得适当的报酬。如果员工工作出色，但得不到应得的报酬，他的工作干劲就很难鼓起来，并且持久地保持下去。”可见，优化薪酬管理对于提高员工工作的积极性非常关键。针对国有企业薪酬管理中存在的问题，可以从以下三点来优化国企薪酬管理制度。

1、提高直接经济报酬的比重，优化薪酬结构

直接经济报酬是相对于间接经济报酬来说的，两者都是职工薪酬的组成部分。简言之，直接经济报酬就是企业以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付给员工的薪酬。一直以来，我国国有企业职工薪酬都存在着“低工资、高福利”的问题，而要想吸引更多的高素质急需人才，国企管理者就需要转变以往的薪酬管理理念，具体了解各岗位的市场薪酬标准，提高直接经济报酬在职工薪酬的比例，从而更好地激励员工，同时还能够增强企业的活力。

2、实现薪酬与标准与市场接轨，突出岗位工资制

在市场经济条件下，国有企业要转变计划经济时代下的薪酬管理理念，参考劳动力市场的工资水平，分层次、分部门实现薪酬工作的市场化。具体来说，国有企业需要在分析同行业薪酬数据和标准的基础上，引入市场价位机制，使得国有企业的薪酬标准能够与市场接轨，从而真正提高员工的积极性。此外，国有企业还可以通过设立高科技职位津贴、紧缺人才引进机制、科研成果奖等措施，来加大技术和劳动要素的分配，拉开岗位间的薪酬差别，真正实现劳动强度、劳动技能、劳动责任和劳动条件四要素在调节职工薪酬水平和差距上的作用，从而真正发挥岗位工资制的积极作用，使岗位工资体现岗位自身的实际价值。

3、完善绩效考核的标准，制定基于绩效的薪酬制度

实践表明，规划化、可量化的职工绩效考核体系能够从根本上弥补薪酬制度激励功能不足的缺陷。简言之，绩效体现的是员工对企业的承诺和行为付出的情况，而基于绩效的薪酬制度实现了企业绩效考核与薪酬管理的有机统一，能够真正实现激励员工的作用。也就是说，一个标准完善且可量化的绩效考核体系，能够让职工感觉到岗位的价值和自身工作的价值，从而提高工作的积极主动性，有利于企业人力资源管理目标的实现，最终提高企业的市场竞争力。

总之，随着知识经济时代的到来，人力资源成为企业提高竞争力的关键因素，而薪酬管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，理应受到重视并进行适时的改革和深化。可以说，科学合理的薪酬管理制度不仅能够提高员工工作的积极性、主动性和创造性，还能够在留住企业现有人才的同时为企业吸引更多的人才，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 李明晖.国有企业薪酬管理存在问题及解决思路[J].现代经济信息，2010（19）.

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高等教育的有效实施能够提高国家综合实力，先进的高等教育水平可以促进国家繁荣昌盛，提高高等教育水平的关键是加强师资队伍建设，留住高校教师的关键是设计合理的薪酬制度，合理的薪酬制度在促进高校师资队伍建设方面发挥着重要作用，从高校角度来讲，则可以留住教师，有利于高校教师资源优化配置，增强教师的使命感；高校教师角度来讲，合理的薪酬能够满足教师基本生活需要，能够激发教师工作热情，增强教师工作自信心，同时增强教师职业认同感。本文分析高校薪酬管理存在的问题，在分析薪酬理论的基础上提出了高校薪酬管理改革创新途径。

1.薪酬理论

1.1需要层次论。美国著名心理学家亚伯拉罕•马斯洛在1954年提出了马斯洛需求层次理论，该理论研究的是如何最大限度满足人们的行为需要。马斯洛此项研究是在霍桑实验成果的基础上进行的，其对员工行为的分析是从社会人的角度进行的。马斯洛研究发现，不同阶段的员工的工作需求也不相同，并且员工的需求呈现出阶梯状发展。如果员工的最低层次需求得到了满足，就会有更高层次的需求，如果员工的需求能够持续得到满足，员工就会非常满意。1.2双因素理论。赫兹伯格在双因素理论中对个人与工作之间的关系进行了研究，目的在于对员工工作态度对工作效率的影响进行证明。赫兹伯格通过大量的调查研究，发现工作以外的因素也会影响到员工工作满意度，但是对员工工作满意度影响最大的是工作本身。双因素理论分别从保健因素和激励因素两个方面分析员工工作满意度。从激励因素来看，它可以提高员工工作满意度，如果没有执行激励措施，员工就不会满意，反之则会满意，常见的激励因素有对其工作的认可、工作成就感以及晋升机会等；从保健因素来看，它是影响员工工作满意度的因素，恰当处理员工面临的问题，其就会满意，反之，则不满意，常见的保健因素有同事关系、工资水平以及保障措施等。1.3期望理论。美国心理学家Vroom（1964）认为员工对工作是否满意取决于员工对工作的期望和实际状况之间存在的差距。差距过大，员工就不会满意，差距小或者是基本吻合，员工就会满意。对此，企业应该通过调查了解员工的工作满意情况，对于一些对工作期望较高的员工，要根据其实际的工作情况，最大限度予以满足。本文对高校薪酬管理的分析也利用此理论，在此理论的指导下结合高校薪酬管理实际制定了具体的薪酬激励方法，以便能够最大限度满足高校教师对薪酬的需求，提高高校教师工作满意度。

2.高校薪酬管理发展现状的评价

2.1薪酬管理理念不科学。研究得知，部分高校实施薪酬制度的过程中，行政命令色彩比较严重，没有将学校目标、教师绩效和收入报酬之间建立关联作为重点考虑内容，反而强调教师要加强对三者之间关联信息的理解，致使教师只知道自己的总工资，不知道自己的工资组成部分和计算方法。很多高校不公开自己的薪酬管理制度，这是一直以来高校存在的弊病，对于高校来讲，制定合理的薪酬制度能够为教学活动的有效开展、高校形象的树立提供保障。现实当中存在的问题是高校在招聘教师的过程中会列出一大堆要求，比如：学历、教学经验、等，但是对福利待遇方面避重就轻，不会作为重点问题考虑，应聘者则需要多方了解才能获取相关信息，严重违反了应聘者的知情权，近些年来，在高校招聘和薪酬管理制度中，该弊端越发明显。2.2教师福利计划效果不明显。相比国外成熟高校，我国部分高校还没有建立起完善的福利项目，虽然能够满足教师基本生活需求，但是现有福利项目还不能够有效调动高校教师的工作积极性，原因在于高校教师的福利待遇是长期、隐蔽的。高校虽然为教师提供了福利待遇，但是并没有向教师宣传福利的成本以及价值，以至于教师在享受福利的过程中不明白自己所得的重要性，学校提供这些福利所付出的努力。教师薪酬中重要的保障因素就是福利，如果福利不能够达到教师的要求，则会严重影响教师的工作满意度，福利过量却并不能激发教师工作潜力。2.3教师考核质量不高。高校考核教师的过程中兼顾到教师的科学研究、人才培养策略和社会服务能力等多个方面，然而最终的绩效、津贴和职称评定，却要以最终发表的论文作为基础，高校教师发表的论文数量越多，专著数量越多、主持的科研项目越多，越有利于职称评定。量化考核指标虽然能够确保教师的绩效公平公正，但是在考核高校教师学术研究方面则不适用，尤其是在一些人文科学领域的研究则更不合适，如果硬是量化考核指标，那么将会使科学研究失去原本应有的意义。2.4人才引进与薪酬制度脱节。现在很多高校普遍引进人才，甚至于不惜高价聘请院士，提供高薪，并且为其申请项目基金和提供一系列保障措施，比如安排子女入学和配偶工作、分配房子。由此可以看出，高校对待引进人才和现有人才差异如此明显，这严重影响了教师工作的积极性，尤其是一些对学校做出突出贡献的老教师。此外，高校实行的少数人才高酬更是引起了高校现有教师的不满，导致大量优秀教师流失。

3.薪酬管理改革的创新途径

3.1合理调整薪酬结构。高校的薪酬制度应该发挥多种功能，比如：保障、激励和调节等功能。现阶段的高校教师迫切需求一些保障，因此，高校在满足教师迫切需求的基础上给予教师更多的优厚待遇，才能够激发教师工作热情，促使教师将更多精力投入到学术研究和教学技能提高方面，从而帮助高校顺利完成教学目标。我们通常听说高校教师工资很高，其实并非基本工资高，而是绩效工资高，如果能够适当提高高校教师基本工资，获得的激励效果可能会更好。相比我国，西方国家的高校教师工资结构一目了然，占比例最高的是基本工资和福利，高校教师基本生活得到了保障，虽然绩效工资很少，但是激励效果却非常明显。有鉴于此，高校应该积极调整薪酬结构，适当提高高校教师基本工资和福利所占比例，消除高校教师一味追求绩效的思维，全身心投入到科研和育人工作上。3.2完善福利计划。在社会经济快速发展的背景下，人们的需求开始呈现出多样化态势，高校教师需求也越来越多样化。因此，高校应该尽可能满足教师的合理需求，不断完善福利制度。现阶段，虽然很多高校也为教师提供了各种福利待遇，但是存在很大的校际差别，在具体实施过程中更是千差万别。高校应该认真实施福利计划，能够让教师切实感受到学校对福利待遇的重视。由于教师需求多样化，高校可以为高校教师制定可以自主选择的福利机制，确保福利待遇不与教师的实际需求错位，发挥福利待遇的留人作用。高校应该鼓励教师积极选择学校制定的福利套餐，使福利套餐能够惠及每一位教师。3.3完善教师考核评价体系。高校对教师的评价直接关系到教师的切身利益，影响到教师的工资增长水平，因此，高校建立的教师考核评价体系应该从教师的职业特点出发，比如设计的评价体系应该坚持定性和定量相结合的原则，消除重量轻质的弊病，在实际考核过程中不仅要考核教师的教学和科研工作量，同时，还要考核教师的教学效果和质量。评价高校教师要多元化评价主体，综合考虑，对教师的评价要将重点放在教师的努力和贡献上，最终每一位教师的工作成果。3.4完善薪酬制度建设。高校完善薪酬制度建设不仅有利于薪酬制度的完善，还能够有效提高教师的工作热情。具体做法如下：第一，高校应该鼓励教师积极参与到学校薪酬管理工作当中，让教师感觉到参与学校薪酬管理工作就是在为自己解决薪酬问题，在参与过程中，教师应该广泛吸取他人意见；第二，高校应该为教师提供全方位的薪酬服务，比如：学校制定的薪酬制度要适当向教师公开，供教师参考，方便教师提出合理化建议；第三，高校应该提高教师的主人翁意识，促使教师为高校树立薪酬制度文化形象贡献出自己一份力量。

4.结束语

综上所述，高校薪酬管理工作的有效开展具有非常重要的现实意义，可以激发高校教师的工作热情，可以帮助高校对外树立良好形象。虽然，现阶段很多高校已经在薪酬管理方面付出了很大努力，比如提高了教师待遇和基本工资，但是在薪酬管理方面还存在一些不足，比如：薪酬管理制度还不能完全公开，这些一定程度上影响了高校薪酬管理水平的进一步提高。对于我国高校而言，应该积极借鉴国外高校先进的薪酬管理方法，取长补短，不断提高自身薪酬管理水平，才能够促进我国高校健康稳定发展，有效激发高校教师工作潜力，促使教师为学校发展积极贡献。

作者:雷雯 单位:西安财经学院

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一、引言

薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。

可是，在传统薪酬管理理论的指导下，人们对公司薪酬的研究更多的是关注于直接经济报酬，特别是对货币工资感兴趣。由于外界环境的不断变化，现代薪酬管理制度的提出，虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新问题，要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。

二、公司薪酬管理存在的问题

随着市场经济改革的不断深人，多数企业、公司对改革的思考和认识也在不断的提升，在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、行政、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，员工对薪酬管理的认识也得到了质的提升。然而，理性地分析一些企业、公司的薪酬管理，我们发现还存在以下有待改进的问题:

1、薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性

在讨论薪酬设计的问题时，公司较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将公司薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使公司薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。公司经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前有些公司实行的薪酬策略，很大程度上与公司经营战略脱钩。没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现

2、薪酬制度欠科学

薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酚{系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。

3、薪酬没有“动态”起来.薪酬和绩效表现关联性不强

绩效激励是公司在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，公司通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。当前，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏激励性。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。当然，在考虑以上因素的同时，公司薪酬的设计一定要结合公司自身的实际，不要随意照抄照搬。简单地讲一项薪酬计划好与不好是幼稚的，是否适合公司的实际这一点非常重要。

4、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公司往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、管理者持股等，尽管很多公司有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。

三、公司薪酬管理改进的对策

为了改变公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计，使公司建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。

1、将薪酬管理上升到战略高度加以重视

公司发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与公司发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与公司发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为公司核心竞争力所在，为公司创造一种持续的竞争优势。

薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于公司竞争优势的获得和保持。战略薪酬管理是从公司外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在公司的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势;它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心公司的前途;借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出公司整体利益，塑造企业文化。

2、重视内在报酬

内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

3、把收入和技能挂钩

建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

4、增强沟通交流

现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

5、让员工参与报酬制度的设计与管理

国外公司在这方面的实践结果表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

6、导入更为柔性的薪酬计量方法

(1)薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

(2)计时制和计件制。这两种计量方法，对企业的服务单位和子公司来讲颇为有效。

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在企业的薪酬管理实践中，我们通常会发现这样的现象:为激励员工努力工作，给员工不断加薪，结果造成成本增加，但激励效果却降低:不给员工加薪，结果使员工失去激励，企业业绩裹足不前，这就是我们通常提到的激励边际效用递减。随着知识经济时代的到来，企业市场竞争日趋激烈，如何利用激励边际效用理论，最大限度地发挥薪酬激励作用，充分挖掘人才潜能，己越来越成为企业管理者和社会经济学家关注的问题。

1薪酬的边际激励效用递减规律

西方经济学中曾讲到边际效用递减规律，即在一定时间内，在其他商品的消费数量保持不变的条件下，随着消费者对某种商品消费量的增加，消费者从该商品连续增加的每消费单位中所得到的效用增量即边际效用是递减的。企业薪酬是企业激励员工、所有者激励中高层经理层的重要方式。薪酬如何，对其接受者来说，一是反映出上级对自己这个阶段工作所作的评价，另一方面，它使职工的物质需要得到满足，从而是职工进行工作的原动力。然而在薪酬激励实践中，企业往往会面临一系列困惑，其中最主要就是薪酬的边际激励效用递减的问题。根据弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论，激励作用的大小取决于某一行动结果的效价和期望值，即激励力=某一行动结果的效价X期望值，其中，效价是指某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度;期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。首先我们来讨论效价问题。随着薪酬发放的越来越多，很明显员工的满足程度将会增加，效价增大。但是，员工所获得的边际效用逐步递减。因此我们可以得出图1所示关于薪酬与效价关系图:

从图1中可以明显看到，薪酬的边际激励效果逐渐递减，尤其是在企业高层管理者表现得更为明显，因为其收入水平显然比普通职工要高得多，按这一规律，每增加一元钱的薪金使其获得的满足感下降。那么这一规律对其行为会产生什么影响呢?假定某管理者现在的薪酬水平为22000元，正考虑承担一项新的任务，这项任务如果实施并得以成功，其个人薪酬水平增加至30000元，但如果失败，使其个人薪酬水平降为10000元。假设成功的概率为60%则失败的概率为40%，根据期望理论，他的薪酬的期望值将为E=40%10000+60%. 30000=22000，与现在的实际薪酬水平相当，那么他会考虑将承担这项任务吗?我们通过计算其期望效价来比较一下。注意当薪酬为30000元时对应的效价为18，而薪酬为10000元时对应的效价为10，如果将新决策付诸实施，则其个人的期望效价为E=40%10+60%.18=14.8而实际薪酬现在为22000美元，其效价为16.2比较的结果，他会放弃这项决策的实施，即使这项决策对企业来说可能是很有利的。

薪酬的边际激励效用递减规律告诉我们，对企业管理者来说，薪酬越高，边际薪酬的增长对其激励作用越小，其行为将越来越趋向保守和不思进取，缺乏冒险精神，这对.企业的发展显然是不利的。

其次，在涉及达到某一成果的期望值的问题上，随着企业销售或利润不断地上新台阶，付出同样的努力业绩提高相等幅度的概率也在逐步变小，甚至是到达某一颠峰状态时，能尽可能维持下去就己经需要付出很大的努力了。所以说，随着企业的发展，企业管理者接受到的期望值也在下降，从而激励力也在降低。

直到此时，企业才发现，企业支付了较高的薪酬，激励力却一直在降低。如果企业不加薪，企业将得不到发展。

2岗位薪酬管理制度存在的问题

现在很多企业采取根据不同的岗位来支付员工的薪酬，理由是每个职位都有他的相对价值，从而可获得不同的薪酬。企业通过对岗位进行评价从而确定每个职位的相对价值，然后将类似的职位归入同一个等级，对每一个等级去确定一个工资支付率来进行工资的制定lsl。建立岗位薪酬管理制度的目的，是通过保持薪酬在不同职位和不同岗位上的差别，拉开报酬差距，激发员工的工作热情。但从以下分析中，我们可以看到其存在的问题。

首先，员工的努力程度取决于薪酬给人带来的物质享受和成就感等等，同时还要考虑到其所付出的成本，包括精力成本、业余休息时间的丧失等等。所以，人们是否努力工作是这两种因素共同作用的结果。大部分的职工到一定程度上之后，由于其自身能力的局限，他想向新的更高的岗位薪酬水平发起努力时却发现，自己无论如何再也不能完成与这一更高的薪酬水平相适应的任务了，或者是勉强达到这一目标却发现身心俱疲，努力所付出的成本太大了。这样，经过多次的努力并失败之后，他会对自己的能力做出一个明确的定位，形成一个较为客观的看法。这时，更高的薪酬对他来说己失去任何激励作用。因此在企业中我们才会发现有那么多的人固步自封，不求上进。

其次，对于企业中的中高层管理人员，他们对企业内外部环境的研究进行重大决策的制订，组织结构的调整等工作对高层管理者来说都可能是一种全新的，从而是一种能充分体现企业家能力和精神的富有创造性的非程序决策过程。这种决策过程是艰辛的，是付出巨大劳动的，有可能使企业起死回生，步入良性的发展轨道。

3薪酬管理制度的创新策略

根据美国心理学家斯金纳的强化理论，人的行为是其所获刺激的函数。在强化的方式上，斯金纳认为，连续的、固定的正强化尽管具有及时、立竿见影的效果，但随着时间的推移，人们就会对这种正强化形成越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要么不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。为此，斯金纳提倡一种间断的、时间和数量都不固定的正强化，亦即管理者根据组织的需要和行为人在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，从而使每次强化都能起到较大的效果。

薪酬即是一种正强化，奖励那些符合组织目标的行为，以便使那些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。岗位薪酬管理制度就是一种连续的、固定的正强化，其弊端我们已经很清楚了。因此，本文主张采用另外一种更灵活的、鼓励创新的薪酬管理体系。这种薪酬管理制度的创新策略表现在以下几个方面:

1 建立灵活多样的薪酬激励体制

(1)人性化、多元化的薪酬支付方式.不同的薪酬形式具有不同的特点和作用，企业应根据因人制宜、扬长避短的原则，合理选择和搭配各种薪酬形式。因人制宜是指对不同岗位的员工实行最有利于调动其工作积极性、主动性的薪酬形式，如对普通员工适合按照工作量支付薪酬，而对技术骨干则可采用年薪制等。扬长避短是指保持各种薪酬形式合理的比例，运用各种非薪酬激励手段，如提供在职培训和学习的机会、赋予较大的责任及参与决策的机会，进行职业生涯规划与指导等，使之作用互补，以充分发挥各种薪酬形式的优点，消除缺点。

(2)在薪酬的支付中融入情感.根据马斯洛的需要层次理论，人们不仅有生理上的需要，而且有安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，因此物质激励并不是永无限度的。工作生活质量使得现代人不仅仅追求高薪等货币性薪酬，而是更注重工作和家庭的和谐，渴求生命里更本质、更淳朴、更富感情的东西，温馨的大家庭式的企业文化越来越受到员工的欢迎。在薪酬支付中融入浓浓的情谊，用心灵、感情、文化来回报员工的智慧与付出，让员工不时感到家庭般的温暖。只有这样，才能让员工对企业产生相持相扶的感觉，并十分乐意地回报企业，不遗余力地贡献自己的聪明才智。

(3)衣极营造人性化的薪酬支付环境.例如邀请员工的家属一起参加企业的庆功仪式，可以使员工产生“士为知己者死”的情感;组织短途集体旅游、发放生日蛋糕等方式虽然开支不大，但对于创造良好的组织氛围和融洽的人际关系，促进企业的可持续发展，对那些看重名誉等精神激励的员工，都可能产生意想不到的效果。

2)薪酬奖励要讲究艺术

由于边际效用递减的存在，若要对员工采用单一的薪酬奖励以保持其长久的积极性必须使每次奖金额的筹码递增，这样才会使成员觉得边际效用不变。现实中，企业每年的等额奖金发放，即使数额比较高，也会使员工的满足感下降。这表明，物质激励的作用是有限的，因此企业在实施物质激励时一定要适度。要根据具体情况采用多种激励手段，如物质的、精神的手段，自我实现的手段等等，从而增加总的激励效用。

3)建立鼓励创新的薪酬管理制度

企业要想发展，就必须不断的开拓创新。同样我们的薪酬管理制度也不能视作不犯错误的报酬，而应是对特殊贡献，甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬;奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前的，甚至是没有成功的努力者。就组织的发展而言，也许重要的不是创新的结果，而是创新的过程。如薪酬制度能促进每个员工都积极地去探索和创新，那么对企业发展有利的结果是必然会产生的。

4)提升企业文化

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电力行业的市场化改革，使电力企业逐渐由垄断企业向一个真正的市场经营主体转变，供电企业要想在新的市场环境中形成自己的核心竞争力，关键是要拥有一批具有一定素质和专业技能的各级各类人才。现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。而企业能否实现“人尽其才，才尽其用”，取决于企业的人力资源管理。绩效管理和薪酬管理作为人力资源管理中的重要模块在企业人力资源管理中具有非常重要的作用。目前，许多供电企业都已开始引人这两种管理方法，但在实践中，还存在一些误区，使这两种管理方法的效果大打折扣，如何正确理解和运用绩效管理及薪酬管理，是摆在企业面前的一个重要课题。

一、当前企业在人力资源管理方面存在的问题

(一)绩效管理方面

绩效管理理念存在偏差。企业制定绩效考核的理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高企业绩效的目的。

绩效管理过程不完整。企业的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深人分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。

考评结果运用不合理。企业进行绩效评估最主要目的只是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的培训，以期达到提升和改善绩效的目的等。

(二)薪酬管理方面

薪酬激励功能缺失。企业的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收人按一定比例决定。因此，就企业的薪酬制度来看，可以说其激励作用几乎不存在。

公平性较差。目前很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。企业的各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前的部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度，导致员工抱怨薪酬不合理，薪酬内部公平性较差。

二、如何正确进行绩效管理和薪酬管理

针对以上的管理问题，企业必须转变观念。首先，要建立一套高效率绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程、明确部门和员工的职责;同时，改革完善薪酬体系，将员工的薪酬与绩效结合起来，实行个性化的激励策略，以达到激励员工、提高绩效的目的。

企业应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则。首先，梳理组织结构，明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作;其次，建立公平、公正的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出;再次，完善薪酬管理制度，将绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下:

(一)建立部门及班组岗位职责说明书，定岗定责

在对企业组织结构、业务流程进行研究的基础上，企业各部门人员按照规范的格式对部门及班组、岗位的职位说明书进行了设计，对各岗位进行精确细致的岗位描述，帮助员工进一步明确本岗位工作职责，并对部分岗位工作职责进行调整，确保各项流程更加顺畅，这样有利于提高组织效率、加强部门班组、岗位之间的协作。 (二)设计绩效管理制度

建立和完善绩效管理制度的主要指导思想包括两方面内容:一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本木改变企业人工成本的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用;另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系，强化绩效计划、辅导、反馈环节，重视主管人员与员工的沟通，强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性;重改进、.轻考核，强调绩效改进在绩效管理中的重要性。构建持续改进机制;要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要的帮助，协助员工提升绩效;同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的多方面作用。

(三)编写绩效考核合约

企业在设计绩效合约框架时，应根据各部门的具体情况选取不同指标类型，比如营销及生产部门主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而班组和员工则在此基础上增加日常重要工作，以期真实、客观、全面反映各部门班组、岗位对企业的价值。在指标选取过程中，运用科学方法对供电局年度业绩指标进行分解，确保各部门班组、岗位的目标与企业目标相一致。同时考虑到局机关科室和各基层单位人员素质、管理基础有所不同，绩效合约推广速度也应各有不同，其中局机关科室可以第一步就推到普通员工这一层级，而供电所和变电站等部门可以实行逐步推进的方式，第一步只在所班组这一层级推行，然后逐步推广到员工。另外，结合局机关科室及各基层单位工作性质，考核周期也不同，局机关科室可采取季度考核的方式，而基层单位可采取月度考核的方式。

《四)对岗位价值进行科学和系统的评估

企业应对单位各岗位开展岗位价值评估。评估主要采取要素评价法进行评估。根据工作性质，从关键的几个方面进行评价，并依据评估人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布。为确保岗位评估结果的准确性，提高评价结果的公平胜和合理性，在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都要进行精心策划，并与相关人员进行探讨，通过岗位评价，对各岗位之间相对价值进行了重新排序，为后续的薪酬改革奠定了基础。

《五)设计薪酬管理制度

企业目前实行的岗位工资制度保障性功能基本具备，但激励功能欠缺。因此，当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩，企业应主要从两方面着手改革，一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资，提倡多劳多得、优秀员工多得，通过这种手段强化企业提倡的行为、态度，激励员工朝企业希望的方向发展;另一方面对基础工资晋升制度进行改革。由于许多企业不能自主对岗级进行全面调整。因此要制定基础工资晋升制度，对一贯表现非常优秀的员工，除通过发放绩效工资予以奖励外，还适当增加其基础工资，增强薪酬的激励作用。

三、绩效管理及薪酬管理的实施和完善

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1.薪酬理论

1.1需要层次论

美国著名心理学家亚伯拉罕?马斯洛在1954年提出了马斯洛需求层次理论，该理论研究的是如何最大限度满足人们的行为需要。马斯洛此项研究是在霍桑实验成果的基础上进行的，其对员工行为的分析是从社会人的角度进行的。马斯洛研究发现，不同阶段的员工的工作需求也不相同，并且员工的需求呈现出阶梯状发展。如果员工的最低层次需求得到了满足，就会有更高层次的需求，如果员工的需求能够持续得到满足，员工就会非常满意。

1.2双因素理论

赫兹伯格在双因素理论中对个人与工作之间的关系进行了研究，目的在于对员工工作态度对工作效率的影响进行证明。赫兹伯格通过大量的调查研究，发现工作以外的因素也会影响到员工工作满意度，但是对员工工作满意度影响最大的是工作本身。双因素理论分别从保健因素和激励因素两个方面分析员工工作满意度。从激励因素来看，它可以提高员工工作满意度，如果没有执行激励措施，员工就不会满意，反之则会满意，常见的激励因素有对其工作的认可、工作成就感以及晋升机会等；从保健因素来看，它是影响员工工作满意度的因素，恰当处理员工面临的问题，其就会满意，反之，则不满意，常见的保健因素有同事关系、工资水平以及保障措施等。

1.3期望理论

美国心理学家Vroom（1964）认为员工对工作是否满意取决于员工对工作的期望和实际状况之间存在的差距。差距过大，员工就不会满意，差距小或者是基本吻合，员工就会满意。对此，企业应该通过调查了解员工的工作满意情况，对于一些对工作期望较高的员工，要根据其实际的工作情况，最大限度予以满足。本文对高校薪酬管理的分析也利用此理论，在此理论的指导下结合高校薪酬管理实际制定了具体的薪酬激励方法，以便能够最大限度满足高校教师对薪酬的需求，提高高校教师工作满意度。

2.高校薪酬管理发展现状的评价

2.1薪酬管理理念不科学

研究得知，部分高校实施薪酬制度的过程中，行政命令色彩比较严重，没有将学校目标、教师绩效和收入报酬之间建立关联作为重点考虑内容，反而强调教师要加强对三者之间关联信息的理解，致使教师只知道自己的总工资，不知道自己的工资组成部分和计算方法。很多高校不公开自己的薪酬管理制度，这是一直以来高校存在的弊病，对于高校来讲，制定合理的薪酬制度能够为教学活动的有效开展、高校形象的树立提供保障。现实当中存在的问题是高校在招聘教师的过程中会列出一大堆要求，比如：学历、教学经验、等，但是对福利待遇方面避重就轻，不会作为重点问题考虑，应聘者则需要多方了解才能获取相关信息，严重违反了应聘者的知情权，近些年来，在高校招聘和薪酬管理制度中，该弊端越发明显。

2.2教师福利计划效果不明显

相比国外成熟高校，我国部分高校还没有建立起完善的福利项目，虽然能够满足教师基本生活需求，但是现有福利项目还不能够有效调动高校教师的工作积极性，原因在于高校教师的福利待遇是?L期、隐蔽的。高校虽然为教师提供了福利待遇，但是并没有向教师宣传福利的成本以及价值，以至于教师在享受福利的过程中不明白自己所得的重要性，学校提供这些福利所付出的努力。教师薪酬中重要的保障因素就是福利，如果福利不能够达到教师的要求，则会严重影响教师的工作满意度，福利过量却并不能激发教师工作潜力。

2.3教师考核质量不高

高校考核教师的过程中兼顾到教师的科学研究、人才培养策略和社会服务能力等多个方面，然而最终的绩效、津贴和职称评定，却要以最终发表的论文作为基础，高校教师发表的论文数量越多，专著数量越多、主持的科研项目越多，越有利于职称评定。量化考核指标虽然能够确保教师的绩效公平公正，但是在考核高校教师学术研究方面则不适用，尤其是在一些人文科学领域的研究则更不合适，如果硬是量化考核指标，那么将会使科学研究失去原本应有的意义。

2.4人才引进与薪酬制度脱节

现在很多高校普遍引进人才，甚至于不惜高价聘请院士，提供高薪，并且为其申请项目基金和提供一系列保障措施，比如安排子女入学和配偶工作、分配房子。由此可以看出，高校对待引进人才和现有人才差异如此明显，这严重影响了教师工作的积极性，尤其是一些对学校做出突出贡献的老教师。此外，高校实行的少数人才高酬更是引起了高校现有教师的不满，导致大量优秀教师流失。

3.薪酬管理改革的创新途径

3.1合理调整薪酬结构

高校的薪酬制度应该发挥多种功能，比如：保障、激励和调节等功能。现阶段的高校教师迫切需求一些保障，因此，高校在满足教师迫切需求的基础上给予教师更多的优厚待遇，才能够激发教师工作热情，促使教师将更多精力投入到学术研究和教学技能提高方面，从而帮助高校顺利完成教学目标。我们通常听说高校教师工资很高，其实并非基本工资高，而是绩效工资高，如果能够适当提高高校教师基本工资，获得的激励效果可能会更好。相比我国，西方国家的高校教师工资结构一目了然，占比例最高的是基本工资和福利，高校教师基本生活得到了保障，虽然绩效工资很少，但是激励效果却非常明显。有鉴于此，高校应该积极调整薪酬结构，适当提高高校教师基本工资和福利所占比例，消除高校教师一味追求绩效的思维，全身心投入到科研和育人工作上。

3.2完善福利?划

在社会经济快速发展的背景下，人们的需求开始呈现出多样化态势，高校教师需求也越来越多样化。因此，高校应该尽可能满足教师的合理需求，不断完善福利制度。现阶段，虽然很多高校也为教师提供了各种福利待遇，但是存在很大的校际差别，在具体实施过程中更是千差万别。高校应该认真实施福利计划，能够让教师切实感受到学校对福利待遇的重视。由于教师需求多样化，高校可以为高校教师制定可以自主选择的福利机制，确保福利待遇不与教师的实际需求错位，发挥福利待遇的留人作用。高校应该鼓励教师积极选择学校制定的福利套餐，使福利套餐能够惠及每一位教师。

3.3完善教师考核评价体系

高校对教师的评价直接关系到教师的切身利益，影响到教师的工资增长水平，因此，高校建立的教师考核评价体系应该从教师的职业特点出发，比如设计的评价体系应该坚持定性和定量相结合的原则，消除重量轻质的弊病，在实际考核过程中不仅要考核教师的教学和科研工作量，同时，还要考核教师的教学效果和质量。评价高校教师要多元化评价主体，综合考虑，对教师的评价要将重点放在教师的努力和贡献上，最终每一位教师的工作成果。

3.4完善薪酬制度建设