采购部部门核心范文

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中图分类号：F76文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0084-02

战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动军队采购部门和市场向网络变迁，以获取交易成本和交易效益持续动态优势，最大限度提高军队采购的军事经济效益。在具体实施层面上，战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系，提高军队采购的竞争优势。

1 外包非核心能力

军队采购是一项较为复杂的系统工程，需要花费大量的人力、物力和财力，在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路，而应该注重“精与细”的建设，将那些不太重要的业务外包出去，而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足，进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购风险。

从军队后勤保障活动来看，军队是执行作战任务的武装集团，其核心职能是作战，保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济，保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的，其核心业务应该是保障，即如何科学地确定军队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间，及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务，可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成，实现社会化保障。因此，对于从市场到部队这一加工――流通――服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务，拣选、加工、分割、组配等配送业务，以及人员培训、技术服务、维护维修等业务，在不涉及军事秘密或者满足保密条件的情况下，可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势，经过军队物资采购部门认证后实行外包，实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障，解决军队后勤物资保障资源的集约化配置问题。

2 设计供应商群体

设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。

现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。

要减少供应商数量，则需要军队采购部门进行供应商区分，提高管理效率。对军队采购部门来说，与之打交道的供应商较多，分清供应商主次，对供应商进行重点管理，有利于节约军事人力、物力，提高管理效率，这里首选ABC分类方法对供应商进行分类管理。ABC分类方法即对供应商进行ABC分类，区分出主次，对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行ABC分类划分：A类供应商占总供应商数的10%，但供应商品的价值占军队采购物资价值的60%-70%；B类供应商占总供应商数的20%，其供应商品的价值占军队采购物资价值的20%；C类供应商占总供应商数的60%-70%，但其供应商品的价值占军队采购物资价值的10%-20%；这样划分出ABC三类。A类供应商为军队提供大部分物资，并且厂家数量较少，对其重点管理是降低军队采购供应成本的潜力所在和主要方法，因而要投入主要精力进行重点管理。B、C类供应商，因其提供的物资比重少、数量多，则可以减少精力的投入作一般管理，它不是降低军队采购成本的重点。

对于大部分军兵种专用物资和军队特需物资的采购来说，不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面，一是加强与供应商的合作，与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享，以显著降低采购总成本，实施有效的采购质量控制，提高军队保障采购效能；二是将部分保障环节，如流通环节、配送环节和服务环节，交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。

3 发展长期交易合作关系

外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提，网络交易认为：（1）供应商是买方企业的延伸部分；（2）与主要供应商的关系必须持久；（3）双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期契约，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：（1）供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；（2）供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；（3）愿意尽其所能满足买方企业的要求；（4）运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。

军用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程，其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中，采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标，力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同，在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余，因此，军用物资采购不是一种“零和博弈”，存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后，威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础，使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究，逐步提高了战略采购(strategic purchasing)这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源，建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程，它使企业重新定义如何与供应商交易，永久降低成本，提高供应商的价值供献。战略采购的意图之一就是与关键供应商(Key Supplier)建立良好的关系(Buyer-Supplier-Relationship BSR)。BSR的好坏，直接关系到战略采购的成功实施。据此，军用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为，为实现战略采购目标，军用物资采供双方立足军用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

建立军队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合同中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先，供需双方可不定期召开座谈会，经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，军队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三，供需双方应该经常互访，相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。

4 采购整合

通过融合采购部门与供应商之间边界，交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力，还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出：一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性，二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。

战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门(如后勤财务部门、军队审计部门等)之间的整合。采购整合有三个方面：供应商和采购部门采购战略目标整合；采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合；供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。（1）军队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中，交易双方的沟通大都由买方主导，信息流基本是单向的，双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中，双向信息交流非常频繁，双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见，并针对意见进行不断改进。（2）早期供应商参与产品设计。军队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与军队物资开发。军队可以利用供应商的先进技术和创新理念，在军队科研机构的指导与协调下不断改进军队物资的品质。（3）供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是军队帮助供应商发展能力。军队采购部门应着眼于长期的军事经济效益，去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。（4）军队采购部门与军队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括：采购部门参与战略采购计划过的整个过程，为战略决策提供建议；战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想；采购部门有获取战略信息的渠道；重要的采购决策与军队后勤保障的其它战略决策相协调。

参考文献

［1］蒂莫西 .M.拉塞特，战略采购管理――与供应商的合作与竞争［M］.北京：经济日报出版社，2003.

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我国高校物资采购内部控制五要素包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。将“五力模型”的核心理念与高校物资采购内部控制相结合，可以进一步完善高校物资采购内部控制制度，有利于提高学校物资采购水平，购回价廉物美的商品，促进高校健康稳定发展。

一、当前高校物资采购内部控制存在的主要问题

（一）物资采购内部控制的设计、运行不完善

当前高校物资采购内部控制设计存在不足：一方面，我国没有专门制定高校物资采购的相关法律法规；另一方面，高校在自己制定有关物资采购规定时，仍然存在许多不足之处，没有一套完整的高校物资采购内部控制制度。因此，高校在物资采购过程中缺乏有效约束、存在着不少漏洞，在具体实施物资采购活动时运行效果不佳。例如，有些高校对物资采购内部控制有许多误解，认为加强内部控制影响了办事效率，使得部分高校的物资采购内部控制制度流于形式。

（二）物资采购的风险控制不完善

高校物资采购活动的风险主要有：采购计划不合理，供货商选择不当，采购验收不规范等。例如，有些高校没有完全按照采购计划、采购申请单进行物资采购；对于设备、教材、图书等大宗物资，没有采用公开招标的方式确定供货商；没有设置专门人员根据采购货运单、发票、合同副本、价格申报单、采购计划进行验收入库等。

（三）物资采购的购买环节不规范

高校物资采购环节的请购、审批环节不规范，供货商的评估、准入制度不科学，采购方式不合理，采购定价机制不合理，合同签订不规范，采购物资验收不规范等。例如，有些高校在物资采购过程中，由于对所购物资、设备的市场调查不够，对供货商履约能力的了解不全等，导致部份供货合同无法履行的风险，给学校造成不小的经济损失。

（四）物资采购的付款环节不规范

高校物资采购的付款程序、职责不规范，对预付账款、大额资金没有定期核查，会计系统控制不严格，物资采购的退货制度不规范等。例如，有些高校在物资采购过程中，会计记录、采购记录与仓库记录核对不一致；没有指定专人定期与供货商核对债权债务；没有严格审核资金预算、合同、相关单证、审批程序等内容，就给供货商办理了货款结算，承担了许多财务风险。

二、波特五力模型的核心理念与运用

（一）五力模型的核心理念

波特于20世纪80年代初提出：各行各业都存在着决定其竞争能力的五种力量，这五种力量互相制约互相促进，共同影响着行业的发展。它们是：行业新进入者的威胁，供应商的议价能力，购买商的议价能力，替代品的威胁，同业竞争者的竟争强度。通过分析五种力量的此消彼长，可以客观地分析自身所处的外部环境和自身的内在竞争能力。

（二）五力模型的运用

五力模型的核心理念适用于各行各业，本文从高校物资采购内部控制的视角，对五种力量进行分析研讨：监管部门（教育、财政、纪检、审计等部门）、使用部门（教学、实验、科研、饭堂等部门）、供货商（教学设备、实验设备、饭堂物资等供货商）、同业竞争供货商（个体、集体、股份制等）、高校采购部门（学校招投标管理中心、纪检审计、后勤采购部等）。它们分别对应的五种力量是：监管部门的监督能力、物资使用部门的评价能力、供货商的议价能力、同业竟争供货商的竟争能力、高校物资采购部门的执行能力。这五种力量与内部控制五要素互相影响互相作用，共同促进高校物资采购内部控制的日益完善，从而为学校购回价廉物美的商品。

三、五力模型对高校物资采购内部控制的影响分析

众所周知，高校物资采购内部控制的五要素是：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。其中：内部环境是实施内部控制的基础，风险评估是实施内部控制的重要环节，控制活动是实施内部控制的具体方式，信息与沟通是实施内部控制的重要条件，内部监督是实施内部控制的重要保证。而五力模型与内部控制五要素的关系密切，它们之间形成了一种完美的结合，共同影响高校物资采购内部控制的建设。

（一）上级监管部门

高校物资采购的监管部门主要有：教育、财政、纪检、审计等部门。它们代表政府的相关职能部门，对高校物资采购实行全方位监督，处处体现了监督能力。例如，财政部门对高校物资采购资金实行预算控制；纪检审计部门，对高校物资采购部门的内部环境建设、物资采购活动过程、内部监督的效果进行风险评估等。

（二）物资使用部门

高校物资的使用部门主要有：教学、实验、科研、后勤处饭堂等部门。它们代表学校不同的部门，对学校采购回来的物资、设备的性能、质量、价格等进行客观评价，体现了对所购物资的评价能力。例如，教学部门对教学设备的优劣、价格的高低可以提出评价意见，体现了内部监督员的身份。而他们在使用教学设备时最有发言权，他们的反馈意见，对于教学设备的采购活动，进行风险评估具有重要参考价值。凡此种种，处处都体现出信息与沟通的元素。

（三）物资供货商

供货商主要有：教学、实验、科研、饭堂物资等供货商。他们体现了对商品、物资的议价能力。供货商是高校物资采购的客体；如何准确科学地选择供货商，是物资采购成功与否的关键。因此，在选择供货商时，一般要了解供货商的内部环境，特别是其法人治理结构、企业文化等内在价值；以便进行风险评估，防范未然。通过公开招投标方式选择供货商，以便购回价廉物美的商品。所有这些工作都依赖于良好的信息与沟通，并且进行有效的内部监督。

（四）同业竞争供货商

同业竞争者主要有：个体、集体、股份制的各种供货商群体。在各种各样的同业竞争供货商中，他们为了能够在高校物资采购中竟标成功，往往会通过展示自己产品性能、价格优势、服务质量等来体现各自商品的竟争能力。高校物资采购部门可以对他们进行风险评估，加强彼此的信息与沟通。例如，笔者所在高校饭堂，学校物资采购部门每半年举行一次公开招投标，通过公平竟争的方式选择供货商。对于大宗食品材料，必需选择两个以上供货商为饭堂提供同类食品，以利于他们进行同业竟争，为饭堂提供价廉物美的食品材料。

（五）高校物资采购部门

高校物资采购的主要参与者：学校招投标管理中心、纪检审计、实验与设备处、后勤采购部等。高校物资采购部门要加强自身建设，不断完善其内部环境，正如“打铁还需自身硬”。在进行物资采购过程中搞好建章立制工作，加强勤政廉政建设，自觉接受全校师生员工的监督。例如在进行物资、设备公开招投标中，要认真执行“公平、公正、公开”的原则选择供货商，严格实行货比三家，优中选优的原则。学校纪检、审计要全程参与物资采购过程的控制活动，进行风险评估工作，搞好内部监督。

四、完善高校物资采购内部控制的具体措施

前述五力模型的“五力”分别为：高校监管部门的监督能力、物资使用部门的评价能力、供货商的议价能力、同业竟争供货商的竟争能力、高校物资采购部门的执行能力。笔者认为：前四种力量都是外力，后一种力量是内力；内力是事物发展变化的根据，外力是事物发展变化的条件，外力通过内力起作用。因此，我们高校物资采购部门要不断苦练内力，特别是不断完善高校物资采购内部控制制度，把物资采购的“权力关进制度的笼子里”；打造一支坚强有力的、高效的物资采购执行力队伍。具体措施如下：

（一）加强高校物资采购部门的内部环境建设

内部环境规定一个单位的纪律和架构，影响经营管理目标的制定，是实施内部控制的基础。它包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、企业文化等。例如，可以在高校专门设立招投标管理中心，配备相关精干人员，具体负责全校物资采购工作。并结合学校实际情况制定《高校物资采购管理办法》、《高校招投标工作人员管理规定》、《高校招投标合同管理办法》、《高校物资采购评审专家管理办法》等相关法规，做到有法可依，有规可循，规范采购。

（二）加强高校物资采购的风险评估工作

风险评估是高校物资采购部门及时识别、科学分析物资采购活动中与实现控制目标相关的风险，确定风险应对策略，是实施内部控制的重要环节。主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。高校物资采购历来是一项重要而敏感的工作，平时应深入基层多搞调查研究，了解市场信息，掌握物价变动情况；加强与相关物资采购行业以及客户群的联系；对相关采购物资搞好目标设定，进行风险识别和分析，做好风险应对策略和预案，将可能发生的损失降到最低限度。

（三）加强高校物资采购过程的控制活动

控制活动是根据风险应对策略，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内，是实施内部控制的具体方式。包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制等。例如，笔者所在高校饭堂在物资采购过程中的做法是：在学校招投标管理中心领导下，由纪检、审计人员全程参与物资采购工作，后勤处采购部做好日常管理工作，组织供货商撰写标书，将饭堂物资采购信息公布于校园网，整个过程公开、透明。学校后勤财务科根据招投标合同、物资请购单等做好货款结算工作。饭堂仓管部门根据物资请购单、送货单、货款结算单等进行验收入库，整个物资采购过程规范有序进行。

（四）加强高校物资采购工作的信息与沟通

信息与沟通是及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在方方面面有效沟通，是实施内部控制的重要条件。包括信息质量、沟通制度、信息系统、反舞弊机制。例如，高校物资采购部门可以利用校园网、互联网的信息；或者经常深入基层，到物资市场第一线去收集整理信息。保持高校内外之间的物资、设备供需双方的信息通畅。充分了解厂家的诚信度、产品的技术性能、价格等方面的资讯。总之，高校物资采购部门要深入市场、调查研究、了解信息，搞好高校采购部门与物资供货商之间的信息与沟通。

（五）健全高校物资采购的内部监督机制

内部监督是对高校物资采购内部控制的建立、实施情况进行的监督检查，评价其内部控制设计和实施是否有效，是实施内部控制的重要保证。包括以学校纪检审计为主的日常监督和各种专项监督两方面。在加强高校物资采购监督体系的同时，要不断健全物资采购监督的法律体系建设。例如，高校应制定与《政府采购法实施条例》相配套的《高校物资采购管理办法》、《高校招投标工作人员管理规定》、《高校招投标合同管理办法》、《高校物资采购评审专家管理办法》等实施细则。真正做到按章办事，依法采购，接受监督，服务学校。

五、总结

波特“五力模型”积极影响高校物资采购工作，它对建设廉洁校园、防范物资采购风险，起到了积极的作用。因此，要努力学习“五力模型”的精神实质并加以应用，不断完善高校物资采购内部控制制度，打造一支廉洁高效的、极具执行力的物资采购队伍，为促进新时期高校物资采购工作做出贡献。

参考文献：

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经过诊断，该配送中心承担采购定单处理、入库发票编辑、付款处理、门店请求配货处理、开单、配送单和发票编辑、发货和退货等任务，但是经营功能混杂、采购部承担任务过重，不能明确分工。解决的办法是：增设商品部，整合和强化配送中心经营功能。

改造前该公司经营商品品种已达6000种，分别由采购部、门管部、质管部和仓运部进行相关管理，为突出配送中心商品经营职能，强化配送中心核心管理，需建立商品管理部门。

门管部：其主要职能是承担了配送中心商品管理的部分职能

·根据商品属性制定商品分类、陈列、出样的原则和方法（药品和非药品，OTC与处方药）。并现场指导、统一陈列。

·根据门店所处不同的地理位置，会同采购部对商品的品种结构进行调整。

·新开门店前会同采购部、该门店店长共同制定该店商品配置目录（品种、数量） 其局限性表现在以下两方面：

·连锁门店的数量不断增加，需要更加精细化的门店服务管理，门店管理部需要进一步强化门店服务的管理专业化，突出某医药服务的规范化和亲情化。

·而门店管理部对商品品类的管理就会削弱其门店服务的管理，且门店管理部对终端门店接触较多，容易进行需求拉动，但对大规模配送中心的运做，缺乏供给推动零售，因此缺少总部库存结构和配送量的准确把握而不能更精确地进行连锁体系的商品配制。

质管部：主要体现在商品价格、价格信息维护等管理

·指导和监督各连锁门店的验收、储存、陈列和分类管理工作

·全面负责公司范围商品物价计量工作。

·掌握和了解产品成本、质量等情况，认真审核商品价格。

·加强与有关部门联系，掌握市场价格信息，了解市场、调价动态，对公司内商品价格进行及时调整。

·要了解库存中由于物价因素造成的积压品种，会同业务部门及时研究调整。

·供应商、商品初始化信息电脑输入，物价信息登陆，修正，价目卡打印。

局限性表现在：

·根据国家GSP要求，药品零售更加突出质量管理，严格把好进货关和控制好库存药品质量等，大力宣贯整体质量意识，树立“健康关注，专业服务”的经营理念成为公司连锁经营的关键。

·物价管理需要更加精细的把握市场和库存结构、商品品类以及厂商资源的情况，因此，质量管理部负责配送价、零售价的制定和价格的调整就显得缺乏市场经营基础。

采购部：主要体现在商品配置管理。

·通过网络信息了解各门店及总部仓库的存量，了解商品销售动态，建立合理库存量，不能及时提供进货的商品，应将原因及时反馈门店。

·根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录

·熟悉各门店经营的商品品种结构情况，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构。

·会同门店管理部、店长召开新开门店商品配置会议，确定新开门店基本商品配置。

局限性表现在：

·当前的采购部缺少对库存情况的把握和门店销售的整体控制，难以合理调动连锁规模资源，获取更大的采购价格优势和促销支持；

·采购部缺少对商品进销存各项指标整体分析，进货的准确性不高。

打单组：主要体现在商品配送单的处理。

·按照GSP要求和操作规程，根据采购部定货单、核对商品的品名、规格、数量、供应商、批号及效期，登载项目将有关内容输入电脑。

·根据保管员批好仓位的入库单，正确输入电脑，并按日期归档保存备查。

·根据门店配送单及时调整配送数量、打印配送红单，配送单及配送红单按门店归档保存备查。

·根据采购部的“总部退厂单”做好商品的“配送中心退供应商单”并归档保存。

以上各部门相关商品管理职能已体现出整体商品管理框架。并取得了良好的管理绩效，但是随着所开门店、商品品种、销售数据的不断增加，这种分散式的商品管理便在公司日益增强的总部经营职能中显示出较大的局限性。 完善配送中心功能—设置商品部

一、送中心改造前的准备和总体设置思路

为了彻底的解决以配送中心为突出矛盾点的连锁发展瓶颈问题，加快连锁体系扩张，公司决策层统一了大家的思想，进行组织扁平化，撤掉三个副总（分管门管的副总、分管配送中心副总、分管财务和行政的副总），将原有的管理功能按照商品销售主线流程进行合并和重新设计，建立四个中心，分别规定如下功能：

营运中心：主要是门店的日常管理和营销活动组织

财务中心：日常财务管理和投资决策

人事行政中心：人力资源和后勤保障

配送中心：商品采购、配送、应收应付、商品配置等

这样，扁平化后的公司组织更加保证了配送中心拥有强大的商品配置功能，把原来分散到各部门的商品管理功能基本整合到配送中心。这有利于配送中心更好的进行内部改造。

总体思路是：一是分离出采购部的采购计划编制职能，也就是采购决策职能，保留采购订单执行，简化其复杂工作，利于跟踪订单执行过程；二是将采购计划编制职能上升到交给商品部的采购商务处理，形成配送中心采购决策准确性，利于连锁体系对商品的统一进货控制和商品品类管理；三是改造打单组为销售商务，设计出两个职能：高级职能是配送决策，就是根据各个门店的商品销售情况，分别编制商品需求并进行商品主动配送，改变过去单纯的门店销售请货制而成为请货和主动配送相结合。一般职能是缺货处理和门店定单处理，确保销售商务对门店的需求能及时相应，提高门店配送满足率，加强总部配送单和门店实收货的及时确认，使日清月结成为现实；四是撤消仓运部单据处理功能，改造为单据传递，货物存储和运输，确保运输到达及时和保管商品质量；五是强调医药商品两种基本属性，改变过去一味强调药品的质量和技术性，而忽视了本身药品的市场流通特性，药品质量和技术属性，归质量管理部进行分类管理，而药品流通属性，称之为市场性，归商品部进行品类管理。

二、商品管理部运行

根据该公司经营现状整合采购部、门店管理部、质量管理部、仓运部等有关商品管理职能，结合未来业务发展的需求，建立专门的商品管理部门，其职能通过对商品结构、商品价格（进价、零售价、配送价、促销价）、商品进销存变动数据的分析，商品采购、配送的合理配置，安全库存的控制，供应厂商的科学评价形成统一的该公司商品管理体系。

a)商品部主要职能：

商品配置管理：采购计划的制定和执行；对门店实现自动补货。

商品价格管理：价格政策的指定和维护，价格信息的处理。

商品品类管理：界定公司管理的具体品类以及该品类中的相关品牌；根据公司确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类管理的能力、检测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划；界定品类在商店中的角色；进行市场细分，将已确定的品类分为各个档次，并在各档次下确定相应的品牌极其供应商；进行商品表现评估，通过数据分析进行商品评估，扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。

厂商管理：厂商分类、基本资料建档；各厂商商品台帐建立；厂商销售数据的统计分析；厂商评价。

统计分析：进销存销售数据资料的分析整理；分类构成比分析；毛利率分析；商品周转率的分析；单品贡献率的分析；门店订货商品到位率指标分析；配送商品的销售率指标分析；商品有效销售发生率指标分析；新商品引进率指标分析；商品淘汰率指标分析。

b)商品部工作模式：

参与核心业务流程分工与管理支持相结合，也就是保证商品部全部职能的发挥出来必须与核心业务流程相结合，承担流程工作；但是该部门作为配送中心的核心业务部门和经营部门，又必须作为配送中心的代表者向公司其他部门和领导提供商品体系的所有管理信息，比如对财务中心的商品业务核对，应收应付的计划安排等；对供应商起到采购安排、市场推广、重点品种的渠道选择等，对门店的品种管理、重点商品的考核安排等等，因此管理支持就是该部门的高级职能。因此该部门的工作模式是一般职能和高级职能的紧密结合，避免出现该部门仅成为配送中心的一个信息汇总或者成为一个事务性的部门。

管理支持体现在：

厂商评价、数据分析、价格指数等以定期报表的方式向公司领导及其他有关部门汇报和传阅，利于公司对商品经营的决策管理。

c)商品部岗位设置、职责

商品部职能。商品管理部是建立在连锁信息管理系统数据分析基础上，通过对供应商的管理、采购决策、存货控制、采购价格管理以及客户管理、销售分析与预测、销售价格管理等实现公司连锁体系经营商品的自动采购和自动补货的经营管理部门。

岗位设置。商品管理部按照其职能设置三个商务，采购商务、销售商务、采购商务，设采购商务、销售商务和信息数据分析三个岗位，定编8人（部门经理兼职其中的一个岗位）

岗位职责。

经理：

a根据公司的经营目标和方针，拟定各商品的经营政策并监督执行；

b深入了解供货厂商的动态及相关产品市场状况，通过对消费者及市场的研究，及时调整商品经营策略；

c监督和执行公司的商品的品类管理，负责对连锁体系内部的商品结构、进销价格及商品配置实施全方位管理、督控；

d对公司的各类商品作出数据分析，及时改善对策；

e配合采购部、门店管理部制定各月份和全年的采购计划，并与供应商落实相对应的商品促销计划；

f对供应商进行科学评估，优化商品供应环节；

g配合质量管理部贯彻GSP质量管理方针和执行商品质量监督；

h配合总体销售政策，协助门店管理部分解各月份销售任务并确保任务完成；

i配合财务部进行公司业务流程优化，负责商品管理部信息化建设和业务培训；

j负责本部门的考核；

k完成领导赋予的各项工作任务。

采购商务：

a采购计划的制定和执行；

b督导商品的导入，追踪新商品的销售管理，并做出销售评价；

c根据采购数据、销售数据分析、库存商品比重和库存量审核采购申请单，下达采购单，完成有效采购；

d进行公司商品进行品类管理，优化品种结构，获取最大的采购价格优势；

e掌握公司进销存流通环节，建立合理的商品库存量，并定期反馈商品采购数据信息。

f负责商品部信息化管理，优化进销存业务流程；

g对供应商进行综合评价，配合采购部和采购商务进行采购供应商优化；

h数据管理（进销存销售数据、分类构成比、毛利率、商品周转率、单品贡献率、门店订货商品到位率、配送商品的销售率、商品有效销售发生率、新商品引进率、商品淘汰率）

销售商务：

a根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录；

b配合仓运部进行集中控制门店库存，逐渐实现对门店自动补货；

c配合采购商务，定期列出门店配送商品表；并进行商品销售和配送，完成单据的传输；

d熟悉各门店经营的商品结构，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构；

e处理门店的要货需求，遇公司缺货，督促采购员及时采购，满足门店销售需求；

f配合门店管理部对门店商品进行品类管理，优化销售结构和商品摆放；

g督导滞销品的淘汰；

h对配送数据和销售数据的分析和汇总，配合采购商务组完成数据管理。

三、业务流程

配送中心改造后，门店退货流程和门店配送流程是反向流程，本设计中是以相应单据为负进行的，但是加盟店退货需要说明是需要增加退税证明环节，因为往加盟店配送视为总部往另一个法人企业销售，因此退货时需要对方开退税证明方能冲抵销售时开出的税款。因此这里就不列出直营店退货流程和加盟店退货流程。

商品部管理业务流程：

篇4

虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。