企业成本控制论文范文

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要按照实际的需求制定合理规范的条例，严格按照条例中的规定进行燃料成本的控制，并且规范考核的要求。认真贯彻实施上级本门所制定的相关规章制度，积极向有关单位学习，吸收其好的经验和做法，并根据我单位的具体情况，将其融入到我单位的相关规章制度的制定上。

2.其次制定科学合理的燃料消耗定额标准

要加强和相关单位的合作和沟通，吸取其有用的经验，将相关单位先进的、科学的、合理的定额标准有效的融入到我单位的定额标准制定中，保障我单位定额的精准性。我单位可排除专人的小队到各个基层去学习，对施工方面的各个细节都要做到了解，包括车辆的使用和设备的安装，根据现场考察到的具体情况，对不同类别的设备、车辆以及工作量进行消耗标准定额的制定。

3.再次要实行严格的考核

考核是进行燃料成本控制的基础要求。要建立完善的考核制度，保证考核的有效实施。在2012年底，我单位就考核制度进行了具体的要求，提出了《成品油管理暂行办法》、《成品油考核细则》和《耗油设备定额标准》等条例。

二、各个企业燃料消耗重点单元的控制措施方法

1.采油单元

(1)为了确保消耗标准更加接近实际，更加准确合理。我们多次组织各个不同的单位，对于不同的井别进行实地调研，同时将不同的季节(冬季和夏季)取得的数据与其他单位进行比较，将2012年洗井，每井次65公斤的耗油标准，调整为63公斤/井次，同时加大了检查考核频度。

(2)在接送员工班车方面，采取：“三送一返，一送三返”即：三台班车送工人到前线后，根据返回人数，选择一台班车返回厂区；下次根据上前线的人数，派一台班车送工人到前线后，加上上次停在前线的两台班车，共计三台班车一起返回厂区。

2.作业单元

2013年消耗燃料660吨，所占比例为15%(660吨/4386吨*%)。我们针对作业大队施工现场的复杂环境与用油比较特殊的实际情况，充分考虑到冬季怠速，现场寒冷；夏季道路泥泞，现场高温炎热等十分复杂的因素，为了能够更加科学合理的确定其用油的实际情况，我们深入到作业施工现场，结合具体工作实际。初步确定了按照单井综合油耗700公斤的标准，进行指标定额管理。以便更好地推行全面预算管理，实行全员参与，奖金兑现与实际耗油挂钩，进行标准井综合指标定额考核。

3.保障单元

该单元车辆设备种类繁多，所承担的运行任务复杂，很难找到一个统一标准进行考核。为了能够取得更加接近实际的第一手数据，我们就深入的具体的车辆和设备所在单位，先把油箱加满油，派出专人跟踪，当车辆设备运行到百公里的整数倍或者2、4工作小时之后，再次加满油箱，如此反复3次，取其平均值作为该台车辆设备的标准耗油定额。再根据车辆设备的服役年限，将标准耗油定额进行一定幅度的调整。这种做法，得到了基层单位工作人员的认可，对于检查考核心服口服，执行的力度得到了加强，进而达到了降低燃料成本的目的。

4.公务单元

从公务单元的燃料消耗来源来看主要是车辆用油，为了对节油的潜能进行挖掘需要对公务单元的办公用车的基本特点进行详细地分析。在降低燃料的经济成本的过程中，最根本的做法就是对行驶的历程进行控制。公务单元用车特点可以从以下几个方面来具体的阐述：

(1)小车队的调度室调派车辆的主要方式是合并调派，进而减少车辆的调度次数，减少燃料的消耗量。为了做到这一点，要从领导自身做起，将各个部门到单位的办理公共事务所用车辆逐一减少，进行车辆的合并。

(2)要给不同的车辆类型安排不同的工作任务，如果是进行长途车辆的运行就需要选择状况良好，且各个设备都能够正常运行的车辆。保证运行的安全性也是降低燃料成本的重要途径。

(3)要给车辆的形式制定合理的路线，严格控制车辆的速度。近年来，各个单位都安装了卫星导航系统，而且在车队的调度室和高级领导的办公室中都安装了相应的监控终端，利用先进的监督和控制设备来对车辆的运行情况进行控制。如果出现了车辆不按正常的形式路线进行，监控设备可以自动发出警报，并打印出一条该违规车辆的信息记录，作为进行考核的依据。

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1.1成本控制可以提高企业的赢利能力市场经济条件下，企业在激烈的市场竞争中要想生存与发展就需要不断地提高赢利能力。成本作为生产耗费补偿的衡量尺度，对于企业的赢利能力至关重要。因为利润=收入－成本，在激烈的竞争中，企业对于价格的控制能力是有限的，在其他条件不变时，成本越低，利润就越大；反之则越小。企业成本越低，企业的利润空间也越大，尤其在企业面临降价风险时，抵御风险的能力也越强，企业的生存发展越有保障。只有企业提高了赢利能力，企业才有资源提高产品质量、创新企业产品设计和增加产品销售量，从而实现良性循环。因此企业的持续生存和发展要依赖于成本控制。

1.2成本控制可以提高企业竞争力企业的竞争力一般来源于低成本优势和产品的创新性。产品创新通常需要消耗大量的财力、物力和人力，并且面临创新不被市场接受的风险，这就使得很多企业的竞争力依赖于低成本优势。在企业的产品生产和销售过程中，成本对于产品的价格起决定性作用。在其他条件不变的情况下，企业产品的销售竞争力主要由企业产品价格来决定，成本越低价格越低，企业的销售量越高，企业的市场地位越牢固。企业经济效益提高，企业才能去提高产品质量，创新产品设计，为企业提供更强的竞争力，否则企业可能会在价格战的初期就陷入泥潭之中甚至被市场淘汰出局。因此成本控制对于提升企业的竞争力至关重要。

2企业成本控制中存在的问题

企业想要更好地进行成本控制就要对成本控制中存在的各种问题有清晰的了解。

2.1成本控制观念落后现阶段，很多企业的成本控制观念还是集中于产品的生产环节，忽视产品开发设计和产品销售环节的成本控制。企业总成本包括开发设计、生产和销售等各个环节的成本。随着技术进步和先进工艺的使用，生产环节的成本在总成本中的比重相对下降，开发和销售成本的比重在不断上升，忽视开发成本和销售成本的控制会损害企业的长远发展。如果企业只注重生产成本的控制，盲目扩大产量来降低成本，就会导致产品积压，以致浪费企业的现金资源。此外，企业若只关注降低产品生产成本而忽视产品质量，通常会给企业造成致命打击。

2.2成本控制制度不健全目前很多企业的成本控制制度不健全，其设计的成本控制制度存在缺陷或者是制定了控制制度但是没有执行。成本控制制度只有设计合理且得到恰当的执行才能为企业成本控制服务。成本控制制度不健全主要体现在以下几个方面。

(1)企业的各个部门之间没有明确的分工和责任，权力混乱。企业人员在执行成本控制制度时没有相应的权力或者有权力者人数众多而推诿责任，且得不到应有的利益，不能积极参与企业成本控制制度。

(2)企业只有生产成本控制制度，没有采购和销售成本控制制度，采购成本居高不下或者采购原料质量不达标，销售费用过高，企业利润空间较小。

(3)没有相应的成本控制评价和反馈制度。对于超出成本控制范围之外的不合理浪费没有相应的惩罚制度，对于合理控制成本的没有适当的奖励，企业人员没有控制成本的积极性。

2.3有关成本的核算信息失真现代企业成本控制理论要求企业将成本控制作为企业生产经营活动中的重要组成部分来看待，但是很多企业都没有意识到这一点，他们只是根据国家的法律法规来进行成本控制和核算，没有制定相关的企业章程。一些企业管理者受利益驱动，或者虚高业绩牟取暴利或者压低业绩偷税漏税，对成本资料进行造假；另外，企业内部没有制度约束管理者的虚假核算。成本信息失真不利于企业进行成本控制，也不利于国家的经济发展。

3解决企业成本控制有关问题的决策

3.1树立新的成本控制理念在市场经济环境下，企业的首要目标是获得生存，即获得经济效益，企业应在保证产品质量不下降的情况下以尽可能少的成本投入来获得尽可能多的经济利益。企业管理者应树立新的成本控制理念，遵循成本效益原则，避免在追求降低成本的过程中损害产品质量。管理者应该将注意力转移到生产经营活动的全过程中，降低产品开发、设计和采购、销售等各个环节的成本。此外，管理者还应对全体员工进行教育和培训，树立全员成本控制理念，充分发挥成本降低的潜力。

3.2建立健全成本控制制度企业管理者应该建立健全成本控制制度，靠制度来规范企业的成本控制。

(1)建立权责利清晰的成本管理组织机构，如采购部门对采购环节的成本负责，依据企业采购政策严格控制采购材料的采购价格；生产部门负责生产环节的成本控制，对生产过程中耗用的料工费负责；销售部门按照企业的销售政策销售，严格控制销售折让和折扣，减少销售费用。

(2)成本控制制度：健全产品生产成本控制制度，规定生产成本的开支范围和各环节的消耗定额，明确生产环节的控制目标、消耗标准和料工费等；对于非生产性支出建立归口分级控制制度。

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全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

1企业全面成本控制的实现途径

1．1全过程成本控制是成本控制的有效途径

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。

虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。

1．2全系统成本控制是成本控制的有效机制

全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。

1．3全指标成本控制是成本控制的有效方法

全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及影响成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其发展趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，分析研究这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化规律，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行科学地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。

2全面成本控制的实施过程

2．1制订成本控制标准

全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策内容和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。

2．2开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系

在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。

2.3行成成本控制报告和成本分析会制度

实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。

参考文献

1潘国明．试论企业的成本控制［J］．上海企业，2003（1）

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二、企业产品成本控制存在的问题分析

1.原材料采购及运输过程浪费较为严重原材料的采购过程中企业在物流过程中的浪费。在生产过程中，原料变化的物理和化学性质，在物质的转化和使用过程中，原材料消耗。原材料采购计划的企业是不科学的主要体现在以下几个方面：规划的原材料是不准确的。对原材料的需求计划，负责项目的准备的一般技术人员的企业，制备的主要依据是生产配方方案，并作为原料基础物资供应部门采购，使大量的预算规划精度低的原材料需求量的企业。

2.成本控制方法不科学

成本控制是不科学的，控制手段落后，混乱的企业成本控制还体现在成本控制方法不科学，方法陈旧，方法不科学，就意味着落后，将直接影响成本控制的影响。未能控制企业成本管理体系真正形成科学的、系统的方法，在成本控制企业成本管理系统目前的方法主要是基于控制标准法规和成本的制定的相关企业，真正的将最新的研究成果在理论界在实际工作中很少使用。它使成本控制方法比较落后，因此，成本控制的作用不能充分发挥。根据标准的单一的间接成本分配企业成本分配的计算，成本信息严重失真，提供了不准确的成本信息。这些企业未来业绩和清盘支出一些短期的是高成本的积极性，从而影响了企业的技术创新和产品的升级换代；还为当地的要求和公司的整体目标的伤害。缺乏生产和经营的综合考虑，没有真正的控制和科学的方法系统的成本，不利于公司成本的宏观调控。

3.间接费用发生签核授权不清

间接费用的发生，发生的内部过程，由部门批准后，在需求管理部门的工作人员，检查费，但企业内部各部门未能对不同级别的授权签署量的需求。例如，购买商品的应用成本，因为不同的商品的购买量是不同的，或高或低，购买时签署的不清楚，对不同层次的具体数额的行政规定签署了在需求部门许可，支出出现签署授权审批机关的困惑，也有低层电荷量。企业的规模越来越大，间接费用的控制产生忽视风险高出的更大的控制，更高的间接费用。

4.成本控制缺乏市场理念

实际成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着提供更多的产品和服务，以更少的资源，效率不高，效益。根据许多企业成本行为和产品成本的划分，通过增加生产，降低单位产品的固定成本的份额产量高，成本低，单位产品。在同样的情况下销售，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不顾市场需求的产品，通过增加产量，降低产品成本的片面性。生产过程中发生的成本转移或隐藏在库存，提高短期利润。但超过市场需求的产品往往通过一些手段，促进销售，这些促销活动营销的成本往往超过通过增加生产成本的节约，在本质上的提高，使企业的总成本的增加。造成这种现象的原因是企业成本控制和市场观念的缺乏，导致成本信息的管理决策误区。

三、加强企业产品成本控制的策略

1.加强对采购价格控制及原材料运输验收入库

企业为了降低采购成本，提高采购效率，企业应该从自身的特点出发，建立严格的采购制度，规范流程，确定各部门的权利，责任和关系。例如，请求，批准，签订，实施，检查和仓储运作规范的过程中，在采购过程中采购人员的规则；建立供应商档案，供应商准入制度和价格评估体系，定期收集，分析，价格信息和评价，以选择最合适的供应商，采购计划，进行价格谈判，提供良好的信息。

2.选择科学的成本控制方法

对成本控制和成本控制方法的科学方法的介绍，全面的成本控制，是指企业在生产管理全成本发生的过程，在全过程造价的形成，全体员工参与企业的成本控制。根据自身的特点和形势的企业，建立管理信息系统和成本控制模式。总成本的相互结合来确定组织结构，管理的重点，管理风格，奖励和惩罚系统控制。实现管理和科学管理的目标相结合的控制系统的总成本。同时，结合作业成本法，抓住资源成本流的关键，一个合理的计算成本，在特定的产品，服务于企业的综合分析是有益的，顾客和市场及其组合。ABC克服了传统成本计算的不足，因此，间接成本的分配更精确、合理，克服了传统成本计算根据一个标准的间接费用的分配成本信息造成的分布被严重扭曲，提供相对准确的成本信息。有效地提高企业战略决策。作业成本法在一种革命性的收集，报告和成本信息的分析。分公司运营成本的积累，可以通过活动的价值分析，挖掘成本动因，尽可能消除非增值的工作，不断提高工作效率和工作质量做了。因此，从提高效率和效果的成本控制和绩效评价，针对企业成本控制中存在的问题，对作业成本法的介绍应该是一个不错的选择，首先要研究的企业经营管理的全过程分析，并确定主要经营的主要工作为主体，根据工作对象的细分的成本，可以找出影响成本的关键因素。控制关键的驱动程序，您可以控制每项工作的成本，以控制总成本。

3.简化生产环节设置减少物料积压

企业为了降低产品成本，必须抓住这个班级管理。企业实施相结合的成本目标管理和经济责任制，加强成本控制，在生产的各个环节，供应，销售，财务应加强管理，每一个成本完善原材料，单位生产成本辅助材料，燃料，动力，工资，制造成本，管理费用，使成本控制到车间，融入团队，在头上。在静态控制，动态控制，全，整个过程形成的，全方位的成本控制模式，降低实施成本每个员工的具体行动。在此基础上，有必要加强供应链管理，控制材料成本。企业应制定的价格表，控制原材料的采购，采购的方式进行，实行货比三家，选择做均匀，买便宜，买最近的价格，同质同价，能用国产无进口，以达到降低成本的目的。

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二、化工企业成本控制问题存在的原因

1.成本控制的观念滞后。中国化工行业管理者普遍认为，产品成本主要发生在生产成本,并将管理生产流程作为降低成本的最大目标。其实不然，生产环节的成本控制固然重要，但其他环节的成本控制工作同样不容忽视，化工企业管理人员错误的成本控制理念是产生企业成本控制问题的主要原因。目前化工企业的成本管理仍然以降低成本，减少消耗为成本控制的目的，但在一些情况下，过度的减少成本会造成产品质量和公司效益的下降，这种消极的成本管理是不科学的，公司只通过降低成本是不可能获得竞争优势的。

2.成本控制理论研究不足。我国转向市场经济后，从相对封闭的环境转向全面开放的经济环境，我国传统的会计体制的需求已经不能满足信息主体由单一到多元的转变，考虑我国现阶段的国情，应积极参与会计准则的国际化活动。虽然我国会计界虽表现出极高的热情，但对于成本管理会计的研究兴趣并不高，过去几年的学术性论文中，涉及财会领域的成本会计研究较少，以成本会计为主题的学术会议更是凤毛麟角。某些化工企业成本控制一直处于较低的水平，没有科学的管理制度，在目前系统中成本会计不能灵活的进行成本控制，加之会计理论的研究热情不足，直接导致化工企业成本控制的理论研究不够，进而影响了企业的成本效益，所以在增加我国成本会计研究的同时也要关注针对化工企业的成本控制问题，使化工企业付出的成本能为企业带来更多的利润。

3.成本控制体系不完善。企业发展的前提是拥有足够多的资源，这种资源积累并不能单纯依靠外部的给予，最重要的途径就是通过获得投入产出之间的正相关来实现，这就要求企业要精打细算，最大限度的降低消耗，提高生产效率，完善企业成本控制体系。进行成本控制并不是在替客户提高价值以满足的过程中偷工减料，而应该通过对企业组织运行流程进行科学的设计，精细化成本控制单位，明确每部分费用投入具体责任，转变由企业老板一人关注减少成本投入，降低费用消耗的局面，使企业每个员工都关注如何减少成本投入，以达到产出不变，投入最小化。

4.成本控制执行力度不足。化工企业生产的特点是大批量生产，会产生较多的联副产品。每个步骤既生产半成品，也生产副产品，有些半成品又是下一步骤的加工对象，还有些半成品为几种产品共同耗用。由于这些特点的存在，导致成本核算的及时性较差，各种费用的交互分配比较复杂，成本控制比较被动，进而造成成本控制执行力度不足，成本控制的执行较难进行。成本控制不应仅局限在个别部门、个别员工或者个别生产过程，而应该扩展到企业的各个层级。成本控制执行不足，主要是企业管理层将成本管理简单的视为相关生产部门，以及财务的事情，管理者只关注和生产相关的成本，然而成本控制的执行要求企业关注所有有关活动所产生的成本，要求管理者首先重视企业成本控制的执行情况，要求每个员工都关注成本控制与执行，才能更有效的将成本控制执行好。

三、建立基于价值创造的成本控制模式

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二、成本控制中存在的主要问题

（一）对成本构成的认识不足

成本费用在水运企业经营中主要包括人工费用、燃料费用、辅助材料费用、折旧费用、外购动力费用、维护修理费用、保险费用、租费、港口费、航道费、税费和其他支出。从以上费用中可以看出，各个成本费用的分界线都不明显，在实际支出中费用很可能出现重复及交织的情况，如人工费中包含职工人身保险费，保险费中也包含这项费用。

（二）企业成本控制模式落后

目前，大部分水运企业的成本控制普遍选用较为传统的成本控制模式，这种模式对成本进行控制的重点主要集中在减少成本及开支费用方面，大部分水运企业对事前成本控制及成本管理重视程度较低，只重视事后核算。在普及信息技术方面也没有做到全面性，在成本管理中大多数水运企业根本没有对先进技术系统进行有效引进，这样就无法做到精确控制，水运企业成本管理的作用也无法发挥。

（三）经营责任制不够完善

我国大部分水运企业的成本管理工作是由财务部门完成的，其他部门的成本意识十分薄弱，进而并没有形成一个完整的成本控制及管理体系。因管理者对水运成本管理重视程度不足，经营责任制度也不够完善，在水运企业经营中将对其正常运行造成极大影响，甚至危害到企业的经济利益，给企业的长远发展造成极大的阻碍。

（四）企业成本控制与企业战略相脱离

企业发展战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的宏观谋略，在企业发展战略中企业成本控制为其顺利实施提供了可靠的保障，只有和企业战略紧密结合的成本控制，才能实现其科学性及可行性。在实际工作中，大部分水运企业的成本控制管理并没有与企业战略目标充分结合，而是更多地倾向于企业发展现状和对未来市场的预期，这种成本控制方式根本无法达到水运企业发展的长期目标，只能实现短期及眼前利益，进而失去了成本控制执行的价值。

三、降低水运企业成本的对策

（一）结合实际

，科学合理归集成本费用现阶段我国水运企业成本分类方式过于随意粗糙，对企业其运营成本核算的准确性及精准性将造成极大的影响。基于此，将其成本费用分为间接费用和直接费用，对内河运输及海洋运输业务的特性进行充分分析，进而对水运企业的运输成本进行科学有效地核算。通常情况下，水运企业的内河运输业务及海洋运输业务有着一定的区别，主要体现在以下方面：目前普遍将航行运行费用、船舶固定费用、船舶共同费用、集装箱固定费用和营运间接费用归为海洋运输业务成本；将船舶直接费用、船舶维护费用、集装箱固定费用、辅助营运费用和营运间接费用作为内河运输业务成本进行考虑。在两者之间，因海洋运输业务时间较长，根据航行次、单船进行直接运输成本费用的归集将提高成本分类的清晰度及合理性。而内河运输往往会出现拖船、驳船等情况，基于此必须在其成本控制中设置辅助营运费用，只有这样才能确保各个费用的准确性，才能提高成本控制能力，为水运企业的发展增添一份力量。

（二）推行责任成本管理法

在成本控制管理中，责任成本管理及核算体制都是一种行之有效的处理措施。成本控制管理体系具有较强的系统性，在企业管理及经营中具有重要意义。在水运企业中实行责任成本管理及核算体制，将对水运企业成本控制起到关键性的作用。责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。责任中心的建立是成本管理的关键，水运企业生产经营内部控制及考核要求是建立责任中心的基础条件和决定性因素。为对责任中心进行有效划分，可以遵循责任对象的特性及责任范围分为三个部分：成本中心、利润中心及投资中心。在责任中心里为达到更好地成本控制效果，必须将责任中心作为责任预算的主体，责任预算编制的对象主要为可控成本、收入及利润等。水运企业依据责任预算的可控性将企业所有的运输支出预算在责任中心之间进行充分分解，进而形成各责任中心的预算。每个责任中心在此基础上在进行自身预算目标的确定，自下而上，进行一级一级的成本汇总，最后向企业内部负责部门进行回馈并进行有效处理。

（三）选用作业成本法确保核算的精确性

在间接费用分配上作业成本法相比传统成本核算方式具有明显优势，作业成本法也是企业成本核算发展的必然趋势。随着科学技术水平的不断提升，在企业业务开展中应用到了大量高新科技，在水运企业发展中直接人工及直接材料占据的比重正在逐年下降。在水运企业营运中通常都会产生较大数额的间接费用，这些费用核算时根本无法进行准确确定，其原因主要是这些间接费用关系到运营过程的很多环节，在每个环节中其成本费用构成又有所不同，如装卸费、仓储费、管理费，还有设施、设备、器具的折旧费、维护费和资本利息等。如核算时选用传统核算方式将使核算结果远远低于实际成本费用，这样将对成本控制造成极大的阻碍。选用作业成本法，可以较全面地对水运企业运营中产生的各项费用进行准确核算，增加核算的精确性，确保企业的经济利益。依据每个作业资源量的消耗情况将成本向作业进行分配，随后依据产品或服务所占用的工作量的多少分配作业成本。这样可以更好地帮助水运企业对成本进行精确核算，更具有直观性及有效性。

（四）巧用标杆管理法加强成效

为达到更好地成本控制效果，水运企业在实施以上方式时，还可以将标杆管理法进行配合使用，以此增加控制力度。在成本控制中如只利用标杆管理进行成本控制，工作人员则会因目标实现难度太大而产生一定消极情绪，因此，必须依据企业实际运营状况进行根本成本指标的设定。在企业基本评估的基础上将标杆管理法贯穿到成本控制指标当中，这样可以增加其挑战性，激发工作人员的工作积极性，为企业长期战略目标的实现增加动力。标杆管理法在水运企业成本控制中的合理利用，可以有效提高企业的成本控制水平，将成本控制落实到每个人的系统性管理工作当中，更好地实现企业与员工的共同进步。

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1.1成本控制的原则

企业成本控制应当遵循政策性原则、全面介入原则、例外管理原则及权、责利相结合原则。这样可以有效的控制好质量和成本、当前利益与长远利益、企业利益与消费者利益及国家利益之间的关系。而且企业进行成本控制时需要全员参与，在生产经营的全过程中进行成本控制。在成本控制工作中应侧重于非正常的金额较大的例外事项上，同时通过权、责、利的相互牵制，可以确保控制的成效。

1.2成本控制的作用

企业通过强化成本控制，可以有效的确保成本目标能够得到完成，确保企业生产成本的降低，盈利的增加。而且在制度上确保了企业财产物资的安全性和完整性，可以在企业各控制系统中发挥综合性的控制作用。

1.3成本控制的特点

企业的成本控制需要贯穿于企业生产经营的整个过程中当中，对存在着多种发展可能性的对象进行控制，在控制实施过程中，可以直接控制价值运动，而对非价值运动则可以进行间接控制，而且企业的各个部分需要对成本控制进行有效的配合，从而共同实现成本控制的目标。

二、发电企业成本控制具体策略

2.1降低燃料成本

煤炭是发电企业生产经营过程中重要的燃料资源，作为耗能大户，发电企业对煤炭的消耗量数量巨大。目前在建设资源节约型社会的号召下，降低消耗已成为发电企业的一项重要社会责任，而从企业经营成本角度来讲，降低消耗也有利于生产成本的降低。发电企业需要加强对电煤的管理，采取切实可行的措施来有效的降低燃料的成本。因此，电力企业需要确保燃煤供应来源的稳定性，合理对燃煤供应点进行布局，从而确保燃料经济运行和成本管理的效能。不仅确保发电企业安全运行的可靠性，而且可以有效的控制好燃料的成本。

2.2加强物流管理，降低物资成本

发电企业作为资本、技术密集型企业，在企业生产经营活动过程中，物流管理的好坏对企业的成本具有直接的影响。物流承载着发电企业物资料的流动情况，其与库存、生产控制及设备状况都有直接的关系，通过物流管理可以也可间接的实现对这些管理信息流动情况的掌握，所以物流管理地企业的利润的实现具有较大的影响。发电企业应加强材料物资管理，降低物资采购成本，对备品配件、大宗消耗材料以及办公、劳保用品等物资采购，要完善物资采购管理制度、规范物资采购流程、推行物资采购招投标，推进物流管理，推行"零"库存管理。在保证供应的前提下，大力压缩库存，减少资金占用，提高资金使用效率。目前，发电企业在物流管理方面都在进行积极的探索，寻求降低物流成本的新途径。发电企业加强物流管理，关键是要转变思路，依托集团化的优势，充分利用现代化、信息化的管理手段，在物流程序、环节上寻求新的突破。

2.3强化检修费用的节约

每个电厂通常都设有检修部，但技术力量和人数分布极不平衡。遇到大小修时，检修人员加班加点，人手严重不足；日常巡检时，工作又过于轻闲，很多人无事可做。技术力量较为薄弱的电厂，需要花费大量费用聘请外部检修人员，而系统内具备较高水平的检修力量，却得不到充分应用，技术资源严重闲置。公司可以借鉴华能上海检修公司的经验，充分发挥区域公司的优势，成立专门机构（如独立的检修公司或虚拟的大检修部），在区域内盘活现有检修力量。该机构技术力量要做到高、中、低全面搭配，统筹安排各电厂的检修计划，使检修人员的工作强度相对均衡。山东各电厂的设备问题具有很大的共性，检修人员可以充分利用学习曲线的原理，凭借处理相似问题的经验，缩短问题诊断和处理时间。这样一方面可以节约大量的聘请外部检修人员的费用，一方面也可以培养和锻炼自己的检修力量，提高检修人员的专业水平。

2.4缩减管理层次，降低管理成本

目前部分发电企业管理层次过多，这样不仅会导致信息传统的速度较慢，而且极易在信息上传下达过程中失真，影响决策的正确性，同时过多的管理层次也导致管理成本的增加，给管理工作带来较大的难度。所以发电企业需要从体制上下文章，加快体制改革的步伐，在体制管理上进行创新，缩减管理层次，从而实现节约管理成本的目的。2.5创新融资手段，节约财务费用一要调整贷款结构，灵活采用长贷、短贷相结合的融资方式，形成以中长期贷款为基础、用短期贷款做周转、短贷到期转中长期贷款的多层次结构，达到减少利息支出、降低财务费用的目的。二要加强资金管理，提高资金使用效率。根据资金预算，拟定资金使用计划，合理安排资金支出，做到用多少贷多少，随用随贷，努力实现"零存款"和"资金不落地"的管理模式，使资金得到高效利用。三要加大金融品种研究，努力拓展融资渠道。根据发电行业资金流动性大的特点，寻找适合自身的融资方式，建立以银行贷款为主，企业债券、融资租赁、信托资金等多种融资方式为辅的多层次融资体系，利用转换融资渠道达到降低财务费用的目的。

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一、商业企业集团战略态势分析

进入90年代以来，我国的零售商业呈现出空前繁荣与活跃的局面，社会投资大量涌入，外商外资也相继进入，商业设施四处兴建、改建，社会商品零售额连年大幅度增长。但是经过几年强劲的超常规高速发展之后，我国的商业转入了竞争激烈、效益滑坡、经营惨淡的状态。1997年下半年我国的买方市场形成，物价持续走低，消费者需求变化迅速，商业竞争日趋激烈，商家打折、降价，用尽营销策略，使尽浑身解数，终于无法从根本上摆脱“难卖”、“卖难”的困境。销售难于实现，利润自然下降。据国内贸易局商业信息中心对全国200家大型商场的调查显示，1998年1月—10月份，29.3％的商场亏损，66％的商场利润比上一年同期下降。国外一些大的商业机构对国内零售商业的冲击也是商业企业集团经营环境中一个不容忽视的因素。由于国外的大型商业零售企业掌握着最先进的商业经营管理技术，充分利用着最新的通讯信息技术，同时又经历了长期的竞争经济洗礼，积累了丰富的经营管理经验，因此象沃尔玛、家乐福这样的外国大零售商的进入，确实对我国的商业企业构成严重的威胁。宏观商业经济环境的变迁固然对零售商业提出了挑战，一些城市大型零售商业过于集中、过于趋同、商店过剩、竞争过度，也是商业企业集团外部经营环境中的一个十分重要的不利因素。北京曾经有个在全市建一百家大商场的规划，然而一百家店还未建齐，已经建成的一些店就开始纷纷倒闭，其他的一些城市大型零售商店过于密集、数量过多的情况也很普遍，以致于我国某些城市的人均百货商场面积竟然高达发达国家的十倍。商业企业集团经营环境中的外部威胁（Threats）是明显而严峻的。

商业企业内部经营管理上的劣势（Weaknesses）也不容忽视。一些商业企业集团经营战略不确定，盲目地涉足于与商业经营无关、自己并不熟悉的其它领域；一些商业企业集团不进行深入的市场调查、不做长远的发展规划、不认真地进行新的营销策略的探索和新的经营方式的尝试，似乎“老字号”的商誉可以永享不尽；一些商业企业集团没有自己独特的企业文化和经营特色，跟在别人后面亦步亦趋地邯郸学步，只有模仿没有创新；而商业集团普遍存在的问题则是管理效率低、成本费用高、经济效益差。

采用战略态势的SWOT分析方法，我们分析了影响商业企业集团竞争地位的外部经营环境的不利因素，即外部的威胁（Threats），但是从辩证的角度看同样也存在着外部环境的机会（Opportunities）。零售业的开放，国外商业机构的介入，对我国的本土商业确实产生了一些冲击，但也为我国商业与国际接轨，参与国际竞争，学习和借鉴国外先进的商业经营管理思想和技术，进一步促进我国零售商业向正规化、连锁化、顾客导向化以及商业自动化的方向发展提供了舞台和背景，创造了环境和机会。按照现代商业的竞争规律，分析我国商业企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）及其二者之间的相对测度，可以认为在开放的零售商业的市场中，商家经营的好与差、商场的开张与关张是极其自然、极其正常的事情。1998年初商场“开业大挤”，“1998年是大型商场的倒闭年”不幸被言中，而1999年初一批大型商场又卷土重来。虽然商业竞争加剧，但有的商家却并不怕与别人挤市场；虽然都在搞连锁、搞超市，但却是几家欢乐几家愁；虽然零售商业对外开放，“狼来了”，但有的商家却能够与狼共舞；虽然大型商场过量而又集中，但“错位经营”却使商业的良性竞争初露端倪。对于商业企业集团来说，关键的问题是确立科学的企业战略观，在战略态势分析的基础之上，准确地掌握企业经营环境中的S、W、O、T，合理地设计和构建企业战略管理模式，有效地进行企业的战略管理，适当地确定经营定域、优化资源配置、突出竞争优势、发挥协同作用，才能在新的经营环境中，在激烈的商战中立于不败之地。企业战略管理框架可简略地图示如下：

战略态势分析是商业企业集团进行战略构思与设计、战略的选择与评价、战略的实施与控制的基础和手段。前述的战略态势分析中所识别的因素：买方市场的形成，国外大零售商的进入，行业的成熟与集中，消费需求的变化，价格竞争的加剧等不利因素；以及国际竞争舞台的初步形成，国外先进的商业经营管理技术的引入，商业经营的连锁化、信息化、自动化趋势与前景，商家良性竞争策略的选择、自发、自觉的良性竞争行为的出现等有利因素，共同构成了商业企业集团的外部战略态势。由上图可知，认识和把握这种态势将有助企业的主要战略问题的识别，有助于企业战略的制定、评价与选择，有助于企业战略的实施与控制，有助于企业的战略资源的利用与配置。

二、商业企业集团成本控制战略重点的确定

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1、设备制造企业在管理层空间上的控制

管理层控制主要包括：管理局对二级单位的成本控制；企业对三级单位的控制；企业对归口部门的控制；归口部门对三级单位的控制；三级单位对班组或个人的控制。管理层空间上的控制主要通过预算和定额对下级单位进行控制。

（1）管理局对二级单位的控制。年初管理局通过对二级单位下达年度成本支出预算进行控制，每月月初下达月度成本预算支出，并通过年度考核和月度成本支出考核来控制二级单位的成本支出。

（2）企业对归口部门的控制。企业对归口部门的控制主要是指单项费用控制和价格差异控制。企业根据管理局下达的各项费用指标和部门管理权限把具体分项成本指标下达到各归口部门，进行单项费用总量考核，同时还通过价格差异考核控制各归口部门。

（3）企业对三级单位的控制。企业对三级单位的控制主要通过根据预算切分成的项目预算和基础预算进行的控制。基础预算是三级单位和机关科室无工作量下测算的费用预算；项目预算是根据具体的施工项目按照工程设计进行的预算。基础预算加上项目预算责任比例形成三级单位预算。

（4）三级单位对班组和个人的控制。三级单位主要通过消耗定额控制班组和个人的成本支出。有消耗定额的消耗，费用才可发生。

2、设备企业在业务空间上的控制

第一，总量控制。企业决策层是工程项目第一级责任主体，他们对整个项目的施工过程、质量、安全等负责，保证项目成本经济，保证企业合理效益，保证企业各项预算指标的完成。第二，价格差异控制。各归口管理部门是项目价格差异责任主体，是二级责任主体，他们负责每一项费用的发生，承担价格差异带来的收益和承担责任。第三，数量控制。各三级单位及有关机关科室在施工的过程中控制着每一费用的发生，是定额成本的责任承担部门，在定额成本结余中获取收益和承担定额超支责任。

3、在我国设备业的成本控制

在成本控制方面，在发现存在的问题后就及时纠正，这些都可以降低公司所需要的成本和费用。经过了企业的合理利用这样更加有利于利用企业的财力、物力、人力，提高企业的经济效益上。再结合市场经济条，企业很多都可以通过一个设备价格来加大公司在市场的竞争力，在设备成本的管理上，降低公司生产成本也是一种可以通过制造企业提高经济效益来加大市场竞争力的重要方法和手段。个别公司成本的控制都采用的一个标准的成本，在日常的生产上形成了一种特定公司生产水平，使得在之后的设备制造方面公司的生产都进行一个系统的规划和标准，这个成本经过公司的实践得出来的肯定是一个正确的、合适的成本，也比较可信，比较合理。再结合实际可以细分每个部门的成本核算，从而促进设备管理的改进。

二、设备制造企业建立多维模式管理

设备制造企业成本管理与一般的企业成本管理模式是不同的，在建立的多维成本控制管理模式之后，企业不仅是在成本控制方面，更是在营销、宣传方面也是根据现在企业的发展进行了合理的策划，本文就结合实际对多维成本控制模式进行探讨。

1、多维成本控制管理模式的类别

在企业公司的内部对设备的多维成本控制都可以有不同的职能分配。就管理职能而言，在成本方面可以分为非制造成本和制造成本两个类别。非制造成本，通常都被人们称为非生产成本，就是指不属于生产领域的费用，但是它却是企业在服务过程中一些必须发生的成本，如果将它细化就可以将其分为两个方面，那就是销售费用和管理费用两个类别。这两个类别是必不可少的，我们在这两方面可以发现多维成本控制的优点。在制造成本来说，又被称为生产成本，就是在生产中直接产生的成本，在产品的生产制造过程中直接发生的一类成本，比如说直接使用的材料、制造费用、直接人工，这三类在制造费用中，制造费用又叫做间接费用。在公司生产过程中会出现一些不是直接制造材料的材料，这些材料就是被称为制造费用，它们一般分为间接人工、间接费用、间接材料这三项费用。再者，三项费用中要将其细分，哪些是在生产和制造过程之外所产生的费用，不属于制造费用的一些项目。制造成本总而言之就是直接使用的东西，比如说直接材料和直接人工都是制造成本，也是在主要成本，直接人工河制造费用合称就是加工成本。就管理职能来说，公司可以在职能方面来加强管理，如何控制成本很重要。另外，成本性态又是一个公司尤为注意的，成本总额和业务量之间存在依存关系，如果其中的一项业务量发生了一些变动，那么总成本应该如何变动，这就是值得管理者思考的问题。研究成本和业务量之中有着相互影响的特点，在降低成本和企业的决策方面都有重要的意义。在变动成本中，在成本总额和业务量的正比例变动时，就应该及时注意直接材料和直接人工等方面的变动。这些变动相互影响，这些成本的发生和业务的多少有着很大的关系。在业务方面，业务量增加，那么相对应的变动成本就也会增加，如果业务减少，那么变动成本总额也会减少。再换个角度来看，从单个业务量的角度来看，与之前的就是恰恰相反了。单个业务来的变动如果在一定的范围内是固定不变的话，那么它将不随着业务量的变化而改变。这就是变动成本的特性，然而在固定成本方面，在一定的范围内，成本的总量是不会受到业务量的影响，而是在保持一个固定不变的成本，就像厂房、管理人员工资、保险费、折旧费等等都是在固定成本里面。对公司和企业而言，这点是值得我们思考的问题，也是需要优化的方面。

2、多维成本控制管理对设备制造企业的意义

多维成本控制管理是“以人为本”为管理基础的，在积极性、全面性、有效性、创造性、主动性方面都具有较高的评价。多维成本控制管理对于现代设备制造企业来讲最有优势的一方面就是管理层面广泛，设备制造企业本身由于其独特的管理模式导致员工沟通方面有阻碍，在营销、制造、管理等方面的配合也是有一定的阻隔的，多维成本控制管理就是全面性的一个管理模式。尤其是在现在设备制造企业一体化的情况下，扩大资产、增加投资、明确方向、提高利益，积极调动员工的活力，提高员工对于成本的重视程度，才能做到成本控制管理有效化。

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2.成本控制内容较为片面对于诸多服装制造企业而言，其成本控制的对象多集中在与生产及加工制造过程中支出的成本费用，仅通过对服装生产过程中各种消耗资源的控制来控制成本的支出，这样并不能降低整体的生产成本。采购及销售过程中的成本控制、人工成本控制以及与其他相关领域的成本支出行为等都是服装制造企业的成本管理内容，因此较为片面的成本控制不能形成系统的成本控制体系。在新时期，服装制造企业单纯依靠降低服装生产成本来获得竞争优势是难以实现的。

3.采购成本控制不到位采购成本控制作为纺织制造企业事前控制的重要内容，在较多企业中未引起足够的重视，采购的随意性较大，暗箱操作行为较多，造成成本支出较大。同时，有些服装制造企业还不重视与原材料供应商建立长期合作的关系，仅注重一次易过程中的价格谈判，未重视售后服务保障，当采购的原材料中发现问题，不能得到及时的退换，只能寻找新的供应商，导致在订货成本、运输成本等方面增加了采购的成本。另外，在服装的开发设计阶段，服装制造企业未对市场进行深入的研究，对于服装的价格、款式、色彩及季节等要素分析不够透彻，进而在原材料采购工作上不能紧跟市场需求，出现采购库存积压的情况，占用了较多的流动资金。

二、加强服装制造企业成本控制的有效策略

1.加强开发设计阶段就的成本控制服装制造企业的开发设计成本控制主要表现在对产品开发数量及市场研究费用的控制和对设计师、制版师等人数的控制与薪酬奖金控制。服装制造企业尤其要重视间接开发成本，科学开展对产品设计的功能成本分析，对产品生产工艺方案进行科学的研究，旨在选择最经济高效的生产方案。同时，企业要对物料消耗定额与工时消耗进行审核，准确预测并预算出企业产品生产周期的整体费用支出。服装制造企业要在目标成本法的基础上，根据产品功能、消费者需求及产品利润等要素设定成本目标值，并通过对产品生产工序及流程的优化尽可能的将成本支出控制在目标值以内，从而最大限度的控制服装产品生产与销售的成本支出，提高企业的经济效益。

2.加强材料采购的成本控制材料采购成本大约占产品出厂价的50%，其成本控制是服装制造全过程中最关键的一环。一方面，服装制造企业要以材料采购计划为依据，在企业实际生产需求上确定合理的采购数量。对于众多服装制造企业而言，成批生产是其主要的生产组织形式，因而企业首先需要明确产品投产的数量、生产开始日期、产品完工日期及质量标准等参数，并估算出其成本。其次要对产品生产所需的材料数量、质量及规格等制定计划，进而制定企业总的采购计划。另一方面，服装制造企业要确保材料采购价格的合理性。首先，企业要重视采购，将备料所需数量减去库存量作为采购量实施采购；其次，企业要重视询价，争取以最低的价格购到质量最优的材料；最后，企业要重视合同审批环节，重点关注供应商的交货日期及售后详情等。

3.加强生产过程成本控制服装生产环节是服装制造企业生产经营活动的主要环节，对其生产过程的成本控制对于企业整体成本支出控制有极其重要的影响。企业要利用生产计划进行生产成本的事前控制，企业生产部门要在计划编制阶段确定价格好流水节拍、批量及生产周期等标准参数，规定各生产车间在定期时间内完成生产任务，有效控制人力、物力及财力的耗费。此外，企业要利用标准成本法对产品生产过程进行成本控制。标准成本控制能将成本计划、成本核算及成本控制集中起来，根据成本差异而进行分类计算和控制差异，并能在此基础上加以成本差异的改进，降低成本支出。

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全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

1企业全面成本控制的实现途径

1．1全过程成本控制是成本控制的有效途径

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。

虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。

1．2全系统成本控制是成本控制的有效机制

全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。

1．3全指标成本控制是成本控制的有效方法

全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及影响成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其发展趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，分析研究这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化规律，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行科学地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。

2全面成本控制的实施过程

2．1制订成本控制标准

全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策内容和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。

2．2开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系

在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。

2.3行成成本控制报告和成本分析会制度

实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。

参考文献

1潘国明．试论企业的成本控制［J］．上海企业，2003（1）

篇12

控制原燃料的质量成本、降低质量检验费用，对提高企业经济效益有着巨大作用。企业应该对这项工作高度重视，把它列入企业经营战略的重要位置。原燃料质量成本控制不仅仅是采购和质量管理部门的事情，它还是一项综合性工作，涉及到企业生产经营的各个部门和许多环节。为此，在企业推行质量成本控制过程中，把原燃料的质量成本控制放在改进管理的前列，全厂一盘棋，各方面人员积极配合、协调行动，保证原燃料质量成本控制工作长期顺利地进行。

2.制定原燃料质量成本的《内控标准》

组织由质量、采购、技术、生产、财务、销售等专业人员参加的专题研究小组，周密测算出既能满足高炉及后序生产和铁烧焦产品质量的原燃料品位，又能使企业总质量成本处于相对较低的范围之内的质量水准。广泛征求原燃料供方意见，招标采购、货比三家，选择性价比较高的合格供方作为长期合作单位。将采购价格控制在一个合理水平，制定出原燃料质量成本的《内控标准》。确定切实可行的实施策略和步骤，以保证《内控标准》的顺利宣贯和实施。

3.减少原燃料质量检验的过程成本

影响原燃料进厂把关技术检验的过程成本，主要由人、机、料、法、环五大因素构成：首先是检验员的思想和业务素质，如果检验员政治道德素质低下，，与不法供方里勾外联、串通一气，势必损害企业利益；如果检验员业务素质低，对原燃料质量问题分析、判断失误，势必以次充好，危及质量成本。其次是检验设备和测试手段是否满足检验工作质量的要求。第三是检验辅料、试剂等的品质。第四是检验方法是否先进合理。第五是工作环境有无安全保障。要采取的对策：一是要重视加强检验队伍建设，保证检验人员具有高度的思想政治觉悟，健全监督机制，清除害群之马。加强业务培训，提高检验人员的技术素质。二是对检验设备、工具、仪器定期保养、检定和更新。三是保证检、化验和辅料的采购质量。四是学习、引进和探索先进的测试方法和手段。五是适当投入，为检验人员提供安全并满足质量检验工作要求的环境条件。

4.原燃料质量成本考核

质量成本控制是建立企业内部经济责任制的必要条件，考核是实行质量成本管理的必备环节。建立与质量成本挂钩的经济责任制和考核指标体系，有利于分清对质量成本形成应承担的技术和经济责任，以便进行合理的奖罚，促使企业内部各单位进一步加强管理，保证质量成本管理的实施和质量成本控制目标的实现。