绩效薪酬管理范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇绩效薪酬管理范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

一、引言

随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企業所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企業中作用日益凸显，大部分企業对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企業实践了很多年，而国内企業引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企業在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企業的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企業生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。

二、绩效管理的涵义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企業实施绩效管理的关键在于企業要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企業绩效管理还要注重企業内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。

三、绩效薪酬的涵义

薪酬对于企業来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企業的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企業的可持续发展。绩效薪酬常用来将業绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企業需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企業还是员工本身都是一种损失。

绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作業绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企業的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职業发展做好准备，加强员工的企業归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企業长远发展战略目标相一致。企業的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企業发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企業忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企業的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企業和谐发展。

四、薪酬管理存在的问题及其对策分析

绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企業解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企業的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企業的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。

随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企業对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企業的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企業的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。

(一)薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理战略与公司发展战略的不一致

我们对薪酬管理的认识应该从企業和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企業的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企業产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企業需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企業的未来发展战略，以战略为导向将企業薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企業经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業内员工和企業发展。

2.薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节

企業的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企業并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企業只考虑眼前的短暂经济效益和企業发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企業的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。

3.薪酬管理未能与企業文化相适应

薪酬管理制度的制定与执行情况与企業的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企業文化也是代表企業的发展方向。企業文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企業的发展战略、企業的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企業的薪酬落实到实处。

(二)薪酬管理存在问题对策分析

1.加强对薪酬管理沟通重要性的认识

在对企業进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企業的管理者或者企業员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企業薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。

2.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。

3.企業内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合

篇2

一、绩效管理与薪酬管理的内容

绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来，通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效，为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据，实现员工和企业的近期与远期战略目标。

企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心，是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等，绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。

薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。

二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题：一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题；二是绩效考核过程容易出现的问题；三是绩效评价存在的问题；四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题，体现在两个方面：一是薪酬制度的设计上，只注重公平性而缺乏激励性；二是薪酬制度与绩效考核的结合上，很多企业薪酬制度设计很完善，但与绩效考核结合上存在缺陷，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

三、绩效管理和薪酬管理的有机结合

为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合，现以举例的形式进行表述，与大家分享：

（一）A企业的基本情况

A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业，公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划，根据企业的中长期发展规划确定近期（一般为三年）或年度经营发展目标，为确保企业总目标的实现，在企业内部划分不同的责任中心，根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大，董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理，所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此，董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。

（二）A企业的绩效管理内容

1.绩效体系的设置与沟通

为确保企业年度经营目标的实现，公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映，分为两块：一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束，包括职业道德、个人品行，履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标，岗位责任指标是硬性指标，由公司统一制定，各责任中心的岗位责任指标是一致的；经济效益目标是对“绩”的约定，主要为经济效益指标，经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心，并给予一定时间的反馈沟通，最后由董事会确定。

2.绩效实施过程的监控和绩效评价

年度经营目标制定好以后，就要实实在在抓落实、抓执行，为保证绩效目标的全面完成，A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式，设置考评程序时，在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下，既要设置定性指标的考评，又要设置定量指标的考评，既要考虑团体的考评，又要考虑个体的考评。为此，A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评，按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行，考评实行100分制，以无记名考评形式进行，分上半年和下半年两次考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍（自评）；然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度，达到了公平、公正、客观的效果；对经济效益的考评是对团队的考评，按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评，然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。

3.绩效反馈和结果的应用

岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心，由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见，董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息，并在下一年度列入绩效工作之中。

（三）A企业的薪酬体系

A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同，存在“同岗不同薪，低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩，分为基本工资，季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩，年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放，每月只发放基本工资。

（四）A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合

基本工资根据当地月实际消费水平制定，主要根据员工考勤情况进行发放。

岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放，考评后完成绩效指标95分（含95分）以上的，视同优异，可全额兑现岗位责任工资和效益工资，考评80-95分（含80分）为合格，兑现部分的绩效工资；考评在80分以下的，视为不合格，原则上公司不予聘用或降职聘用，且不兑现岗位责任工资和效益工资。

参考文献

篇3

2.适当适时倾斜的原则。企业在成长的过程中，会面临着相应的困难，要想战胜困难就需要不断的调整企业的经营目标。在整个过程中，企业的目标会不断变化，例如：企业创建开始时的目标就是开拓市场、寻找客户源；企业成熟时的目标就是追求适当地创新与突破企业的额外业务等。这种就是企业在根据经营目标的不同，建立的倾斜式企业薪酬管理体系。

二、在相应的原则下建立合理化绩效管理体系

建立绩效管理体系主要围绕着三点进行：第一点在于建立目的，绩效管理可以推动相关的目标管理进行有效地实施，而管理目标主要在于：企业在经营目标下，将具体目标分割成各个部门的具体实施目标，从而对每个部门的实施目标进行协调，使企业自身目标更好地实现。由此看出绩效管理体系的设立目的在于促进各个部门的具体工作效率与质量，从而使企业更好的受益。第二点在于建立方法，绩效管理的建立基本方法在于，在绩效整体指标下进行相关评价与考核的过程。这一环节将决定员工自身能够获得怎样的绩效工资。为了使整个过程避免产生误会，管理部门应当根据不同职位、不同部门建立相应的指标，因地制宜的操作。第三点在于建立结果，要想根据员工自身实施相应的绩效管理，就一定会产生相应的奖励与惩罚措施。企业在进行绩效管理时要以部门为相应的单位进行管理，具体的奖励、惩罚也只在部门内部，最后由各部门的总负责人根据实际情况，公正、公平、公开的在员工间进行相应的分配。

三、企业薪酬管理与企业绩效管理契合的具体路径

企业的薪酬管理与绩效管理，二者要想有效的实现契合应当将薪酬管理产生的激励作用做为契合的纽带。二者如何才能有效地契合，在构建路径上应当做到以下几点（以企业的研发部门为例）：

1.部门的相关负责人应当有相应的绩效考核的权力。研发部门在企业中有着极其重要的地位，这是一个具有学习特征的组织，这样的组织会产生知识外溢的相关的正外部性。我们可以这么理解，研发部门的某成员，自己自愿的、无偿的将自己所得的知识同其他人分享，这种知识是在他自己在自身中不断积累从而产生的，可以说知识成本是由自己承担的，但是形成的收益却在分享中耗散。因此，这显然是对这个部员的不公平待遇，为了还能够让这个部员完成相应的研发，就必须在某些方面给予其一些物质上或者精神上的补偿，从而弥补相应的损失。而这个成员在收益的过程中产生的耗散只有部门的相关负责人才能掌握，因此企业要适当的给予部门负责人对员工进行绩效考核的权利，而且还要让负责人真实、具体的掌握部门员工的具体工作绩效情况，从而更好的使企业绩效管理与企业薪酬管理二者相契合。

2.切实的给予部门成员申诉的合理渠道。在企业的研发部门中，每个成员的研发任务存在着不可分性，相关的部门负责人很难严格准确的界定每个成员的具体工作绩效，也很难以标准化给予员工相应的工资报酬。但是，即使研发部门的成员促进了知识的外溢性的大量产生，也很难具体准确的衡量收益，这就要求部门的成员需要有着自身利益申诉的渠道。我们都知道独立的主体拥有的相应产权是必须严格的进行封闭的，对此每个成员的个体可以有效的、准确的对相关贡献的大小进行比较。而且由于部门内部存在着相应的监督管理机制，能够有效控制成员在进行贡献申诉时的大小，避免出现机会主义动机。因此，在企业的各部门设置利益申诉渠道是有必要的、也是可行的，这样就能切实的增强员工的工作热情，从而创造非常可观的个人绩效，并且还能获得相应的个人薪酬，更好的创造企业的绩效与利益。

篇4

关键词：

企业；绩效考核；薪酬管理；应用

市场经济随着社会的发展逐渐的完善，竞争也愈发的激烈。在这样的环境中谋求发展，现代企业就要建立现代化的管理模式，通过多个方面，提升自身的核心竞争力，提高人力资本价值，建立完善激励机制，提高员工的积极性和主动性，从整体上全面提升企业发展。

一、企业绩效考核含义、原则、实施方法

（一）绩效考核管理的含义

绩效考核管理又称为成绩或成果测评，是指企业为实现生产经营目的，通过一整套评估考核系统，针对员工工作实绩进行考核评估，并做出价值判断，然后，依据考核结果进行管理。绩效考核管理能够使管理者和员工形成共同的工作目标，并积极主动地为达成目标而努力。在人力资源管理和企业管理中，绩效考核管理是最难的，因为绩效考核管理的对象不是机器，而是具有思想和情感的人，其工作实绩会出现波动。绩效考核管理的内容很多，一般是工作态度、工作能力和工作业绩等。绩效考核管理的结果，体现了员工工作的态度、效率和积极性，可以作为晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配事实依据。在企业管理中，实施绩效考核，将能充分激发员工工作的热情与积极性，深入开发和挖掘他们的潜力，使企业的薪酬制度能够促进企业经营目标和员工个人目标的实现。

（二）绩效考核管理的原则

1、科学评价原则：设置绩效考核指标、处理考核结果的时候，为体现公平、公正、合理，必须要运用现代化手段，科学、客观地评价员工表现。

2、简易原则：为了便于操作，较小考核标准一定要简单、高效，这样，将会使员工更清晰、简明地明确目标，找准方向，有针对性地进行努力和提升。同时，也便于管理人员进行统计和精准考核，从而达到事半功倍的效果。

3、注重绩效原则：对于员工来说，绩效非常重要，直接体现了其自身的努力，而绩效结果也是其为社会创造价值的肯定。企业在实施考核过程中，应坚持以激励为导向，强调质量和效率，以确保企业经营管理目标顺利达成。

（三）绩效考核的主要方法

1、分级法：也可称之为排序法，就是在员工绩效考核结果基础上，以排序方式将工作实绩体现出来。一般来说，企业的评价会更根据分数进行等级划分，并和最终绩效收入相挂钩。

2、全面考核法：这种考核方法，是从各个维度对员工的专业技能、道德品质等进行考核，考核结果能够全面反映员工的综合素质，可参考性也更强。

二、企业绩效考核与薪酬管理的必要性

首先，企业建立绩效评价指标体系，可以提高薪酬管理的水平，使企业薪酬分配更科学和合理。根据绩效考评结果制定薪酬管理制度，不但能够激励员工的责任感，还能提高其费用成本意识，驱动其以工作为己任，努力提高工作效率，进而促进企业整体效益和市场竞争力提升。如果没有绩效考核管理，员工就容易产生干多干少一个样，不利于企业降本增效和可持续发展。第二，建立有效的薪酬管理制度，增强员工工作的积极性。在企业管理体制当中，薪酬管理无疑是最终要的，体现了员工的价值，也能为员工生活和发展提供物质保障。在现代企业管理中，不少企业已经将薪酬管理纳入到企业战略管理中。完善的薪酬制度，体现了企业的发展目标和方向，也体现了对员工的关爱和支持。从员工的角度来看，员工通过工作获得合理的报酬，将能产生一种心理激励效应，使其更加努力地工作。另外，受到企业薪酬的吸引，也会有更多企业所需人才被吸引进企业，从而为企业发展提供智力和人才支撑，提高企业整体实力和市场竞争力，达到降低成本，提升效益的目的。

三、企业现行绩效管理和薪酬分配模式

如今，全球经济日趋一体化发展，在激烈的国内外竞争中，企业为了准确把握市场脉搏，灵活地应对市场竞争，并实现成功发展，就必须要增强自身综合实力。管理出效益，在制度管理方面，企业需要重视绩效管理和薪酬分配模式，结合企业具体情况，建立一套高质、高效的方案。

（一）企业在绩效管理方面存在的问题

1、虽然很多企业已制定了绩效管理制度，甚至已实施了几年，但是，绩效管理制度仍然不是非常完善，也缺乏系统性和规范性，仅仅是为了考核而考了，没有体现出企业目标和员工价值，导致绩效考核流于形式，无法真正发挥出应有的作用。

2、混淆了绩效考核和绩效管理的概念。从表面来看，绩效考核与绩效管理很容易被混淆。从实质内容来看，绩效考核属于绩效管理的一部分，企业在制定绩效管理体系的时候，需要根据绩效考核的结果，来制定相关的制度体系，并结合各部门、各科室的具体情况，来确定合理的考核标准，使之具有良好的可行性。

3、薪酬与绩效考核不能切实挂钩。在当前经济飞速发展时期，我国很多企业已经意识到绩效考核管理模式的重要性，但大多未能建立起科学的绩效考核与薪酬分配体系，已经建立的体系往往偏重形式，起不到真正的激励作用，使得薪酬设计与绩效考核无法达成统一，薪酬模式得不到改善，也就无从谈及去调动员工工作积极性。

（二）薪酬分配模式

现在企业薪酬分配模式已经有了很大的改变，但仍然尚未完全建立灵活的方式。职工工资的发放形式，依然是每月固定发放，工资项目也没有多大改变。在工资计算上增加了新的内容，然而，最终还是实行总量控制。其他一些福利待遇，也以国家标准为主。薪酬分配模式与绩效考核模式未有机融合起来。

四、薪酬管理中绩效考核的有效应用策略

（一）建立有效薪酬管理体系，强化企业人才能力提升

人才是企业生存发展的重要保证，没有人才，企业将无法实现创新发展和持续发展。在新时期，市场竞争已经从传统的价格竞争抓变为质量和人才的竞争。为了成功立足市场，企业必须要珍惜人才、重视人才，不断引进高素质专业技术人才。为了更好地激励人才，留住企业所需人才，就必须要建立基于绩效考核管理的留才机制，提升薪酬管理体系的科学性，为人才创造一个良好的竞争和发展环境。首先，在制定薪酬管理的时候，要将员工的绩效纳入其中，全面体现员工为企业所做的贡献。其次，绩效管理要充分了解一线员工需求，强化沟通，并通过有效测评的制定，在合理范围内体现对一线员工的工作支持，构建合理的薪酬制度。

（二）薪酬管理体系的建立要以岗位管理为核心

在企业管理中，员工薪酬的确定都是匹配员工的工作岗位。在制定薪酬标准的时候，企业应以岗位价值合理确定。为了使薪酬管理体系更具科学性和易操作性，需将员工的岗位职位与职责联系起来，以绩效形式进行体现，以使薪酬管理体系更健全和完善。

（三）将绩效考核与薪酬管理有机结合

目前，很多企业的薪酬管理制度都与员工的岗位、职责、业绩、职位、工作年限等挂钩。在此基础上，应当将绩效考核引入到薪酬管理中，以促进企业效益实现最大化。将绩效考核与薪酬管理有机融合起来，员工将能通过薪酬直观地看到自己的努力，并看到未来发展的额空间，将会进一步激发员工的主观能动性。同时，企业也能从绩效考核中，看到员工的工作能力和业绩，并得到企业的高度关注和认可，从而推进企业的整体发展。

（四）加强绩效考核管理监督

第一，为了确保绩效考核管理客观、准确，企业可成立专门的绩效考核监督小组，来对绩效考核的各个环节进行监管，防止出现不合理现象。在企业内各科室、部门中挑选业务素质强、道德水平高的人员加入到小组中，并通过日常化的培训，提高绩效考核结果的可靠性和公平性；第二，在管理实践中，企业应当立足实际，以员工为本，有针对性地设计相应的考核方案，确保方案可行可靠。考核方案应当本着全面的原则，对参评人员综合素质进行考核，然后，再通过各项指标比例权重进行划分和量化；第三，因为绩效考核管理工作直接关系到员工的切身利益，必须让员工参与其中，在设置考核指标、考核方案等的时候，应充分考量员工的意见，以促进绩效考核管理工作得到顺利实施。

五、结语

总之，薪酬管理是企业开展管理的有效手段之一，在薪酬管理体制中建立科学、合理的绩效考核管理机制，能够充分调动员工工作的积极性，增进企业内部团结协作，形成良好的发展氛围，提高工作效率与经济效益，促进企业发展目标顺利实现。

作者：沈兰菊 单位：安康市中心医院审计科

参考文献：

篇5

二、绩效薪酬管理在小企业应用中存在的问题

1.职能定位不明确，管理方法不新颖

如何确定薪酬管理在企业经营管理中的地位？其有什么重要作用？如何设计薪酬管理体系？这些问题都存在于小企业薪酬管理工作中。当前，在小企业薪酬管理工作中盛传两种论断，一种是薪酬至上论，另外一种是薪酬无用论，这两种论断的产生，皆是由人们对绩效薪酬认识上不足所引起的，反映出小企业对绩效薪酬管理定位不准，没能真正弄清其地位及作用的现象。薪酬至上论过分扩张了薪酬管理的作用，而薪酬无用论则过分忽视了其作用，都是很极端的错误认识。高效的绩效薪酬管理有助于企业吸引、留用、激励人才，当企业不能提供给员工期望的薪资时，员工就有可能选择跳槽，以追求个人价值的最大化。当前，大多数中小企业的绩效薪酬管理方法只有绩效工资或者奖金两种，这两种方法都需要达到提前设定好的绩效要求，有固定的计算周期及模式，不能提供个性化的激励，管理方法陈旧。

2.绩效考核体系不完善、不科学

在很多小企业中，管理者的绩效考核观念非常落后，没能充分认识到绩效考核体系在企业管理，尤其是企业人力资源管理中所能起到的重要作用，将绩效考核与绩效管理混为一谈，将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据。绩效考核标准的设计是绩效管理的关键环节，也是一个很难解决的环节，小企业通常做不到根据企业状况，从公司战略角度去设计考核指标，所设计的指标往往太过简单，实际考核作业时没有具体的量化指标，操作起来不规范，或者存在指标重复，这些问题都会影响到员工绩效考核的结果。

三、改善小企业绩效薪酬管理的措施

1.提高企业经营管理水平

小企业要想成长壮大，必须将眼光放长远，淘汰家族式的经营管理模式，树立现代化的经营管理理念，实现管理的科学化、专业化和现代化，提高企业管理水平。小企业的管理层要从观念上实现自我突破，走出传统的薪酬管理模式，学习现代薪酬管理理论及成功实践，引进科学的薪酬措施、薪酬体系等，实施现代化薪酬管理，由单纯的工资管理过渡到薪酬管理上。小企业要搞好企业内部关系，运用现代化管理方式，实施科学规范的薪酬管理，尤其在员工招聘、培训、考核及薪酬设计上都要有规范合理的规章制度给予指导。

2.提升薪酬管理至战略高度

小企业要改变传统观念，将薪酬管理提升到企业战略高度，只有这样，才能提高企业的薪酬管理水平，要树立重视人才资源、重视人力资本的管理理念。在科技知识时代，人力资本的重要性更加凸显，其对企业的价值增值及经济增长非常重要，而薪酬管理在企业人力资本管理中起着关键作用。小企业的管理层要充分认识到企业人力资本管理的重要作用，意识到人力资本具有的增值效应，强调企业和员工之间的利润分享，拿出一部分企业利润作为给员工的奖励基金，制定企业年度激励计划。对于企业的高管或者核心技术骨干等，可设置股票期权或者虚拟股票等激励计划，鼓励其参与企业管理，使得员工的利益与企业利益息息相关。要通过薪酬管理，将人力资本股权化这一理念运用到企业人力资本运营过程中，引导企业树立现代化科学的薪酬管理观念，建立起小企业的人力资本运营机制。

3.合理设计薪酬结构，科学制定薪酬体系

在设计薪酬结构之前，企业要进行必要的薪酬调查，了解公司所在地区的工资水平，以此作为企业制定工资水平的依据。企业在制定薪酬体系时，还需要同时满足内部一致性与外部竞争性。薪酬体系结构是否合理，关键在于薪酬设计，小企业的管理层在设计企业薪酬结构设计要综合考虑各种因素，如企业整体薪资策略、劳动力市场及人才市场的供求状况、企业产品的需求弹性、行业或者地区的整体薪资水平、企业所处地区的物价等消费水平、企业的支付能力、企业的工作条件、员工的年龄及工龄、岗位属性、员工综合素质等等。每个企业都会有特殊工种或者特殊群体，在制定这类特定员工的薪酬机制时要综合考虑公司状况，考虑特殊工种特征、岗位、技能等分别设计，如可以实施经营者年薪制、团队工资制度等。

4.完善绩效考核体系

企业员工的工作效率对企业整体运营影响很大，直接决定公司的经济效益的高低，企业制定员工工资也会综合考虑这点。因此小企业要不断完善绩效考核体系，以KPI为核心，建立一套企业业绩管理及考核体系，实现小企业的经营绩效、战略绩效、部门绩效及员工绩效的有效衔接，要鼓励引导企业员工不断学习，掌握小企业需要的技能，满足岗位需求，以保证公司经营目标及战略目标的顺利实现。

5.畅通员工晋升渠道

企业的员工都有其个人追求，如知识满足、个人事业发展、个人价值实现等，这种追求甚至比其对企业目标实现的追求要强烈。因此，对小企业的员工，不但要支付给其相应的工资报酬，也得充分了解员工对个人职业发展等方面的愿望，公司作为一个平台，要给员工提供畅通的晋升渠道，以满足其对个人发展方面的需求。只有让员工充分认识到企业给其提供的发展前景，才能更好的激励其全身心的投入工作，尽心竭力做好本职工作，不断朝着既定目标奋斗，同时也会重视与同事、领导搞好关系，与企业荣辱与共、共同成长。公司应该为员工开辟多种晋升渠道，如初级技术、中级技术、高级技术；初级管理、中级管理、高级管理、顶级管理等，这些渠道是逐层递增的，要尽量使每一位员工都能找到适合自己晋升的渠道，激发其工作激情。

篇6

在新形势下，企业必须认识到加强企业员工绩效评估和薪酬管理的重要性。企业通过绩效评估可以更好的发现员工在工作上存在的问题，以便及时针对存在的问题及时采取调整对策。加强薪酬管理则可以保证员工之间的公平，平等，进而提高企业员工的工作热情，实现企业利益的最大化。

一、绩效评估和薪酬管理的关系分析

在企业的人力资源管理当中，绩效评估和薪酬管理是不可分离的，二者相互影响又相互制约，二者已经形成一个整体。绩效评估和薪酬管理结合在一起可以调动企业员工的工作能动性，绩效评估关系到薪酬管理的效能，是企业人力资源管理的重点和难点，而薪酬管理对于企业人力资源管理成效又有很大影响，是企业员工重点关注的问题。

二、绩效评估对薪酬管理的影响

1.绩效评估和薪酬挂钩

在新形势下，企业展开绩效评估可以更好的完成企业发展目标，绩效评估水平对企业经济效益有很大影响。站在企业员工的角度来看，企业的绩效评估直接关系到自身的薪酬高低。如今，很多企业把绩效评估和薪酬管理结合在一起，形成了绩效薪酬管理模式，得到很多企业的认可。但是，企业要想应用绩效薪酬管理模式，就必须先结合企业自身的特点和实际情况合理制定绩效薪酬管理制度，为绩效薪酬管理工作的开展提供制度保障。企业人力资源管理人员的专业水平和综合素质对绩效薪酬管理成效有很大影响。因此，企业必须认识到加强人力资源管理人员培训，定期派遣人力资源管理人员外出参加专业化培训，丰富自身工作经验，并对绩效薪酬管理模式有正确的认识，这样才能真正发挥出绩效薪酬管理模式的作用，提高企业员工工作的热情和积极性。

2.员工绩效和员工个人发展相结合

企业把员工绩效和员工的个人发展结合在一起能够强化企业员工对于企业的认同感，让企业员工自觉的把企业发展目标当作自身的发展目标，与企业共进退，进行职业生涯规划，促进自身好的企业的快速发展。企业员工只有把企业的发展目标当作是自身的发展目标，才能全力以赴，尽职尽责，在体现自身价值的同时推动企业的快速发展。

三、企业员工绩效评估和薪酬管理

1.建立科学的薪酬管理体系

企业内部员工的薪酬分配受薪酬管理水平影响较大，而企业内部深层次的薪酬分配则受到企业绩效评估的影响。事实上，企业的绩效评估是一项十分复杂的工作，涉及到的内容非常多，属于综合性管理工作，也是相对系统的管理工作，对企业未来的发展有很大影响。企业人力资源管理人员必须认识到绩效评估的实质，并把企业的绩效评估落实到实处，发挥出绩效评估的作用，这样才能提高绩效评估和薪酬管路水平。企业必须在发展的过程中建立薪酬管理制度，完善薪酬管理体系，而且企业的薪酬管理体系必须体现出公平性和竞争性。

2.严格执行企业绩效评估标准

如今，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，人才也是企业内部最宝贵的资源，采用绩效考核管理模式以此来实现企业薪酬管理改革，完善薪酬管理体系，这已经成为企业工作的重点，企业必须不断创新薪酬管理模式，真正发挥出薪酬管理在企业发展中的作用。企业必须明确薪酬管理标准，并公平，公正的对待企业每一个员工，薪酬管理和绩效评估标准也是企业员工晋升和提高薪资的主要依据。企业绩效评估标准必须做到一视同仁，这样才能让处于不同职位的企业员工内心平衡。体现出企业员工的价值。在企业开展绩效评估和薪酬管理的过程中会出现以下问题：一是薪酬管理系统中无法体现出绩效评估的结果，二是在薪酬管理中实践会失去原有的合理性，三是薪酬管理的不合理导致大量企业员工离职，员工的稳定性非常差。企业要想发挥出绩效评估和薪酬管理的作用就必须针对人力资源管理中存在的问题采取调整措施。如果企业员工的生活压力比较大，员工就无法把全部精力投入到工作中，绩效薪酬管理模式可以减轻企业员工的生活压力，消除负面情绪。要想提高企业员工工作的热情和积极性，企业必须合理分配薪酬比例，这样才能体现出薪酬管理的公平性。在新形势下，企业绩效薪酬管理模式的应用对企业人力资源管理人员的专业性提出了较高的要求，企业必须从外部聘请专业的人力资源管理人员，壮大人力资源队伍，提升人力资源队伍的整体素质。人力资源管理人员要多和企业员工进行沟通交流，了解企业员工的内心想法，多听取员工的意见和建议，鼓励员工积极参与到企业绩效评估中。

四、结语

绩效评估和薪酬管理结合在一起可以调动企业员工的工作能动性，绩效评估关系到薪酬管理的效能，是企业人力资源管理的重点和难点。在新形势下，企业展开绩效评估可以更好的完成企业发展目标，绩效评估水平对企业经济效益有很大影响。企业把员工绩效和员工的个人发展结合在一起能够强化企业员工对于企业的认同感，让企业员工自觉的把企业发展目标当作自身的发展目标，与企业共进退。企业的绩效评估是一项十分复杂的工作，涉及到的内容非常多，属于综合性管理工作，也是相对系统的管理工作，对企业未来的发展有很大影响。企业必须明确薪酬管理标准，并公平，公正的对待企业每一个员工，薪酬管理和绩效评估标准也是企业员工晋升和提高薪资的主要依据。要想提高企业员工工作的热情和积极性，企业必须合理分配薪酬比例，这样才能体现出薪酬管理的公平性，并合理制定绩效企业薪酬管理制度，为企业绩效薪酬管理工作的开展提供制度保障。

作者:李婷婷 单位:国网河南沁阳市供电公司

参考文献:

[1]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学，2011.

篇7

化工行业作为国民经济支柱产业，在整个工业领域占据一席之地。但与此同时，化工行业在创造巨大经济贡献的过程中，也往往伴随着能源利用效率低下，对环境造成严重污染和容易发生安全事故的问题。因此，科学有效的管理对于化工企业的发展有重要意义。加强绩效考核和薪酬管理能够有效提高员工工作积极性，从而在激烈的市场竞争中健康可持续发展。目前化工企业重视不足，在实际的绩效考核和薪酬管理上仍处于初级阶段，只是对绩效考核和薪酬管理简单实施，并没有明确考核的目的、范围、方法以及结果运用。此外，还有一些化工企业虽然将绩效考核和薪酬分配挂钩，但并没有应用到深层次人力资源管理工作中。甚至缺乏对绩效考核和薪酬管理的足够认识，极大影响了员工的工作积极性，无法顺利完成考核任务，导致企业缺乏活力和效益降低。所以，有关绩效考核和薪酬方面的问题，提高绩效考核和薪酬管理水平是极为重要的，同时也为企业可持续发展做好基础性工作。

一、绩效考核概述

(一)绩效考核的概念

绩效考核指的是对企业员工在岗位上完成的业绩和创造的经济效益进行评价和考核。绩效考核通常是在明确任务目标的前提下，根据评定准则和指标测量企业员工的工作业绩和表现。考核范围还包括员工的工作态度和工作效率等方面。同时，也会根据岗位不同，实际情况的差异等情况对考核准则和绩效考核进行变动，并最终对考核结果进行量化，从而更加直观的体现企业员工的价值和能力。

(二)绩效考核作用

企业实施绩效考核能够有效提高员工工作积极性和创造性，并且有利于增强企业整体的凝聚力，实现效益最优。此外，合理的绩效考核制度能够最大程度提升员工价值，在完成工作目标的基础上，不断提高个人综合能力。通过绩效考核还有利于企业全面了解员工的工作状态和能力，并对考核不达标的员工及时处理淘汰，从而保留一大批高水平高能力人才，为企业做出贡献。

二、绩效考核和薪酬管理的关系

绩效考核和薪酬管理有密切相连的关系，二者相辅相成，相互制约。薪酬管理中融入了绩效考核的标准，员工的职业晋升和调整以及辞退等都有了确定的准则。因而有利于根据员工绩效考核的结果对其量化的工作能力进行薪酬管理，同时在管理工作中更利于融入奖惩激励制度,有效的将企业目标和员工业绩关联起来。其次，员工和管理者能够得到相关信息，加强绩效考核和管理，促进企业发展。科学的薪酬管理可以对不同岗位员工进行薪酬分配，根据绩效考核的标准比较员工间的工作成果，从而实现调整人员分配。与此同时，绩效考核有效减少设计成本，薪酬调整通过依靠绩效来完成，有利于增强企业的操作力。薪酬是企业对于员工付出的劳动所支付的报酬。薪酬管理指的是制定薪酬方案和薪酬发放以及调整薪酬等方面的管理。薪酬管理的前提是设计薪酬方案，薪酬根据绩效考核的结果进行发放。因此参考绩效考核是进行薪酬管理不可或缺的现代化管理工具，二者联系紧密，相互制约又相辅相成。有效的绩效考核结果不仅能够完成企业目标，并优化人力资源管理。绩效管理的成果可以通过薪酬支付和员工发展体现出来，员工通过个人努力得到丰厚报酬，积极性提升，个人能力也得到增强。此外，企业将员工绩效和员工职业发展有效结合有利于完善薪酬管理模式，员工更加认同企业价值取向，同时合理的奖惩机制进一步促进企业组织发展。

三、化工企业绩效考核与薪酬管理中的问题

(一)企业管理者重视不足，绩效意识淡薄

在实际的化工企业绩效管理中，管理者往往对绩效考核模式缺乏正确的认知，把绩效考核视为是选拔员工和激励手段。与此同时，管理者认为实施绩效考核耗费大量时间和财力，并且没有任何效果。缺乏了领导层的支持，人力资源部门在绩效管理过程中遇到各种阻碍，难以取得进展。企业领导对绩效考核的排斥和抵触，导致员工容易将绩效考核和管理概念弄混淆，并对绩效管理产生抵触心理，不配合、不参加企业组织的绩效考核，不愿意接受将绩效考核管理和人力资源管理结合起来，只乐于看到将考核和薪酬挂钩，但这并不利于企业健康发展。

(二)绩效考核和薪酬管理缺乏监督机制

在进行绩效考核和薪酬管理过程中，企业过于注重考核成绩和业绩，员工工作压力增大，以至于一些人为了取得较好的成绩去给管理人员送礼，走后门。同时也存在不透明的现象，部门领导可以进行背后干预和暗箱操作，破坏了企业的风气，从而很大程度上降低员工对绩效考核的认可度和积极性。部分化工企业在绩效考核和薪酬管理过程中缺乏信息反馈和有效沟通。没有建立科学有效的考核体系，缺乏科学的指导和差异的标准。在绩效考核中，不能对不同岗位的员工采用相同的考核标准，难以反映出员工的真实工作成果。

四、改进化工企业绩效考核和薪酬管理的对策

(一)增强领导重视程度，实现绩效管理与薪酬分配的有机结合

绩效考核和薪酬管理是组织性活动，其各个环节和过程，都需要依靠人来管理，要求各管理人员对其工作进行科学的管理。因此，管理人员的素质对其功能的高效发挥起至关重要的作用。领导对绩效考核和薪酬管理的理解和态度影响着该制度的实施。绩效考核和薪酬管理需要领导层的支持，需要提高领导的业务素质和道德品行，从而营造优质的内部控制环境。对于绩效考核和薪酬管理制度的实施，企业领导对于管理过程中出现的新问题、新情况，需要深入把握二者的关系，把该制度作为企业人力资源管理的重中之重。企业领导在充分了解绩效考核和薪酬管理的作用基础上才能有效开展工作。与此同时，企业加强宣传教育，组织员工进行培训和学习，使各部门人员充分认识到绩效考核的重要性，认识到绩效管理的真正意义，消除员工对绩效管理的片面认识，从而减少绩效考核管理上的阻碍。此外，企业领导摆脱过去的管理模式，不断更新观念，适应转变的新的要求，从而在绩效考核和薪酬管理各个环节体现出来。

(二)完善监督机制，建立以目标为导向的全过程考核体系

绩效考核和薪酬管理的监督检查工作直接影响企业人力资源管理目标的实现。化工企业应当根据自身实际情况和不同岗位的差异制定出切实可行的绩效考核管理制度，明确绩效考核的标准以及评估的程序，实现对员工进行科学考核和动态管理的目标。考核结果是对员工实际工作的反馈，员工可以在接下来的工作中不断提升，取得更好的绩效表现。因此考核者和员工间建立信赖关系是至关重要的，保证员工积极参与绩效考核，从而建立全面的绩效考核系统。与此同时，企业还应当与员工进行有效沟通，建立公开透明的绩效考核机制，实现对积极鼓励和激励，推动企业建立人才队伍。此外，企业建立健全信息系统，运用互联网技术及时掌握员工工作状态和业绩，同时，有利于建立畅通的沟通渠道，从而保证监督做到公正透明。

(三)加强绩效培训和推广，重视考核结果运用

在绩效考核实施中，企业应当消除员工对绩效与薪酬挂钩的抵触心理，建立科学有效的奖惩激励制度。在企业的培训学习中，纠正传统理念的束缚，更加深入了解绩效考核制度。员工需要熟悉考核准则，按照标准改进工作内容，从而实现薪酬的增加。企业应当根据考核的绩效结果对员工发放薪酬，同时严格遵循制度操作，鼓励多劳多得，从而员工可以通过不断努力进步，实现晋升和丰厚的奖励。

五、结束语

在日益激烈的市场竞争中，科学的绩效考核和薪酬管理有助于化工企业有效面对机遇和挑战。科学合理的绩效考核和薪酬管理是企业可持续发展的重要基础。针对当前化工企业绩效考核和薪酬管理中存在的问题，企业需要增强领导重视程度，加强领导管理；完善监督机制，建立全面的绩效考核系统；建立奖惩激励制度，提升员工积极性和创造性，促进企业凝聚力，实现企业健康发展。

参考文献

篇8

一、前言

企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。

二、绩效管理与薪酬管理的作用

（一）绩效管理的作用

绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。

（二）薪酬管理的作用

薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。

三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足

（一）绩效管理系统中的不足

绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。

（二）薪酬管理体系中的不足

薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。

四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计

（一）提高绩效考核的准确性

绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证企业正常生产活动的进行。

（二）保证绩效考核的公正性

公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响企业整体的管理活动，对企业领导的管理力度造成严重影响。

（三）保证审核结果的有效性

企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，一定要选择合适的考核方式，以保证绩效管理考核结果的有效性。

（四）设立专门的考核机构

设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。

（五）薪酬管理要与企业的战略目标相结合

企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对企业的竞争力提升有着直接影响，当企业制定的薪酬战略与企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对企业员工起到激励作用，帮助企业获取最大的经济效益。

（六）薪酬管理的四项原则

1.公平性原则。企业在制定整体的薪酬水平时，要保证企业内的薪酬水平和企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定企业内部的薪酬水平时，要保证企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性。

2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为企业创造更多的经济利益。

3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择。

4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。

（七）绩效管理是薪酬管理的前提

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。

五、结论

虽然绩效薪酬管理制度的设计还不够成熟，但是随着企业的不断发展，管理者经验和技能的不断增加，绩效管理和薪酬管理中存在的问题一定能够得以解决。员工的绩效管理水平能够对企业的市场竞争力产生较大影响，员工的薪酬则受到绩效的影响，所以，绩效管理是薪酬管理的基础，企业要在合理的绩效管理制度之上，制定与之相匹配的，有利于实现企业战略目标的薪酬管理制度，进而对员工产生一定的激励作用，保证其工作效率。此外，企业管理者在制定薪酬管理制度的时候还要加强与员工的双向沟通，更准确的了解员工的需求建立科学合理的绩效薪酬制度，以达到企业的发展目标。

参考文献

[1]刘.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技，2013，03：34-35+39.

篇9

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）11-0091-01

1 绩效管理的涵义

绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。我们一般认为，绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括工作行为、工作方式以及工作行为的结果。绩效与绩效管理存在密切的关系，绩效管理是绩效的具体展开和落实活动。很显然，绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理对企业、员工和管理者都有重大作用。在 20 世纪 80 年代后期和 90 年代，针对绩效管理的定义众说纷纭，其中最为代表性的有三种观点。第一种观点认为，绩效管理是组织绩效的系统，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。第二种观点认为，绩效管理是管理员工绩效的系统，其核心在于将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩。第三种观点认为，绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织和人员的整合的绩效管理。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高，强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。

2 绩效薪酬及其特征

2.1 绩效薪酬含义

对于大多数企业来说，薪酬是企业总成本的一个重要组成部分。坦白地说，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力Y源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业战略目标的实现。所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种薪酬制度最早是由“科学管理之父”费雷德里克・泰勒提出。目前，它是一种在西方较为流行的，并且与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度。绩效薪酬通常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，提高员工的工作积极性和主动性。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点。正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，又能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。最终，无论是对企业还是对员工本身都是一种损失。

2.2 绩效薪酬特征

绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水联系起来。对于企业的员工来说，管理者需要更多地引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡与倡导中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制订要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体地制订合理的薪酬时，应该考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工良好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。与传统的薪酬相比，现代意义上的绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。第四，绩效薪酬制度表现人性化、整合化的思想。“以人为本”是人本管理的核心思想。绩效薪酬的制度设计时也需要充分体现人性化的特点，把重点放在对人的需求满足和价值的实现的基础上。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合，进而具体地整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。

3 绩效管理中薪酬管理存在的问题及其对策分析绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分、一个环节

坦白地说，绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面，涉及具体的管理活动包括计划、组织、领导、指挥和控制等等。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。

3.1 薪酬管理存在的问题

进入 21 世纪以来，随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管对薪酬管理的认识都上升到一个新的阶段。然而，在理性地分析一些企业的薪酬管理时，我们发现还存在以下有待改进的问题。

3.1.1 薪酬管理战略与公司总体发展战略导向的不统一

我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，使其对企业产生更浓的忠诚感。同时，要兼顾薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企业员工和企业的整体发展。

3.1.2 企业管理者对薪酬管理执行力度不够

薪酬管理制度的制定、执行情况与企业的管理者对其制度的推行有很大的关联性。管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对薪酬制度的重视程度直接关系到员工切身利益。有些企业管理者只看到薪酬管理的制定情况，没有真正落实与执行得很完善很成功。同时，他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。这样可能会导致企业内部员工对薪酬制度产生误解，认为管理者只考虑自己的利益，没有把员工的利益放在首位。在执行制度的过程中，需要管理者对薪酬管理的不足之处提出合理化建议，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，这样才能真正起到激励作用。

4 结束语

篇10

一、薪酬管理与绩效考核概述

（一）薪酬管理理论阐释

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的，吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系，应该同时具有三方面的作用，即保障作用、激励作用与调节作用。怎样使他们在薪酬方面获得最大程度的满意，进而调动他们的工作热情，提高他们工作的成就感及企业的归属感，是当前人力资源管理中面临的重要课题。

（二）绩效考核理论阐释

绩效考核是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作，它保证了企业任务的完成和目标的实现，它为人力资源管理决策提供信息和依据。绩效考核需要搜集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，为员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核的方法是绩效考核的核心内容，绩效考核的方法有很多种方法，根据其考核重点分为三类，基于员工特征的方法、基于员工行为的方法和基于员工工作结果的方法。员工的特征是员工行为的部分原因，员工的行为可以帮组我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可以被用来证实员工的行为与组织之间的联系。

二、薪酬管理与绩效考核之间的相互作用

（一）绩效考核和薪酬管理之间的关系

薪酬管理是基本层面的，而绩效考核管理则属于更深层次的一种薪酬管理。薪酬管理机制体现出企业的基本分配是否合理，而职工绩效考核机制则能反映出企业的深层次经济分配情况。只有构建起公平、公正的薪酬管理机制，才能确保该机制的有效实施，同时促使绩效考核管理工作得到进一步推广。其中的关键就是薪酬管理对外要具备竞争力，而对内应具备公平性、激励性。公路企业管理层必须清楚地意识到，薪酬激励属于企业中激励职工的重要途径之一。若能充分发挥其作用，便可让企业和职工获得“双赢”。这里必须给予每位为企业发展做出贡献的职工公平、合理、客观的薪酬回报，让他们从中感到满足，提高对企业的认同感。

（二）薪酬管理和激励作用间的关系

薪酬从一定程度上反映出人力资本能力，因此，它也极大影响到职工的努力程度。职工的薪酬不仅会受到企业内部的相关影响，还会受到企业外的市场竞争影响。不过，企业治理机制属于一种可决定企业长期效益的因素。就治理机制而言，它对人力资本所起到的激励约束作用，体现在具体的人力资本的薪酬机制的制作方面，特别反映在关于人力资本控制权的动态调整中。

（三）职工绩效和薪酬激励的关联方式

这两者之间的关联主要体现在两个方面：按照职工的实际绩效考核成绩，为职工发放一次性的奖金。但正是由于奖金属于一次性发放，它的激励作用一般都很短暂，不过这种方式也有一定的优点，灵活性强，便于计算，从而能更清楚地体现出薪酬和绩效之间的关联性、把职工个人绩效和薪酬的增长幅度进行直接关联。这里，利用相关的绩效考核机制对职工的绩效进行评估。而各种绩效成绩都和具体的薪酬增长率相对应，也可以对应各种薪酬级别的晋升标准。

三、构建有效绩效考核机制与薪酬激励机制促进公路企业发展

当前公路企业薪酬及绩效考核存在两点问题：一是公路企业的薪酬考核标准模糊，界限比较抽象其可操作性比较差；二是激励机制缺乏科学性和系统性，对激励机制很少做全盘考虑，激励方式单一。

为此，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬达到最佳的激励效果，是公路企业发展的关键。

（一）合理的职工绩效考核机制

作为公路企业合理的职工绩效考核机制应包含下列几个方面：必须重视职工个人应做哪些贡献，如何做贡献，为企业贡献什么才能增加公司价值，如何才能做出贡献；薪酬机制应体现在系统中，同时，不论财务还是非财务的绩效薪酬都应使用；必须重视职工技能，企业应树立起持续提高的理念，构建能带来提高利益相关者价值的技能。因此，对于管理人员，理应设计一个有利于完善价值的管理系统用来引导管理人员的行为；抓好持续反馈工作，尤其是赞扬鼓励，其作用与薪酬激励的作用一样。

（二）薪酬激励机制必须和公路企业发展战略相适应

一个良好、科学、合理的薪酬激励机制必须是顺应企业发展战略的需要，同时能更好地促进企业战略目标的实现的制度。因此，在公路事业的发展中，我们制定的薪酬管理机制应传达出下列信息：在公路企业的发展中什么才是最关键的，如何通过薪酬激励机制促进公路企业的健康稳定发展。怎样留住人才，怎样为公路事业的发展培养更多素质高、业务强的人才。通过构建有效的薪酬激励机制，便能更好地解决上述问题。

（三）薪酬激励机制应结合公路企业实际灵活设立

按照职工的实际成绩、工作态度、公路企业的发展情况，对具体的奖励标准进行适时调整，真正反映出职工的自身价值以及为公路事业所作的贡献。

（四）薪酬分配中要有重点

奖金分配应多往工作一线人员倾斜，考虑到那些脏苦累岗位人员和绩效考核中成绩优秀的人员。这样，才能将那些优秀、专业的人员留下来，更好地促进公路事业的发展。

篇11

对传统的绩效与薪酬管理的教学过程进行分析，可以发现其中有两个非常明显的问题：第一，受传统思维影响，在落实教育的过程中，教师普遍存在重理论，而轻实践的现象，理论过于复杂，脱离于实践的需要。人们对绩效与薪酬管理课程的认识过于片面，认为绩效与薪酬管理也不过就是公司内部关于考核、工资、计算、表格制造等，而缺乏对这门课程的深入研究与分析，进而导致教学过程枯燥乏味。加之学生在理解知识点的时候非常的困难，进而对这门学科失去学习的兴趣，不愿意主动学习，更不愿意配合教师完成教学任务，这就严重地影响了绩效与薪酬管理课程教育的实效性。另一方面，因为各个企业所落实的绩效与薪酬管理的制度有所区别，教育者由于缺乏对绩效与薪酬管理教育的正确认识，在选择具体案例的时候常常会觉得困难，如果太深入，怕学生理解不了，如果太浅显，又怕无法与教材内容相匹配，这就在一定程度上，降低了学生与实际情况相接触的机会，弱化了学生的实践，严重地影响了教学的质量。第二，教学模式单一，教学效果很难与计划相匹配。利用课堂时间强化学生理论基础具备极强的可操作性，但是传统的“填鸭式”的教学模式并不利于学生的发展，单一的教学模式，极容易使学生产生厌烦感，因此教育者急需要采取有效的措施，改变教学模式，用丰富的教学组织形式来吸引学生的注意力，让学生在学习的过程中能够对这门课程产生更加直观的、更加生动的认识，相信对于提升学生的理解力，强化学生的学习效果都会产生非常大的帮助意义。

二、解决绩效与薪酬管理教育问题的有效措施

1.正确定位教学目标

教育者应该在充分把握绩效与薪酬管理教学内涵的同时，正确地定位教学目标，使绩效与薪酬管理教学能够在基础理论与实践上实现统一，帮助学生更好地理解知识，掌握知识，使教育的目标向着培养应用型人才的方向不断发展。在力所能及的范围之内，给予学生更多的实践机会，让学生在实践的过程中提升自身，实现理论与实际的结合，使学生朝着综合性人才方向不断发展，提升绩效与薪酬管理教学的实效性。

2.多样化教学模式，激发学生学习的热情

人们常说兴趣是最好的教师，是驱使人长期坚持某项事物的最根本的原因。教育者应该充分地认识到这一点，采用多样的、丰富的教学模式和教学方法吸引学生的注意力，使学生能够对绩效与薪酬管理教学产生兴趣，进而愿意自发地投身于学习的过程中，必然会实现提升教学效果的目标。在落实教育的过程中，教育者可以充分地利用报告、讲座、小组讨论等形式多样化教学，活化课堂氛围，充分调动学生的积极性，使学生能够积极主动地学习绩效与薪酬管理课程。

3.改变原有的实践教学任务

实践课的教育目标是为了全面地提高学生的实践能力，使学生更好地运用已学的知识点，更好地解决生活和工作中的问题。因此教育者要改革原有的实践教学脱离实际的问题，在对学生进行理论教育的同时，强化对学生进行实践教育的力度，适当地减少理论教学课时，增加实践教学课时，给学生布置课外实践任务，要求学生在规定的时间内完成。强化校企合作，为学生提供更多的实践机会，让学生在实践的过程中锻炼自身。教育者应该对学生的实践过程进行监督，对学生实践的结果进行有效的评价，指出学生实践过程中的问题，并对学生在实践过程中表现出来的闪光点进行表扬和鼓励，全面提升学生的学习兴趣，为实现教学的高效性提供保障。

篇12

随着我国经济改革的不断深入发展，企业的竞争已转变为人才的竞争。拥有高素质的人才，是企业发展的动力源泉。企业的薪酬管理制度对于企业吸引人才，留住人才，激励人才，具有决定性的作用和意义。科学合理的薪酬制度和管理有利于激励员工的积极性和创造性，有利于增强员工的忠诚度和满意度，也有利于增强员工的责任心和主人翁地位，实现其价值增值，为企业创造更大的利润和财富。为提高薪酬管理的科学性和合理性，企业应积极思考引入绩效考核作为薪酬定薪的一个重要依据。绩效考核是企业管理的重要手段，对于衡量员工工作能力、水平和工作量大小具有突出优势。

一、企业薪酬管理中绩效考核的作用

（一）绩效考核有利于强化薪酬职能分配。绩效考核的主要职能是对员工的实际工作业绩进行客观合理的评定，这种评定有助于管理者全面掌握员工的工作能力和工作业绩，业绩的评定是决定薪酬高低的关键指标和依据。合理的绩效考核有助于实现员工的满意度，切实做到人尽其才，才尽其用。在实际操作中，大部分企业绩效考核主要分为月度考核与年度考核两部分，大多数企业通常会根据员工的绩效考核结果进行评分，在此基础上做出等级评定。企业根据绩效评定的结果实现绩效奖励或处罚，一方面确保员工的工作数量和质量与薪酬成正比，提高工作效率，有利于提高员工的满意度和积极性，另一方面绩效考核的实施有助于促使部门之间的互相协调和联系，提高薪酬分配职能的公平性和合理性。（二）绩效考核为制定薪酬标准奠定基础。从绩效考核的基本功能来看，绩效考核不仅可以在薪酬管理中促使薪酬职能的合理分配，提高薪酬的管理水平，绩效考核还能为企业未来制定新的薪酬标准奠定良好量化基础与保障，对推动企业制定科学合理的薪酬体系提供科学数据。对员工的制度性绩效考核是员工真是工作水平和工作能力的体现，是薪酬制定的客观标准和科学依据，企业在未来的薪酬制定中可借鉴绩效考核的标准完善薪酬水平，有利于保证薪酬分配的科学性与合理性。（三）绩效考核有助于实现企业战略目标。绩效考核是企业实现战略目标的有力工具，是企业管理的核心所在。企业战略目标的实现必须依赖绩效考核把总目标层层分解到部门、到个人，而具体要落实到位，唯有靠绩效考核进行制度化的监督和管理。绩效考核在具体的实施中，始终紧盯目标，把目标作为考核的唯一方向，可以确保企业及员工的努力方向不偏离总目标，最终实现企业发展战略。同时绩效考核有助于帮助企业营造良好的企业文化，让优秀的人才在良好的企业文化中脱颖而出，让企业文化真正发挥感染人、熏陶人、吸引人、造就人的功效。

二、企业薪酬管理中绩效考核存在的问题分析

（一）绩效考核量化标准欠合理。众所周知，绩效考核是对员工的实际工作结果或者行为进行评估考核，量化标准至关重要，是薪酬和奖励的客观依据。在实际运行过程中，很多企业绩效考核标准界定不清，把握不准，主观性强，客观性低，在实施过程中容易导致考核结果的片面性和不合理性，降低了绩效考核结果对薪酬的影响。（二）绩效考核方法简单，类型单一。绩效考核的宗旨和目标是衡量员工的业绩水平或者行为能力，通过考核决定员工的薪酬水平。但是在实际工作中，很多企业为降低成本，采用相对简单的绩效考核方法，无法对员工的实际的工作能力和业绩做出全面评估，致使考核要么流于形式，要么不公平影响员工积极性。考核的结果无法真正体现出能力与薪酬的关系。（三）动态性和灵活性不够。众所周知，企业的经营环境和策略经常发生变化，但是很多企业在绩效和薪酬制度制定之后很少变动，多年用一套办法，不利于企业发展中有些岗位任务和职责变动之后的考核，对于这些员工来说很不公平。（四）绩效考核机制不完善。绩效考核是一个系统工程，从计划制定到实施，绩效管理，再到结果的运用和反馈，都必须充分考虑到公平公平和实用性的原则。很多企业在绩效运行过程中缺乏对绩效考核机制重视，特别是绩效沟通和辅导，只注重月底或年度的考核，而不注重过程的监督和管理，绩效考核一张纸，主管一句话，绩效结果就出来了，过程不严谨，结果不重视，而且员工很多时候是被动接受考核的结果，绩效考核反馈不足，无法体现绩效考核对员工的改进和提高目的。很多企业总是出现绩效考核初期轰轰烈烈，后期考核结果草草了事的现象。绩效考核机制不完善势必影响到绩效考核的作用，特别是绩效考核的作为衡量员工工作能力、工作态度的工具。无法真实衡量员工的工作付出和工作能力，就必然无法体现员工工作量和薪酬挂钩。这种弊端将影响到薪酬的公平性，也影响到员工的工作态度。