时间:2023-02-20 06:13:44
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一、引言
随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入,当今企業所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企業中作用日益凸显,大部分企業对人力资源管理,特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企業实践了很多年,而国内企業引入这一概念相对较晚,从具体的实施过程来看也并不理想,一方面,由于这些方法大多来自国外学者的研究成果,国内企業在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面,国内企業的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企業生产经营相适应的薪酬制度,真正发挥绩效管理的作用,还需要不断的探索和实践。
二、绩效管理的涵义
绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动,是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此,绩效管理是一个完整的管理过程,主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺,绩效管理伴随管理活动的全过程。企業实施绩效管理的关键在于企業要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外,企業绩效管理还要注重企業内部组织结构的变化和外部环境的适应能力,加强内外部的协调和沟通能力。
三、绩效薪酬的涵义
薪酬对于企業来说是一个重要支出,薪酬管理制度设计科学与否,直接影响到企業的人力资源效率和劳动生产率,从而进一步影响到企業的可持续发展。绩效薪酬常用来将業绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好地工作,这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上,企業需要这样一种绩效薪酬模式,其绩效的内容指标与薪酬要保持一致,即以绩效定薪酬。不过,需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点,正确地把握好这个平衡点,既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入,义能保证员工有一定工作斗志和士气,反之,如果这个平衡点把握得不好,就可能会使员工心理的不稳定因素增加,还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企業还是员工本身都是一种损失。
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度,本身就具有其特殊性。第一,绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作業绩挂钩,员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企業的员工来说,管理者需要更多的引导员工为长期的职業发展做好准备,加强员工的企業归属感和忠诚度意识,提倡中长期绩效薪酬激励,同时,注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二,绩效薪酬目标制定要与企業长远发展战略目标相一致。企業的未来发展关系到员工的长远利益,在具体的制定合理的薪酬时,应该着手考虑到员工的切身利益问题,特别是薪酬目标与企業发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企業忠实度和归属感。第三,绩效薪酬制度要充分体现其灵活性,具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比,绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入,对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控,来刺激与激励其行为,从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中,薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企業的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企業和谐发展。
四、薪酬管理存在的问题及其对策分析
绩效管理是一个比较完整的系统,而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分,一个环节。绩效管理是一个过程,注重管理的方方面面。同时,绩效管理还具有前瞻性,能帮助企業解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企業的薪酬管理制度设计与运作情况,是反应企業的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
随着我国市场经济改革的不断深入,大多数企業对自身改革的思考和认识也在不断的提升,特别在薪酬管理方面发生了重大的变化,实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变,无论是企業的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而,当我们在理智地分析一些企業的薪酬管理时,发现还存在有待改进的地方。
(一)薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
我们对薪酬管理的认识应该从企業和员工两个方面来加以阐述。一方面,需要给企業的员工合理的工资,保证员工的基本利益,满足其多种需求得以实现,并且对企業产生更深厚的忠诚感。同时,要兼顾到薪酬的公平性和透明性,以提高其他员工的工作积极性。另一方面,企業需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究,制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企業的未来发展战略,以战略为导向将企業薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企業经营战略不同,采取灵活薪酬管理制度,只有建立了公平合理地薪酬分配制度,才更有利于企業内员工和企業发展。
2.薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
企業的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企業并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来,可能大多数企業只考虑眼前的短暂经济效益和企業发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键,只有让员工理解企業的薪酬设计原则与具体程序,才能够使员工明白薪酬管理的意义,并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来,管理者也能够真正的知道员工的需求,制定切实可行的薪酬方案,满足员工的需求。
3.薪酬管理未能与企業文化相适应
薪酬管理制度的制定与执行情况与企業的管理者对其制度推行有很大的关联性,管理者是薪酬制度的制定与指导者,他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时,企業文化也是代表企業的发展方向。企業文化是推行薪酬管理的关键一步,必须把企業的发展战略、企業的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来,带动企業的薪酬落实到实处。
(二)薪酬管理存在问题对策分析
1.加强对薪酬管理沟通重要性的认识
在对企業进行薪酬管理时,可能会遇到各种问题,这种问题可能是由于企業的管理者或者企業员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任,管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通,吸收员工参与制度设计,促进管理者和员工之间的相互信任。同时,改变员工对于自身薪酬与企業薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容,对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决,有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
2.薪酬管理要使员工参与薪酬设计,加强对员工培训教育
薪酬管理与绩效管理是密不可分的,若要想薪酬管理成功,就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时,让员工参与其中,这时上下之间可以提供不同的意见,并且对员工进行理论知识的教育,让他们认识到薪酬的重要性和意义。
3.企業内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
一、绩效管理与薪酬管理的内容
绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来,通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效,为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据,实现员工和企业的近期与远期战略目标。
企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心,是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等,绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。
薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程,在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。
二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题:一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题;二是绩效考核过程容易出现的问题;三是绩效评价存在的问题;四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题,体现在两个方面:一是薪酬制度的设计上,只注重公平性而缺乏激励性;二是薪酬制度与绩效考核的结合上,很多企业薪酬制度设计很完善,但与绩效考核结合上存在缺陷,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。
三、绩效管理和薪酬管理的有机结合
为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合,现以举例的形式进行表述,与大家分享:
(一)A企业的基本情况
A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业,公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划,根据企业的中长期发展规划确定近期(一般为三年)或年度经营发展目标,为确保企业总目标的实现,在企业内部划分不同的责任中心,根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大,董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理,所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此,董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。
(二)A企业的绩效管理内容
1.绩效体系的设置与沟通
为确保企业年度经营目标的实现,公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映,分为两块:一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束,包括职业道德、个人品行,履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标,岗位责任指标是硬性指标,由公司统一制定,各责任中心的岗位责任指标是一致的;经济效益目标是对“绩”的约定,主要为经济效益指标,经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心,并给予一定时间的反馈沟通,最后由董事会确定。
2.绩效实施过程的监控和绩效评价
年度经营目标制定好以后,就要实实在在抓落实、抓执行,为保证绩效目标的全面完成,A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式,设置考评程序时,在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下,既要设置定性指标的考评,又要设置定量指标的考评,既要考虑团体的考评,又要考虑个体的考评。为此,A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评,按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行,考评实行100分制,以无记名考评形式进行,分上半年和下半年两次考评。考评流程:先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍(自评);然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度,达到了公平、公正、客观的效果;对经济效益的考评是对团队的考评,按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程:先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评,然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。
3.绩效反馈和结果的应用
岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心,由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见,董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息,并在下一年度列入绩效工作之中。
(三)A企业的薪酬体系
A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同,存在“同岗不同薪,低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩,分为基本工资,季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩,年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放,每月只发放基本工资。
(四)A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合
基本工资根据当地月实际消费水平制定,主要根据员工考勤情况进行发放。
岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放,考评后完成绩效指标95分(含95分)以上的,视同优异,可全额兑现岗位责任工资和效益工资,考评80-95分(含80分)为合格,兑现部分的绩效工资;考评在80分以下的,视为不合格,原则上公司不予聘用或降职聘用,且不兑现岗位责任工资和效益工资。
参考文献
2.适当适时倾斜的原则。企业在成长的过程中,会面临着相应的困难,要想战胜困难就需要不断的调整企业的经营目标。在整个过程中,企业的目标会不断变化,例如:企业创建开始时的目标就是开拓市场、寻找客户源;企业成熟时的目标就是追求适当地创新与突破企业的额外业务等。这种就是企业在根据经营目标的不同,建立的倾斜式企业薪酬管理体系。
二、在相应的原则下建立合理化绩效管理体系
建立绩效管理体系主要围绕着三点进行:第一点在于建立目的,绩效管理可以推动相关的目标管理进行有效地实施,而管理目标主要在于:企业在经营目标下,将具体目标分割成各个部门的具体实施目标,从而对每个部门的实施目标进行协调,使企业自身目标更好地实现。由此看出绩效管理体系的设立目的在于促进各个部门的具体工作效率与质量,从而使企业更好的受益。第二点在于建立方法,绩效管理的建立基本方法在于,在绩效整体指标下进行相关评价与考核的过程。这一环节将决定员工自身能够获得怎样的绩效工资。为了使整个过程避免产生误会,管理部门应当根据不同职位、不同部门建立相应的指标,因地制宜的操作。第三点在于建立结果,要想根据员工自身实施相应的绩效管理,就一定会产生相应的奖励与惩罚措施。企业在进行绩效管理时要以部门为相应的单位进行管理,具体的奖励、惩罚也只在部门内部,最后由各部门的总负责人根据实际情况,公正、公平、公开的在员工间进行相应的分配。
三、企业薪酬管理与企业绩效管理契合的具体路径
企业的薪酬管理与绩效管理,二者要想有效的实现契合应当将薪酬管理产生的激励作用做为契合的纽带。二者如何才能有效地契合,在构建路径上应当做到以下几点(以企业的研发部门为例):
1.部门的相关负责人应当有相应的绩效考核的权力。研发部门在企业中有着极其重要的地位,这是一个具有学习特征的组织,这样的组织会产生知识外溢的相关的正外部性。我们可以这么理解,研发部门的某成员,自己自愿的、无偿的将自己所得的知识同其他人分享,这种知识是在他自己在自身中不断积累从而产生的,可以说知识成本是由自己承担的,但是形成的收益却在分享中耗散。因此,这显然是对这个部员的不公平待遇,为了还能够让这个部员完成相应的研发,就必须在某些方面给予其一些物质上或者精神上的补偿,从而弥补相应的损失。而这个成员在收益的过程中产生的耗散只有部门的相关负责人才能掌握,因此企业要适当的给予部门负责人对员工进行绩效考核的权利,而且还要让负责人真实、具体的掌握部门员工的具体工作绩效情况,从而更好的使企业绩效管理与企业薪酬管理二者相契合。
2.切实的给予部门成员申诉的合理渠道。在企业的研发部门中,每个成员的研发任务存在着不可分性,相关的部门负责人很难严格准确的界定每个成员的具体工作绩效,也很难以标准化给予员工相应的工资报酬。但是,即使研发部门的成员促进了知识的外溢性的大量产生,也很难具体准确的衡量收益,这就要求部门的成员需要有着自身利益申诉的渠道。我们都知道独立的主体拥有的相应产权是必须严格的进行封闭的,对此每个成员的个体可以有效的、准确的对相关贡献的大小进行比较。而且由于部门内部存在着相应的监督管理机制,能够有效控制成员在进行贡献申诉时的大小,避免出现机会主义动机。因此,在企业的各部门设置利益申诉渠道是有必要的、也是可行的,这样就能切实的增强员工的工作热情,从而创造非常可观的个人绩效,并且还能获得相应的个人薪酬,更好的创造企业的绩效与利益。
关键词:
企业;绩效考核;薪酬管理;应用
市场经济随着社会的发展逐渐的完善,竞争也愈发的激烈。在这样的环境中谋求发展,现代企业就要建立现代化的管理模式,通过多个方面,提升自身的核心竞争力,提高人力资本价值,建立完善激励机制,提高员工的积极性和主动性,从整体上全面提升企业发展。
一、企业绩效考核含义、原则、实施方法
(一)绩效考核管理的含义
绩效考核管理又称为成绩或成果测评,是指企业为实现生产经营目的,通过一整套评估考核系统,针对员工工作实绩进行考核评估,并做出价值判断,然后,依据考核结果进行管理。绩效考核管理能够使管理者和员工形成共同的工作目标,并积极主动地为达成目标而努力。在人力资源管理和企业管理中,绩效考核管理是最难的,因为绩效考核管理的对象不是机器,而是具有思想和情感的人,其工作实绩会出现波动。绩效考核管理的内容很多,一般是工作态度、工作能力和工作业绩等。绩效考核管理的结果,体现了员工工作的态度、效率和积极性,可以作为晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配事实依据。在企业管理中,实施绩效考核,将能充分激发员工工作的热情与积极性,深入开发和挖掘他们的潜力,使企业的薪酬制度能够促进企业经营目标和员工个人目标的实现。
(二)绩效考核管理的原则
1、科学评价原则:设置绩效考核指标、处理考核结果的时候,为体现公平、公正、合理,必须要运用现代化手段,科学、客观地评价员工表现。
2、简易原则:为了便于操作,较小考核标准一定要简单、高效,这样,将会使员工更清晰、简明地明确目标,找准方向,有针对性地进行努力和提升。同时,也便于管理人员进行统计和精准考核,从而达到事半功倍的效果。
3、注重绩效原则:对于员工来说,绩效非常重要,直接体现了其自身的努力,而绩效结果也是其为社会创造价值的肯定。企业在实施考核过程中,应坚持以激励为导向,强调质量和效率,以确保企业经营管理目标顺利达成。
(三)绩效考核的主要方法
1、分级法:也可称之为排序法,就是在员工绩效考核结果基础上,以排序方式将工作实绩体现出来。一般来说,企业的评价会更根据分数进行等级划分,并和最终绩效收入相挂钩。
2、全面考核法:这种考核方法,是从各个维度对员工的专业技能、道德品质等进行考核,考核结果能够全面反映员工的综合素质,可参考性也更强。
二、企业绩效考核与薪酬管理的必要性
首先,企业建立绩效评价指标体系,可以提高薪酬管理的水平,使企业薪酬分配更科学和合理。根据绩效考评结果制定薪酬管理制度,不但能够激励员工的责任感,还能提高其费用成本意识,驱动其以工作为己任,努力提高工作效率,进而促进企业整体效益和市场竞争力提升。如果没有绩效考核管理,员工就容易产生干多干少一个样,不利于企业降本增效和可持续发展。第二,建立有效的薪酬管理制度,增强员工工作的积极性。在企业管理体制当中,薪酬管理无疑是最终要的,体现了员工的价值,也能为员工生活和发展提供物质保障。在现代企业管理中,不少企业已经将薪酬管理纳入到企业战略管理中。完善的薪酬制度,体现了企业的发展目标和方向,也体现了对员工的关爱和支持。从员工的角度来看,员工通过工作获得合理的报酬,将能产生一种心理激励效应,使其更加努力地工作。另外,受到企业薪酬的吸引,也会有更多企业所需人才被吸引进企业,从而为企业发展提供智力和人才支撑,提高企业整体实力和市场竞争力,达到降低成本,提升效益的目的。
三、企业现行绩效管理和薪酬分配模式
如今,全球经济日趋一体化发展,在激烈的国内外竞争中,企业为了准确把握市场脉搏,灵活地应对市场竞争,并实现成功发展,就必须要增强自身综合实力。管理出效益,在制度管理方面,企业需要重视绩效管理和薪酬分配模式,结合企业具体情况,建立一套高质、高效的方案。
(一)企业在绩效管理方面存在的问题
1、虽然很多企业已制定了绩效管理制度,甚至已实施了几年,但是,绩效管理制度仍然不是非常完善,也缺乏系统性和规范性,仅仅是为了考核而考了,没有体现出企业目标和员工价值,导致绩效考核流于形式,无法真正发挥出应有的作用。
2、混淆了绩效考核和绩效管理的概念。从表面来看,绩效考核与绩效管理很容易被混淆。从实质内容来看,绩效考核属于绩效管理的一部分,企业在制定绩效管理体系的时候,需要根据绩效考核的结果,来制定相关的制度体系,并结合各部门、各科室的具体情况,来确定合理的考核标准,使之具有良好的可行性。
3、薪酬与绩效考核不能切实挂钩。在当前经济飞速发展时期,我国很多企业已经意识到绩效考核管理模式的重要性,但大多未能建立起科学的绩效考核与薪酬分配体系,已经建立的体系往往偏重形式,起不到真正的激励作用,使得薪酬设计与绩效考核无法达成统一,薪酬模式得不到改善,也就无从谈及去调动员工工作积极性。
(二)薪酬分配模式
现在企业薪酬分配模式已经有了很大的改变,但仍然尚未完全建立灵活的方式。职工工资的发放形式,依然是每月固定发放,工资项目也没有多大改变。在工资计算上增加了新的内容,然而,最终还是实行总量控制。其他一些福利待遇,也以国家标准为主。薪酬分配模式与绩效考核模式未有机融合起来。
四、薪酬管理中绩效考核的有效应用策略
(一)建立有效薪酬管理体系,强化企业人才能力提升
人才是企业生存发展的重要保证,没有人才,企业将无法实现创新发展和持续发展。在新时期,市场竞争已经从传统的价格竞争抓变为质量和人才的竞争。为了成功立足市场,企业必须要珍惜人才、重视人才,不断引进高素质专业技术人才。为了更好地激励人才,留住企业所需人才,就必须要建立基于绩效考核管理的留才机制,提升薪酬管理体系的科学性,为人才创造一个良好的竞争和发展环境。首先,在制定薪酬管理的时候,要将员工的绩效纳入其中,全面体现员工为企业所做的贡献。其次,绩效管理要充分了解一线员工需求,强化沟通,并通过有效测评的制定,在合理范围内体现对一线员工的工作支持,构建合理的薪酬制度。
(二)薪酬管理体系的建立要以岗位管理为核心
在企业管理中,员工薪酬的确定都是匹配员工的工作岗位。在制定薪酬标准的时候,企业应以岗位价值合理确定。为了使薪酬管理体系更具科学性和易操作性,需将员工的岗位职位与职责联系起来,以绩效形式进行体现,以使薪酬管理体系更健全和完善。
(三)将绩效考核与薪酬管理有机结合
目前,很多企业的薪酬管理制度都与员工的岗位、职责、业绩、职位、工作年限等挂钩。在此基础上,应当将绩效考核引入到薪酬管理中,以促进企业效益实现最大化。将绩效考核与薪酬管理有机融合起来,员工将能通过薪酬直观地看到自己的努力,并看到未来发展的额空间,将会进一步激发员工的主观能动性。同时,企业也能从绩效考核中,看到员工的工作能力和业绩,并得到企业的高度关注和认可,从而推进企业的整体发展。
(四)加强绩效考核管理监督
第一,为了确保绩效考核管理客观、准确,企业可成立专门的绩效考核监督小组,来对绩效考核的各个环节进行监管,防止出现不合理现象。在企业内各科室、部门中挑选业务素质强、道德水平高的人员加入到小组中,并通过日常化的培训,提高绩效考核结果的可靠性和公平性;第二,在管理实践中,企业应当立足实际,以员工为本,有针对性地设计相应的考核方案,确保方案可行可靠。考核方案应当本着全面的原则,对参评人员综合素质进行考核,然后,再通过各项指标比例权重进行划分和量化;第三,因为绩效考核管理工作直接关系到员工的切身利益,必须让员工参与其中,在设置考核指标、考核方案等的时候,应充分考量员工的意见,以促进绩效考核管理工作得到顺利实施。
五、结语
总之,薪酬管理是企业开展管理的有效手段之一,在薪酬管理体制中建立科学、合理的绩效考核管理机制,能够充分调动员工工作的积极性,增进企业内部团结协作,形成良好的发展氛围,提高工作效率与经济效益,促进企业发展目标顺利实现。
作者:沈兰菊 单位:安康市中心医院审计科
参考文献: