银行信息科技部范文

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2000年以来，继四大行成功完成数据大集中后，各股份制商业银行纷纷加入数据大集中的行列，“科技兴行”、“科技引领”等理念不断冲击人们对商业银行信息系统的固有认识，电子银行渠道持续拓展，商业银行的业务流转也越来越依赖于信息系统的支撑。这些变化一方面使得信息科技在商业银行中的作用不断凸显，另一方面也使得商业银行的信息科技风险进一步放大。

继2006年中国银监会《银行业金融机构信息系统风险管理指引》将信息科技风险纳入商业银行风险管理范畴后，2009年银监会又正式《商业银行信息科技风险管理指引》（下文简称《指引》），进一步加强商业银行信息科技风险管理。2012年银监会宣布设立信息科技监管部，负责银行业信息科技监管督导和风险防范，信息科技风险监管工作不断细化、深入。监管部门对信息科技风险管理的日趋重视，客观上提高了商业银行信息科技风险管理工作的重视程度。

一、信息科技内部审计范围

《指引》提出了商业银行IT风险管理的“三道防线”，即IT管理、IT风险管理和IT风险审计。IT风险审计作为第三道防线分为内部审计、外部审计两方面。按照《指引》要求，银行内部审计部门应当设立足够资源与具有专业能力的IT内部审计人员，并独立于银行的日常活动。商业银行IT内部审计应该包括以下三方面：

（一）专项审计

专项审计是指对IT安全事件进行的调查、分析和评估。涉及重要业务系统、信息安全或审计部门认为必要的特殊事件都有必要展开IT专项审计。

（二）全面审计

应定期实施全行范围内的IT内部审计，应充分考虑业务性质、规模及复杂度，区分总行信息部门（数据中心）、分行、支行等各个层级，制定全覆盖的IT内部审计计划。

（三）重要项目审计

在进行大规模系统开发时，内部审计部应对系统开发的整个生命周期进行控制。包括项目前期的可行性研究、需求分析，项目开发，项目正式上线后的业务及运维。实际操作中，可以根据项目情况，对各项目里程碑展开相应的审计工作。

可以看出，IT内部审计既有全面审计，也有专项审计，还包括重大项目审计，涵盖了银行IT的方方面面。

二、信息科技内部审计面临的困难

内部审计部门应当从上述三个方面入手，检查评估商业银行信息科技系统和内控机制的充分性和有效性，提出整改意见并检查整改意见的落实情况。近年来，商业银行根据《指引》做了大量工作，但是在信息科技内部审计方面仍然存在诸多困难。

（一）缺乏IT审计人才

银行普遍存在着IT审计岗位编制不足、IT审计人员招聘培养困难、IT审计人员专业技术能力不强等情况。IT审计力量的薄弱，极大地影响了IT内部审计的成效，甚至会出现IT内部审计过分依赖信息科技部门的尴尬局面。

（二）缺乏IT审计方法及规范

缺少规范的IT审计方法论，缺乏对整个银行信息系统的全局认识，在IT内部审计中会存在不知道审什么、不知道怎么审，不容易把握IT内部审计的重点，无法触及部分风险隐患。

（三）缺乏IT审计方向

现阶段银行的IT内部审计都是为了满足监管要求，没有站在业务驱动的角度，缺少为“科技引领”提供保驾护航的力度。

三、商业银行如何加强IT内部审计

面对上述困难与挑战，银行应当充分认识IT内部审计对银行的重要作用，内部审计部门主动加强与信息科技部门的共同协作，加强IT审计专业队伍的建设。

1.管理层及信息科技部应当认识到，IT内部审计作为IT风险审计的重要一环，是IT风险管理的重要组成部分，应当重视内部IT审计部门及岗位的建立，充分发挥其积极作用。对IT内部审计的有效管理，可及时评价IT整体风险管理的水平，可对开发项目进行事中控制，分析IT事件原因、提出整改意见并监督落实。信息科技部应该认识到，IT内部审计不是故意“挑错找茬”，它可以积极发现IT潜在的管理疏漏，有效降低IT风险发生概率，提高IT全员的风险意识和认知。

2.内部审计部门应当加强与信息科技部的沟通与协助，可以进行各种形式的、有益的探索与尝试。比如，在IT风险源的制定与风险库的建立方面充分发挥信息科技的能动性，甚至以信息科技部的意见为主。在此基础上，内部审计部通过各类IT事件的分析、IT专项审计等手段不断来丰富完善风险源。比如，加强与信息科技部的沟通，由其讲解IT最新技术发展、整体架构、变更管理与运行维护等，提高自身的专业技术水平及对本行IT工作的了解。比如，加强与信息科技部的沟通，从审计及监管的角度向管理层反映IT发展中亟待解决的难题，解决信息科技的实际困难。

3.银行应当加强IT审计队伍的建设。在内部审计部内设专门的IT审计岗，有条件的银行可以设立独立的IT审计部门。不仅要学习审计的方法论、沟通技巧，还要积极学习相关的信息技术，专业的IT审计人才应当掌握较为全面的信息技术，对银行IT的各方面都要有所涉猎。加强IT审计人才的培养和储备。

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一、 构建IT支持体系的原则与重点

当前，我国商业银行的客户主要分为三类：集团及战略客户、一般机构客户、中小企业及零售客户。其中，集团及战略客户属于我国商业银行的重点客户。当前，受到信息科技部门资源有限的约束，在IT资源不足的条件下，应按照客户的贡献度、重要程度等指标进行客户分类管理，为不同类别的客户提供不同的信息，以满足不同客户的需求。客观上，信息科技部门的发展通常会经历单项应用阶段、跨部门整合阶段和战略规划阶段。在不同阶段，IT支持体系的原则也有所不同。

1. 单项应用阶段。在单项应用阶段，商业银行对信息科技部门的要求集中于技术层面，包括软件系统、硬件系统的运行与维护，软件系统、硬件系统故障的排除，即“消防队员”的角色。此时，商业银行信息科技部门创新的原则为：（1）保障全行业务安全平稳运行与发展；（2）优先保障重点客户的需求。

2. 跨部门整合阶段。在跨部门整合阶段，在保证数据库安全与稳定的同时，信息科技部门还需要满足用户对高级技术支持和信息及时到位的需求，信息科技部门的目标逐渐转向管理职能。此时IT支持体系创新的原则为：（1）在力所能及的情况下，根据成本和效益相匹配的原则，尽力解决自身和内部其他部门的新的IT需求；（2）在满足重点客户的需求下，解决绝大多数客户普遍的需求。

3. 在战略规划阶段，信息科技部门从技术服务部门转变为跨信息技术和业务的管理部门，并逐渐从支持保障部门过渡到战略部门。此时信息科技部门已经能够满足绝大多数客户的需求，并以IT支持驱动业务的发展。（1）保障所有客户提出的合理需求。（2）能够根据信息科技的最新发展，主动提升对客服的IT服务与支持，提升内部管理的效率，增加业务的附加价值、延长业务价值链。

我国银行业正处于从单项应用到跨部门整合的过渡阶段，兼具两个阶段的特点，此时的客户管理与服务创新的重点应该是提升信息部门的效率，以保证信息科技部门能够在保障全行业务安全平稳运行的基础上解决客户的普遍需求。

二、 IT支持体系的基本框架及主要内容

根据现代银行业的实践，在上述IT支持体系构建原则的指导下，我国商业银行应该从制度建设、组织建设与信息科技建设等几方面构建客户服务与管理创新的IT支持体系。具体地，在制度建设方面建立和完善人力资源管理、首席信息官制度；在组织建设方面能够准确定位并且提供高质量、高效信息服务的信息科技部门；在信息技术建设方面建立能够提高客户满意度的客户关系管理系统。

1. 制度建设。

（1）人力资源管理。①明确人力资源计划目标。科学制定与信息规划相适应的人力资源计划，有利于改变IT部门人力分配不合理，知识结构性矛盾突出的问题，为银行业务信息化建设提供人力保证。②合理的人才需求结构。合理的、相互匹配的人才需求结构有利于互不专业人才群体的形成，同时高度细化分工的信息科技团队可以实现商业银行经营信息化的目标。③持续的复合型人才培养。信息人才的素质和能力需要企业管理层与信息部门有计划地进行开发与培养，，我国商业银行可使专业人员通过实践，通过持续学习培养信息科技人才。

（2）首席信息官制度。首席信息官制度，即在高级管理层设立首席信息官一职，直接对行长负责，领导信息科技工作，并制定和实现商业银行的信息化战略，使信息科技因素能够成为各项相关业务的决策依据，从管理的角度提升信息科技的重要性。首席信息官的具体职责主要包括以下方面：①制定企业信息化战略、规划和技术方案；②实施企业信息化战略、规划和技术方案；③开展企业信息化管理与服务

2. 组织建设。从组织建设来讲，科学的IT支持体系的核心是商业银行合理定位IT部门。对于现代银行业来说，IT部门终将成为战略部门。因此，IT部门与业务部门是“鱼和水”的关系。在未来的发展中，IT部门不应仅仅充当“消防员”的角色，而是应当围绕建设客户中心型的信息化银行这个目标做出变革。

在“互联网+”时代，全社会的经商环境更加信息化，这就要求必须尽快建成全面信息化的银行。也就是，IT部门除了要负责领导银行的信息化和系统运维之外，还要拟定信息科技发展战略，将商业银行信息科技的发展作为全行发展的战略任务。同时当好银行的“智囊”，承担传统信息科技技术职能和决策支持部门的职能。

IT部门的职能应当符合目前金融信息化的战略目标，科学划分各职能之间的界限，缩小部门间由于信息传递损失导致的沟通不畅。按照信息科技部门作为我国商业银行决策支持部门的定位，应当将承担传统信息科技技术职能和决策支持部门的职能划分为：（1）IT系统基础设施的运营与维护；（2）维护IT系统数据库；（3）规划IT系统总体功能结构；（4）为企业决策提供IT支持；（5）规范与标准化相关技术标准；（6）企业职员信息化培训；（7）制定、完成企业信息化战略；（8）领导企业信息化工作，再造企业工作流程，推动企业变革。

3. 信息技术建设。“以客户为中心”是银行开展业务的出发点和归宿。我国商业银行要想从日益加剧的市场竞争中获得比较优势，营销理念就必须从传统的关系营销向现代的服务营销转变。随着金融服务业的外延不短扩展，金融机构内部的界限也逐渐模糊，银行业金融机构也逐渐向横管银行、证券、保险行业的综合性金融服务机构发展。在传统金融业面临着具有较低成本优势的的互联网金融的冲击，金融业日益开放的背景下，完善客户关系管理系统，运用大数据技术，拓宽客户服务渠道，必将成为IT部门信息技术建设的重点。

（1）建设科学高效的客户关系管理系统。客户是银行最重要的资源，在日益激烈的市场环境中，商业银行越发重视市场拓展与维护，相应的，识别客户贡献度、吸引有价值的客户并维护好客户管理就成为银行利润最大化的必由之路。因此，开发包括分析型客户关系管理（ACRM）系统和分析型客户关系管理系统（OCRM）在内的客户关系管理系统，利用现代信息技术的手段对客户数据整理、分析并用其做出响应的决策，开展相关业务就势在必行。一个具有完备功能的客户关系管理系统通常在以下几方面能够帮助商业银行进行客户关系管理：①促进银行产品创新、再造工作流程、提升营销服务水平；②批量处理、分析客户相关信息；③根据不同需要从数据库中提取数据进行分析；④整合分散在各独立系统中的数据资源，实现数据共享；⑤通过多渠道综合比对分析形成统一客户视图。

①客户关系管理系统与数据整合。客户关系管理系统将各独立交易系统中的数据以合意的方式整理、加工、保存、更新，使得各个信息系统的协同运作成为可能。

②客户关系管理系统与流程再造。CRM的理念就是要以“客户为中心”，客户关系管理系统从运营、决策等多方面再造流程，对工作方式产生了根本性变革。

③客户关系管理系统与服务创新。客户关系管理系统使得企业可以根据客户的行为习惯、偏好、运营特点等有针对性的提供差异化服务。

（2）充分运用大数据技术。大数据、云计算等新技术有利于银行更好地服务客户，进一步拓展银行业务的价值链。不少著名的跨国银行已经将大数据技术应用至风险评估、产品创新、决策支持、差异化营销等多个领域。①风险评估。银行可以利用大数据增加信用风险输入维度，提高信用风险管理水平，动态管理客户的信用风险，降低违约概率，同时预防信用欺诈。②差异化营销。银行可以依据大数据分析，预知企业客户未来资金需求，提前进行预约，提高客户体验。可以依据大数据分析报告，进行差异化营销，提高客户满意度。③需求分析和服务创新。可以利用整体样本数据，如从客户行业，收入，所在地，行业，资产，信用等各个方面对客户进行分类，依据其他的数据输入维度来确定客户的需求来定制产品。④运营效率提升。大数据可以展现不同产品线的实际收入和成本，帮助银行进行产品管理。还可以帮助市场部门有效监测营销方案和市场推广情况，提高营销精度，降低营销费用。⑤决策支持。大数据可以帮助商业银行为即将实施的决策提供数据支撑，同时也可以依据大数据分析归纳出规律，进一步演绎出新的决策。

（3）增加客户服务的渠道。对于银行业来说，电子银行服务能够在提升服务效率的同时，提升客户体验，有效降低服务单位客户的成本，是实现多渠道客户服务的重要手段。

电子银行业务较之于传统柜面业务有如下特点：①互联网技术的广泛应用。电子银行突破了物理条件对银行服务时间、服务地点和服务能力的限制，使得大量银行业务的办理脱离了银行网点，从面对面的服务方式改为用户通过事先获得的电子证书获得更为便捷、高效的金融服务。②用户的便捷自助操作。电子银行业务将商业银行从大量的固定资产与人力成本中解放出来，降低了商业银行提供金融服务的成本。从客户角度来看，电子银行业务优化了业务办理流程，通过电子渠道，客户可以自主办理金融业务，提升了金融服务的便捷性。同时，电子银行服务使得客户摆脱了时间和空间对办理业务的限制，解决了全球一体化下金融交易可以全天进行，而金融机构还处在8小时工作制下的茅盾。③科技含量的投入使得边际成本低。对于电子银行来说，所能提供的服务种类和服务功能越多，所提供的服务越安全和便捷，客户黏性就越大，所能吸引到的客户就越多，因而为单个客户提供服务的成本随着客户规模的扩大也逐渐趋于零，形成正反馈。④电子银行的发展提升了对复合型人才的需求。互联网时代，商业银行之间竞争的关键在于人才，而电子银行是信息科技与银行业务结合的产物，因而随着电子银行业务的发展，更加需要既懂金融业务，又懂IT业务的复合型人才。

三、 我国商业银行客户服务与管理创新IT支持体系的实现路径

当前，根据我国商业银行的实际情况，构建科学高效的客户服务与管理创新的IT支持体系，应该通过以下路径来实现：

1. 建设一支高素质、复合型IT人员队伍。（1）培养一支高素质、懂银行业务、IT技术能力强的复合型人才队伍，在前台业务部门、风险控制部门以及一些关键岗位配置信息科技部门人员。（2）完善信息科技人员业绩激励机制，拓宽信息科技人员发展空间。建立职务、职级与职称并行的薪酬体系，打破信息科技人员晋升的“天花板”。（3）明确核心能力发展要求，完善人才培养机制。基于信息科技发展战略明确信息科技人员核心能力要求，科学制定信息科技人才培养方案。做好需求管理，加强专家级领军人才的内部培养与外部引进。（4）针对不同岗位的需求，制定更为细分和差异化的培训目标，建立涵盖入职与履职全方位、立体的培训体系。并结合业界最新变化调整培训方案与培训目标。

2. 向首席信息官制度过渡，提高我国商业银行信息化水平。当前，我国商业银行信息科技部门已经可以满足内部客户和外部客户的绝大多数需求，正处于从“单项应用”阶段到“跨部门整合”阶段的过渡期。为了提升我国商业银行的信息化水平，实现银行业务向信息驱动模式转换，适应“互联网+”时代的客户需求新变化，继续保持在国内外金融市场的优势，应当考虑建立起首席信息官制度，负责领导IT部门制定、完成企业的信息化战略。

增设一名高层管理人员涉及很多需要考虑的因素，同时还要履行相关的组织程序和法律程序，审批流程所需时间较长。因此，可采取渐进式方式向首席信息官制度过渡：例如，设立银行信息科技委员会（领导小组），由商业银行主要负责人或分管领导任委员会（领导小组）主任（组长），由委员会（领导小组）领导信息科技工作。

3. 明确IT部门的定位，构建能够动态满足客户主要需求的组织架构。本质上来说，企业信息化的程度要与企业信息科技部门的定位相匹配。企业信息化程度与信息科技部门的不匹配会造成企业资源的错配，降低了企业资金运用效率与企业的工作效率，对企业信息化发展无益，因此应合理调整IT部门在银行业务与经营中的定位。在信息技术飞速发展的今天，IT部门的定位不应当只是“救火队员”的角色。IT部门在加强管理信息系统建设的同时，必须更多地了解业务部门的状况，积极疏通业务部门进行信息化整合后的业务流程，为各个业务部门提供一个共享的数据与信息平台。除了保障基本业务正常运行外，银行业务流程和客户关系管理再造也应该作为IT部门的一个重要任务。同时还应优化信息科技组织定位，根据银行业务部门的发展需要明确信息科技发展策略，依据内部控制与合规性的要求，建立涵盖IT风险管理、IT审计、IT专业技术的职能部门。提升信息科技的业务支持和决策支持功能。

4. 全面建立分析型客户关系管理系统。当前，我国商业银行以使用操作型客户关系管理系统为主，多个系统间的数据形成了信息孤岛，数据价值没有得到充分挖掘。因此，应当全面使用能够对数据价值深度挖掘的分析型客户关系管理系统（ACRM），为业务运营和决策提供支持。

在统一的系统下建立相互联系的子系统模块，模块之间既有相对的独立性，又在统一系统下共享数据相互联系。建立数据仓库，为识别客户贡献度，细分客户类型，管理层决策储备相关数据。同时参照国际通行模型开发符合本行情况的客户贡献度模型，综合考虑与收入成本相关的多个因子，为提升决策水平、开展营销服务提供依据。

5. 运用大数据技术强化我国商业银行的IT服务能力。利用大数据技术提升营销服务水平。一是拓展客户资源。通过对大数据的获取与处理，我国商业银行可有效扩展客户信息接触面，获得更多市场机会；二是获取全面的客户画像，真实呈现客户身份、资产、喜好、情绪、行为、社会关系等“立体视图”。三是开展精准营销。

利用大数据技术强化风险管理能力，通过对大量数据信息的深度挖掘，可以有效识别授信人风险，提升整体的风险防控能力。利用大数据技术优化运营管理模式，可以利用大数据提高决策效率、优化处理流程、提高对市场的反应速度。

6. 强化电子银行渠道，为客户提供更好的安全便捷服务。（1）提高呼叫响应系统的服务质量。在未来我国商业银行电话呼叫中心和网络平台咨询服务体系应拓展为跨多种终端设备的交互系统，能够向电话、PC和移动端等多种终端设备提供咨询投诉等服务；（2）提升电子银行的客户吸引力。随着客户对全能银行服务的要求提升，银行业金融机构所能提供服务数量和质量都会影响资金的沉淀量。因此，银行信息科技部门需要与业务部门共同努力丰富网上银行所能提供的产品和服务，使商业银行能够提供更多元的电子金融服务。

参考文献：

[1] 雷陈光，陈运娟.大数据时代下商业银行客户关系管理思维变革[J].金融与经济，2015，（4）.

[2] 侯敬文，程功勋.大数据时代我国金融数据的服务创新.财经科学，2015，（10）.

[3] 周林洁.金融集团信息科技机构组织设计与管理模式研究――以平安集团、花旗银行和汇丰银行为例.南方金融，2014，（9）.

[4] 骆鹏.成都银行IT治理研究[D].成都：西南财经大学学位论文，2010.

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二、成本分摊

1.成本分摊的概念及意义

成本分摊指银行将特定会计期间运营过程中发生的所有费用根据受益关系细分到机构、条线、产品及客户等不同维度的责任主体，以反应各维度主体应承担的责任成本。

成本分摊是商业银行经营管理的基础性方法，承载着管理层以成本为导向经营管理理念，体现了全行各个经营管理单位的成本控制情况。它不但为银行精细化管理提供准确、可靠的成本数据，而且在预算管理和绩效考评方面到枢纽作用。分摊结果不仅是商业银行多层次盈利性分析、部门绩效评价的基础，同时也为产品和客户的定价提供成本方面的依据。

2.成本分摊的一般原则

为了提高成本分摊的准确性和合理性，分摊应该遵循以下的基本原则：

（1）成本分摊在可操作的前提下，应尽可能遵循公平、合理、准确的原则。

（2）提高成本分摊的透明度，使成本接收者更好地理解分摊到其自身的成本。

（3）促进银行对于机构、条线、产品、客户全成本盈利分析的可理解性。

（4）应尽可能以发生该成本所对应的管理、支持或服务职能活动为分摊依据。

（5）重视组织的业务管理，而不仅仅是成本数据。

（6）分摊因子要与所分摊费用发生与否及其金额大小有一定的关联性，而且数据易于取得。分摊因子的选择没有绝对的正确，只能尽可能合理。

三、科技成本分摊

1.科技成本分摊的概念

商业银行科技成本主要是指根据业务正常开展和经营管理的需要，信息科技部门在建设和维护和使用IT系统过程中产生的一系列成本费用，具体来说主要包括以下几个部分：

一是人力成本，具体包括信息科技部门所有岗位人员的行员工资、效益工资、工会经费、职工教育经费、社会保险费、住房公积金，以及其他相关人力成本；

二是场地成本，包含水电费、房产租赁费、物业管理费、长期待摊费用摊销、房屋及建筑物、房产税及土地使用税等相关场地成本；

三是IT成本：包括软硬件设备、通讯服务的采购、折旧或摊销费用、维护保养费用、IT风险成本、软硬件产品安装或实施费用、外包测试费用等；

四是其他业务及管理费，指除上述三种成本以外的其他成本，如信息科技部门进行外部咨询服务费用，办公、会议、培训等管理费用。

科技成本分摊是指，在对科技成本投入进行全面梳理和精细核算的基础上，将其在各科技服务接受方之间、产品和服务之间、客户之间等多个维度上进行分摊，作为成本因素纳入全行各个维度的绩效考核体系，从而对科技资源的使用情况和效果进行全面跟踪和分析，实现科技资源的合理配置。

2.科技成本分摊的价值所在

作为商业银行成本分摊的重要组成部分，科技成本分摊除具有成本分摊的一般意义外，对于进一步提高商业银行信息化建设的精细化管理水平也具有极其重要的意义：

首先，能够节约科技资源投入，提高银行整体盈利水平。通过对科技成本进行核算和分摊，能够较为清楚地分析各项成本的构成，通过与具体工作任务产出的比对，可以更加有效地识别哪些成本存在浪费的现象，对科技资源使用方也是一种约束，让其能清晰地看到占用的科技资源及其成本，能促进科技资源使用方主动探索成本节约方案，从而节约信息化建设投入。

其次，有利于提高科技资源的配置效率，促进资源合理利用。在科技成本被合理分摊的基础上，通过比较各项科技工作的投入产出比，提供科技部门的决策人员更好地决策依据，基于对科技成本这个合理认知的基础上，各方努力提高成本收益比，从而达到科技资源的有效配置。

再次，有利于完善科技部门绩效考核机制。科技部门作为成本中心，与本部门历史数据做对比，为部门考核提供纵向指标；通过梳理科技部门内部各单位间的服务关系和服务成本，细化内部成本分摊机制，为部门内部的绩效考核提供横向成本视角。

最后，有利于为科技服务的转移定价提供依据。集团化将是未来若干年商业银行的主要发展趋势。为促进集团内部科技资源的共享，科技服务在各集团子公司间的转移定价体系建设将日趋迫切。科技成本的精细化核算和在商业银行内部的分摊，将为集团化科技服务定价体系的搭建提供合理的服务定价依据。

四、商业银行科技成本分摊普遍方式及分析

对于科技成本的分摊，国内各家银行普遍将其作为管理成本的一部分，采用全部分摊的方式，将所有成本都分摊至最终的每个账户或交易，并可根据账户或交易的维度属性，实现多维度的成本分析和盈利性分析。但分摊的方法和路径却有不同。目前实施较广泛的分摊方式主要为顺序分摊方式和直接分摊方式。

1.顺序分摊方式

顺序分摊方式的简要思路为：科技成本在最终分摊到分析维度前，依据与其他部门、单位的服务关系，选择一定的分摊因子，先分摊至所有接受科技服务的部门或单位，然后作为其他部门、单位成本的一部分，根据分摊的顺序，逐步分摊至最终的经营机构及其所属的逐个账户和交易。具体的分摊路径如下图所示：

顺序分摊方式首先要确定科技部门在顺序分摊序列中所处的位置。在分摊过程中，科技部门的成本分摊完毕后，将置于关闭状态，不再接收其他单位分摊来的任何成本或费用 。

在向其他部门、单位进行分摊时，一般以成本接收单位的人员数量、处室数量、业务规模等作为分摊因子。

顺序分摊的好处是每个接受服务的中间部门都会接受费用的分摊，使分摊路径显得较为清晰、合理，并且可以相对准确地反映成本中心的分摊情况。但在操作过程中，科技成本向各服务接受方分摊均基于一定的分摊因子进行，其公平性和准确性在很大程度上依赖于分摊因子的选择合理性。从目前各家银行所使用的分摊因子来看，其合理性仍不尽如人意。

2.直接分摊方式

与顺序分摊方式不同，直接分摊是将上述全部科技成本进行打包，根据一定的分摊因子直接分摊至银行全部的账户和交易，得到逐账户、逐交易应承担的科技成本。具体分摊的路径如下图所示：

分摊因子的选择可以是客户账的日均余额、账户数量、中间业务的交易笔数、收入金额等等，或者是多个分摊因子的加权平均值。

直接分摊方式由于操作简单，便于实施，可实现科技成本分摊的一步到底，目前已经成为国内实施成本分摊的银行中主流的分摊方式。但该方法的不足也显而易见，完全不考虑中间过程，或者说不考虑其他各单位、部门对科技资源的占用情况和科技服务的使用情况。而且，以业务量等指标作为分摊因子，虽具有一定的合理性，且效率较高，但由于科技资源的使用量并非与业务量正相关，据此进行的成本分摊的公平性将大打折扣。

五、基于服务分类的科技成本分摊框架

实际上，不同性质的科技服务特征不同，适用的成本计量方法、分摊因子和分摊方法也不应相同。科技服务的对象类型不同，适用的分摊方法也应有所区分。基于科技服务细分进行的成本分摊，将在具有可操作性的同时，提高科技成本分摊的公平性、合理性和准确性。

1.科技服务分类

目前，商业银行信息科技部门对外提供的科技服务，从服务性质上基本上可以归纳为两大类：IT整体解决方案服务和运维及数据信息服务。

IT整体解决方案服务：简单来说，就是为实现服务对象的业务目标而进行的从需求开发到软件研发再到交付使用的一系列IT服务（为表述方便，下文中以A类服务表示）。

运维及数据信息服务：即为保证IT系统的安全、稳定运行、有效利用IT系统数据资源而进行的一系列活动（以下简称B类服务）。

除了两大类对外服务外，科技部门也有一部分服务是对内提供的（以下简称C类服务），如：综合管理、风险管理、资源管理、数据标准化等，其所发生的成本应首先从全部科技成本中剥离，然后再作为科技部内部的间接成本根据一定的规则分摊至两大类服务。

科技成本的归集和分摊首先围绕不同类型服务数量以及成本计量进行。

2.基于服务分类的科技成本归集

一般情况下，不同的服务类型由科技部门内不同的单位提供。因此，可通过对各类服务提供单位的成本进行归集，得到不同服务类型的成本情况。

具体来说，根据国内银行科技部门的一般组织架构，A类服务提供主要由科技部门下属的需求、研发、测试等单位分工合作进行，B类服务主要由运行、数据等单位负责提供，因此，A类、B类服务的各类成本可由相关单位成本归集得到。最后，将科技部门全部成本扣除上述两类服务成本后的余额均作为C类服务的成本。

3.基于服务分类的单位成本计量和初步分摊

（1）IT解决方案服务单位成本计量和初步分摊。A类服务的单位服务成本计量方面，根据业内的普遍共识，可以将功能点作为A类服务的计量单位，通过标准的功能点估算、决算流程，计算出以功能点总量表示的A类服务数量，与已经归集的成本相除，可得到单位标准功能点服务所耗费的直接成本。需要注意的是由于A类服务可以有多种服务方式，可根据一定的折算系数将不同服务方式下的功能点数量折算为标准的功能点数量，即：

单位标准功能点直接成本=各相关单位成本支出总额/Σ各解决方案涉及功能点数量×折算系数

之后，根据A类服务的接受方，汇总得到各单位应承担的A类服务直接成本。

（2）运维及数据信息服务单位成本计量和初步分摊。B类服务单位服务成本计量方面，该类服务中包含的子类服务更加多样和复杂，不同子类服务首先应选择不同的计量单位。例如：计算资源服务的计量单位是虚拟CPU数，存储资源服务的计量单位是存储量，单位为T，机房资源服务的计量单位是机柜占用的U数，专业技术支持服务、数据挖掘服务的计量单位为人天数等等。

由于B类服务中各子类服务之间差异较大，需采用特定的折算方法，将不同的计量单位折算成可比较的业务量。可采用的折算方法可以为人员工时数、硬盘存储空间等，本文简单表述为折算系数。

由此，B类服务的标准单位直接成本为：

标准单位服务直接成本=各相关单位成本支出总额/Σ各类服务折算系数×服务数量

各服务接受方应承担的该类服务直接成本为：

某服务接受方B类服务直接成本=标准单位服务直接成本×Σ各子类服务折算系数×接受的各子类服务数量

（3）科技部门内部服务成本的归集和分摊。C类服务的成本，可以各服务接受方分摊的A类、B类服务直接成本为分摊因子，直接分摊给各服务接受方，作为其科技服务间接成本。

至此，全部科技成本均分摊至各服务接受方。

4.各科技服务接受方的科技成本后续分摊

为实现多维度的成本分析和盈利性分析，各种成本需最终分摊至商业银行最小粒度的盈利单位――账户和交易。因此，分摊至各服务接受方的科技成本，也需要与各单位自身发生的成本一起，根据自己的分摊路径和方式，最终分摊至逐个账户和逐笔交易。

六、后续实施建议

管理的精细化不可避免的会在一定程度上导致管理成本的增加。科技成本分摊的精细化也不例外，有其实施的基础和前提。而这些工作，不仅是科技成本分摊改进的前提，也是推动商业银行科技治理进一步完善的必要手段。

基于服务分类的科技成本分摊实施的前提条件主要包括：

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这份报告指出，科技创新型企业已成为我国经济的重要支柱，但融资瓶颈对其制约却越来越严重，为了让科技和金融有效结合，有必要建立专业的、国家级的科技发展银行。

科技部部长徐冠华在内部会议上多次表示，全力支持设立国家科技发展银行。金融监管层领导也对此积极评价，银监会主席刘明康在报告上签署了“此建议很好，望有关部门抓紧时间研究设计”的意见。

科技发展银行呼之欲出。科技部相关人士表示，今年3-4月份，科技发展银行将进入具体设计阶段，包括银行的职能、组织架构、运行机制等。

弥补缺位？

科技部副部长刘燕华对本刊记者说，国家科技发展银行是针对可金融化科技资源设立的专业银行，基本职能是为科技型中小企业的育成、高新技术园区的壮大和重大科技专项产业化等提供专业化的金融服务。

在目前的银行体系中，恰恰缺乏与科技资源融资结构相匹配的银行。政策性银行没有针对科技创新和科技开发的业务；全国性商业银行没有专门针对科技型中小企业、高新技术园区和国家重大科技专项提供金融服务的业务；而区域性商业银行也根本就没有把科技创新活动纳入业务范畴之内。

我国现在有小企业800多万家，其中科技型小企业占了很大部分。这些企业创造的新增价值占到GDP的40%多，是除农业之外的第一大就业领域。如此重要的一支科技与经济创新力量，却在国家的金融制度安排上缺位。

北大教授萧灼基是科技发展银行的坚定支持者。他说，应该成立中国科技发展银行，最好放在北京。

刚从亚洲金融中心新加坡考察归来的萧灼基认为，我国科技领域“金融很落后”，科技企业的成长缺乏金融支持。如果设立一个兼顾科技资源特点和金融特点的专业化银行，有一支既熟悉科技又深谙金融的经营团队，则可以通过该银行的平台消除很多不对称信息，有效解决金融和科技结合的难题。第一家金融行业的上市公司“深发展”对深圳特区经济发展的巨大贡献就是明证。

国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌也向《财经界》表示，发展中小企业已不能完全依靠现有商业银行，必须进行中小企业融资政策的创新。科技发展银行的设立，意味着以国家科技发展银行为主导、各大商业银行为主体的科技融资体制将浮出水面，从而打通科技与银行之间的通道。

开发银行，可以有效地弥补因现有银行体系及银行功能上的缺陷，“刘燕华说：”它既可以对商业化、产业化的科技资源提供针对性极强的商业金融服务，又可以通过金融创新调动社会资源投入科技创新领域，还可以为国家投入科技领域的财政资金与完全市场化的民间资本找到衔接平台。“

更为重要的是，在WTO规则约束下，政府投入在科技成果产业化环节的作用受到了很大限制，政府需要从直接投入转为间接投入，而设立专业化的科技发展银行，为科技成果产业化提供融资便利，不失为一个比较好的选择。

另类生存？

据透露，科技部对科技发展银行的规模已有大致规划：初始资本金不少于30亿元人民币。资本金的来源大致为：科技部通过整合和调整资源，认购5亿元股本；中央财政认购5亿元股本；53个国家高新技术园区认购15亿元股本；金融机构认购5亿元股本。在经过2-3年左右的成功运作后，科技发展银行可以进行定向增资，包括考虑把资本金从30亿元增加到60亿元。

规模易定，定位难求。据悉，科技发展银行定位在国家政策性银行，形成与国家开发银行、农业发展银行、进出口银行并重的专门为科技资源服务的银行。

有人提出，如果定位在政策性银行，这是不是十六届三中全会“政策性银行改革”的组成部分呢？而如果定位在商业银行，那么是否会引发资本金来源、吸纳外资机构等新问题？

刘燕华说，科技发展银行一旦设立，其本身就是一个独立的金融机构，政府可以通过立法、投资等方式在其中发挥作用。在科技发展银行的运作中，政府只扮演推动者角色，真正的经营运作要按市场化原则进行。这一点可以参照印度小企业银行的一些做法。

科技部认为，在目前的科技资源中，可进行金融化的科技资源很多，比较适合运用银行工具的科技资源主要是科技型中小企业、高新技术园区和重大科技专项的投融资安排。故科技发展银行的服务对象也应该锁定在这三类。

研报告负责人房汉廷告诉记者，科技发展银行作为一个特殊的银行，为有效地落实其在发展和支持科技创新中的特殊作用，业务计划可以设定为强制计划和非强制计划两类。

强制计划包括为国家重大科技计划、科技工程、科技创新行动等提供融资安排。在执行这些业务计划时，科技发展银行必须完成国家设定的目标，通过其桥梁和杠杆作用，提高国家财政资金的使用效率和扩大社会资金参与国家科技创新活动的规模。对于这类业务计划，政府要把科技创新的政策性与科技发展银行的商业化运作有机地结合起来。非强制计划主要是科技发展银行根据实际情况制定的一些经营指标。

出，可以参照美国的经验，对符合一定条件的企业可以贷款持股。商业银行贷款目前不能占有企业股份，目的是防止“关联交易”，防范金融风险。但是，由于高科技企业本身的特点，信息高度不对称，银行不持股就很难掌握。如果这样的话，银行贷款实际上已经含有股权投资的味道，将出现一定程度上的混业经营。这已经突破了现有的金融体制框架。

难忘“中创”？

对科技发展银行的市场前景，科技部表示乐观。目前无论是科技型中小企业，还是国家53个高新技术园区，以及重大科技专项，其对投资的需求和可为金融资本带来的回报，都足以支撑个性化、专业化金融机构的稳定健康运营和发展。

有反对者认为，我国的科技资源与美国相比差得很远，而现实是连美国也没有科技发展银行，我国目前不能支撑这样一家金融机构。

另外，政策性银行也未必希望增添一个“新兄弟”。国家开发银行有关人士明确告诉记者，“将业务拿给我们做不就行了，何必再麻烦重新申请？”

记者采访时还发现，科技部的中下层官员对当年的“中创”一直心有余悸：“这家银行会不会成为又一个中创？”

1985年，中国成立第一家风险投资公司――中国新技术创业投资公司（中创公司），当时的国家科委、财政部分别持股40％和23％。中创是一家以金融业务为核心，以投资国内外市场的新技术、新型管理及新技术设备更新改造的“三新”产业为支柱的全国性非银行金融机构。但是，1998年6月，中创因“严重违规经营，不能支付到期债务”被中国人民银行关闭。

国务院发展研究中心产业部的李佐军博士尖锐地指出，科技发展银行不能定位于国家政策性银行：“我国政策性银行现在也要改革，事实将证明，如果定位于政策性银行，可能会重蹈中创的覆辙。”

李佐军说，这种方式实际上是把风险转嫁到国家财政，最后再转嫁到全体纳税人身上，是典型的“小集团”思想。他认为，国家成立科技发展银行是个好事，不能搞国有独资，也不必全部实行民营，最好采取混合所有制。股权结构要多元化，而且股东的引入可以采取竞争方式，不必设限。

以新金融工具促科技成果转化――专访科技部副部长刘燕华

本刊记者萧荣

《财经界》：科技部作为主要领导部门，如何解决科技企业的“资金之渴”？

刘燕华：科学技术部作为国家科技发展的主管部门，在加强技术创新，发展高科技，实现产业化，推动社会生产力跨越式发展中发挥了重大作用。但是，长期以来，大量科技成果一直存在不易转化的问题，尤其是转化链条中金融工具的作用没有充分发挥是被我们忽视的主要因素。

《财经界》：在新形势下科技部怎么考虑进行资本运作，怎样用好国家有限的资金投入，以获得科技促进经济发展的最佳模式？