大学项目管理论文范文

时间:2022-02-07 13:27:50

引言:寻求写作上的突破?我们特意为您精选了12篇大学项目管理论文范文,希望这些范文能够成为您写作时的参考,帮助您的文章更加丰富和深入。

大学项目管理论文

篇1

中图分类号:G642.0 文献标志码:A 文章编号:1008-3561(2017)08-0017-01

高校越来越重视大学生创新创业训练项目工作的开展,很多学校陆续成立了相关部门管理和服务于本校的创新创业项目。本文结合学校双创项目的研究情况提出大学生创新创业项目管理中存在的问题及策略。

一、大学生创新创业训练项目管理中的问题

(1)双创项目评审应该以提升大学生科研能力与创业能力为基础。很多大学生在校期间,会萌生自己搞科研的想法。大学生申报项目初期,在选题方面需要教师给予一定的指导。创新项目类似于科研项目,主要是对某一个课题进行深入研究和探索,发现可行性及可持续性,找到解决方法及具体实施方案。大学生创新项目的选题要符合大学生的研究水平,结合所在学校的研究条件和发展实践。各大高校的评审部门除了要考虑以上的问题以外还要思考哪些项目有利于大学生科研能力的锻炼和大学生综合素质的提升,即可行性,关注研究项目是否符合大学生的研究水平和研究范围。

(2)大学生创新创业项目在研究全程应得到主管部门的辅助和指导教师的建议。大学生能想到有创意的点子,教育工作者应该给予鼓励和支持。对于有经费资助的项目,大学生团队要合理地按照规定使用。项目指导教师要为项目研究付出许多时间和精力,因此,教学主管部门对项目指导教师应该计一定的工作量,这样才能激发教师的积极性和主动性。就主管部门的辅助形式来说,主要包括:第一,将各项通知下发给大学生,让大学生及时了解项目研究在某个时间节点应该推进到何种程度,以便能够按时、保质保量地结题。第二,当大学生有疑惑时,主管部门应该责成专人予以解答。除此以外还应该与指导教师及时沟通,达到三方信息互通。第三,经费使用要灵活一些,只要保证大学生将钱花到实处,确实应用于研究即可。经费使用的诸多限制在很大程度上会限制研究方式和研究效果。各级主管部门在制定政策时应考虑到实际情况而不是本着万无一失、各种防止的原则来控制和监督经费的使用。第四,指导教师应定期与项目主持人进行沟通,询问项目进展情况和帮助大学生解决具体问题,将教师在科研中积累的丰富经验传递给大学生。

(3)主管部门要关注大学生创新创业项目尤其是创业项目的成果转化。很多大学生的项目都十分有创意,能走在时代的前沿,但是往往项目结题后就没了下文。当前是一个大众创业,万众创新的时代,需要培养大学生的创造力,要积极帮助他们解决创业中出现的问题,而相关优惠政策也应具有一定的持续性,否则大学生创新创业就容易夭折。

二、完成大学生创新创业项目的策略

(1)建立健全激励机制。任何一项事业或者活动,都不能缺少激励机制。激励的形式可以多种多样,如颁发获奖证书,互换学习项目,现金奖励,创业支持,专利申请以及企业对接等等。大学生群体没有固定的收入来源,他们想做事情并不容易,调研活动或是材料费用对于他们来说都很难自己解决。因此,资金或是政策等非常实用的资助形式能很好地帮助大学生解决问题。

(2)大学生创新创业项目管理部门应提升服务意识,让辅助研究成为基调。大学生虽然能将项目申请下来,但是大学生的科研能力终究不是很强。除了项目的指导教师要及时指导以外,大学生创新创业项目管理部门也要本着服务项目的理念处理大学生提出的问题,辅助大学生及时解决。大学生的研究项目不容易管理和指导,原因在于大学生缺乏研究方法和理论的指导。管理部门和指导教师要耐心解答大学生提出的疑问并帮助他们找到解决方法,不要让大学生感觉困难重重,既想做好研究又不知道如何去做。

(3)大学生创新创业项目的主持人应切实承担起主持工作,带领成员提升科研能力。事实上,无论做什么事情都有一个逐渐熟悉的过程,作为项目主持人应积极向曾经做过项目的同学学习、了解相关要求,能在项目组内解决的问题就不要提交给指导教师和主管部门,这也是对项目主持人组织和沟通能力的一种锻炼。项目主持人在遇到困难时要先想着如何解决而不是抱怨和放弃,要团结所有成员,群策群力。因为项目所体现的本质就是大学生团队的共同锻炼,每个人都要参与其中,学有所得。

三、结束语

大学生创新创业项目是锻炼大学生创新与创业能力,培养创新人才的一项重要工作,各级主管部门以及指导教师都应给予足够的重视,按照既定的目标和步骤来认真完成。在研究的过程中无论是大学生还是指导教师都能有所获得,为大学生走向社会后的工作能力提供锻炼的平台。

参考文献:

篇2

 

在施工项目工程工序的建设中,施工项目工程工序质量控制,是企业中最经常、最大量的质量管理活动,是企业实现百年大计和质量目标的基本保证。其实,施工建设项目是一个系统工程,要想有效的控制工程质量,应该从影响工程质量的全过程进行工程控制。所以,在工程实施的全过程中,我们还应该认真总结出建设单位、设计单位、监理单位以及施工单位的共同参与和控制的质管理经验,探讨更加科学有效的措施和方法,以确保施工项目工程工序建设的工程质量。下面,本人结合自己的工作,从百年大计的角度,针对建筑管理中的项目控制问题谈些体会和看法。

一、实施项目控制的必要性

项目控制是建筑工程项目管理的一个组成部分。在项目实施过程中,得到的中间结果可能与预期目标不符,甚至背道而驰,因此,必须及时调整人力、时间及其它资源,改变工作方法,以期达到预定目标。如果这样做仍不能奏效,就不得不调整或修改目标。这个过程就称为项目的控制。我国基本建设中浪费现象十分惊人,由于建筑工程项目投资失控、工期失控、质量失控的情况相当严重,给国家经济发展造成了很大的损失项目管理论文,因此加强项目控制对保证项目目标的实现有着重要的作用。影响建筑工程项目目标实现的干扰因素很多,据国内外的研究资料表明,这些干扰因素主要包括:人的因素、材料设备的因素、机具因素、地基因素、资金因素、环境因素。在国内,一般认为人的因素对实现项目目标的干扰最大,如项目主管单位负责人用行政手段将自己的主观意志强加于项目,使项目失误;或者工人技术水平低,文化程度不高,责任心差等。其次是材料、设备因素的干扰,如材料价格上涨,引起成本失控;材料供应跟不上,延误工期;设备制造企业不履行合同,设备质量低劣;设备不能按时到货等。如果我们能设法找到项目干扰因素,试图预先控制中间结果对预期目标的偏差,就可以对项目实行主动控制。项目控制的主要内容是进度控制、质量控制和成本控制。 二、项目控制的主要内容

1、安全管理

安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一,是涉及生产人员人身安全的目标管理,应给予高度重视论文怎么写。确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责,是最基本的一项安全管理制度。近年,建筑企业安全管理的生产实践表明:严格执行安全生产责任制,使各级领导、各职能部门负起责任,建立健全安全专职机构,加强安全部门的领导,严格执行安全检查制度,这是搞好安全生产有力的组织保证体系。通过制定安全生产责任制,做到安全生产“事事有其主,人人有其责”。每个施工项目应根据项目的性质、规模和特点,成立以项目经理为主的安全生产委员会或领导小组,并配备规定数量的专职和兼职安全管理员项目管理论文,做到按专业、岗位、区域等包干负责。同时随着项目的推进开展文明施工竞赛活动,做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。

2、合同管理

施工项目成本的控制,不仅是专业成本人员的责任,也是项目管理人员,特别是项目经理的责任。要按照自己的业务分工负责,围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系,实行项目经理负责制,就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责,特别要把成本的控制放在首位。建立项目成本管理责任制,不同于工作责任,工作责任完成不等于成本责任完成。如:单方面强调质量,忽视了成本;单方面做到供货及时,但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时,还应考虑成本责任的实施,进一步明确成本管理责任,使每个管理者都有成本管理意识,做到精打细算。对施工队实行分包成本控制,项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系,项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理,同时按合同支付劳务费用,并确保工资发放到工人手上。

3、信息管理

由于施工管理的多样性和多变性。各部门和单位需要交互的信息量不断扩大,信息的交流与传递频度也在增加,相应地对信息管理的要求越来越高。在施工管理中,目前采取的还是传统的信息管理方法。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用都是基于纸介质进行的。结果,在整个过程中,信息都在以一种较为缓慢的速度在流动。这往往影响到获取工程信息的及时性和有效性,将各种信息化技术引入项目的管理工作能够有效解决这一问题。目前市场上有着各种各样关于进度、合同、材料、预结算、工程资料等的项目管理软件项目管理论文,通过这些软件将项目部的各个职能部门变成一个端口,利用Internet将各端口相互连接并汇总到一个终端(项目经理)。即有信息的互通又有集中的管理使项目运行的每一环节符合规范化、科学化、标准化。

4、进度控制

进度控制是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称,是以周密、合理的进度计划为指导,对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。为了工程项目有计划地进行施工,需要制定进度计划,并按计划进行施工。计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程,是对将要进行活动所做的事先安排。也就是说,控制是在项目进展的全过程中,定进度计划,并按计划进行施工。计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程,是对将要进行活动所做的事先安排。对于工程进度,项目管理中主要是督促承建单位,在开工前按合同要求,安排整个工程的进度计划,检查其合理性。在以后的施工过程中要求承建单位按季、月安排实施计划,检查其执行情况,与此同时对原材料、设备、劳动力的实际情况也给予充分的注意,及时掌握其动态,当发现某一环境脱节时,除在有关的人员参加例会上加以阐明外,同时还应及时向承包单位计划部门及至上级计划部门提出,以便采取补救措施。因此,承建单位在项目建设过程中,从最初的报价到项目竣工、验收,应始终抓住计划这个环节,对项目进行全过程的进度控制,以实现合同对项目建设的进度要求。 5、质量控制 项目的质量控制项目管理论文,是为了确保实现合同商定的质量要求,质量标准而采取的各种预防措施论文怎么写。建设项目的质量不仅仅取决于施工质量,而且还取决于勘察、设计质量、材料、设备的质量以及项目投入使用过程的质量。因此,它是由建设全过程中各阶段质量组成的一个整体概念。建设单位、设计单位和施工单位都有质量控制的任务。 6、成本控制

在施工阶段,应充分运用企业自身优势尽量提高经济效益,以取得最大利润。施工阶段资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面应有计划、有措施地协调运作,努力达到合理稳妥地控制投资。项目部相关部门应充分了解工程单价或总价的构成,掌握施工中的资金流动。施工过程的资金运动不是资金简单地循环和周转。在施工过程中,资金不仅发生价值形态的变化,而且发生价值量的变化。从成品资金的形态最后转变为货币形态—最终结算和支付。在流动资金形态转变中分离出利润,给工程带来生产能力,通过工程运行获取收益。

7、组织与协调

组织协调是指在一个工作系统内,通过信息交换、会议沟通、函件往来、感情联络和研究讨论等方式,消除系统内机构运行产生的矛盾、问题和障碍,确保系统内各个组织机构能够正常运行的手段。利用会议进行协调。工程例会是进行协调的重要方法,参加会议的各方对工作的前一阶段工作进行总结,对下一阶段的工作进行安排。除例会之外,专题会议也是协调的方法之一。

项目管理是一门复杂的综合性的工程管理,也是一门特殊的学科,是古今建筑业的结晶,其形象状态从古代人居住的石穴、草房过渡到当今的高楼大厦以及地下建筑。施工管理科学在一代又一代人不断的积累中不断的得到发展,是一个实践性较强的学科,工程建设管理者应不断积果经验,学习高效的管理技能,努力实现项目管理的科学化。

参考文献:[1]陈恒.工程项目成本管理中的问题与对策[J].太原大学学报.2006(01) [2]吴向东.铁路施工企业成本管理新理念—战略成本管理[J].2002(01) [3]王生谦.施工项目成本管理初探[J].科技情报开发与经济.2004(04)

[4]田世宇.工程建设质量控制[M].中国建筑工业出版社.1997

篇3

2.战略项目管理情境对项目权力配置的影响研究——基于战略权变视角

3.项目管理技术在国家审计项目管理中的应用 

4.领导干部需要具备现代项目管理的理念和知识

5.风险分担对工程项目管理绩效影响的实证研究

6.翻译项目管理与职业译员训练

7.我国IT项目管理研究及应用策略

8.项目管理信息化框架和模型研究

9.工程项目管理模式及演进机理分析

10.初始信任、柔性合同和工程项目管理绩效:一个中介传导模型的实证分析

11.项目管理的发展及成熟度分析

12.企业项目管理能力的研究

13.建筑企业组织项目管理成熟度模型研究 

14.四种项目管理成熟度模型的比较研究

15.教师培训项目管理导图——以“国培计划”短期集中培训项目为例

16.项目管理的多维度集成创新模式研究

17.翻译项目管理流程介绍

18.基于WSR方法论的项目管理系统分析

19.基于多层次灰色理论的房地产项目管理成熟度模型构建与应用研究

20.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究

21.工程项目管理模式决策研究综述

22.企业战略管理与项目管理耦合研究

23.治理对公共项目管理绩效改善的实证研究——以企业型代建项目为例

24.合同柔性与项目管理绩效改善实证研究:信任的影响

25.建设企业多项目管理中的资源调度问题研究

26.企业集权度与项目管理成熟度匹配关系研究

27.基于BIM的工程项目管理沙盘模拟实践教学研究

28.基于成熟度的科研项目管理评测及改进研究

29.基于战略视角的企业项目管理模式研究

30.基于OPM3的组织项目管理能力体系建设的研究

31.政府投资大型复杂项目总体项目管理框架研究

32.多项目管理组织结构及其评价

33.不完全契约视角下工程项目风险分担与项目管理绩效影响关系实证研究

34.中国工程项目管理体系探讨

35.多项目管理探究

36.项目管理在制药企业新药研发中的应用探讨

37.中国农村扶贫项目管理效率的定量分析

38.基于物元分析法的施工项目管理绩效评价模型

39.新产品研发项目管理模式的应用 

40.项目管理成熟度模型及其应用研究

41.协同产品开发环境下项目管理系统的研究

42.项目管理与项目治理的辨析

43.大数据挖掘在工程项目管理中的应用

44.中外项目管理模式比较研究

45.关键链项目管理方法综述

46.项目管理中的人和组织因素研究现状综述

47.面向科研院所的科研项目整合管理体系研究

48.软件项目管理最新研究综述

49.项目管理的研究现状与研究前景

50.工程项目管理中应对不确定性的机制研究  

51.并行建设工程项目管理模式研究

52.建设工程项目管理信息化发展问题研究

53.项目管理中BIM技术的应用与推广

54.浅论“项目—矩阵”复合式项目管理组织结构模式

55.论项目管理的知识体系

56.神舟飞船项目管理成熟度模型研究

57.国内外现代项目管理学科体系的发展

58.全生命周期项目管理成熟度模型研究

59.“大学生创新创业训练计划”项目管理探索与实践

60.项目管理成熟度模型(PMMM)研究与应用

61.项目管理办公室:概念、发展历程与职能

62.初始信任对工程项目管理绩效的影响研究:合同柔性、合同刚性的中介作用

63.汽车研发中的现代化项目管理

64.借鉴现代项目管理理论 提升科研项目管理水平

65.项目管理研究综述

66.项目管理技术在汽车产品开发中的应用探讨 

67.风险分担对工程项目管理绩效的影响研究——基于社会资本的调节效应

68.科研项目管理成熟度模型及其应用研究

69.项目管理理论及其架构

70.基于项目管理视角的高校协同创新团队组织结构分析与设计

71.人力资源管理在项目管理中的有效应用

72.项目管理与项目组织研究结构与分析

73.农民有效参与对农地整治项目绩效的影响效应研究——基于项目管理行为的中介效应分析

74.项目管理中的知识管理问题

75.基于平衡计分卡的项目管理绩效评价模型研究

76.创业教育导向下电子商务专业项目管理课程的实践教学设计

77.我国政府投资项目管理新机制的实践与创新研究

78.基于项目管理的高校图书馆服务创新

79.关键链多项目管理中能力约束缓冲大小研究

80.项目组合管理在企业项目管理中的应用研究

81.全生命周期项目管理思想在我国政府投资项目中的应用研究

82.国内外项目管理研究的理论、框架及其进展

83.项目管理理论综述

84.中国项目管理发展的热点和趋势研究

85.基于中国传统的项目管理研究

86.项目管理知识体系的比较分析

87.项目管理的最新进展

88.缓冲估计与关键链项目管理

89.项目管理发展综述

90.BIM在施工总承包项目管理中的应用价值探索

91.基于关键链方法的多项目管理

92.从组织行为学视角看项目管理中的人力资源管理

93.项目管理的研究前沿

94.建筑信息模型(BIM)技术在城市轨道交通项目管理中的应用与探索

95.工程项目管理理论与实践新进展综述

96.信任改善大型工程项目管理绩效的研究框架——基于情景模拟的行为实验

97.论项目管理在市场营销实践中的应用

篇4

 

0 引言

近年来,随着经济的高速发展,我国石化项目的投资越来越多,投资额和投资风险也随之越来越大。为了更好的评价石化项目的投资决策,对石化项目进行综合后评估显得十分必要。所谓石化项目综合后评估,就是在项目实施并运营一段时间后对项目进行的再评价,是在财务、工程、质量、环境等各个专项评估的基础上,通过综合分析和全面集成的方法对项目的综合情况给出一个结论性的意见[1]。石化项目综合后评估主要依据控制理论,基本方法是通过项目后评估将项目评估的结果与原定目标相比较,找出偏差以及产生偏差的原因,及时提出改进的方法,以保证项目目标的实现,并为后期项目的决策提供依据,提高投资效益。

根据石化项目的生命周期项目管理论文,项目后评估的内容主要包括项目前期决策后评估、项目实施阶段后评估和项目竣工后评估。其评估程序可以归纳为确定目标、计划准备、收集资料、分析研究和编制后评估报告等步骤。

由于石化项目后评估的各个指标的指标值量纲不同,对于一些定性指标并不能直接量化表示,导致不能直接地进行比较和排序,因此,本文采用AHP法对石化项目的综合后评估进行分析。

1AHP法的简介

1.1 AHP法的概述

层次分析法(AHP)是由美国匹兹堡大学教授萨迪(A.L.Saaty)在20世纪70年代提出的一种系统分析方法[2]。AHP法将定性分析与定量分析相结合,在处理多目标、多准则、多要素、多层次的复杂问题,以及进行决策分析、综合评价等问题上都有广泛的应用,是一种简单、实用而有效的方法。

1.2 AHP法的计算过程

AHP法应用的具体程序如下:

第一步,通过分析各个基本要素之间的关系,建立系统的层次结构。一般情况下可以将结构层次分为目标层、准则层和指标层论文参考文献格式。

第二步,构造判断矩阵B。对每一层次各个要素的相对重要性进行判断,并将这

些判断用数值表示,构造判断矩阵。判断矩阵的含义是:相对于上一层次的某要素,

本层次各个要素重要性两两比较的判断值,bij表示要素i与要素 j重要性的比值。如要素i与要素j同等重要,bij=1;要素i比要素j稍微重要,bij=3;…,依此类推,要素i比要素j极端重要,bij=9。重要性介于1,3,…,9的记为2,4,6,8以及它们的倒数表示为要素j与要素i重要性的比值。

第三步,层次单排序及一致性检验。根据判断矩阵计算相对于上一层次某因素本层次所有因素重要性权重,并且需要检验判断矩阵的一致性项目管理论文,即计算一致性指标CI =(λmax-m)/(m-1)和一致性比率CR= CI/RI。当CR≤0.1时,接受判断矩阵,从而得到准则层的权重向量W=(w1,w2,…,wm)T;否则,修改判断矩阵,重新计算。其中,RI检验数值可直接从对照表上获得,见文献[2]。

第四步,层次总排序及一致性检验。计算各层次要素相对于最高层(总目标)的总权重,并依据此对方案进行排序。同时,层次总排序也需要进行一致性检验。当CR<0.10时,认为层次总排序结果具有较满意的一致性并接受该分析结果。

2 石化项目综合后评估的方法

2.1 综合后评估指标体系的选择

根据文献[3]的设计,本文把综合后评估的指标体系分为3个一级指标,11个二级指标,具体指标如表3-1所示。

表3-1 石化项目综合后评估指标体系

 

目标层A

准则层B

指标层C

指标名称

权重

指标名称

权重

立项决策评估B1

W1

项目主要目标实现率 C11

W11

设计质量优秀率 C12

W12

施工管理评估B2

 

  W2

 

劳动量安全完成率 C21

W21

焊接质量一次合格率 C22

W22

施工工期相对差 C23

W23

项目成本相对差 C24

W24

隐蔽工程验收合格率 C25

W25

项目竣工评估B3

  W3

 

技术进步程度 C31

W31

项目投资利润率 C32

W32

项目带动系数 C33

篇5

0前言

全球的气候和温室效应发生的变化已经严重地影响人类社会经济的可持续发展,应对全球气候变化,减少对环境的影响,发展低碳经济是各国未来经济发展的应对方式,而提高碳足迹效率是重要的环节。贵州岩溶地区生态环境十分脆弱,其碳效率动态变化如何,如何提高碳效率,减少其环境压力,应对全球气候变化是非常值得研究的问题。该项研究从基于生态足迹模型的碳足迹产值的历史过程分析研究,把握岩溶地区碳足迹效率的变化规律,提出提高碳效率的对策,对贵州岩溶地区可持续发展和应对全球气候变化具有重要的意义。

1.理论基础简述

1.1 生态足迹理论模型

生态足迹(Ecological Footprint 简称EF) 分析法是加拿大生物经济学家William Rees 和其博士生Wackernagel 于1992 年提出的一种用以衡量可持续发展的生物物理方法[1]。生态足迹是衡量人类在发展的过程中对生态系统所产生影响的一个重要指标项目管理论文,它是人类对生物生产性土地面积的占用量。生态足迹的定义为“生产人们所消费的所有资源和消纳这些人所产生的所有废物所需要的生态生产性土地的总面积”[2]。生态足迹的单位是“全球性公顷”。一个单位的“全球性公顷”相当于1hm2具有全球平均产量的生产力空间[3]。也就是说,生态足迹主要用于计算在一定区域一定人口与经济规模条件下, 维持资源消费和废物消纳所必须的生物生产面积。生态足迹可以分为资源生态足迹和能源生态足迹两部分,前者指生产所消费资源而需要的生物生产土地的面积,包括耕地足迹、林地足迹、水域足迹、建筑用地足迹;后者指吸纳所产生的废弃物需要的生物生产土地的面积。生态足迹已经成为国际公认的评价自然资源消耗的方法[4]。

1.2 碳足迹与碳足迹效率

碳足迹的概念来源生态足迹;但是,对于“碳足迹”的准确定义目前还没有统一,各国学者有着各自不同的理解和认识[5]。Global Footprint Network(2007)碳足迹是生态足迹的一部分,可看作化石能源的生态足迹[6]。由此可见,碳足迹指的是生态足迹中的化石能源足迹;Grub & Ellis(2007)指出,碳足迹是指化石燃料燃烧时所释放的CO2总量;另外,有的学者指出,碳足迹是排放的CO2以及其他温室气体转化的CO2 等价物。自2001 年以来,国外一些学者陆续以生态足迹的方法对碳足迹进行研究,但国内对能源消费的专门研究还不多见[4]。总体来说,国外仍处于起步阶段,而国内的碳足迹研究尚处于萌芽阶段[5]。而关于化石能源足迹方面国内已有少数学者的研究。但是对西南岩溶地区的碳足迹研究还是空白。由于用能是二氧化碳最主要的排放源[7],本研究以生态足迹中的化石能源生态足迹作为碳足迹加以研究。

就碳足迹,也就是能源足迹而言,采用世界上单位化石燃料生产土地面积的平均发热量为标准,将当地能源消费所消耗的热量折算成一定的化石燃料土地面积[8]。也就是将化石能源消费转化为吸收其燃烧后释放出来的温室气体所需的森林面积[9]。具体来说,是将各类能源的消费实物量转化为标煤量,再将各类能源的标煤量转化为相应的热量,再通过热量与CO2吸收率的比值计算出各类能源消费所占用的足迹。所以,用于CO2的林地面积,乘以均衡因子,就可以得到CO2用地生态足迹(碳足迹)。区域能源(碳足迹)生态足迹具体计算公式:

EF =ΣrjAj =Σrj ( Pj+Ij-Ej )(2)( j =1 ,2 ,3 ,4 ,5 ,6)

式中: EF为区域能源生态足迹(hm2 ) ; rj为均衡因子; Aj为各类土地的生态足迹。

人均能源生态足迹为:ef = EF/ N (3)

式中: ef 为人均能源生态足迹( hm2/人) ; N为总人口数[9] ; Pj为第j项消费项目的总生产量;Ij、Ej为第i项消费项目的进口和出口量。

由于贸易的影响项目管理论文,一个国家或地区的生态足迹可以跨越地区界限,所以需要进行贸易调整。贸易调整是考虑贸易对能源消费的影响而对当前的消费额进行调整,出口为负值,进口为正值。能源的贸易调整计算采用的计算方法如下:

Ni=Mi×(Hi/Gi)×Wi

式中,Wi为中国第i种商品贸易的净价值量,Hi、Gi为中国该类商品的净贸易的实物量和价值量,Mi为该类商品的能源密度,Ni为第i种商品的能源携带量[10]。

根据世界银行和世界自然基金会的统计, 目前生态足迹效率的计算方法, 主要有生态足迹产值与生态足迹强度。能源生态足迹产值(Value of Energy footprint , VEF) 体现单位能源生态足迹产生的经济价值, 定义为人均GDP 与人均能源生态足迹的比值。通过VEF 分析, 可将某一国家(区域) 经济与能源、生态环境发展定量化处理, 探索其能源效益与发展趋势。当VEF 较高时, 对分析区域的意义为: 经济发展较良好; 单位土地面积产值较高;单位能源生态足迹创造的经济价值较高等[9]。所以,碳足迹产值(Value of carbon footprint , VEF)计算公式:VCF=GDP/EF=gdp/cf

式中,VCF 为碳足迹产值;GDP为国内生产总值;gdp为人均国内生产总值;cf为人均碳足迹。

1.3 数据处理与说明

运用贵州省的历年统计年鉴和中国统计年鉴以及各县份的统计年鉴等。根据历年的统计资料计算煤、石油、天然气、电力和焦碳等几种能源的足迹,计算时将能源消耗转化为化石能源土地面积。本研究采用Wack-ernagel 等所确定的煤、石油、天然气和水电的全球平均土地产出率: 55GJ / hm2 、71GJ / hm2 、93GJ /hm2 、l000GJ / hm2 。

2.贵州岩溶地区碳生态足迹产值的动态变化分析

贵州岩溶地区碳足迹产值计算结果见表1,由表1看,贵州岩溶地区1978-2009年的碳足迹产值呈逐年递增趋势(图1),由1978年的0.1008万元GDP/ hm2上升到2009年的0.2434万元GDP/hm2,净增加0.1326万元GDP/ hm2,年平均净增加0.0041万元GDP/hm2。进一步分析认为,贵州岩溶地区1978-2009年的碳足迹产值可分为3个演化阶段(图1):1978-1987年为第一阶段,碳足迹产值从0.1008万元GDP/hm2增加到0.1296元GDP/hm2,平均每年增加0.0009万元GDP/hm2,属效率平缓增长阶段;1988-2002年为第二阶段,碳足迹产值从0.1585万元GDP/hm2到0.4786万元GDP/hm2,平均每年增加0.010万元GDP/hm2,是第一阶段增长量的11倍,属碳足迹产值的过渡阶段;2005-2009年为第三阶段,碳足迹产值从0.4332万元GDP/hm2增加到0.845万元GDP/hm2项目管理论文,年平均增长约0.0129元GDP/hm2,是第二阶段增长量的1.3倍,第三阶段属于碳足迹产值的快速增长阶段。

上述的研究结果, 它说明贵州岩溶地区碳效率逐年提高,充分表明了32年间贵州岩溶地区能源的利用向着高效利用的方向发展,逐步由粗放型经济转向集约型经济发展;也表明随着经济的发展,科学技术水平不断提高,能源的利用效率有了较大幅度的提高。

表1 贵州岩溶地区碳足迹产值的动态变化(单位: 万元GDP/hm2)

Tab.1 Dynamic change of value of carbon footprint in GuiZhou karst area

年份

碳足迹产值

年份

碳足迹产值

1978

0.1008

1995

0.2736

1979

0.1016

1996

0.3305

1980

0.1039

1997

0.3293

1981

0.1097

1998

0.3251

1982

0.1167

1999

0.3533

1983

0.1201

2000

0.3922

1984

0.128

2001

0.414

1985

0.1295

2002

0.4562

1986

0.1299

2003

0.4152

1987

0.1296

2004

0.4283

1988

0.1585

2005

0.4786

1989

0.1506

2006

0.4332

1990

0.1607

2007

0.6017

1991

0.1595

2008

0.7281

1992

0.1736

2009

0.8457

1993

0.2213

1994

0.2434

平均值

0.2888

Fig.1 Dynamic change of value of carbon footprint in GuiZhou ksrst area

3.贵州岩溶地区与全国的碳足迹产值的比较分析

将贵州岩溶地区的碳足迹产值与全国的进行动态比较研究,其中全国的碳足迹产值主要来邹艳芬[9]的研究成果, 其余的通过相关计算得出。1978-2009年,贵州岩溶地区碳足迹产值一直低于全国(见图2),多年平均碳足迹产值为0.2888万元GDP/hm2,年平均增长率为23%,而全国多年平均碳足迹产值为0.6947万元GDP/hm2,年平均增长率为56%。可见,贵州岩溶地区多年平均的碳足迹产值只有全国的2/5,增长比较缓慢。与全国差距在1978-2006年之间逐年加大,差距从1978的0.0012万元GDP/hm2上升到2006年的1.1368万元GDP/hm2,年平均增加量0.0355万元GDP/hm2,2006年达峰值后,差距呈现减少趋势,到2009年降为1.0743万元/hm2 。可见,贵州岩溶地区碳足迹效率比较低,提高比较缓慢。

Fig.2 Comparison of value corban footprintbetween GuiZhou karst area with that in China

4.提高贵州岩溶地区碳足迹效率的对策

根据上述研究表明:在研究时段,贵州岩溶地区的碳生态效率呈递增趋势;但是,与全国相比,一直低于全国项目管理论文,并且差距比较大。如果继续保持此势头,与全国的差距还将继续拉大。然而,贵州岩溶地区本身的生态环境就十分脆弱,而碳足迹效率较低,严重地制约贵州岩溶地区的可持续发展。如何提高贵州岩溶地区的碳生态效率?特别提出如下对策。

4.1建立节能型的社会经济消费体系和完善的管理制度体系

从研究结果表明,贵州岩溶地区碳足迹产值比较低。贵州岩溶地区除了生产性能源消费外,生活性能源消费2005年占总消耗能源的15.6%[11]。生活排放碳也是一个不可忽视的问题。所以,提高贵州碳足迹效率,必须从社会和经济系统的各方面进行,需要建立有完善的生活和产业节能、节约资源型、低碳型和低污染型等环境友好型的消费体系,促进产业生态化和生活生态化。同时,必须有制度的保证,所以,建立一套完善的强有力的管理体系。

4.2积极调整产业结构,改变资源型和高能耗的经济发展模式,扎实推进新型工业化

贵州长期以来,资源密集型和高能耗型工业一直是我省的支柱产业,2003 年度我省电力、燃气等生产和供应、黑色和有色金属冶炼及压延加工业、化学原料及化学制品制造业和采矿业所创造的工业总产值占到全省规模以上工业总产值的约62 %[12]。由于高能耗的产业比重大,到2005年生产性能源消耗占总消耗的84%,能源消费仍以工业为主, 工业能源消费占比达到67.7 %[11]。所以,应该积极调整现有的产业结构,改变资源型和高能耗的经济发展模式,扎实推进新型工业化,向高效益和低碳的产业方向发展。

4.3积极调整能源结构,增加水电等的比例,发展新型的低碳能源

贵州能源消费品主要为原煤、电力和天然气,2005年分别占49.60 %、35.30 %、1.20 %[11],而电力主要来自火力发电。然而项目管理论文,贵州水能资源总蕴藏量1874.5万KW,居于全国第六位。可开发水能资源1324.95万千瓦,居全国第七位[13]。按单位面积占有量计, 拥有106KW/平方千米, 是我国平均水平的1.5倍, 居第三位。贵州水能可开发量1683万KW, 占全国可开发总量的4.4%[11]。目前开发程度不高,开发潜力很大,应该充分挖掘自身的水力资源潜力,发展水电。所以,应该调整能源结构,积极开发水能、太阳能、风能、地热等资源开发和利用,降低不可再生能源(煤炭、原油等)比重,加大水电等的比例份额。

4.4 采用新的节能技术和低碳产品,并且加强碳回收

积极开发引进和推广低碳产品,在工业企业内部推行清洁生产。例如用能耗低、污染轻、经济效益高的先进工艺设备替代高能耗、重污染、经济效益低的工艺设备。加强低碳技术的开发和利用,改进企业的生产工艺,用“绿色”生产工艺重组,最终达到治根。积极发展循环经济,加大污染物的回收利用。同时,在接纳吸收东部地区所转移来的企业时,应该把环境利益放在首位,保证低碳性。

参考文献

[1]陈中景、徐中民、程国栋等,中国西北地区的生态足迹[J],冰川冻土,2001,23(2):164-169.

[2]陈东景、李培英,基于生态足迹和人文发展指数的可持续发展评价——以我国海洋渔业资源利用为例[J],中国软科学,2006(5):96-102.

[3]温晓霞、魏俊、杨改河,陕西省生态足迹动态评价研究[J],西北农林科技大学学报(自然科学版),2006(10):55-59.

[4]李智,鞠美庭,刘伟,邵超峰,中国1996年~2005年能源生态足迹与效率动态测度与分析,资源科学,2007,29(6):54-60。

[5]王微,林剑艺,崔胜辉,吝涛,碳足迹分析方法研究综述[J],环境科学与技术,2010,33(7):71-78.

[6]GFN. Eco logical Footprint Glossary [R]. Global Footprint Network,Oakland,CA,USA,2007.

[8]李来龙,福建发展低碳经济的战略举措[J],能源与环境,2010(2):23-24.

[9]王亭娜,董平,陆玉麒,南京市生态足迹实证分析[J],城市环境与城市生态,2006(3):12-14.

[10]邹艳芬,中国能源生态足迹效率估计[J],中国矿业,2009,18(8):57-64.

[11]赵先贵,高利峰,马彩虹等,中国生态足迹的动态研究[J],中国生态农业学报,2007(1):149-152.

篇6

中图分类号:K826.16 文献标识码:A 文章编号:

1成组管理模式

项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理,这些项目并不是为某个共同的目标服务的,但实行项目群系统时,将带来团队人员相对稳定、管理经验成熟规范和模式化以及利于传承等更多益处。随着企业实施项目成组管理的趋势日益显著,针对各个实际应用领域的可操作性理论的研究意义愈显重要。

2 适合采用成组管理模式的工程项目群特点

对于每一个项目,企业既可以作为单个项目进行管理,也可以将其纳入到一个项目群组中实现项目成组管理。经过对项目群中各个项目的分析,企业加以权衡以下几方面因素之后可以决策是否采用项目成组管理模式。

地域因素:采用成组管理模式首先要考虑是否具有管理的可达性。例如X市Y区的20个项目由于都地处Y区范围内,全部项目所处区域的半径约二十多公里,项目之间的距离不远,具备实施成组管理的便利。

项目特点:X市Y区20个项目虽然分属于多个业主,但都以普通的市政基础设施和政府业务用房等为主,技术均为一般通用技术,不存在特大型、重点紧急、技术复杂、特殊设计要求等需单独管理的项目,大小项目搭配,相互之间互补和可借鉴之处比较多,组成项目群较为合适。

管理的特点:工程项目管理服务在现阶段具体形式如监理、代建等,从项目启动即开始介入,直至竣工验收和移交试运营后结束,具有跨越项目的全生命周期,前期、后期持续时间较长,各个项目均对人员配置要求高,配备人员的专业范围广,在单个项目核算上成本相对较高,各专业人员的参与具有阶段性、在项目的前后期工作负荷较低的特点。实施成组管理有利于人力资源的充分利用,并保持一个片区较为稳定的团队。

企业层面因素:企业希望各个项目的收益能达到最大化,因此为了更加合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值,使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济,项目成组管理是一个途径。成组管理可以为企业实现保持管理团队的整体稳定性、提升团队凝聚力、技术经验互补、人员配备优化、节约成本、下放项目间协调工作等益处。

3成组管理模式的过程与特点

工程项目成组管理就是项目成组管理论在建设工程项目领域上的应用,是对现有的和将开展的一系列工程项目进行集群的一种管理框架。工程项目成组管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标,应用知识、技能、技术、方法和工具,对工程项目群进行协同管理。使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。[1]

工程项目成组管理主要包括工程项目群定义、工程项目群构建选择评价和项目成组管理实施三个方面。

工程项目群构建为了更加合理高效的管理好多个工程项目,通过对总体战略目标分解和对一系列工程项目的相互关系、风险等的属性的分析,将多个工程项目组合成一个或几个满足战略与约束的工程项目群,从而有利于多个项目计划的制定与实施,充分、高效的利用项目之间的资源,减少组织管理之间的冲突,提高项目管理的效率。

工程项目成组管理实施主要包括项目群进度、质量和成本的控制与协调,项目关键资源的调配与集成利用,各项目信息沟通管理,风险控制与管理以及项目群后评价等方面。项目成组管理流程示意如下:

图1项目成组管理流程

4成组管理模式的优势分析

项目成组管理的理论以项目管理为核心和基础,包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性,集成管理在项目群占据相当重要的地位,是实现项目成组管理的关键。[2]

项目管理和项目成组管理相互联系,但又各有特征。项目成组管理侧重于组织的战略,而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。

1)在单一项目管理时,组织的项目管理机构只关注于一个项目,项目经理即项目负责人,重点是项目内工作的控制,团队都围绕着这一个项目转,管理路径相对较短,只是一级管理。但当多项目管理时,项目管理机构的管理幅度扩大,组织的职能部门需要围着众多项目而转,项目群经理的重点变成是项目间的统筹安排以实现全局最优,项目群经理是所有项目的总负责人,下设具体项目负责人进行项目内工作的控制,管理路径相对延长,可能是两级管理或三级管理,团队成员不仅要有项目管理和技术方面的技能,还必须要有配合项目群经理进行统筹全局的能力。

2)在资源配置的变化上,在单一项目管理时,组织的所有资源都投入到该项目中去,只需考虑将资源使用最小化,不存在资源配置优化问题。但当组织在多个项目并发的情况下,就会涉及到不同项目之间在资金、设备、人力等资源的共享与竞争,多项目间的资源分配问题成为项目成组管理的焦点,组织需要资源利用率的最大化。在专家资源方面,单项目聘请的专家很难同时兼顾其他项目,项目间的交流不密切;项目成组管理模式下,可以利用较少数量的专家资源,实现兼顾多个项目,并且实现项目间的日常化的密切交流。

3)在变化管理和信息方面,在单一项目管理时,组织的内部沟通就是组织的职能部门内部及部门间的沟通,外部沟通就是组织的职能部门与外部单位的沟通,所有的信息流都是针对该项目的。但当多项目管理时,组织的沟通层次复杂化,信息量成倍增长,变化管理和信息沟通出现复杂化,在这种情况下,从战术和技术两个层面进行变化管理和应用项目群集成化的管理系统进行信息处理显得尤为重要。

5小结

综上所述,项目成组管理的根本目标是产生多项目管理的协同效应。项目成组管理是项目管理的高级阶段,仍然属于项目管理的范畴,项目成组管理不能否定项目管理,相反,有效的项目管理是项目成组管理成功实施的基础。离开了单个项目的成功实施,项目群的成功就成了“空中楼阁 ”。 [3]从以上分析对比可总结出,项目成组管理就是依据工程项目管理的特点,应用系统工程原理,综合考虑项目群中各个工程项目从启动到结束整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系、项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各项目之间的动态影响关系、项目间的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。

参考文献:

篇7

美国是最早兴起项目管理的国家,项目管理也是第二次世界大战后形成的一种重要的管理手段。本文中所讲的软件项目管理就是在软件项目中应用项目管理的相关理论来降低和解决软件开发以及应用过程中出现的非技术原因造成的成本问题以及工期问题。经过几十年的发展,软件项目管理的理论已经相当成熟,其中包含了对于软件项目的生命周期管理、合同与采购管理、风险管理、质量管理、决策管理以及信息管理等各方面,下面本文就以上各方面逐一进行描述。

软件项目的生命周期管理

所谓软件项目的生命周期管理主要是利用相关理论以及手段方法来协调软件项目中的各子项目,以便用来为软件项目正常进行提供可靠的方式方法?对于软件项目的生命周期管理作为一种项目管理的纪律为软件项目管理列出了一定的标准来保证软件项目的正常进行。

软件项目的生命周期有若干阶段组成或者是一些重复出现的周期构成。软件项目自身具有一定的特殊性,同时软件项目也是随着客户的具体需求和要求而进行改变,相对于传统的项目管理生命周期来讲,软件项目生命周期的标准与考核就变得较为复杂,在进行项目管理的过程中需要根据不同的软件项目具体制定相应的生命周期管理计划,比如包括一些版本控制标准、技术文档管理或者是系统开发等方面。

软件项目的合同与采购管理

基于软件项目管理的特殊性,现在大多数公司或者项目的管理力量隹与软件项目良好融合,可能会出现管理目标无法实现或者其他一些非技术性的问题。为了提高公司软件项目管理的有效性,项目外包就变得十分必要。夕咆在一定程度上能够减轻公司的管理压力,但同时会增加公司项目管理的难度和风险。对于项目外包的合同以及合作的细节需要全面而细致。在这个阶段公司需要请专业的机构来起草合同,并且对夕卜包项目的采购流程进行严格的把控,为了能够保证项目的顺利进行,要确认和明确双方的职责,对合同所有要求尽力做到明晰化。

软件项目的风险管理

针对软件项目的风险管理具有十分重要的意义,风险管理需要贯穿于整个软件项目过程,也是软件项目规划阶段的重要环节。风险管理的目的就是要充分考虑项目各方面的因素、找到潜在的风险项以及制定全向的项目规划,同时就风险的规避或者是解决进行全面的讨论。风险分为很多种,软件项目风险分析需要全员参与并群策群力才能保证软件项目正常进行。

软件项目的质量管理

质量管理是软件项目工程实施结果的有力保障,同时软件项目的质量管理是主要的控制过程。全球质量标准体系和公司层面的项目内部质量标准体系是软件项目质童标准的两个层次,但是不论软件项目或者执行的是哪个标准都要遵守一定的程序来进行,在制定相应的标准后,所有人员需要保持统一的节奏来遵守这个标准,避免出现意见不统一,朝令夕改的状态。国际上主要的质童标准体系比如六西格玛体系等,这些国际标准都具有成熟的指导措施和流程性文件。具体到某一公司项目的时候,公司层面在建立质童管理体系的时候可以参考相关的国际标准进行编制,这样科学性以及可行性会大大提升。

基于软件项目管理自身的性质,质量管理体系在建立时还要结合客户的具体需求来制定,市场调查、客户访谈以及标杆分析等过程都十分必要,这些工作流程也是用来评估和记录用户需求的质量标杆。在项目执行过程中对于客户强调的质量需求可以予以加强,进而使得公司的产品质童得到控制。

软件项目的决策管理

决策是一个管理活动中最重要的环节之一。能够快速和准确的做决策对于项目管理的控制与发展来说是十分关键的,软件项目管理过程中的决策不只是由一个领导者确定的,在项目的发展过程中会因为一些不可控因素或者其他原因引起争议,这些争议也会增加软件项目管理组织决策的难度?基于以上分析,完美的决策需要组织各成员共同参与和制定,针对不同的因素这样才能达到项目决策的最佳效果。当项目双方的决策意见不统一时,需要重新制定和建立统一的决策流程进行解决,对于意见统一的决策可以简化流程来提升决策的效率。

软件项目的信息管理

篇8

1.引言

随着计算机技术的不断发展,计算机软件的规模和复杂度也随之不断增加。软件开发早已从早期的“小作坊”式向“团队协作”式转变,这就要求软件开发人员,特别是作为项目组灵魂人物的项目经理,要更深地理解和掌握软件工程的理论和方法。软件工程管理和其他的项目管理相比有很大的特殊性,软件是属于知识产品而不是实物产品,其开发进度和质量很难估计和度量,生产效率也难以预测和保证。因此为了保证软件开发的质量,就必然涉及到使用软件工程的理念对软件项目的管理,好的管理方式不一定能使项目完全成功,但是一个不合适的管理模式往往会导致整个软件项目的失败,所以在项目开始前期,制定好一个良好的项目计划就显得尤为重要。

2.需求管理

2.1客户需求分析

对于软件开发人员来说,客户的需求是首要的,我们不是用户,所以有的时候具体细节是我们没有办法考虑到的,这个时候我们就必须要通过最终客户来了解具体的客户需求。一个缺乏详细需求分析的软件项目,必定会导致系统不能实现预期的功能,使得项目产生严重的质量问题,而需要在后期进行昂贵的修正。

了解了客户的需求,可以让我们在软件的开发过程中少走很多的弯路,缩短软件开发的周期,了解了客户的需求,能够提高软件的友好性,易操作性,易用性,从而来提升软件的质量。

2.2需求成本管理

客户需求的满足,是需要付出成本的。对于客户的需求,要尽量地予以满足,但也不是一味地不顾技术实现上的困难而迁就客户的无理要求,在需求管理进行的同时,也不能忽略了成本问题,因为每一个功能的实现都需要花费时间去努力。在尽量满足客户需求的同时也要约束客户需求,因为需求虽然不能被冻结,但是应该要被收敛。

2.3需求内容传达

有了具体的需求以后,需要和软件设计人员进行深入的沟通,务必做到使他们清楚地知道客户需要什么,确定软件开发的整体方向。

3.进度管理

进度管理严格说来又分为两点,一是项目的总体进度,另一个是每个程序开发人员的个人进度。整个项目的总体进度是建立在个人进度的基础上的,由个人进度累计而成的。

项目的总体进度应该由项目经理通过制定软件项目进度表来控制和调整。制定软件项目进度表有两种途径:其一是根据提供软件产品的最后期限从后往前安排时间,其二是根据项目和资源情况制定软件项目开发的初步计划和交付软件产品的日期。项目经理当然希望按照第二种方式安排自己的工作进度,然而遗憾的是,大多数场合遇到的都是比较被动的第一种方式。

个人的进度是软件开发人员个人的责任和职责所在,进度不是个人的事情,而是整个开发团队的事情。个人进度和全体进度只是着眼点不一样,它所以反映的实质都是一样的,而个人进度更是总体进度的基础,没有了个人进度何谈总体进度。个人进度管理是进度控制的最重要组成部分,个人进度的状况好坏直接影响到项目的总体进度推进情况。

4.成本管理

项目经理是个吃力不讨好的差事,不仅仅要为了把握项目的总体进度,更加要把握住开发的成本,如果开发的成本超过了,那对于团队的开发来说不能盈利,而不能盈利的开发也就意味着失败。

成本管理要根据团队的具体情况和项目的具体要求,在现有的资源下,在保证项目的总体进度、质量达到客户要求的情况下,对软件项目成本进行有效的组织、控制和分析等管理,务求最大限度地降低项目成本,提高项目利润。

在强调成本管理重要性的同时,不得不再次提到需求管理的重要。因为若是需求不能尽可能的详细和准确,将会造成项目上的反反复复,不仅致使开发人员加班费的支出成本增加、项目总体进度的延误,同时也给员工带来了身体、精神上的双重疲惫。

5.风险管理

软件开发过程中所谓的风险,可以简单地理解是软件开发过程中因遇到不可预知的资金和进度等问题而产生的对项目的影响。常常会使我们发生进度迟缓,成本增加,甚至是软件项目彻底失败的危险。

风险管理是最容易被忽略也是最难管理的环节。我们可能无法根除风险,但是我们如果加强对风险产生的危机意思,对项目有可能会产生的风险进行预先而有效的管理,就可以从最大限度上减少风险的发生,而这个就是我们风险管理的目的。

6.问题管理

开发过程中不可避免地会遇到各种各样的问题,而如何来解决问题才是关键。软件开发过程中遇到问题一声不响、埋头苦干,务求自己将问题解决的做法是很愚蠢的,因为软件开发要求的是团队合作精神,而不是个人英雄主义。就开发人员而言,一旦碰到了难以解决的问题,在要自己努力研究解决办法的同时,也要把存在的问题及时地向项目经理反映,而项目经理可以会议中,把问题公开出来,借助大家的智慧来寻求解决的方案。总之,在项目开发过程中,一定要建立一个合理的问题反应渠道,及时解决某个开发人员的困难的同时,也将经验给其他人员。

7.配置管理

配置管理也可以说成是版本控制管理。有人把配置管理称为软件开发的一种艺术,配置管理就是对软件开发过程中的产出物,包括代码、各类文档、会议记录等等进行标识、追踪、控制和管理的过程,目的就是为了减少一些沟通合作之间人为产生的错误,提高生产率。

    8.结束语

篇9

中国医学科学院整形外科医院是集医疗、教学、科研于一体的整形外科三级甲等专科医院。经过近60年的发展,整形外科医院逐渐形成设有普通整形外科、现代整形美容外科以及十余个特色中心的专科医院,在国内、外享有较高的声誉。近10年来,医院先后承担国家自然科学基金会、卫计委等重点课题100多项。医院注重医疗与科研的协调发展,在以出生缺陷疾病研究、创伤畸形修复研究为重点的、结合三维数字化技术及干细胞、组织工程技术等多学科参与、跨学科交汇的临床应用转化研究体系做出了较大贡献,对提高整形外科医院科研水平,促进医药事业的发展,完善医疗体系的建设,促进整形外科的传承和发展,具有十分重大意义。与其他外科学科相比,由于专科的特性,整形外科科学研究显得明显不足。现在以2010-2014年期间的课题中标情况、情况、科技成果获奖以及专利授权情况(所有数据都有中标通知、中奖通知和页为依据)为模本,来了解医院整体科研实力。如何更好地保持整形外科专科特色,把握医院科研发展的未来趋势,值得科研管理部门深思和探讨。

一、医院科研产出情况分析

2010-2014年科研基金中标情况分析。从表1可以得出:整形外科医院在2010年至2014年期间分别承担课题10项、11项、19项、26项、22项;对应的资助金额也从2010年的498万元上升到2014年的1122万元,相对增长率达到125%。即从整体上讲,整形外科医院各年的中标课题数和资助金额呈平稳增长态势。

2014年的资助金额数相对上年增长速度最快,然而,课题中标数却比2013年有所减少。课题中标数由2010年的10项,逐年增长,最高是2013年,达到了26项。

但从平均每个项目的资助金额来讲,2010年到2014年期间,平均资助金额在19-51万之间。由于2014年整形外科医院中标卫计委公益行业专项课题1项,且资助金额达到672万元,致使全年资助金额和平均每个项目的资助金额在历年中最高。

2010-2014中标课题来源及其经费情况。整形外科医院中标课题的主要来源包括国家自然科学基金课题、北京市(北京市科委、北京市卫生局)、医科院、省部委(教育部、人事部)的课题。具体见表2所示。从2010-2014期间中标课题来源的整体情况来看,整形外科医院在此期间国家自然科学基金、北京市、医科院项目的中标课题数总体差不多;各类来源的项目资助金额总体上北京市和国家自然科学基金课题为主力,且呈较稳态势;项目资助金额最少的是省部委的课题。医科院课题的中标数和资助金额数在近三年,呈稳步上升的趋势 ;其他来源的课题中标数与资助金额表现不稳定。

2010-2014年课题投中标分析-以国家自然基金为例。因为北京市科委、卫生局、各省部委、医科院的课题都是限额申报,只有国家自然基金和北京市自然基金是自由申请,故而,以国家自然基金为例较能全面反映整形外科医院申请项目的情况,具体情况见表3所示。从表3中可以看出,整形外科医院的国家自然科学基金课题的投中标数均呈现上升趋势,投标数上升趋势明显。另外,除2011年的中标数从2010年的5项降到了3项以外,在2012-2014年期间,国家自然科学基金课题的中标数呈现相对平稳趋势。中标率分别为0.28、O.14、O.21、0.22、0.13。作为国家级科研经费重要渠道之一的国家自然科学研究基金,因其支持基础研究或应用基础研究,开展创新性科学研究,培养科学技术人才,成为医院高度重视并给予政策鼓励的项目之一[1]。

2010-2014年情况。在医学领域,科技论文的发表是衡量医院科研水平的重要

标志[2],因此,分析情况也能体现整形外科医院的科研状况,具体情况见表4。从表4中可以看出,2010-2014年以核心期刊和被SCI收录的论文为主, 总数呈平稳增长的趋势,平均每年为272篇;被SCI收录的论文总数也呈平稳增长的趋势,平均每年为77篇,以2014年为最高,达到90篇。

2010-2014年科技成果与专利情况。科研成果是科学技术工作者在从事与各科学技术

领域,科技知识的产生、发展、传播和应用密切相关的全部有计划的活动时取得的具有一定学术意义、技术水平或实际应用价值的成功结果[3],专利和成果都是检验科技工作绩效的重要指标[4],2010-2014年整形外科医院的科技成果与专利的情况详见表5,从表中可以看出:2010-2014年期间,只有1项科技成果奖,专利50项,数量不多,这两个方面是医院科研工作中非常薄弱的地方,需要重点加以关注,亟待加强推动。

二、结果与讨论

通过对2010-2014年科研产出分析,可以看出整形外科医院科研产出基本处于持续增长的状态,但科技成果申请工作呈现“休眠”期。如何在紧紧围绕整形外科这个专科特色,继续保持科研产出数量稳中有升,实现科技成果“零突破”呢?医学科技进步是促进国民健康的重要手段。探索新的诊疗技术和方法,提高医疗质量,是形成和发展优势特色学科的主要途径[5]。而在管理上究竟还需要做哪些举措来带动和改进?

(一)专科特色下的科研状况及管理

重医疗,轻科研。整形外科医院的科研人员绝大多数为临床医生,均承担着繁重的临床工作,造成临床工作和科研工作之间时间上的矛盾[6],再加上医院重视医疗质量效率指标和业务收入,科研意识薄弱[7],缺乏科研的自觉性,对科研有畏难情绪。再者,整形外科不在国家重点支持的十大疾病领域之内,经过多年研究积累,若想在科研上有所创新,只能在出生缺陷疾病、创伤畸形修复等方面结合现在新兴的技术手段进行研究,有时,临床医生在创新点上难以把握,隧难有科研产出产生。虽然每年科研人员投入了大量精力申报,但中标率却始终难尽人意[8],致使科研工作陷入恶性循环,科研产出数量有限,日久对科研工作就失去了信心。

科研管理在基础服务的基础上,加以引导。科研管理承担着对科研方向、任务提出指导的责任,科研管理能力体现在制定科研规划、组织项目申报,落实科研成果转化,科研评价、科研交流等过程[9]。科研管理部门针对整形外科医院的科研现况,在做好基础服务工作之外,还定期聘请资深专家以讲座、研讨、一对一指导等形式进行科研设计、统计学、方法学等方面的辅导,帮助科研人员提高撰写申请书的质量,促进相关科研人员的合作与沟通,从而获得更多的科研资源。注重对科研骨干实行分层次使用,各司其职,各尽其长[10]。如鼓励科研骨干积极申报国家自然科学基金、北京市各类科学基金项目,引导他们在SCI收录期刊和“中华”系列杂志发表文章。对35周岁以下的科研人员,则积极引导他们申报各类青年基金,进一步提高科研人员水平,促进科研人才逐渐成长。我们将继续落实医院现有政策和制度,大力推行科研项目管理,加强过程管理质量,引入PDCA循环,对科研项目实施动态管理,保证科研项目能在合同约定的期限内高质量地顺利完成 [11.12],力争使科研工作进入良性循环发展之中。

(二)加大科研条件和奖励投入,搭建科研基础平台

为进一步调动医院科研人员的积极性和创造性,鼓励和奖励在科研工作中取得突出成绩的人员,对于中标的院外基金项目予以5%的奖励,而对国家自然基金的奖励提高到10%,并给予50%的基金配套;对发表的论文论著、授权专利,也制定了相应的奖励政策。再者,科学研究是一项需要人员、设备、经费和环境等多因素支持的复杂性智力劳动,没有经费支持的科学研究可谓步履维艰、寸步难行[13]。医院依托院外基金项目配套经费,不断改进和完善研究中心基础设施、仪器设备和动物室改建,搭建科研基础平台,使研究中心基本能满足医院的研究需要。持续增加院所基金项目投入,尤其着重青年基金项目的资助,为医院做好科研人才储备。巩固和发展院所专科特色优势,为支持更多成熟的科研设想和项目,拿出更高水平的项目向院外基金任务竞标,争取更多的科研经费奠定了基础。

(三)加强学术交流,促进科研人才的快速成长

医院坚持“人才兴院”的主导思想,通过“优青计划”将一批政治素质好、组织能力强、专业基础知识扎实、自觉遵守科学道德规范、立志献身医院建设的优秀青年人才送到国外学习,医院每年资助12万/人,归国后,再通过“ 优青接力计划”以10万/项,资助科研项目,使他们加速成为各个学科领域的学术和技术带头人。为了鼓励科研人员参加学术交流,开阔视野,医院每年给予副高级以上技术职称人员学术交流经费(副教授0.8万元/年,教授1万元/年),鼓励他们以整形外科龙头地位的超前思维来提高我们的学术水平。同时鼓励中青年专家走上国际讲台,向国内外同行展示医院技术创新理念和方法,顺便扩大医院在国内外的学术影响。并且,还不定期邀请国内外著名专家学者来医院院讲学,举办学术讲座或座谈,使科研人员相互交流,共同提高。

(四)加强科研项目过程管控,实现科技成果“零突破”

根据基金项目管理办法,课题中标后,随即进入立项管理,课题负责人全权负责项目研究所有事宜,按任务书计划开始研究工作。科研管理部门将与之相关的课题负责人职责、事务性工作程序、原始记录本下发给他们,并对他们进行在研项目事务性工作培训。同时加强科研项目的动态管理、过程管理,加强对项目的督查力度,通过督查,及时掌握项目进展情况,协助项目组顺利实施项目,并及时总结阶段性的研究成果,做好科研成果的储备[14]。同时,科研管理部门要提醒课题负责人对技术类、能够形成产业化的成果,要先申请专利,再发表文章;对于基础研究类、不能成产业化的成果,可发表文章[15]。对完成较好的科研项目,则重点加以关注,引导他们按照科技成果申报要求做好科研产出的积累和推广应用,为科技成果申报打下基础。争取实现科技成果的“零突破”。

总之,针对整形外科医院的专科特色,科研管理工作要改变过去单纯的“上传下达”简单被动的局面,在管理中因势利导、有的放矢,为科研人员提供尽可能便利的工作环境和条件,积极探索新的管理体制和监督手段,为推动整形外科医院的科研工作顺利向前发展而努力。

参考文献:

[1] 朱秀芬,吕长胜,王春梅,王存敏.院所基金对中国医学科学院整形外科医院科研发展的影响[J].中华医学科研管理杂志,2007,20(4):249-250.

[2] 刘光宇.中国中医科学院西苑医院科研现状分析.北京:中国中医科学院,2013.

[3] 梁敏乐观主义者.我国研究型大学教师科研成果评价方法研究[D].甘肃:兰州大学教育学院,2011.

[4] 黄毓文,柳青,吴少林,等.医学科技成果评价指标的评价研究[J].中华医学科研管理杂志,2005,18(4):225-227.

[5] 惠文,张晓琨,张旭,等.“首都临床特色应用研究”专项管理研究[J].中华医学科研管理杂志,2014,27(3):293-295.

[6] 李琦,沈佚葳,刘福全.三级医院在研院级课题现状调查分析与思考[N].中国医药导报,2014,11(8).

[7] 刘淑芸.基层医院提高科研管理水平的做法与体会[J].中华医学科研管理杂志,2013,26(3):170-171.

[8]. 张旭,李钰铭, 徐静,等.实施精细化科研管理 打造医院核心竞争力[J].中华医学科研管理杂志,2014,27(2):239-240.

[9] 林海,周逸兴,周建云,等.创新科研人员的管理提升研究型医院水平[J].中华肺部疾病杂志,2014,7(2):95-97.

[10] 陆雁,邓艳,黄利华.精细化管理提升医院科研管理的实践与体会[J].中华医学科研管理杂志,2014,27(5):481-483.

[11] 李琳,肖诚.细化科研项目管理助推医院学科建设[J].中华医学科研管理杂志,2014,27(4):438-440.

[12] 叶斌,王晓稼,吴国萍.PDCA循环在医院科研项目管理中的运用[J].医院管理论坛,2012,29(4):60-63.

篇10

中图分类号:F272.3 文献标识码:A 文章编号:1009-914X(2017)08-0317-03

项目的执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力工作的过程,而项目执行过程直接决定着项目成果的好坏,因此项目执行过程可谓是项目管理过程中最为重要的环节。项目管理从项目决策到实施全过程进行计划、组织、执行、协调、控制和总结评价,以实现项目管理目标和企业战略目标。

随着中国企业逐步走向海外以及新签项目合同额的与日俱增,一个个项目的执行逐步成为了实现企业战略目标的载体,进一步加强和规范项目管理有助于企业综合战略目标的实现。项目执行战略主要可以分为项目执行的战略规划、战略实施和战略评估三个阶段。

1 项目执行战略规划

1.1 合理制定项目执行战略规划

战略规划管理在上世纪70年代成为了诸多企业的必修课,然而在历经了十年之后在上世纪80年代初遇到了麻烦,许多公司削减了战略规划,最引人注目的是通用电气公司竟然取消了战略规划。这背后的原因值得深思,战略规划一定要贴合实际,切不可忽视了实际情况,为了战略而“战略”。

实际上,项目执行战略规划是一个全面的、动态的而不是静态的和一次性的管理。项目执行初期制定的项目策划和项目工作大纲不应只作为一个静态的和一次性的指导文件和管理章程,而应该随着项目的执行和推进进行实时更新和修订。这是基于项目管理全周期性做出的要求,项目组在战略规划执行中要能够预测和及时反映环境的突变,在项目的执行中抓住出现的机会,同时注意其潜在的危险而尽可能的回避,积极推动周期性程序和因地制宜并存、定期战略和渐进式应急战略相结合。

1.2 加强战略分析和战略选择

在项目执行战略规划阶段,要充分进行战略分析和战略选择。对此,可以运用PEST和SWOT理论工具,对目执行的政治因素(Politics)、经济因素(Economy)、社会因素(Society)和技术分析(Technology)进行综合考量;同时针对项目执行进行SWOT分析――充分研究我方项目团队执行的优势(Strength)和劣势(Weakness),并详细列明项目执行的机会(Opportunities)和威胁(Threats),让项目团队在执行的初期便对项目的整体执行有深刻的认识。

1.3 审慎性进行战略选择

在对内外部环境因素有充分了解的前提下针对项目团队进行信息输入,基于项目团队战略分析结果作为支撑进行信息匹配,在充分考虑战略规划的适用性、可行性和可接受性后,审慎性制定合理、可行的战略规划。

2 项目执行战略实施

项目执行战略实施是项目管理的核心环节,该环节的好坏与否直接决定着项目的成败,因此在企业中应形成以项目执行为核心的综合管理制度。一个好的企业领导层应在原有分工的基础上,直接建立与正在执行的重点项目一对一的管理关系。在项目执行战略实施阶段,需要特别注意利益相关者管理、项目职能管理和资源管理。

2.1 利益相关者管理

2.1.1 项目团队战略建设

一项对93家财富五百强的企业的调查显示,在项目战略实施过程中,半数以上的企业遇到的问题中,其中80%以上都与人员有关,如:行动协调无效;沟通无效率;对项目工作人员培训不足;参与的工作人员无能;重大问题决策失误;部门管理者领导和指导不足;风险意识不足等等。上述问题可以归结为沟通问题、人员协调问题、人员能力问题、领导问题等等,由此可见,在项目的执行中,人才是项目执行水平的关键性因素,也是企业的核心竞争力。

合理的组织结构是保障战略实施的重要手段。在项目执行过程中,头等大事便是组建合格的项目团队,保证项目执行的各个角色配备齐全,分工明确、各司其职,使得项目团队能够成为一个高效的有机组织,做到“聚是一团火,散作满天星”。

在日常工作中,还要注重多种非强制性手段并用的方式,如物质激励手段、精神激励手段和思想引导手段。根据马斯洛需求层次理论,在满足员工基本的生存需要之后,还将逐渐需要满足员工的发展需要、归属感以及自我价值的实现等等,这些完全属于员工的自我追求层面的,难以单纯用金钱和物质来衡量。也正是这些高层次的需要与基本的生存需要相辅相成、相得益彰,才能促进社会的进步,成为社会发展的动力之一。企业软成本管理是企业成本管理的一个重要组成部分,加强企业精神文明建设,培养部门内部“帮、扶、带”的工作作风,倡导员工之间人文主义关怀,尽最大可能满足员工高层次的社会需求、尊重需求以及自我实现需求,是降低企业经营成本,提高经济效益的有效控制方法,是增强企业市场竞争力、保持企业健康稳定发展的有效途径。

2.1.2 业主、监理和其他分包商

项目执行过程中,项目团队需与业主、监理和其他分包商保持顺畅良好的沟通。充分了解业主和监理的实质性需求,以满足合同要求为准绳,恰如其分地履行合同义务。当与业主和监理遇到冲突时,项目团队内部需充分协调好,保持高度一致,做好“红脸”“白脸”的配合,尽可能地将大事化小小事化了。同时,面对有利益冲突的地方也要留存充足的证据或者索赔依据,将有些矛盾进行搁置处理,也许在项目执行的后期有些冲突自然迎刃而解。

在面对交叉作业及合同界面模糊的地方,需注意充分平衡业主、监理乃至其他分包商之间的利益关系,以不损害企业自身利益为最低要求,尽可能地顺水推舟,切忌损人不利己的思想和行为。

2.2 项目职能管理

2.2.1 进一步推进合同战略管理

合同是项目执行的唯一标准,是项目执行的圣经。充分研究合同、尊重合同、利用合同才能很好地维护企业自身的利益,从而在项目执行中为企业赢得合理的利润。在合同管理过程中,除了完成日常的计划与合同工作,还需进一步推进合同战略管理,重点做好以下几个方面:

2.2.1.1 合同审查标准化

大部分企业合同审查依靠的是法务人员、合同人员的个人经验,但个人经验毕竟有限,如果能够把一个企业内几十人甚至几百人的合同审查经验积累总结成一个标准,则会提高合同审查的效率。标准化还能够提供一个客观评价合同审查质量的指南,例如,标准化的合同指引会详细列出对某类合同应当考虑的问题,公司评价法务人员的合同审查质量时,可以根据这个标准化的指引来核对是否所有问题都被充分考虑到了,避免因个人差异化而引起的盲点。同理,该类标准化成果亦可适用于投标阶段的合同澄清、偏差和补遗。在海外项目中,合同审查标准化的技术性课题有“中外标准对照”,商业课题有“国际工程总承包合同范本比较研究”和“国别项目执行概况和特点”等合同标准化实践,针对这些具有建设性的议题,可以持续推广和进一步深入研究,将合同标准化成果深入到各个项目中去。

2.2.1.2 推进合同全周期管理,降低合同风险

合同全周期管理――合同也具有生命周期,合同需要随着生命周期中外部条件的变化而重新改,仅仅关注合同文本这一个环节,显然是不够的。从立项、谈判到签约、履行,合同生命周期中的不同阶段的风险防范都应被囊括在合同管理的工作内容之中,因此在项目执行阶段,保证合同人员从投标阶段至执行阶段的一致性和连续性便显得格外重要。有时虽然可以从外部专门聘请律师,但外聘律师仅能帮助公司审查合同文本这个单一的文件,而无法协助公司管理合同的整个生命周期。

公司在进行合同全周期管理过程中,应注意统筹安排并关注合同部门的重点归口管理,可由其统筹协调公司所有合同在整个生命周期中可能涉及的所有问题,对公司的所有合同也能够进行综合的分析整理,从而能够给予项目执行乃至公司层面更多的战略性信息。进一步推进合同人员的全周期管理,不仅能够综合降低合同风险,还能进一步促进项目的合同履约和合同执行能力,对项目的战略执行来说可谓百利而无一害。

2.2.1.3 注重合同索赔艺术

索赔是一门艺术,不仅要充分保障公司的合法利益,也要适当兼顾业主的利益,从而达到一个双赢的局面。项目组应全员提高合同索赔意识,不能片面地认为索赔责任仅仅是合同人员的义务,实质上,大部分的索赔是发生在日常施工的点点滴滴,譬如设计图纸变更、业主放点信息错误、合同边界条件发生变化、业主交面延迟、额外的试验检验、法律变更引起的工期延长或费用增加、业主原因造成我方额外修理缺陷、业主造成的清关延误和滞期费用、不可抗力等等,项目团队需要在以上几个方面时刻绷紧索赔的弦,有理有据,为项目执行争取到合理的工期延长和费用补偿。

索赔执行过程中,索赔及时、索赔资料齐全、索赔程序规范三者缺一不可,项目团队应充分重视对合同条件的研究和运用,重视变更索赔证据的收集、传递、分析,形成“只有能被证据证明的事实才是有效的事实”的索赔观念,使每一项具体的变更和索赔工作都有一个坚实可靠的基础。另外,在索赔事件中还应注意只利用合同语言,不多不少,不主观不武断也不强加语气;当遇到重大合同问题时,我方可以组织项目团队内部人员进行合同条款分析与索赔模拟谈判,将业主可能找到的驳斥理由进行充分论证分析,依靠团队的力量使得索赔和谈判更加具有说服力。使得索赔能牢牢的在我方掌控之中,真正成为一门管理的艺术。

2.2.2 综合考量进度管理(Time)和质量管理(Quality)成本管理(Cost)

项目的执行实质是一个成本、进度和质量的动态平衡管理过程,项目经理应充分认识到三者的关系并在执行过程中进行综合考量,在保证施工进度的大前提下,特别注重质量管理,同时合理降低项目成本。在施工管理过程中,项目团队要以公司的指导性规范为纲,对施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素等质量管理手段为要,还应积极推进以下战略,综合提高项目管理水平:

2.2.2.1 以保证施工进度为大前提

施工进度是项目执行过程中最重要的考核节点,若不能按期完成既定任务,不仅会给企业自身带来额外的成本和费用增加,更为严重的是突破合同节点工期将可能造成巨额的合同罚款从而引起更大的损失。因此,在进度、质量和成本的权衡中应以进度管理作为根本,在施工进度受到严重制约之时,不惜牺牲部分成本从而抢回工期。

2.2.2.2 推进产品生命周期战略

产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期,可采取发展战略,以提高市场份额为战略目标,加大投入,重视差异领先,甚至不惜牺牲短期收益和现金流量;在成熟期,可采取固守战略,以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标,重视和保持成本领先,尽可能延长本期间;在衰退期,可采取收获与撤退战略,以预期收益和现金流量最大化为战略目标,甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想,不仅适用于产品的生命周期,同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

2.2.2.3 建立价值链战略联盟

合同风险的另一个比较大的来源是交易对象的选择。可以说,选择一个诚信的、有合同履行能力的、有信誉的交易对象,比合同条款的约束要更加保险。尤其是在海外项目执行过程中,有多个分包商已经进入公司的合格分包商名录,公司应该以该名录为根本,进一步与优秀的分包商保持长期合作关系,甚至构建价值链联盟,凭借其诚信和良好的信誉与公司形成长期稳定的合作关系。通过价值链联盟不仅可以降低项目执行战略成本,降低合同风险,更可以项目为依托使得企业双方在未来赢得更进一步的合作。

价值链联盟作为中间经济组织,其本身就如欧盟、东盟一样具有特定的组织优势,上下游企业为了共同的利益通过各种方式联合起来,建立某种合作伙伴关系,它既能保持专业化的竞争优势――较高的劳动生产率和较低的内部组织管理成本;同时又能避免专业化企业交易成本高的局限性。例如商业巨头沃尔玛,就是因为建立了强大的价值链联盟,才能使得沃尔玛商品的零售价格低于其它商店,但销售毛利率却高达到20%以上,远高于其他竞争对手。因此,我们更应该看到价值链联盟的重要性,伴随着海外项目越来越多,与实力雄厚的施工单位和主要设备生产厂家建立战略合作伙伴关系,构建自己的价值链联盟也显得愈发紧迫和必要。

2.2.2.4 缩短价值链

在分包采购过程中,部分分包商不具备自主生产能力或施工能力,该分包商需要将采购合同继续分包下去,从而延长价值链,不利于企业战略成本控制。因此,在项目执行过程中,尽可能地缩短价值链,是企业节约成本的快速途径。在具体执行过程中,要做到:尽可能地与生产厂家或施工单位直接签订合同,去掉不必要的再次分包环节,减少与二级供货商的合同签订,保证货物价值链的尽可能缩短,尽量保证“分包商――公司――业主”三点一线式的合同关系。通过这种方式剪切价值链,减少利润的分配范围,减少由于冗长的价值链所导致“牛鞭效应”的产生,从而为企业实现真正的开源节流。

2.2.3 建立有效的沟通管理机制

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。项目管理80%的内容在沟通,“对外保证沟通顺畅,对内保持信息对称”是十分重要的信息沟通管理手段。除了日常的日报、周报、月报制度,还应保持沟通渠道的多样化,如邮件往来、手机沟通、QQ、SKYPE和项目网页的运用;进一步加强会议管理,保证沟通的全过程、全组织管理;加强资料管理,实现无纸化办公和最大限度的信息共享;合同工程师应作为沟通的枢纽,“对内代表业主、对外代表公司”,作为统一信息的出口和归口;合理维护沟通关系,相关接待工作以“勤俭节约、服务周到”为原则,主要适用于用餐、住宿、用车、办公、会议、外送礼品等。合理维护好工地现场人员与业主、监理和其他分包商之间的沟通关系。

此外,在工作之余也要深入项目成员内部,定期举办适当健康活动,增强项目团队的凝聚力。

2.3 合理进行资源调配

资源调配主要涵盖人、机、物这三个方面,在项目执行初期严格做好计划,项目执行过程中及时更新计划,严格按照计划――执行――控制的三步走方针,倘若计划执行阶段出现了问题,那么进行重新计划――重新执行――重新控制的方针,形成一个良性的有机循环。

项目经理应根据项目实际情况合理调配项目人员、厂家人员和施工单位人员,切勿造成人员重叠、人员闲置和窝工等现象出现,以实现资源的最佳配置。进一步加强资源配置的决策权,以满足项目需求为主,进一步集中和加强项目经理在项目执行过程中的资源调配决策权。

3 项目执行战略评估

公司往往成功的项目居多,但是项目执行后期的战略评估、项目总结、管理论文和经验分享等活动却是凤毛麟角。在项目履约过程中,要进一步加强项目执行战略评估,注重及时宣传与总结,将该模式成功复制到其他项目,在已知的市场尽最大限度规避已知的风险,不仅能给企业带来巨大的利益,而且对于企业员工的个人成长也是十分有利的,能够加速培养企业高端项目管理人才,将人才这一核心竞争力的优势继续发挥,给企业营造一个努力向上合力向前的积极氛围。显而易见,项目管理与企业战略之间存在协同关系,在目执行战略评估过程中,要充分把握企业方向、市场、组织结构、组织文化、企业资源、企业能力这六个模块中,模块和模块之间、要素和要素之间的协同作用,充分对项目的执行结果进行战略性评估,并对企业后续的战略进行反馈性研究。

作为进一步的延伸,当公司在某一竞争领域拥有了该区域市场的成熟产品(项目),根据产品生命周期理论,成熟期应主动选择海外直接投资战略。将公司拥有的货币资本或产业资本,通过跨国界流动和营运,以实现价值增值。海外投资战略资本表现形式亦可多样化,除了直接进行货币资本投资外,还可以成套设备、专利技术、管理技术等为入股形式,还可利用商业贷款、股票、债券等金融资产方式进行投资。通过合理的战略评估,让项目投资收益成为企业可持续发展的保障,使得项目执行战略的评估得到进一步的应用。

结语

本文通过战略理论与项目执行相结合,并应用战略理论对项目所存在的战略问题进行系统的剖析,充分凸显了项目的战略规划、战略实施与战略评估三个方面的重要性。在项目的执行过程中,管理者必须要高屋建瓴、立意高远,并充分注意在战略实施过程中的监控与后评估,才能确保项目的执行与企业战略不偏离,并进一步为企业带来积极的正面影响。

参考文献

[1] 喻珍,大型工程项目战略的构建对项目绩效的影响[D].长沙,中南大学,2009.

[2] 吕祥,企业多项目管理的理论与方法研究[D].成都,西南交通大学,2005.

[3] 戚安邦,项目管理学[M].天津:南开大学,2003.

篇11

关键词:业主 基建项目施工方管理

1.明确双方的关系

业主(建设单位)与施工单位一纸施工合同联系在一起,从法律上讲,地位是平等的,都是建设施工合同的平等双方,都是合同主体。合同双方在法律地位上是不存在一方比一方强势的说法的。对双方及施工过程中出现的问题是根据合同规定的权利义务的约定来互相约束的。对问题只能是依据合同追究违约方责任。可以依据合同限期整改、停止支付进度款、发出停工令、通过监理索赔、解除合同等等。但处理一切问题都要以施工合同为依据。在现在市场经济大环境下,施工企业本身是弱势群体,同时是业主合作伙伴。决不能把施工方当成己方奴隶。法律也没有赋予业主执法权。工程最终是业主和施工方通过协调、合作、共同管理的结果,不是强势态势下高压出来的。

遵循基建规律

基建项目和工程技术有自身的客观规律,煤矿行业又表现得特别明显,业主要严格地执行基建程序,谨慎地按规章制度办事,小心翼翼地带头遵章守制。国家的基建管理程序、专家的主流意见和技术规范标准、煤矿项目施工的客观流程,就是这些科学客观规律的集中体现。业主对此要充满敬畏和尊重之心,谦虚谨慎,小心检点。在煤矿行业,有的业主即使是专业出身但也仅是指对生产而言,对基建可能完全是门外汉,况煤矿基建又不同于一般的基建工程。业主切忌以为大权在握,专业出身或久经沙场,便自以为是地以专家自居,好像从设计到施工管理无所不通,拍脑袋四处表态,违反规律随意解释和变通,权大财粗自立规矩,再把自家的管理理念、管理制度强加于施工方,自家的管理理念、管理制度在自家可能是圭臬,但到了施工方,或许就行不通。但业主一旦“野”了,如此一来,项目各关系方依样画瓢,统统灵活变通起来,政出多门,不成方圆,直至局面无法收拾。太多的案例证明,客观规律不会依任何人的意志和权大财粗而转移,违反基建规律程序和技术标准的“山寨模式”可以逞一时之能,但是早晚一定要有代价的,绕一大圈走回来不说,投资、时间甚至质量及其他隐性损失就无法估量了。

3.做该做的事

基建项目,一般业主都会设立管理机构,业主机构是基建项目管理架构中不可或缺的最重要环节,责任重大,地位神圣。机构负责人通常还要由相当级别、能力强的上级领导挂帅坐镇,总揽全局。机构组成人员也都是精兵强将,在业主的正确领导下,无数工程项目才能雨后春笋优质高效地顺利建成。

业主方与施工方是平等的关系,是就施工合同而言的,对项目而言,业主是项目的总的管理者、协调者和组织者,业主要时刻站在项目管理协调的最前面,清晰准确地紧紧抓住大的主线脉络和阶段性的转折节点,讲究项目的预见性、控制度和节奏感。所谓预见性,就是超前计划和超前管理,控制好下一个阶段的转折节点,永远走在所有项目关系人的前面带领项目前进,不能迷迷糊糊身不由己地扎堆儿图热闹,被施工方牵着鼻子走。把握控制度,是要张弛有道,该抓紧的必须控制得很紧,可放松的则可以适度放松,不能事无巨细不分轻重统统一个抓法,要抓重点抓主要矛盾,对进度、质量、成本这三项最重要的指标,既不要拼命赶工,也不是一成不变地追求质量第一或造价最低,不同问题,要有不同的策略,才能保证项目顺利进行。讲究节奏感,就是在把握基建程序主线的同时,审时度势,通过对阶段性“节点”或重大活动的组织管理,调整工作节奏,在恰当的阶段做好恰当的事情,缓急有序,按照基建项目的内在规律领导项目实施。如果业主没有时刻清醒的头脑和清晰的思路,此等手段不会因为业大财粗就具备的。

管理必须要依据相关法律、法规、规程、标准和合同,要讲究分寸,为人做事要有所畏惧,业主在基建管理上要放低位置、有空杯心态,这是做业主的基本态度。但由于我国长期实行的是计划经济体制,业主对工程项目管理习惯于“一言堂”,法律观念淡薄,合同意识差,随意性大。在工程项目建设中,业主经常以自我为中心,无视行业客观规律、规范的要求,也不按市场经济规律办事,做为卖方想将投资风险全盘转嫁给他人,对工程量计量与单价随意“打拆”。业主的这些行为,使得监理单位无法顺利开展工作,施工方步入两难境地,导致工程建设进度严重滞后,工程效益明显下降,无法实现工程预期目标。

基建项目是复杂的系统工程,不仅需要很多单位的合作与配合,业主还要在党纪国法和社会大众的监督之下,游历于矛盾交织的众多法规与规章之间,穿梭于时空交错的各种审批程序之中,纠缠在事事交关的工程技术决策之内,稍有不慎则满盘皆输,决不可掉以轻心。所以,业主要集中精力,有所作为,引导一切可以利用的资源为项目顺利建设形成合力。如果好吃懒做、心不在焉或另有企图,或者只会把“控制投资、安全第一、确保质量,加强管理、加快进度”几句套话挂在嘴边,东啃几嘴西拱几下,虽然不能像饱食终日的猪,但最多算个撞钟的和尚,是念不好业主的这本真经的。

业主还要加强项目各关系方得联络、协调。定期组织召开协调会,解决工程各种问题。加强各方联络,信息沟通是业主方的一项重要工作,对于确保项目管理有重要的作用。在这里,联络包括三个方面的内容:内部联络,即业主、施工单位、监理单位之间的联络,这个通过定期召开的协调会便可解决;外部联络,即与设计、勘察、质检、材料供应、周边单位等之间联络;这个只有甲方代表审时度势,具有预见性、前瞻性、提前联络有关单位,将矛盾消化在事萌之前,既可减少损失,又能保证工程顺利进行。上、下级联络,甲方代表作为业主派驻现场的负责人,要及时准确地将现场的各种信息如实地向派遣自己的单位进行汇报,争取单位领导及有关部门的指导和支持,也要将业主的有关要求正确地反馈给施工单位、监理单位及其他项目相关方。做好这种纵向、横向的联络工作就会使工程项目各参与方密切合作,保证工程顺利进行。

4.规范己方行为

业主处在项目管理的中心,还要自重自尊,形象品位要与业主的地位和责任相称,行为和作风要干净漂亮,瓜田李下,必须把握分寸和有所节制。迎来送往的礼尚往来,彼此彼此,但挥金如土的铺张摆阔,甚或借管理之名吃拿卡要,则要坚决远之,稍不注意就会量变到质变。更不能像猪一样同流合污,太过杂食,谁给的饭都吃,饱食终日,见地方就睡,肮脏恶臭,更不能存些许贪婪之心,巧取豪夺。君不见,基建行业曾有多少英雄豪杰,呼风唤雨叱咤行业,最终却为自己贪婪无度和野蛮不羁的作风付出沉重代价,惨为阶下囚徒,身为基建项目的业主,身处浪尖,荣辱系于一身,全靠自己心性好好把握。

5.尊重善待施工方

业主要尊重和善待施工方,业主施工方一纸合同联系在一起,从法律上讲,地位是平等的,必须要摆正相互位置,做施工方的朋友,做文明的业主,要与施工方多沟通多协调,多服务多支持。少一点强势多一点理解,学会换位思考。要相互尊重,相互协调,不管是业主方还是代表业主的监理方,工作都必须摆正心态,端正态度,换位思考站在对方立场开展工作,应该本着友好的态度,而不是强势压人。有的施工单位可能会因有些原因而霸道,不听业主指挥,作为业主方或是监理方要以合同为依据,通过指令、计量甚至经济手段来控制管理,切不可强势压人。

无论是气势磅礴、高耸云天的工程,还是业主的恢弘业绩,都是设计院、施工方和监理方这些项目关系人一点一滴干出来的,进度、质量、造价和安全的每一项指标都依靠他们的管理、技术水平和尽心尽力的辛勤劳动来实现。没有他们的资源投入,何来业主的管理空间?没有他们高水平发挥,哪里有高质量的工程?那些拿着身段,装腔作势,颐气指使,动辄就用罚款解决问题,把施工方当成奴隶一样地喝来叱去百般刁难的“野蛮业主”,实在很难得到施工方的钦服和尊重,更是侮辱了业主自己的人格和尊严。此外,业主还要尊重和善待相关部门,尊重和善待媒体舆论,尊重和善待百姓意见,尊重和善待自然环境。因为建成后的项目是为社会和大众提供服务或产品的,既然是服务和产品,野蛮待客肯定是行不通的。

6.发挥监理作用

煤矿基建项目一般投资金额大、工期长,涉及各个领域与多个专业,工程系统庞而杂,业主又由于自身时间、精力和专业等方面的限制,不可能将全部管理工作由自己来完成,况国家也规定必须实行监理制度。因此,业主应通过委托协议和合同,把工程项目的部分管理职责和任务、专业性强的业务委托专业监理公司进行。充分放权,加强管理,但前提是必须要选择资质强、市场声誉高、业绩好的监理单位,再依据《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》及其它有关法律法规,再审核项目监理机构及人员配置,审查项目监理规划后充分放权切实把监理方作为己方的代表,授权监理方对工程项目进行“控、管、协”工作,充分发挥监理方的专业技术和经验为项目服务,管理施工单位,实现建设工程投资效益最大化;自己则主抓大局进行总体协调和控制,为工程项目提供便利条件,按程序及时支付工程款,以保障项目如期按质建成,并尽可能节省投资。

7.结束语

在工程项目管理中,业主要把主要精力放在主抓大局进行总体协调和控制方面,放在积极创造施工的基本条件和良好外部环境工作上,依据工程项目管理各类合同的规定,遵循市场经济规律和基建程序,督促工程施工方和参与各方履行自己的权利和义务,对工程项目的质量、进度、投资、安全等目标进行管理,确保基建项目总体目标的顺利实现。

参考文献

1、《工程建设项目管理》(2002年8月第1版),武汉理工大学出版社李世蓉邓铁军主编。

2、清华大学领导力培训项目网《施工阶段业主如何进行工程项目管理》2011年1月13日。

篇12

中图分类号:C939 文献标识码:A

0 引言

现代战争是以能源消耗作为依托的,油料是现代战争的“血液”,据统计在历次战争中油料消耗量是各种物质消耗之首,及时而迅速地给各种装备加注燃油,是使部队保持高度的战斗力的必要条件之一,因此战场上实施油料补给的加油车也必须具有高度的机动灵活性,并且实现前沿伴随保障。CYY071是一种越野加油车,主要用于野战条件下对汽车、坦克、装甲车辆、自行火炮、工程机械及其他机械装备加注燃油,是一种重要的战术机动保障装备。研制CYY071以有效解决战时复杂形势下的油料保障问题,并提高油料保障的自动化水平,其意义非常重大。

“项目管理”是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的,其含义有三:其一是指一种管理活动,即一种有意识地按照项目的特点和规律,对项目进行组织管理的活动;其二是一种先进的管理方式,是针对项目的特点而形成的一种管理方法;其三是指一种管理学科,即以项目管理活动为研究对象的一门学科[1]。将项目管理科学地应用在产品研发中,对企业发展核心战略,提高企业竞争力有重大意义。本论文结合 CYY071 的研发项目管理的实际情况,对产品研发项目管理模式和组织结构进行了分析,并就项目进度计划、人力资源管理、采购管理、风险管理进行了详细的剖析,达到了该项目管理的预期效果,进一步提高了军用越野加油车研发项目管理水平。1

1.CYY071项目的整体规划与实施

1.1项目的进度计划

1.1.1 CYY071项目工作分解结构

为了更好的管理和控制项目,我们将项目分解成易于管理部分,按等级把此项目分解成子项目,子项目分解成更小的工作单元,直至分解成具体工作包的形式。在此过程中,工作分级结构则是CYY071项目管理的骨架,而逐级细化的工作包则是CYY071项目管理其控制作用的心脏。

(1) CYY071项目分解成许多的子项目与工作包,而在分解过程中主要是依据并遵循了以下几个要素进行的:

a.CYY071项目分解的层次与不同管理层相适应。

CYY071项目根据其特点共分了10个与管理层相适应的子项目,使得各个部门的领导能从整体了解项目的进度并简化项目的分解,分解到各管理层下设的具体实施部门则层次增多,这样可以指导项目的实施,可以通过子项目细化成工作包,能够具体到天,可以为实施部门提供进度控制的依据。

b.根据具体项目的要求CYY071遵循项目进度控制要求的精确程度进行项目分解。

采取年、月、日时间单位,在项目工作的持续时间中以可以很好控制项目时间的精确时间为单位.

c.与CYY071投资控制的要求相适应。

竞争对手较多,提前完成研发任务增加成功筹码,因此CYY071项目进度管理显得尤为重要,但是由于研发资金是军队分阶段进行支付,我们在满足项目进度控制要求的前提下还必须适应资金供给。

d.CYY071项目分解与项目实施的具体负责部门相适应。

一旦项目按照某一较为合理的原则分解后都会有与之相适应的具体负责单位、部门甚至

具体的责任人,所以工作应根据各部门情况进行分解。

f.CYY071项目工作分解与项目进度管理的方式相适应。

项目分解得越细,项目责任单位、部门所得的单项工作就越易于执行与控制,但由于涉及部门及个人较多,各单项工作之间衔接的制约关系也会因为沟通问题而变得更加复杂,项目总体进度的控制难度无形中也会加大。所以,CYY071项目分解应充分考虑项目进度管理时所采用的方式和手段。

(2)在进行CYY071项目工作分解时,还要遵循以下主要步骤:

a.首先是明确与识别CYY071项目的主要组成部分,即根据与军队的协议要求明确CYY071项目的主要可交付成果。

b.确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的项目研制成本和研制历时估算。对每个可交付成果,如果已经足够详细,则进入第d步。否则接着进入第c步——这就意味着不同的可交付成果可能有不同的分解层次。

c.确定CYY071项目研制过程中可交付成果的组成元素。

d.核实CYY071项目分解的正确性。

根据以上CYY071项目分解步骤,结合CYY071研发的实际情况,对目前CYY071进行项目分解,其工作分解结构如图1所示。

1.1.2 CYY071项目工作描述与责任分配

在CYY071项目分解的基础上,为了更明确项目所包含的各项工作的具体内容和要求,我们要求任务下发部门或责任工程师对工作进行描述。工作人员则是根据项目描述和项目工作分解结构,编制具体的工作描述及项目工作列表。

项目工作列表建立后,将工作分解结构图与CYY071项目制定的组织机构图相对照,为便于项目组织工作中分配具体任务和落实责任,从而形成了将所分解的工作落实到相关部门直至个人,并明确表示出有关部门(或个人)对组织工作关系责任、职位的责任分配矩阵,就构成了如表1所示,这使各个部门或个人明确自己和他人的相互关系和人充分认清自己在项目中的主要职责。

1.1.3 CYY071 项目工作顺序

项目责任分配结束后,根据具体情况进行工作顺序的确定,并根据具体情况具体分析得出此项目研发主要产生两种工作和先后依赖关系。一种是工作之间本身存在的,无法改变的逻辑关系,另一种是由组织确定的,两项工作可先可后的组织关系。这些包括:CYY071强制性逻辑关系的确定,组织关系的确定,外部制约关系的确定。根据这些,编制出CYY071项目进展相互工作关系顺序表,如表2。

工作顺序确定后,根据工作顺序表及公司现有的资源及人力情况进行合理、客观的估计、安排计划,然后综合考虑可利用的资源情况及自定工期限制,进行合理的进度安排,并进行适当的工期及资源优化,这种进度安排的方式主要可以避免项目计划时间安排不合理导致项目实施非常被动情况的发生,从而保证了 CYY071 项目按照预定的计划得以执行。

1.2 项目的费用和时间估算

在军用新产品研发的实际工作工程中,费用预算的方法主要有两种,一种是军队对我们所采取的简单的自上而下的方法即初期给予一定的研发经费;一种是公司对研发项目所采取的自下而上的方法。CYY071项目采用的自上而下的预算方法,并在每一步对预算的结果进行调整,调整按顺序包括:初步调整,综合调整和提案调整。

CYY071项目时间的估算按以下公式计算,算出期望时间 t=(a+4m+b)/6,其中b 表示工作遇到最大阻力时的悲观时间,a表示工作比较顺利时的乐观时间,m表示正常时间。我们定的时间偏差为30天,而 CYY071项目计划的此项目计划的乐观时间是 a=730天,悲观时间是b=790天、正常时间是m=760天,项目的实际时间与期望和悲观的偏差是30天,项目的期望时间是t=(730+4*760+790)/6=760在偏差范围内,因此项目前期的时间估算比较成功。

1.3 项目人力资源规划

CYY071项目全程有项目经理进行宏观调控,项目经理则由公司董事会任命技术副总担任,项目组成员由项目经理任用。由于不同的项目组及部门担负着不同的产品研发任务,所以项目中成员比例的构成和人员的选择则根据具体情况确定。不同的设计系统配置不同的工程师、电气工程师、液压工程师等,此外项目组根据需要还包括从采购、生产等部门抽调人员,配合前期项目设计的工作,而随着研发进程,主要责任则进行转移,而我们保证的原则就是主要责任部门担当主要任务时,其他相关部门进行合理的配合,从而进行人员配置。CYY071项目主要部门和人员包括:采购部,生产管理部,财务部,质量管理部,项目经理,生产车间。根据各部门的职责制定了人力资源规划表3。

1.4 质量计划

军工产品的质量具有特殊的重要意义。尤其是随着科学技术的迅速发展,现代武器装备日趋复杂,更高新技术密集,研发生产周期长,成本费用高,协作面广,迫切需要强化质量管理。每个承制单位都希望提供的产品满足使用的要求,但竞争的加剧已经导致使用单位对质量的期望越来越高。为了参与竞争及保持良好的军事效益和经济效益,承制单位需要使用更加行之有效的体系,这样的体系将导致持续的质量改进并不断提高使用单位和其他受益者的满意程度[3-5]。

项目应按本公司的《质量手册》中的要求的《程序文件》进行产品的研发。由于产品的特殊性,产品质量保证的主要内容包括:

(1)设计部分 实行分阶段的实际评审、工艺评审、和产品质量评审,对评审中提出的问题,组织有关人员研究处理,制定改进措施,并实行跟踪管理,指导符合要求。

(2)试制部分 重点对试制前准备状态(开工前)检验,重点检查设计图样、技术条件、工艺技术文件及外购器材等以避免或减少试制风险。关键件、重要件、重点工序制定专门控制程序,实施重点控制。

(3)军代表

军代表代表军品使用方对研制过程进行质量的监督,由于军品装备的特殊性,军代表的全程质量监督意义重大。军代表必须进行质量状态检验,并开具质量证明书以保证实验的安全性和结果的有效性。

2.CYY071项目控制

CYY071项目控制重点就是项目的进度、成本和质量。在项目的监测和控制阶段,首先要做的工作是指导项目符合目标,就是根据计划对目标和方向进行设定,尽量使项目进展朝着项目计划所确定的目标和方向前进。其次是有效利用资源,进一步提高资源的使用效率。在计划阶段是预见问题、预测问题。在实施阶段是判断问题、纠正问题,对计划要做一些适当变更,使之更好地完成项目目标。为了对项目进行有效地控制,必须遵循以下准则:

a.项目的执行自始至终必须以项目计划为依据;

b.定期和及时测量实际进展情况;

c.随时监测和调整项目计划;

d.充分的、及时的信息沟通;

f.详细准确地记录项目的进展和变化。

2.1 CYY071项目进度控制

CYY071项目为了避免不为人所控制的影响进度的情况出现,主要是采取实时措施来监督和控制项目的进度,按CYY071项目进度计划表准时执行完成各项活动进度,针对实际中出现的偏差采取措施加以纠正。CYY071项目进度计划表是CYY071项目时间管理的标准,它是项目总计划的一部分,它提供了度量和报告进度执行情况的基础[2]。

CYY071项目主要通过以下几点对项目进度进行控制:

a.在项目的启动过程中与项目的各部门执行者和各利益相关方通过会议的方式进行基本的沟通,使项目的参与者了解项目实施过程中的进度要求。使他们及时了解工作内容的期限。

b.对项目的实施进行追踪,对实施者采用周报和月报同时使用的方式进行管理,采用格式化的检查表对每个细节活动进行追踪。

c.项目经理定期组织项目进度会议,通过实时获得的项目成员周报或月报汇总成最新项目进展报告,在报告中体现各项目部门应注意的进度问题,采取预防措施加速那些可能推迟的项目,并根据实际情况变化,同时对项目的进度安排作相应的调整。

2.2 CYY071研发项目成本控制

总的来说CYY071项目的成本控制,就是识别实际成本是否已经偏离了初期设定的基准成本,影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有力方向发展,并对实际所发生的成本改变进行管控。

CYY071研发项目的实施过程中,财务部门通过定期审核的方式及时的对研发实际发生的成本和将来可能发生成本变动做出实时的监督、估计和审查。在生产过程中生产部门合理安排设备的使用,严控设备采购、审批,确保费用在预算范围内,项目小组特设的财务人员,项目经理通过生产部门的生产设备安排情况,目前所拥有设备加工精度、工作质量等方面综合考虑设备采购审批,确保费用在预算范围内,我们采用实际已发生成本+对剩余项目预算得出最新的成本估计,并将它与成本预算作对比,提前发现可能发生的问题并及时采取纠正、预防措施。在合理的成本变动范围内和不影响总成本的情况下,我们对个别项目活动采取灵活处理的措施。因为成功的成本规划对成本控制至关重要,所以在进行生产项目成本规划时我们就严格把好关,对所有的细节进行反复的推敲与修订,避免生产线项目不能如期完成的现象发生。并且在后续的工作中,我们将所有发生片成项目产生的原因,采取纠正、预防措施的理由和其他的成本控制方面教训一一记录在案。

2.3 CYY071研发项目的质量控制

(1)CYY071 质量控制过程

CYY071质量控制过程的质量控制是将GJB质量体系与ISO质量体系相融合到一起,由车船军代局北京地区军事代表直接介入到研发、生产过程中,参与全过程中的各个环节中各个细节的质量控制。

CYY071项目的研发过程是一个反复修改,循序渐进的过程,任何一个小的环节出现问题,必然会影响下一步工作,甚至是全局的调整,所以在研发过程中我们所做的不仅是遵循质量管理体系,更多的是灵活运用此体系,并严格控制影响质量控制的因素。

(2)影响技术研发项目质量控制因素的控制

在影响技术研发项目质量控制因素中,主要包括:人,材料,配件,方法,机械设备,环境等因素。

其中,人在项目研发过程中扮演着不同的角色,承担着不同的责任,设计技术、项目管理、各种环境等原因造成的质量问题,往往归结到人的身上,因为人是设计者、操作者、指导者。良好的人员素质是保证质量的前提。

材料是项目的基本组成元素,是物质基础条件,是项目质量的最基本质量基础。在所有的外购件在采购过程中严格按照BSXT/0974-01采购控制程序进行,并根据BSXJ/03-077进行关键元器件和材料确认检验。从程序上控制产品质量。

方法,机械设备,环境在不同程度上必须严加控制,以保证质量要求。

(3)对生产者和各层次管理人员的控制

由于CYY071项目需要采购、生产、车间等各个部门共同完成,涉及人员多,人员构成层次比例也是比较悬殊,所构成的项目实施与管理网络此时就变得十分庞大。为避免产生各种各样的冲突, 从而影响参与者工作质量和积极性, 间接地影响到产品的质量管理,所以我们的项目经理在选择参与者时主要遵循以下几点:

a.认真选择任务承担者,重视被委托者的经验和能力;

b.加强对人员的培训;

c.正确引导、责任制、内部协议、经济惩罚等落实责任和利益分配,激发人们对质量控制的积极性;

d.培养项目参加者都应具有质量意识,使他们不仅要重视质量并且应具备质量管理的知识和经验。实现CYY071生产者和各层管理人员的控制。

3.项目结束

4.项目不足与措施

4.1 CYY071 项目研发的不足

CYY071项目研发的不足主要包括:

a缺乏有效的项目组织能力评价。YY071项目在开发过程中,没有对该组织的能力进行正确合理的评价,导致在进行项目开发时很难确定各个阶段的能力状况,导致问题重重。

b.组织结构不合理。职能型组织结构出现很多弊端。

c.多方面因素影响效率低下,成本增加。

d.风险认识不足。

4.2 CYY071项目研发的改进措施

主要措施包括:

a.调整CYY071项目组织结构,变职能型组织结构为矩阵型组织结构。

b.优化CYY071项目的时间和费用,合理安排组织措施,缩短工期,降低间接费用。

c.控制CYY071项目研发风险,合理的对风险进行评估、控制和研究对策。

参考文献:

[1] BA 智库百科,http://

[2] 杰克·吉多,詹姆斯.克莱门斯·成功的项目管理[M].北京:机械工业出版社1999

[3] 霍亚楼,项目管理基础[M].对外经济贸易大学出版社,2008.9

[4] 尹贻林.工程项目管理学[M ].天津:天津科学技术出版社,2005

友情链接