成本预算论文范文

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1.1预算定额及其有关文件预算定额及其有关文件是编制消防预算的基本资料和计算标准。包括己批准执行的预算定额、费用定额、单位估价表、该地区的材料预算价格及其它有关文件。企业可根据预算定额，对施工中的人工、机械、材料的消耗进行情况具体的分析，以便找出低功效、高损耗的薄弱环节及其原因。

1.2施工组织设计资料优化的施工组织设计，合理安排施工进度及质量计划，采用最优的施工工艺，做好应急预案措施，现场施工总平面图布置等相关资料对于消防预算的编制起着重要的作用，消防预算要结合施工组织设计合理编制。

1.3消防技术规范消防技术规范是消防工程建设的重要依据，对预防火灾事故的发生，保护人民生命财产安全和社会主义现代化建设有着十分重要的作用。同样也是影响消防预算的重要因素。近年来随着社会的发展，科学技术不断更新，新技术层出不穷，许多新的建筑材料也得到了实际应用，消防技术规范的不断更新与完善，更高地要求了设计的防火等级及材料品质。

2消防工程预算需要注意以下几点：

2.1项目施工前，做好消防工程前期工作。消防工程预算员需要在工程预算前期，了解施工范围及工程概况，依据施工图纸进行初期施工图预算，施工图预算要明确施工界面及施工工艺，进行实地勘察，计算施工量，尽量减少预算的误差。

2.2跟踪施工全过程。预算员要了解项目的整个施工过程，做好进度及质量的记录，及时做好签证及变更的报价。控制人工的成本及材料损耗。针对各个消防系统，分析施工工艺对消防预算的影响，合理计算加班、整改等零星用工产生的费用。

2.3对设备材料的预算。在消防工程中，投入最大的是材料设备方面，首先要准确了解工程数量的多少，工程数量的偏差将严重影响预算的原材料及设备的投入，其次，要了解材料设备的市场价格，由于科技不断进步，新产品的不断涌现，预算员要实时掌握最新动态，对其材质、品质、价格相比较，分析影响因素，尽量做到高效的预算。

2.4在消防工程成本核算时，不仅要计算项目施工现场发生的人工费、设备费、材料费、机械费、还要计算完成工程量所列项目的全部费用，包括措施项目费、其它项目费和规费、税金等，特别还要注意不要遗漏那些因本项目而发生的其它费用，如中标服务费、总承包管理费、利息、办公管理费等。

2.5做好消防工程预算。消防工程预算是工程施工的重要组成部分，消防工程的复杂性决定了消防工程在预算方面的复杂性，消防工程包括众多系统，其中包括：火灾自动报警系统、自动喷淋系统、消火栓系统、高压细水雾系统、气体灭火系统、消防应急疏散系统、消防广播通讯系统、漏电火灾报警系统、消防水炮灭火系统、泡沫灭火系统等，在众多系统中，消防工程的预算需要将众多系统考虑在内，综合考虑到每个系统之间的联系与差异，在整体上进行成本预算。做消防工程预算的时候，需要考虑到各个系统的联系，并且避免与其他专业如空调采暖系统、给排水系统、强电、弱电、装饰装修等相关专业的相互冲突，预算员需要在工程量计算时注意避开错位，留有现场调整的余量等等。消防工程预算需要高素质的预算员，从上述可以看出，消防工程预算具有其复杂性，这不仅需要预算员在专业知识方面有着高水准，更需要消防工程预算员具有丰富的现场施工经验，这样才会尽可能避免由于预算的失误给工程后期造成损失。

3工程成本控制在消防工程中的应用

消防工程的成本控制是在消防工程预算的基础上，根据现有的实际情况进行逐一检验的过程，在这个过程中，消防工程预算需要根据实际情况尽可能的在保证工程质量的前提下，进行工程的二次调整。

3.1施工准备阶段。消防工程在前期的规划施工图纸方面，要尽可能根据实际情况科学设计，优化设计图纸。安排施工人员进场施工前，技术人员要到工地现场进行勘察工作，核对施工现场与设计图纸是否有误差，并及时反映给设计人员，根据国家的建筑规范及消防专业的规范要求，在最大限度节约成本的基础上合理地进行深化设计并进行修正。根据单项工程的工程量，合理配置施工机具。合理编制相应的施工组织设计。根据工程特点及业主方要求，合理、客观地排出施工进度计划，绘制整体工程的网络计划图以及各分项分部详细网络计划图。

3.2.施工人员方面。在施工人员方面，成本的控制是必不可少的，工程施工人员的工资、保险、队伍的素质等每一个细节都影响着消防工程施工的成本，消防工程要注意工人素质，以及人员的分配，必须给工人购买保险，以避免不必要的额外损失。同时有效的调动工人的积极性、减少窝工怠工现象。在人员分配上，一定要根据预算结果与实际工作情况相结合，做到提高效率，节约成本。

3.3设备材料方面。按照量价分离原则，控制工程成本。材料的成本包括量的控制和价的控制两个方面，在量方面，仔细核算图纸，计算工程量，各个施工班组根据施工进度要求提前做好领用计划；加强现场材料管理，安全保管放置，尽量减少由于多次搬运带来的损耗及损坏；应用新工艺、新材料、新技术，提高材料利用率，降低材料消耗，坚持余料回收等，在价方面，通过市场行情调查，在保证质量的前提下，考虑资金权衡，控制材料运输费用，货比三家，择优选购。

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引言：2006年年底中国加入WTO过渡期即将结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。

导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益。论文百事通浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。

由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。

1、事前预测分析

1.1知己知彼，一举中标通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后，企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作，由企业的财务人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取一举中标。

1.2有理有据，谨慎签约工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。

1.3增强意识，提高全员成本控制意识成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，则任分工明确权力里利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。

2、事中控制管理

2.1强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。

2.3加强人工费管理，降低人工消耗在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：

3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。

3.2加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。

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2建筑工程预算和实际工程施工不符

建筑工程的预算和成本控制从根本意义上来说，它是属于理论上的。建筑工程的预算和成本控制是要靠实际的施工管理来实现的。然而，由于，一般的建筑施工周期都比较长，建筑企业做好工程造价和成本预算后，由于时间的问题，很多施工材料可能都会有价格上调的现象。例如一些建筑企业经常会出现工程预算的材料价格与在实际施工过程中采买的价格出入极大，同时这种情况还没有引起这些建筑企业的重视，如此一来影响了企业的利润。

3加强建筑工程预算和工程成本控制管理的对策和建议

综上所述，我国许多建筑企业在工程预算和成本控制方面还存在一些问题，而且这些问题直接关系到企业的经济利润和企业的竞争力。所以，本文针对工程预算和成本控制中的一些问题，提出了以下对策和建议，希望能够有效的解决建筑业中的这一问题。

3.1加强对工程预算定额体系的制定和完善

要想加强建筑企业的工程预算和成本控制，首先就要完善工程预算定额体系。从以往静态的工程预算定额体系转变到动态的工程预算定额体系，在做工程预算和工程成本控制时，充分的考虑到施工材料价格的变化，运用动态的工程预算定额体系来加强工程的预算和成本控制。

3.2加强对工程预算和成本控制的责任体系的建立和完善

建筑企业成本预算和成本控制工作的有效性在很大程度上在于建筑企业责任体系的建立与完善。只有将工程预算和成本控制的责任体系进行完善才能使得企业中的相关工作人员各司其职，做好相应的工作。同时，企业还要针对于工程预算和成本控制这一方面建立相应的考核和奖惩制度。对于工作认真、负责、有业绩者进行嘉奖，相反对于那些不认真、懈怠的工作人员要加以惩罚，严重者考虑其去留问题。

3.3加强工程预算工作人员的成本意识的培养

工程预算工作人员是进行工程预算和成本控制的直接人员，因此，工作人员的成本意识直接关系到工程预算和成本控制的准确性和有效性。所以，建筑企业要重视工程预算人员的成本意识。例如一著名企业中，企业的领导通过以身作则，为员工树立榜样，同时倡导员工向榜样学习的方式，为企业形成了一种良好的节约气氛，正是这种节约气氛使得公司在工程预算方面的工作做出了很大的成绩。

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二、基于成本控制的全面预算管理运营机制

针对该矿全面预算管理系统“以成本控制为目标”的特点，X矿建立了以目标机制为导向、以运行机制为工具、以动力机制为保障的全面预算管理运营机制。

（一）目标机制

成本目标确定是运营的起点，也是关键。X矿的目标机制分为成本目标决策层和成本目标执行层两个层次。其中，成本目标决策层以矿级领导成员为主，财务科、技术科、市场办、机电科、工资科等相关职能部门人员参与，其主要任务是依据企业内外部市场需求的变化，结合集团公司的任务安排，适时制订或修正各生产环节的成本控制目标，掌控生产过程各环节的人力、物力、财力消耗的定额标准，进行最佳成本决策；成本目标执行层以各责任中心或生产车间领导层成员为主，技术人员、材料人员、成本核算人员和预算人员参与执行控制，其主要任务是依据分解到本单位的成本控制子目标，结合本单位的生产工艺与成本计算特点制定具体的贯彻落实措施，下达二级承包、考核目标及计算办法并参与执行。目标机制相当于矿上的导航系统，指引着各个协作单位按照整体目标协调运转，共同完成集团公司预期的成本控制目标。

（二）运行机制

为了实现预算管理目标，X矿建立了严密的运行机制。运行的主体是责任中心及其下属预算执行单位，运行的环节包含指标分解、预算执行、成本分析与考核以及业绩评价。其中，成本分析一般按月进行，下属预算执行单位将分析的结果及时反馈给责任中心，对出现成本异常的情况，进一步分析影响因素的可控性，如果可控，应积极进行内部整改；如果不可控，则以书面形式上报预算管理办公室，同时提出相关应对措施供预算管理委员会决策参考。考虑到月份之间生产的均衡性，成本考核按季度进行，而业绩评价及奖惩兑现则在年末安排，以便与下一年度预算目标的确定有效对接，实现对矿区生产经营成本全员、全程、全方位的系统控制。

（三）动力机制

建立成本控制考核制度和成本责任奖惩制度是X矿实行成本控制的内在动力。考核制度是否严格、完善，直接关系到成本控制工作的正常运行。根据X矿不同的管理层级和特点，企业将产量完成进度和成本降低程度作为基于成本控制的全面预算管理考评体系的评价标准，在预算期结束后对整个流程进行评价考核。X矿的成本控制奖惩制度则主要体现多劳多得和优胜劣汰的内部市场机制，具有相对完善和稳定、在职工层面拥有较高认可度等特点。该制度还规定，对违规行为尤其是某些关键岗位成本控制违规行为所带来的系列影响应进行重罚，这是避免重大损失和浪费的反向动力机制的重要体现。

三、基于成本控制的全面预算管理流程

（一）成本控制组织系统化

成本控制组织系统化是由煤炭生产过程多环节、多层次的特性所决定。为有效地控制煤炭产品的生产成本，必须对生产过程中的每一个环节进行成本优化控制，形成全过程、全方位和全员参与的成本控制系统。根据X矿的实际情况，其成本控制系统由决策、控制和贯彻执行三个子系统组成。第一层是成本控制目标决策系统，以矿长和副矿长为主，矿级班子其他成员参与，主要责任是确定成本控制目标，决策重大事项的改变等；第二层是成本控制目标协调系统，以矿级总会计师、总经济师和总工程师为主，技术、质量、企管、计划、物资供应和财务等职能部门负责人参与，负责掌控生产过程中各环节衔接和成本发生的均衡情况；第三层是成本控制目标具体执行系统，以各责任中心负责人为首，技术员、成本核算员和材料员等实时参与，主要任务是保证单位自身成本目标的实现及生产过程的有序进行。由此，X矿形成了“纵向到底、横向到边”的成本控制网络，极大程度地保证了成本控制工作按照年度预算的目标顺利开展。

（二）成本控制基础工作规范制度化

目前X矿的成本控制基础工作规范已经形成了制度化的模式，制定了物料消耗及人工定额标准、工作流程操作标准、作业及产品计量标准和实时信息报告标准。其中，物料消耗及人工定额标准是成本控制的前提，工、料、机、动力及其他各项直接费用的消耗情况是矿整体成本控制的起点，为此，X矿要求“事前重标准，事中严控制，事后细分析”，进一步加强了定额标准的制度化，使其成为成本控制的合理依据；工作流程操作标准化是定额标准化的延伸和实现过程，进而将煤矿生产复杂化的成本控制工作最大限度地以流程化形式固定下来，便于控制、考核和改进；作业及产品计量标准是成本控制的关键，比如，X矿引进了非接触式计量装置——核子秤，安装在井下皮带上动态计量原煤的产量并实行24小时动态实时监控，有效解决了计量标准难操作的问题；实时信息报告标准是成本控制的手段，X矿通过矿区的ERP系统实现自主式成本管理数据的动态实时更新。通过以上制度化的成本控制基础工作，使成本控制的各项工作都能有据可依、有章可循。

（三）生产过程作业精细化

X矿自建设之初就强调生产过程的精细化管理。实施全面预算管理以来，生产过程的精细化更成为“降本提效”的刚性要求。费用是随着作业的实施而产生的，所以，X矿认真研究了生产过程的各项作业，大到主井提升能力的改进、井下钻孔防喷防护装置设计等，小到材料堆放场地的优化，在实现成本降低的同时也给矿井带来了超预期的经济效益。

（四）成本目标分解个体化

目标成本的分解落实过程也是矿级成本的分析协调过程。通过目标成本的分解，各责任中心的管理层及全体员工明确了各自的成本控制目标，即责任到岗位。X矿在目标成本分解落实过程中，对各个作业岗位成本控制的要求不是简单地在原有水平上按一定比例下调，而是考虑在目前压力下，该作业岗位能否承受和实现新的成本目标。否则，一旦一些作业岗位承受不了压力，出现偷工减料或其他违规行为，最终将影响总目标的实现。因此，成本目标的分解过程应与作业的精细化进程密切相关，各岗位通过分析找出作业改进措施，使各责任单位真正做到所分解目标成本的大致合理，员工才可通过努力实现个体控制目标，从而保证整体成本控制目标的实现。

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健全的成本预算管理体制能够增强电信企业的管理能力。但是电信企业的成本预算管理没有得到电信企业的管理者和电信企业员工的重视，也就没有办法在电信企业建立完善的成本预算管理制度，没办法保障电信企业成本预算管理的落实和实施，成本预算管理缺乏制度保障也就很难有很好的推广，对电信企业的决策没有提供帮助。大部分电信企业管理的方法仍然停留在“节省”的方面，认为成本预算管理就是不断地“节流”，容易导致电信企业在生产经营过程中因为资金短缺而造成生产损失，从而得不偿失。电信企业没有做好成本考核和成本控制工作，在电信企业的成本预算管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚，电信企业管理者的偷税漏税的行为也会导致电信企业的成本预算管理过程中，会计信息失真的情况出现，不利于财务工作的深入。同时外部市场环境的变化也会给电信企业的管理方法带来冲击，随着信息化时代的来临，电信企业的管理方法也要不断革新，以往落后的成本预算管理方式已经不适合电信企业的发展需要。电信企业只注重眼前的利益，没有重视电信企业内部的发展和制度的管理，都将使电信企业脱离时代的发展。

（二）管理人员素质低

员工素质的高低是电信企业发展的关键。电信企业工作人员没有树立起成本预算管理的意识，没有重视成本预算管理的作用，对电信企业的成本预算管理流于形式或者不予理睬，导致成本预算管理在企业中不能很好地运作起来。同时也看出电信企业员工监督意识的薄弱，不利于对企业工作的监督管理，也不利于员工发挥自己的主观能动性，使电信企业的成本预算管理顺利发展。电信企业成本预算管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，电信企业的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对电信企业成本预算管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于成本预算管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到电信企业管理的实施效果。

二、电信企业成本预算管理的措施

（一）转变电信企业成本预算管理观念，巩固客户与提升品牌策略

电信企业要做好成本预算管理工作，就要先树立应有的管理理念，同时意识到影响电信企业盈利水平的主要因素有营业收入、资金成本、费用成本、风险成本、税务成本、资本成本，在这几个主要因素中，营业收入是增加项。企业要提高自身的知名度、美誉度、满意度，增强客户的忠诚度和依赖度，最终形成稳定的营业收入来源。电信企业要转变成本预算管理的观念，用现代的电信企业成本预算管理观念代替传统的成本预算管理理念，要做好电信企业资源规划，把电信企业的重点放在电信企业生产经营上，开发新的产品，延长产业链，做好电信企业产业结构优化升级，既开源又节流，双管齐下才能把电信企业成本预算管理做到位。

（二）建立健全完善的电信企业成本预算管理体系策略

电信企业要建立健全完善的电信企业成本预算管理体系，用战略发展的目标看问题，加强对电信企业的监督管理，落实监督机制的作用，突显电信企业监督的重要性和权威性，对电信企业进行科学化管理，才能保证电信企业成本预算管理计划的科学性和严谨性。电信企业建立健全完善的成本预算管理体系也能为电信企业的决策和管理提供更多的信息，在电信企业的生产经营活动中，要保证成本预算管理贯穿在每个环节，才能真正落实好成本预算管理的工作，提高电信企业的竞争力。电信企业要做到成本预算管理的手段多元化，除了运用会计的知识，还要适时利用管理工程学的知识，多样化的管理手段和方法，会使枯燥的成本预算管理工作显得有趣，而且能降低成本预算管理中出现的错误。

（三）加强对成本预算管理的工作人员的培训

员工是电信企业的血脉，员工的素质低下也就不能很好地带动起电信企业的运行。电信企业要定期对成本预算管理的员工进行培训，提高员工的专业技能和工作素质，树立爱岗敬业、尽职尽责的职业道德。对于电信企业的管理者也要进行定期的培训，树立管理者成本预算管理的思想，使管理者对成本预算管理有基本概念，然后走出成本预算管理的认识误区，加强对成本预算管理的重视。定期派遣电信企业的管理者进行外部交流，及时更新电信企业管理者的成本预算管理信息，保证管理者接受的思想跟得上时代的发展，才能保证公司的管理水平跟得上时代的步伐。

（四）加强成本预算管理的信息化管理

先进的信息系统，是内部控制运行的平台，它可以极大地解决信息不对称带来的负面影响。信息沟通系统是否通畅，决定着电信企业能否及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，能否实现信息在电信企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流，为电信企业员工提供履行职责所需的各种信息，对可能发生的异常状况作出反映，从而及时报告，防止重大损失的发生。电信企业要加强预算绩效的信息化管理，才能提高预算编制工作的科学化、精细化和规范化。电信企业只有提高预算绩效的信息化管理，才能提高电信企业资金使用效率，为成本预算管理提供信息技术的支持。电信企业的成本预算管理和信息技术的结合有利于提高预算绩效工作的工作效率，为电信企业创造更大的利益。

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2该院成本控制的现状及影响因素分析

该院目前有关成本控制的方面的不足主要表现在以下几个方面：员工成本控制意识薄弱，对成本控制认识参差不齐；内部财务管理制度不够完善，造成了医院物资的流失与浪费；缺乏很好的监管制度，对医院的医疗器械、药品等物资采购，以及各部门的费用申报、审批等监管不严，使资金不能落实到实处。成本控制除了跟以上因素相关以外，它跟成本控制的分析方法、分析体系以及财务成本管理组织机构的人员布置等有着密切关系。从人员结构上来看，该院目前没有完整的人员录用机制，未设立专门的总会计师的职位，而大多数的参与到成本控制中来的管理者都是医疗技术方面的人员，缺乏对会计知识的了解，因此对成本控制的方向和方法也把握不够。医院不以盈利为目的，因此受到长期计划经济的影响，员工的成本控制意识淡薄，也没有针对性的考评机制，在落实成本控制的过程中往往达不到预期的效果。成本控制分析的体系也相对落后，针对各部门，各个医疗环节的各项信息的录入、处理以及分析的系统尚未开发出来，因此无法给成本控制提供全面、准确的数据依据，从而导致成本控制方向出现偏差。

3加强成本控制的措施分析

3.1培养员工成本控制的意识成本控制的主体是人，培养员工成本控制的意识是做好成本控制的关键。但是医院的不少员工都认为成本控制只是一个财务问题，与自身无关，缺乏成本控制的概念及意识。因此，应该在全院上下广泛地宣传有关成本控制的相关知识，将新医院财务制度进行普及，让相关人员都明确意识到自身在成本控制中的作用，了解到自己应尽的责任和义务，从而培养医院所有工作人员成本控制的意识，积极配合医院成本控制工作的进行。此外大部分的工作人员对成本控制的认识也不够，单纯地认为增加成本只会导致利润的减少。其实在某些方面的投资，虽然会在短期内增加医院的成本，但从长远看却是会给医院带来利润的。所以选择正确的方法进行成本控制也是提高有效性的关键。总之，提高员工成本控制的意识以及普及相关的财务知识，才能有效地进行成本控制。

3.2制定相关制度进行约束成本控制是一项系统、复杂的工作，几乎涉及到医院的所有部门和员工。因此，制定相关的制度进行约束是提高成本控制的有效性的保障。目前，该院在成本控制方面，很多管理层对其认识的程度不一，掌握的专业知识参差不齐，对成本控制的关键把握不够，因此需要相关的制度进行约束。可以通过成本控制的管理制度对成本管理和财务管理等方面进行明确的规定，具体可以细化到各部门的管理者、每个员工的权责划分、奖惩制度等方面。再者还应采取预算管理的方法对各部门的资产及资金流量情况进行控制，重视固定资产以及库存物资的占用比率。医院的成本控制的管理者应该从医院全局出发并结合自身的特点来建立成本控制的体系，对医院的所有经济活动进行事前、事中和事后的全面的成本控制，从而保证其有效性。该院自2013年以来针对药品及医疗器械的采购、各科室对药品及医疗机械的配备比例以及使用等方面都先后制定了相关的条例，并每月对各个科室进行了考核，将结果直接与个人绩效挂钩，有效地降低了药材成本，减少了浪费，实现了成本控制。

3.3健全成本控制组织机构及分析体系设立总会计师的职位，直接对院长负责，并设立责任会计直接对总会计师负责。以科室为单位，每个科室设立一名核算员，对各个科室的与经济活动有关的数据进行收集、分析，并定期地向科主任及财务科进行上报，为预算和成本核算提供准确的数据依据。财务人员根据上报的数据进行科学的整合，分析出成本控制的相关因素影响并及时发现出现的问题并提出改正的措施。因医院各科室上报的数据覆盖面大，具有不稳定性，在进行成本控制的实际操作过程中很难把握，因此必须对其预算进行严格、全面的控制，对成本消耗制定严格的计划，充分把握好在运营过程中的成本变化状态，对各部门的日常消耗活动进行控制，在保证其日常活动正常进行的前提下，充分利用可以重复利用的各项医疗器械等，并鼓励各部门之间加强沟通，有效地实现资源共享。

3.4推动信息化建设信息化建设可以实现资源共享，而且能节省人力、物力，更重要的还能对成本进行实时监控。目前医院各部门的管理学经常各自为战，缺乏有效的沟通，因此不能有效地进行资源共享，这必定会造成一些物资的浪费。信息化建设有效地对医院的资源进行了统一，将医院的物流、财务管理与服务的各个系统相互联系在一起，实现了医院信息管理的一体化，并及时地将医院的库存商品、各科室的药品配备情况等反映出来，有利地节省了医院的资源。信息化的建设还可以采用最先进、最全面的预算系统以满足成本控制科学化及标准化的要求。将各科室的原始数据通过数据库来进行保存和检索，对成本控制的有序进行也起到了引导的作用。因此，推动信息化建设是实行成本控制的一个重要平台。

3.5增加收入，降低成本增加收入，降低成本是实现成本控制的一个重要手段。医院可以通过延长门诊就诊时间，增设门诊服务项目，开设专家门诊，加快住院部床位周转率从而增加患者住院治疗率等手段来增加收入。另外，医院还应提高技术方面的服务，从而降低药材、血氧等成本性收入比。降低成本则可以从鼓励员工节约、控制各个科室的医疗物资消耗量以及药品、器械等物资采购等方面进行控制。医院还可以对其水电成本、医保费用的结算以及新的设备投资等方面来进行严格的控制，从而降低成本。

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一、作业成本管理运用于企业预算的现实可能性

作业成本管理（ABCM）源于作业成本法（ABC），是其进一步延伸。作业成本法是以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。它引导人们将管理重点放在成本动因上，根据成本动因分配成本，而不是就成本论成本。它具有重要的现实意义，被认为是成本会计体系的第三次革命。随着作业成本法在企业成本管理中的成功运用，其发展已偏离了成本计算的本意，被广泛应用于作业过程改进、转移价格的确定、废品计算等多个方面，形成了以作业为基础的成本管理体系，即作业成本管理

国内有一些人存在这样的看法，认为作业成本管理主要适用于制造费用比例高的企业。但是，朱云、陈工孟对作业成本管理在香港应用情况的调查表明：制造费用比例高并不是使用作业成本管理的公司的显著特征。对使用作业成本管理的公司和未使用作业成本管理的公司的统计表明，两者在成本结构方面并无明显区别。通过对12类行业的调查显示，房地产（28．57％）、公用事业（40％）、邮政快递（100％）和零售业（100％）4类行业中作业成本管理的使用率远高于制造业（11．54％），制造业作业成本管理的使用率甚至低于总体平均使用率（15．55％）。可见，作业成本管理这一先进管理思想本应有着更广阔的适用空间。

国内会计信息系统相对落后也是运用作业成本管理思想编制预算的一大顾虑。先进的技术手段固然可以为作业成本管理提供更为准确可靠的信息支持，但这并不等于要等企业实现了企业资源计划（ERP）、精益生产（LP）后才能进行作业成本管理。我们将作业成本管理运用于企业预算，就是要以作业为对象，在对作业进行有效性和增值性分析的基础上，尽可能地消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，利用作业成本法提供的成本信息，提高企业预算的合理性和可靠性，并与企业过程管理相结合，更好地发挥决策、计划、控制的作用，从而促进企业管理水平的提高。

二、作业成本管理的具体运用步骤

作业成本管理以定单牵拉方式确定各环节的作业水平，进行营运整合，并根据作业成本法提供的信息进行成本控制。具体步骤如下：

1．销售预算是企业预算的起点。企业可根据顾客需要和自身生产的能力，确定销售目标。用作业成本法核算的产品成本与传统方法计算的结果不同，可能会对企业的自制或外购决策产生影响，进而影响销售预算。

2．根据新的企业观，企业是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。企业内部，甚至企业与上游供应商、下游分销商，不同的作业环环相扣形成作业链。该作业链同时也表现为价值链。事实上，并非所有的作业都能增加最终提供给顾客的产品的价值。用作业成本管理思想编制出销售预算后，再以定单牵拉方式确定各环节、各生产步骤的作业水平，并分析原有作业是否必要，能否增加顾客的价值。

3．顺序整合优化作业链，消除重复迂回等一切不合理的作业，在整个企业范围内确定作业链。这样，由于作业成本管理消除了一切不合理的作业，预算建立在真实的基础上，提高了预算的科学性和合理性。

4．以现有各部门为范围，归并同质作业。也可以各部门承担的主要作业为基础，考虑其他次要作业，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。这样，编制出来的预算既提供了产品全厂作业成本，也反映了部门成本信息。将标准作业成本作为部门成本控制的既定目标，还具有激励性。

5．运用作业成本法收集实际作业成本数据。先将成本归集到各作业中心，再根据耗费作业量的不同将作业成本分配给成本计算对象。根据作业中心收集并按作业动因分配成本，可增强产品与实际消耗资源的相关性；采用多重标准分配间接费用，提高了成本信息的可靠性。

6．分析偏差，寻找原因，加以改进。由于种种原因，实际作业成本会偏离标准作业成本。作业成本管理是一个动态的管理过程，其关键是进行作业分析和价值分析。然而，企业的作业并不是孤立的，也不会是静止的，企业作业的有效或无效也不是绝对的，在市场竞争中需要不断地调整与改进。作业成本管理就是要持续不断地消除不必要的、无效的作业，改进必要的、有效的作业，并对新作业链进行再次整合。未与过程管理相结合的企业预算称不上是真正运用了作业成本管理思想。

三、应用实例及与传统预算方法的比较

下面以作业成本管理在某变压器厂预算编制中的应用为例加以说明：在了解该厂作业流程的基础上确定130项作业，根据质的相似性将这130项作业进行合并，初步建立29项作业，并利用原有资料，运用作业成本法计算出各产品成本，发现传统成本法下变压器97112型号毛利为361805．71元，作业成本法计算结果为亏损111571．34元。若用作业成本管理编制企业预算，该型号变压器应停产，预算时不予考虑。根据市场需求预测其他型号变压器的销量分别为：97128型150000台，97136型280000台，97423型为290000台。

根据销售预算，以定单牵拉的方式初步确定已建立的29项作业分别应达到何种水平。如要实现上述三种型号变压器的销售目标，生产批次要达到430次，其中97128型240次，97136型130次，97423型60次。在此基础上进一步分析各项作业是否必要，能否增加顾客价值。如泵漏喷砂作业包含了油箱及附件一次泵漏和喷砂通不过而返工、再次实验。通过全面质量管理，杜绝不合格品进入下一道工序，完全可以避免返工，所以应剔除返工、再次实验作业

分别确定各项作业水平后，还应研究作业之间的关系，有无重复，是否衔接。例如，冲孔作业是为了防止毛刺，避免废品损失，而工艺设计出的新产品如硒钢片无孔，不存在毛刺问题，故可以减少新产品的冲孔作业。

将同质作业归并到各部门。例如，剪切、剪冲预压、生产协调（冲剪）可归并到冲剪车间，线圈绕制、线圈处理、生产协调（线圈）并入线圈车间等。上述29项作业可合并到7个部门，以各部门承担的主要作业为基础，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。

由于多种原因，标准作业成本不同于实际成本。运用作业成本法计算出各部门（各产品）实际成本后，还要分析偏差，寻求改进，以不断提高企业管理水平。某产品的标准作业成本＝∑（某项作业总预算成本／某项作业预算成本）×某产品所耗该项作业水平。

由以上步骤可以看出，作为一种全新的管理思想，作业成本管理与以往的预算方法存在较大差别：

1．以往的预算编制以成本对业务量的依存关系划分成本性态，编制预算多考虑变动成本。如直接材料预算、直接人工预算、销售预算、生产预算中的成本都是变动成本。作业成本管理则较多地利用作业成本法提供的信息，依产品、作业、资源三者的关系把成本分为变动成本、作业成本、固定成本。预算中既要考虑变动成本，又要反映作业成本。两者考虑的成本内容不一样，编制的预算也就呈现出明显差别。如在具体的步骤中，97112型变压器应否纳入销售预算，两种方法是完全不同的。。

2．作业成本管理思想对责任会计体系也产生了影响。作为一种企业全程管理观，它以倒推的方式确定各部门的作业水平，并进行整合，从企业的高度消除了无效或不必要的作业，超越了部门的界限，有效避免了企业决策的欠优化。如剔除了泵漏喷砂作业和冲孔作业中不能增加顾客价值的部分。作业成本管理利用作业成本法提供的成本信息，确定出更准确、更可靠的目标，使预算建立在科学合理的基础上，有利于对各部门成本进行合理的控制和评价。

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1充分理解招标文件及设计图纸

施工招标作为业主选择项目施工队伍的手段，一般均要求投标人的标书要全面地响应招标文件的要求，预算报价也不例外。在阅读招标文件时，对招标文件中对清单项目的组成规定、定额选择的要求应充分理解，否则容易造成报价偏离业主及其他投标人的报价而成为出围标或者成为废标。

例如，在某桥梁工程的投标中，招标文件的清单中的桩基础项目只列出桩基础的总长度，投标人在阅读招标文件时，就应该考虑到项目应包含有桩孔钻进、混凝土浇筑、钢筋笼制作安装、入岩深度、泥浆外运、凿桩头及外运、钢护筒制作安装、施工平台等有关细项。但在投标时，个别投标人只考虑了钻进、混凝土浇筑、钢筋笼制作安装及入岩项目，而导致其报价与其它投标人的报价严重偏离，标价出围；还有个别投标人擅自改动招标文件的清单格式，将桩基础的各个细项列入清单，由此导致废标。

另外，在报价前要充分审查施工招标图纸，列出图纸中的所有项目，并将图纸中工程数量重新计算与清单相比，以供不平衡报价参考，特别注意其中的地面标高、地质岩层分布等内容，这些直接影响土方的数量、土石比例、桩基础的入岩深度的项目对总体报价影响最大。

投标人应将在阅读招标文件及图纸中发现的问题汇总，在标前会时向业主提出，要求其在会上或会后解答。这点非常重要，通过这些问题的明确，可以使各位投标人的报价有一个共同的基础，位于“同一起跑线”上，避免因各投标人对招标文件的不同理解而造成标价分散、合理标价反而成为出围标的可能。

2做好现场的调查工作

投标前的现场考察是必不可少的。考察时应根据施工图纸和招标文件的要求，了解当地地方材料（不含甲供材）的价格、材料的来源、运输的路径、运距；附近山头的情况、土石的来源、弃土点的距离；施工水电是否可以在附近租借、管线的长度；临时便道、便桥的情况；施工机具的进场路径等，掌握准确的第一手资料。对材料价格要做到货比三家，对不同来源的材料价格进行分析，选择合理的单价。对进入施工地点的线路有多条选择的，要考虑选取一条方便而临时便道、便桥数量最少、等价最低的线路。弃土点的选择也要在满足方便运输的前提下，运距最小的弃土点。只有通过以上的选择，投标人做出的标价才具有竞争力。

3基价（预算价）的编制

3.1工程量的复核

由于现在的项目均采用量价分离的形式进行报价，因此，投标人在投标前一定要对招标文件中的工程数量进行复核，对其中经计算工程数量与清单中出入较大者或通过计算分析可能在施工过程中会发生较大变更者，分析其数量的变化大小、变更的趋势等，对上述项目采取不平衡报价法进行报价。这样，投标人的报价可以在保持总体水平不变的情况下，在施工时可能获得更大的利润。但是，有个别业主在招标文件中要求投标人报价不允许出现太大的不平衡报价，这时投标人应按照业主要求进行报价，不可盲目采取不平衡报价。

3.2施工组织设计的编制

施工组织设计的编制应考虑在满足施工要求的前提下，尽量使报价的水平接近市场的总体水平。在编制时，要多考虑几个可行的方案，然后对各个方案分别进行技术经济分析，选择其中计算最完善、经济最合理的方案，同时考虑其它投标人对该方案采纳的可能性和可能采取的其它方案，通过比较获得最后的方案。在投标中，不能出现一些偏离市场一般做法的独特施工方案，这样的方案在市场竞争中是行不通的。例如：在混凝土浇筑中，一般考虑模板采用钢模板，而个别投标人在施工组织设计中却考虑了木模板，导致标价高出市场的正常水平而出围；在桥梁T结构上部结构浇筑的，正常情况下，投标人均考虑采取支架现浇，但如果个别投标人考虑采取挂篮悬浇的施工方案的话，挂篮的制作费用将使其报价大大超出合理报价。

3.3定额、费用的选择

在编制基价的时候，一定要以行业定额为依据进行，由于定额是结合各行业、各地区工程的特点，经专家测定、归纳总结出来的，具有平均先进的工、料、机消耗水平，是本行业或地区工程造价测定的法定性依据。因此，业主和其它投标人在预算编制时只能严格执行定额及说明，业主编制的标底价和其他投标人的报价必定是以定额为依据进行编制后下浮得到的。

在选定定额以后，就需要确定有关的费用，费用的选定也要根据当地的有关文件规定进行选取，不宜随意增减费用项目。其次，特别需要注意的是，如果招标文件的清单已将部分费用的项目抽取归类于100章总则费用中时，在进行清单其他项目的单价分析时，要将该部分的费用扣除，否则会造成该项费用的重复计算，虚增造价。例如，在市政工程的报价中，如果总则费用中已将保险费、临设费等有关项目列出时，由于市政工程的综合费率中也包括该两个项目费率，因此，在进行其它项目的单价分析时，应将综合费率中保险率、临设费率扣除，以免造成费用重复计算。超级秘书网

4报价分析、最终报价

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1、概述

随着市场经济的不断深入，基本建设的飞速发展，电力建设也在快速发展。原材料价格上涨，建设规模的变化，电力工程的总造价和单位造价也在不断提高。如何合理确定和控制工程造价，使工程造价的增长控制在一定范围内，已成为当前一个重要课题.

工程造价的合理确定，就是在建设的各个阶段，采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理地确定投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。工程造价的控制，则是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程的造价控制在批准的造价限额以内，并随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，力求在各个建设项目中能合理地使用人力、物力、财力，以取得较好的投资效益和社会效益。本文将结合笔者的工作实践，谈谈如何从设计、施工、结算三个环节合理确定与控制工程造价。

2、设计阶段

从设计技术经济角度看，合理控制工程造价，要从可研、初设和施工图设计做起，从各个专业做起。

（1）可研阶段。首先要满足用户的需求，一切想法和决策都要符合国家的政策、法规和行业的规定，同时，要考虑安全和环保的要求。深入现场，调查研究，搜集本工程的有关资料，对本工程进行多方案分析比较，提出最优方案。最优方案不仅在技术上要先进、可行．而且在经济上要合理，才能满足投资方的需求，按期收回所投资金，并有最佳效益，使收益率达到基准水平。在设计中，不盲目追求一流，既要满足顾客和规范要求，又要把钱花在刀刃上，不因设计失误而造成浪费。因此，设计人员在设计产品完成后，应当积极进行回访，听取顾客的反馈意见，同时结合工程实际情况，提高设计产品的质量。例如：新建变电站工程，市区的临街变电站由于受占地面积及安全措施要求的约束，设计为室内变电站，外墙为玻璃幕墙，设计美观但造价高；但是位于县区的变电站由于征地面积大，架构及主要设备可以摆放在室外，主控及配电室可以设计为普通的砖混或框架填充墙结构，造价相对较低。

（2）初步设计阶段。实践证明，初设阶段，影响工程造价的可能性为75％一95％，施工设计结束，影响工程造价的可能性为35％一75％，施工开始，通过技术措施节约工程造价的可能性只有5％一10％。由此可见，施工以前控制工程造价的关键在投资决策和设计阶段，投资决策出台后，控制造价的关键则在设计阶段。例如，某电力工程，初设概算为800万，预算为1040万，工程结算为1082万，经分析主要是由于初步设计阶段工作不够深入，在实际施工过程中出现了施工工艺的重大设计变更，使预算大大超出了概算。因此，在初步设计阶段，一定要认真搜集、调查、分析、研究工程资料，设计人员密切配合技经人员将工程造价控制在一定合理的范围内。

（3）施工图设计阶段。施工图预算是确定工程造价、实行经济核算、签订工程承包合同、控制工程进度拨款的依据，同时也是工程决算的基础资料，因此，设计人员应主动深入现场了解情况，争取把设计变更控制在最小范围内。同时，技经人员应和工程管理人员应及时进行沟通，例如，某变电站土建工程，由于技经人员的疏忽，施工图预算中落掉了变电站大门的费用，经工程管理人员的审核，及时对预算进行了补充。

3、施工阶段

施工阶段造价控制的重要一环就是要科学地组织建设，正确地处理造价和工期、质量的辩证关系，以提高工程建设的综合经济效益。由于施工阶段的造价控制目标就是承包合同价，因此，在施工过程中要采取各种有效措施，严格控制支出，并将实际支出值与造价控制目标值进行比较，而后作出分析及预测，对各种干扰因素加强控制，及时采取措施，以确保造价控制目标的实现。此外，根据实际情况，允许对造价控制目标进行必要的调整，使之始终处于最佳状态并切合实际。例如，在某变电站工程的施工中发现，若按设计进行外引接地施工，将要花费50几万元，且还不能保证接地电阻达到要求；后来，技经人员与设计人员协商并重新收集资料，认为利用周围的民房接地配合站内接地网即可达到要求，且造价只需7万多元。

另一方面对于相当多的工程现场更改较大，加上技术人员与技经人员的脱节，导致更改部分造价无法控制，而使结算价超出合同价甚多。比如，有些工程施工场地狭小，土方开挖量大，先外运再回填，结果往往要增加工程造价的5％左右。因此，在现场施工中，管理人员要实事求是地从控制造价的角度来审查施工方案，以提高施工签证的的准确率。同时，对隐蔽签证，要以图纸为依据，标明被隐蔽部分、项目和工艺、质量完成情况；如果被隐蔽部分的工程量在图纸上是不定值，还要标明被隐蔽部分的几何尺寸或原始数量，而不在签证中简单地签写工程量和工程造价，以免与工程造价管理的有关规定发生矛盾，为合理确定工程造价提供准确的依据。超级秘书网

4、工程结算

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首先，传统成本控制思想的一个严重弊端是缺乏长远均衡的战略考虑。当市场形势比较好的时候，喜欢跟风似的盲目扩张发展而忽视了成本控制，一旦出现市场萎缩、行业产能过剩便无力抵抗，不仅销售乏力，企业也可能背负巨额债务，从而陷于极为被动的局面。其次，传统管理更重视客观成本，而容易忽略主观成本。客观成本是指影响成本变动的客观因素，例如线损率、负荷率等因素；主观成本则是指员工成本意识、团队协作精神、工作态度等主观方面的因素。应该说，客观成本肯定在成本控制中发挥重要作用，但是主观成本也起着很重要的作用，很多时候成本控制被认为是少数人或领导们需要关注的，而大多数人表现出漠不关心、对工作中的浪费现象习以为常的状态。

1.2成本控制目标欠合理

企业成本控制本来应该综合全面考虑，既考虑内部生产控制与经营环节，也考虑外部环境因素（如市场需求、同业竞争等）影响。然而，基于传统成本控制理念，往往重视内部环节的分析，而不考虑外部环境因素的评估，因而所做出的成本控制不是全面的，而是片面的，并且过分注重生产成本的控制，还会影响产品质量，不利于企业创新和保持长期稳定的发展。

1.3企业预算管理存误区

供电企业预算管理中存在一些误区：一是预算编制方法单一，缺少创新。大多数供电企业采用固定预算法或增量预算法，由于定额多年没有修订，这种编制方法明显缺乏客观性。二是预算重形式和指标的编制，但预算目标不明确，责任难于落实。三是预算管理只注重短期目标，忽视长期发展需求。四是预算不均衡，如重视财务预算和损益预算，忽视业务预算和资本预算。五是预算体系不完善，监督缺位，执行不力等。

1.4成本预算考核不科学

成本控制和预算管理考核应与责任挂钩，但不少企业并没有建立起责任成本制度，有些企业虽确定了责任目标，然而责任目标没有细分，也没有与具体责任人的绩效挂钩，所以责任成本管理难以发挥实效，也起不到应有的控制作用。预算考核只注重最后的结果指标，预算执行过程中的情况和问题不了解，也不深究，这样预算考核很难发挥有效控制成本的作用。例如材料费超支究竟源于浪费还是可以带来更多的收益很难看得出来，也很少人关注。

2供电企业加强成本控制与预算管理的对策

2.1树立全新成本观念，实施全员全程控制

思想决定行动，供电企业要改变落后的成本控制行为必须树立全新的成本控制观念。首先应从发展角度看待投入（成本）和产出（效益）的关系，摒弃重产量、效益而轻成本核算的陈旧观念，尽可能以较少的成本支出，创造较多的价值和更好的效益。例如在购电成本不断上升的形势下，应从加强线损管理和健全节能降损网络两个方向控制成本，消化购电成本上升带来的压力。其次是树立全员成本意识，教育员工以主人翁精神做好本职岗位的成本控制，只有全员参与和共同行动，才能将成本控制工作真正落到实处。最后，树立全过程、全生命周期的成本控制观念，为此要改变阶段性的小成本控制观念，坚持从规划、设计、采购、安装、运营、维修、改造直至报废更新全过程成本控制的原则。

2.2完善成本目标机制，推行标准成本管理

供电企业应运用现代管理理论，建立合理的成本控制目标机制，改变以单纯追求生产过程成本降低来完成成本控制目标的习惯，通过全面的成本管控有效实现成本控制目标。标准成本管理是指有效规范成本支出的前提下，将供电企业各类、各项成本标准化的做法。采用标准成本管理可以将事后的成本计量转变为事前的成本控制，因此推行标准成本管理不仅可以提高企业经营管理水平，而且有利于企业适应政府、电力行业的监管。

2.3创新预算管理方法，落实预算管理责任

预算管理是提升企业效益的重要手段，但传统预算编制方法已不适应当前形势发展之需，因此创新预算管理方法势在必行。预算编制方法应结合供电公司的实际情况，实行滚动预算，通过动态方式把握预算的控制作用，也可以与固定预算结合实现整体预算优化。购电成本预算宜采用弹性预算编制方法，提高预算的适应性。费用成本预算应采用零基预算编制方法，有利于促进各部门做好预算工作。建立作业预算机制，提高预算管理水平，也有利于增强企业竞争优势。应明确各部门预算管理责任，建立责任预算管理体系。确定公司经理为第一责任人，再将责任目标分解，并落实到部门和主要责任人身上，同时由财务部门负责统筹，协调各业务部门的预算方案。

2.4改善成本考核机制，加强预算执行监督

针对现有成本考核机制的不足，应通过优化现有成本核算模式，建立更灵活、适应能力更强的成本核算机制。如日常班组作业，应建立成本中心管理体系，并按照相应模式进行归集和控制；而检修作业，则可以工作任务单作为成本控制的对象。预算管理必须得到严格监督，才能确保有效执行，应结合标准成本管理契机，加强预算执行情况的监督，通过实施PDCD闭环管理模式，及时分析偏差和进行预算考核，并兑现奖罚细则，使预算监督发挥应有的控制作用。

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当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严,对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质,尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。

参考文献:

篇12

目前，国际上开始探讨一种新的合作关系，即“伙伴关系”。尤其是英国、香港等地，正将这一理念贯穿于工程项目的造价管理工作中。在工程造价管理工作中，订立合约的双方，通过各自的代表，商定共同的目标，找到解决争端的方法，分享共同的收益。

在长期的工程实践中，人们从单纯的合约关系，发展为对双赢理念的认同。所谓双赢，即合作的双方(或多方)通过共同合作实现各自的目标，在某种意义上讲都是赢家。在建筑工程造价管理中引入双赢理念，即投资者达到预期收益，承包商获得合理的期望利润。例如，虽然从合同上讲，业主(工程师)没有义务向承包商提供帮助，但从工程建设的大局来说，业主帮助承包人也就是帮助自己，这样，不仅可以免遭或少遭损失，从而避免或减少索赔，而且承包人对某些似是而非、模棱两可的机会，还可以基于友好考虑而主动放弃。达到双赢，对投资者和承包商都提出了较高的要求。要实现双赢，投资者与承包人不单纯是买方和卖方的关系，在某种意义上说也具有了共同获利的合作关系。因此，要求双方合作的经济活动具有较高的透明度。另外，按国际惯例和成功经验，在工程项目建设中委托专业中介咨询机构，可以保证双赢模式的实施。

二、工程项目成本控制与分析

工程项目成本管理是根据工程项目特点，在施工过程中对项目成本组织预测、规划、考核、实施控制、分析等进行的一系列价格管理活动。工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要内容，它关系到施工项目是否盈利。在工程总价包死的情况下，成本越低，盈利越高。建议的成本控制方法如下：

(1)工程项目成本控制是以项目为中心，分层管理，分级核算的承包和核算体系。工程成本主要由人工费、材料费、机械费、其他费用组成，将“四费”落实到经营、劳资、材料、机械各部门，进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。

(2)做好成本核算。工程开工前，按照施工图纸做好成本预算，分析出人工、材料、机械的含量，并与中标预算做好对比，制定出人材机的成本目标。若实行包工不包料的分包形式，人工费用可一次包死，不再调整，此项支出即为固定值。

(3)工程竣工后，进行成本核算。做好竣工结算，调整可调的价差，在竣工总价的基础上，进行成本分析，做好竣工成本分析资料，为今后的类似工程提供参考依据。

三、改革和完善工程造价的计价依据及计价办法

计价依据及计价办法的改革和完善是工程造价管理改革的关键。要继续完善和改革现行工程造价计价依据及计价办法。计价依据及计价办法改革和完善的思路应该是：统一量，放开价，指导费。真正市场化的价格机制是通过价值规律来起作用的，价值规律这只看不见的的另机手在自发地调节着建设市场的供给与需求。工程价格若真正实现市场化，就有可能自发地调节建筑市场的供求，就有可能通过企业成长与破产来维持市场的均衡。我国经济体制的改革是以市场为取向的，对于工程造价的确定不可能游离于经济体制改革之外，因此，建筑工程造价的管理必须以市场为取向，遵循市场经济的客观规律，最终建立以市场形成工程价格的机制。

四、建立工程造价信息咨询服务系统