建筑成本控制论文范文

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2房屋建筑成本控制的措施

2．1树立成本控制意识

成本控制作为房屋工程管理的核心部分，这就要求必须要加强管理人员及施工人员的成本控制教育，以提高全员的成本控制意识，共同参与到成本控制工作中。一方面，要提高工程项目经理的成本控制意识，以协同各个部门制定有效的成本控制措施;同时，要增强项目部成员的施工成本控制观念，以加强对施工成本的核算，并及时发现与解决成本控制中的问题;另一方面，还必须加强成本管理人员与施工人员的成本控制意识，共同参与到成本管理工作中，从而提高成本控制水平。

2．2编制合理的施工成本控制计划

施工成本计划是保证房屋建筑成本控制的关键。随着现代房屋建筑的规模越来越大，其成本管理工作具有周期长、复杂等特点，这就要求在成本管理中必须要根据建筑工程实际的施工情况合理制定工程成本控制目标。然后根据工程施工进度将总成本控制目标合理划分为多个子目标，以保证工程施工阶段中各个成本控制小目标顺利完成。若出现工程设计变更等情况，以便及时调节各项子管理目标，能有效避免因设计变更造成工程施工的过多投资，以保证实际费用与目标成本之间的偏差在合理的范围内。

2．3施工材料成本管理

在房屋建筑工程中，建筑材料的成本在整个工程成本中的比重比较大，一般占70%左右。因此必须要加强建筑材料成本的控制。在工程材料控制中，主要包括以下两个方面的控制:(1)对材料价格的控制。材料采购部门应及时建立材料信息网络，将各种材料价格输入计算机，并及时更新，及时掌握建筑材料市场的实时信息，在确保材料质量的基础上货比三家，以选择性价比最佳的材料供应商。同时，要考虑资金的利用价值，并根据施工进度合理编制材料使用计划，切实做好按需采购，以提高资金的利用率;(2)用量的控制。以施工预算作为参考，通过对施工进度进行掌握与计划，以核算材料的消耗量，并明确工程材料的进场数目进行合理控制，以确定合适的采购数量，避免出现材料堆积或材料不足的现象，从而提高资金的利用率与减少材料的浪费。

2．4人工费的控制

在房屋建筑工程中，应将各工种的施工量进行明细化，并在项目开工前选择好劳务分包队伍与签订分包合同，以对各工种的人工费用进行合理控制。同时成立专业劳务部门，以加强对劳务分包的管理，负责组织施工队伍的招标，合理制定劳务价格标底，并建立进度款支付台帐，按期结算人工费用，以将支付费用合理控制在计划预算范围内。

2．5建立完善的成本控制体系

鉴于我国当前房屋建筑工程的成本控制体系还不够健全，因此在实际工程中必须要建立完善的建筑工程成本控制体系。通过落实成本控制体系，以将权、责、利相结合，从而提高管理人员及施工人员的责任意识。同时，对于房屋建筑成本差异问题必须要加强分析，并总结出经验，以促使管理者做好合理、可行的成本决策。另外，还要建立完善的房屋建筑成本控制分析、评价、预算及超预算审批等制度，以加强对工程成本的有效控制。

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2编制成本控制计划

根据所预测的施工成本以及工程经济核算模式，结合机械设备、材料、人力的需要情况以及类似工程的相关经验来编制成本控制计划。项目总负责人要组织相关技术人员，充分了解和掌握该项工程的特点，根据工程中的重点和难点，制定出科学、可行的控制成本计划以及具体方案，并预测实行该方案能够为工程节约多少成本，比较与最初的预测相差多少，不断对方案进行优化，将整个施工过程的权利与责任落实到团队和个人，为执行计划做好准备。在实际施工过程中，要将具体资金花费与计划方案的资金花费相比较，如果存在偏差要明确是施工中成本没有按照计划进行控制还是由于计划不合理导致的，如果是计划不合理，要及时作出调整，修正相关成本指标。

3成本控制计划的执行

施工开始以后，就要开始正式执行成本控制计划，按照计划对每一个环节进行科学管理。

3．1间接成本的控制

施工成本分为两个部分，一个是直接成本，一个是间接成本，其中间接成本的大小与整个施工过程没有直接关系，要控制这部分成本，就要对项目管理层的结构进行调整，要尽量选择那些一专多能的管理人员，避免人员冗余、责任不清的现象发生，即保证管理层的精简性。根据本工程的特点，合理设置岗位，在不影响工程管理质量的前提下尽量压缩成本，避免浪费。财务部门要定期对间接费用开支进行审核，如果发现问题，要及时作出反馈，并制定出纠偏措施。

3．2直接成本的控制

直接成本占整个施工成本的大多数，是构成工程实体或者是有助于构成工程实体而花费的成本，直接成本的控制包括一些几方面:

3．2.1材料成本

材料成本占整个施工阶段成本的一半以上，而且节约潜力很大，是直接成本控制的关键环节。一旦工程中其他部分的成本出现亏损，就需要靠节约材料费用来保证施工费用不超支。控制材料费用的基本原则就是“量价分离”，一方面控制材料用量，一方面控制材料价格。通常施工中每一环节材料用量都有额定值，领取材料时要限额，不能一次领取过多材料，且每次材料进场后都要进行验收，尽量避免由于二次搬运造成材料损耗，将材料用量控制责任落实到具体班组和个人。要不断改进施工技术，应用新的技术和工艺来减少材料的消耗，分析每一种材料的性能，在不影响施工质量的前提下，可以选择一些性能类似、价格较低的代替材料。另一方面就是材料价格，主要是在采购材料的过程中控制成本，采购部门的工作人员要准确掌握各类材料的市场价格，采购过程中货比三家，对供应商的实力及信誉进行严格考核，选择质优价廉的材料，同时要将运输成本考虑在内，根据施工计划均衡供应材料，尽量减少材料的储备量，降低管理和运输成本。

3．2.2人工成本

对于人工费用的控制同样要遵循量价分离的原则，一方面要控制人工数量，另一方面要控制人工单价。对于项目中一些技术含量不高的环节可以选择单价较低的日结工资施工队伍，有效控制人工费单价，但是这一部分的控制潜力是有限的，人工费的控制主要通过减少用工量来控制，施工前要制定劳动力计划，尽量控制非生产人员的数量，通过革新技术来调高生产率，有效控制人工成本。

3．2.3有效管理施工合同

合同管理也是成本控制中的重要内容，目前大多数工程项目虽然都实行工程量清单的报价制度，但是实际施工中却受到很多不确定因素的限制，工程量清单中有可能没有完全包含所有子项目，因此，项目负责人必须熟悉合同中的所有条款，考虑综合因素，明确哪些子项目是报价中没有的，这些子项目的具体花费是多少，编制具体书面信息，及时向业主反映，争取得到业主认可并签订预算补充合同。项目负责人要履行合同中的具体条款，对合同中的关键问题作出提示，落实具体责任，根据合同来指导施工中的细节，尽量避免合同纠纷。合同管理中的另一重要环节就是索赔，负责人在履行合同义务的过程中，要注意观察合同另一方是否有违约的现象，如果存在违约现象，要及时收集和记录证据，根据合同内容和当事人的违约状况如实计算出索赔费用，编制索赔报告。

3．2.4机械成本

要根据投标书中标明的机械型号和具体的施工条件来决定购置还是租赁，如果使用周期较短，要尽量选择租赁的方式，如果使用者周期较长或者是机械短缺，可以考虑购置机械，但是要考虑到项目的承受能力，不能盲目购置。施工过程中要合理计划机械的使用时间，尤其对于租赁机械，要尽量避免闲置。

3．2.5分包工程成本

建筑工程的施工大多数都采用承包模式，在整个施工过程中业主只需要和总承包商沟通，责任与权力相对明确。总承包商受到技术、人力以及设备等因素的限制，往往需要将一部分项目分包出去，尤其是一些专业性较强的项目。对分包工程的成本控制也是非常重要的，首先要对分包单位进行综合考核，尽量降低风险;其次，在施工阶段的成本控制主要集中在人为控制上，要建立健全管理制度，有效减少人为因素对工程质量以及成本的影响，处理好进度、质量与成本之间的关系。对于承包商与分包单位之间的经济往来要进行详细记录，明确材料款、工程款等各款项的具体走向，避免由于责任不明而造成经济损失。

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在建筑工程施工过程中，施工企业为了追求更高的经济效益，往往只重视施工进度及施工质量的管理，对成本管理的意识不足，导致建筑工程过分追求施工质量与进度，对施工材料、设备及人工等方面的管理不足，导致资源得不到优化配置，造成人员及材料的极大浪费。

1．2缺乏合理的成本控制目标

建筑工程具有施工周期长、施工技术复杂等特点，由于缺乏合理的成本控制目标，因此会导致工程施工成本控制工作无据可依，容易出现管理混乱的局面。随着工程施工的不断深入，容易造成实际工程费用与计划成本之间出现较大的偏差，甚至出现难以控制或无法控制的局面。

1．3施工材料、设备管理不善

在工程施工过程中，缺乏完善的材料管理制度及相关管理部门之间的有效沟通和协调，致使施工人员对材料的使用不够合理，造成施工材料的严重浪费。由于在施工和维护过程中对施工机械使用和管理不善，导致施工机械没有得到充分的使用和维护，使机械设备在施工过程中容易被损坏，大大增加设备的维修费用。

2建筑工程施工成本控制措施

2．1增强成本控制意识

成本控制作为企业成本管理工作的重要组成部分，不仅能有效提高企业的管理水平，还能使企业获得更好的效益。因此必须加强管理人员及施工人员的成本控制意识，提高全员控制成本的能力。首先，项目经理必须高度具备成本控制的管理意识，并协同各个部门制定有效的成本控制措施;其次，必须强化项目部全体成员的施工成本控制观念，并加强对施工成本的核算，及时而有效的发现和解决施工成本控制过程中存在的问题。最后，还要加强对成本管理人员及施工人员的培训，以增强其施工成本控制的观念，对各类施工人员进行分类管理，并进行技术考核，共同参与成本控制工作中。

2．2明确成本控制原则

在建筑工程施工成本管理中，必须要遵守成本最低化、成本全面控制、动态控制、目标管理以及责、权、利结合五大原则。由于工程施工成本控制过程中具有周期长、复杂、不确定性等特点。因此施工企业必须要明确成本控制原则和建立健全成本控制体系，以实现对工程成本的合理控制。(1)要建立健全成本控制管理框架，保证成本控制工作的顺利实施;(2)成立专业的成本管理小组，以起到专业检查、专业监督和专业指导的作用;(3)建立健全成本偏差分析制度，施工成本的投入和计划成本之间往往会出现偏差，通过分析施工成本投入的变化而进行合理的调整，以将工程成本控制在合理的范围内。

2．3制定合理的成本控制目标

由于建筑工程施工成本管理工作具有周期性长、复杂等特点，因此在成本管理过程中根据实际的工程施工情况合理制定工程成本控制目标。然后根据工程施工进度将总成本控制目标合理划分为多个子目标，以保证工程施工阶段中各个成本控制小目标的顺利完成。如果出现工程设计变更等情况，可以及时调节各子项管理目标。这样既能有效避免因设计变更造成工程施工的过多投入，还能有效保证实际费用与目标成本之间的偏差在合理的范围内。

2．4加强施工材料成本的控制

施工过程中的材料费用通常占整个工程费用的70%左右。对材料成本的有效控制，是对整个工程成本控制的关键。对工程材料的控制我认为主要包括以下两个方面:(1)材料价格的控制。采购部门要及时大量掌握建材市场的实时信息，在确保材料质量的基础上货比三家，以选择性价比最佳的供应商。对于造价较大的分项工程，应采取招标的形式，以获得价格较低、质量较好的材料;同时，还要考虑资金的利用价值，并根据施工进度合理编制材料使用计划，切实做好按需采购，以提高资金的利用率。(2)用量的控制。工程项目应以施工预算作为参考，以核算材料的消耗量。同时实行限额领料制度，回收余料，以避免材料的浪费。

2．5机械费用的控制

首先，施工机械设备的费用主要由台班数量及其单价所决定的，在工程施工中应建立完善的机械使用管理制度及约束机制，以对周转机械的损坏、维修进行有效控制。其次，在施工过程中，要合理安排施工并加强机械设备的租用计划管理，避免因不合理的安排而出现设备不足或设备闲置，以提高现场施工机械设备的利用率。再次，还要加强对现场机械设备的定期维护，应保证机械设备的完善率，从而减少机械设备的维修费用。

2．6优化成本管理系统

在建筑工程施工管理过程中，必须要根据预算报表及成本控制指标对各种成本控制问题进行分析，明确成本差异因素，尤其是要加强成本控制差异较多的成本项目分析。另外，还要根据实际工程施工情况，相应改进成本控制方案。为了使各个部门认真落实各项成本管理措施，必须要制定完善的成本管理系统。项目经理还应加强与相关部门的交流，以保证施工成本的各个环节都能有效控制，确保成本控制工作的顺利进行。

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工程项目成本控制是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制,取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。

一、施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

1、节约的原则节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。

2、动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。因此,施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。

3、目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切合实际,要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面,既有工作责任,更要有成本责任。

4、责、权、利相结合的原则这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支,行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。最后,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利结合,才能使成本控制真正落到实处。

二、成本控制的方法

1、成本估算方法在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算，这里简要介绍以下几种。

（1）经验和历史数据估算法。完成某项任务所需费用可根据历史标准估算，成本估算是在一个可靠性不高的环境下进行，进行估计的人应有专门知识和丰富的经验。由于项目和计划复杂多变，无法预测今后几年的职工工资结构、原材料费用、经营基础及管理费用等在整个项目寿命周期内会不会变化等问题，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的，因此根据经验和历史数据估算，据此提出一个近似的数字，它适应要求很快拿出一个大概数字的项目，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。

（2）因素估算法这是一种比较科学的传统估算方法，它利用数理知识根据过去预测未来。做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。

（3）WBS估算法利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等，然后估算每个WBS要素的费用。采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，单计算本身就需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，做出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据，最高管理层可以用这些报表来决策。

2、费用偏差分析法这是一种测量工程预算实施情况的方法，也叫挣得值(EarnedValue)分析方法。该法将实际上已完成的工程项目工作同计划的工程项目工作进行比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。它包括以下几个方面：

（1）在项目费用估算阶段编制项目资金使用计划时确定的计划工作的预算费用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled），BCWS=计划工作量×预算定额，是项目进度时间的函数，是按计划应在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费）之和，随着项目的进展而增加，在项目完成时达到最大值，即项目的总费用。

（2）在工程项目进展过程中对已完工作的实际费用，它是进度时间的函数，随着项目的进展而增加是累积值，ACWP是费用，不是实际工作量。

（3）已完工作预算费用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed），BCWP=已完成工作量×预算定额，是在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费），即按照单位工作的预算价格计算出的实际完成工作量的费用之和。

3、成本分析指标与成本数据

（1）工期和进度的分析指标。时间消耗程度=（已用工期／计划总工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/计划总工程量）×100%=（已完成工程价格／工程计划总价格）×l00%。

（2）效率比（这仅对已完成的工程）。机械生产效率=实际台班数/计划台班数；劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时。无论对一个分项工程或整个工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，当机械生产效率小于1时，说明实际台班数比计划少了，节约了；当劳动效率小于1时，说明实际人工消耗少了，同样可以比较材料的消耗。

（3）成本分析指标包括挣得值(EarnedValue)分析指标。成本偏差=实际成本-计划成本；成本偏差率=（成本偏差／计划成本）×100%；利润=已完工程价格-实际成本。在各个成本要素中，分部工程成本、总工程成本的比较分析都可以采用偏差和偏差率指标，它们较好地反映偏差的程度，通过偏差分析能控制项目费用。

4、成本核算与施工图预算控制法实际成本核算过程主要有：

（1）记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量；

（2）本期内工程完成状况的量度、工程工地管理费及总管理费开支的汇总、核算和分摊；

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（2)忽视项目成本控制的制度建设。很多企业在对成本控制工作中存在着很大的纰漏，没有对成本控制进行有效的管理，没有将这项工作落实到实际当中。很多企业在中标之后，施工单位没有根据项目的实际情况制定目标成本，因此与此相对应的项目管理机制也就没有建立。我国目前形势下的项目成本管理体制，基本上就是仅仅让成本控制部门的经理负责整个项目的成本管理工作，而没能将权利责任进行清晰的划分和明确职责，这样就造成了成本管理系统的疏漏和不完善的弊端。

(3)国内施工项目成本控制的信息化进程落后。施工成本控制是一项牵涉和涉及到众多因素和关系的工作，这些因素之间的关系千丝万缕，错综复杂，具有复杂性和不稳定性的特点。建筑产品本身又具有固定性、独特性的特征，这些特征就使得整个项目的成本控制系统出现了规模大、复杂性强、难度高的特点。国内的施工单位在进行整个项目的施公奇案，很少进行详细周密的计划动态仿真，通过计算机的精密的系统计算实现刻画系统特征。从长远来看，这是导致我国施工项目的成本居高不下的主要因素。(7)管理不到位。我国现在市场上存在的很多施工企业对施工项目采取的是以包代管的管理方式和组织方式，而没有进入整个单位的权力中心。这样就容易造成企业内部出现了多个利益主体的存在，而多个利益主体的出现就会造成对意见的分歧和不同意，利益损失，施工单位的成本控制没有高效地服务整个公司整体的业务目标。

2民用建筑工程施工项目成本控制对策建议

2．1技术措施所谓技术措施就是在一定的时间内，为了改进生产技术，改善经营管理而制定的方案实施方法。技术措施是进行成本控制的必要手段。首先，在施工前，要对施工图纸进行认真的查看和审核，提出积极的修改意见和建议，根据图纸对整个项目的可行性做出大致的评估和预测，在整个施工过程中，必须按照图纸进行项目的运行;其次，积极地应用技术措施，制定达到世界先进水平的技术措施和合理的技术方案，在通过专家和项目高级人才的论争对项目的可行性实施方案进行论证，这期间需要考虑和涉及的因素很多，具体包括施工规模、项目复杂程度、施工现场条件、装备情况、施工人员素质等等。只有采取高效的工艺和技术手段，才能实现工期短、质量高、成本低的经济效益。

2．2经济措施在施工的过程中，使用经济措施进行成本控制是又一关键因素。项目管理者应该对资金的使用进行明确的规划和有效的控制。首先，合理控制人工产生费用。加强对施工人员的管理，提高施工人员的工作效益，建立赏罚分明的奖惩制度，对施工人员的工作制度和作息时间进行严格的控制;其次，合理控制材料费用。材料的采购是材料花费资金的重要途径，对材料采购的各个环节进行严格的控制和把握，按照现场材料的用途对材料进行分门别类的摆放;再次，控制机械费用。机械是整个建设工程项目很大的支出来源，对机械的维修和设备的使用年限是节省费用的主要手段，对设备进行完善的管理是加快工程进度、增加施工产量，降低施工使用费用的有力途径。

2．3组织措施组织措施也是调节项目控制成本的主要途径之一，组织措施主要是针对参与建筑项目各方面而进行成本节约的主要措施。明确参加项目各部门的控制成本责任和义务，加强对施工队伍的管理，在项目支出金额稳定的前提下，对项目人员进行合理的精简，减少多余管理层次，这样才能有效地提高管理水平。建立合情合理的控制成本体系，完善控制成本的工作制度，健全控制成本的规章制度和法律规则，明确各个管理层的控制目标成本，在明确职权的情况下实现成本合理控制，提高工作效率。

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二、建筑工程项目成本控制常见的不合理现象

1.工程投标阶段的成本控制容易被忽视。建筑工程投标阶段的成本控制非常重要，它直接决定着项目的成本和盈利水平。一些企业盲目扩张，盲目追求营销额和中标率，忽视投标阶段的成本控制，导致中标工程盈利水平低下，甚至从中标伊始，就决定了项目亏损。

2.项目管理人员、施工人员专业理论知识基础不扎实，并且缺乏丰富的工作经验。在项目成本控制中没有明确分工，也并未将责任落实到位。建筑施工企业缺乏对项目部的明确考核或者考核流于形式，成本控制激励约束机制作用难以发挥。

3.施工组织和方案安排不合理，没有处理好质量、进度和成本的关系，导致成本加大。

4.在施工之前有些企业根本没有真正做好预算工作，成本控制目标不明确，对实际工作缺乏指导意义。

5.材料管理不到位，由此导致材料的损失浪费，增加施工企业的材料成本。尤其是在使用外包施工队的建筑工程中，往往缺乏健全有效的监督机制，导致经济效益流失。

三、加强建筑工程项目成本控制的有效措施

1.全过程的成本控制

(1)工程投标阶段的成本控制。投标前要深入研究招标文件，深入开展标前调查，结合企业的各项管理定额，在预测项目成本基础上合理确定投标价。建筑施工企业非常有必要建立投标评审制度，着重对所投标项目的成本利润水平进行专业评价。对于风险性大、缺乏盈利空间的项目，要予以放弃。对企业营销部门的考核，不应仅停留在“中标率”、“中标额”上，还应将中标项目的预计成本、预期利润与营销部门的业绩挂钩，避免营销部门盲目追求中标而忽视中标项目的质量。

(2)施工准备阶段的成本控制。在施工准备阶段，要以设计图纸以及有关技术资料为依据来认真分析施工方法、施工顺序以及技术组织措施等，并且这一阶段利用价值工程的原理来制定科学的、合理的施工方案。但建筑施工企业要根据实际情况进一步优化施工方案，同时要编制具体的成本预算，将部门、施工队的责任落实到位，为成本控制奠定可靠的基础。

(3)施工过程的成本控制。一方面，应当管理好施工任务单及限额领料单。尤其做好每一个分部分项工程完成之后的验收，还要核对实际消耗材料的数量，确保施工任务单、限额领料单的结算资料的准确性，为成本控制提供准确的数据。另一方面，要核对施工任务单和限额领料单的结算情况，对分项工程的成本差异进行计算，同时建筑施工企业要收集、整理成本的原始资料，正确的计算月季度成本，定期开展成本分析，及时发现偏差并予以纠正。

(4)竣工验收阶段的成本控制。建筑施工企业要做好工程结算的工作。在工程保修期间，由项目经理来引导工作人员按照保修计划进行保修，加强保修费用的控制。建筑施工企业应重视工程结算的审查工作，但是要想切实做好这项工作需要注意以下环节：分析竣工材料；核实工程数量；在结算过程中扣除未完成的工作。同时还要审查现场签证的合理性、真实性，审查签证单的内容与设计图纸中的内容是否有重复内容，如果确实存在重复内容，务必要尽快予以消除。

2.构建全员成本控制体系

(1)以项目经理为核心，建立项目管理团队。施工项目的成本控制不单单是成本管理人员的职责，同时也是所有项目管理人员的职责，为此必须突出项目经理对于成本控制“第一责任人”的地位与作用。在成本控制中，人的因素非常重要，关键岗位必须由具备理论知识和实际工作经验且具备职业道德的人来担任。为了进一步降低施工企业的成本，项目经理必须要求并协调各个部门、各个作业单位统一思想和行动，密切合作，切实做好自身的岗位工作。

(2)从企业和项目部两个层面，构建项目成本控制责任制。建筑施工企业要加强对工程项目部的监督检查和考评管理，要科学合理地制定成本效益考核指标，签订责任状或管理目标责任书，建立并发挥激励约束机制应有的作用，做到奖罚分明。建筑施工企业还应将项目部成本效益指标完成情况的好坏作为干部考核和提拔任用的依据，成本效益指标完成情况须依据内部独立审计结果予以认定。项目经理对项目成本控制负责，为此项目经理应调动项目部部门和人员，进一步细化编制成本控制指标，并进行层层分解和落实到各部门、施工队乃至个人。

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建筑施工质量成本是将建筑产品质量保持在设计质量水平上所需要的相关费用与未达到预期质量标准而产生的一切损失费用之和。在建筑施工企业中，它是建筑施工总成本的组成部分。

建筑施工企业质量成本由施工过程中发生预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本构成。其中：预防成本是致力于预防工程质量不合格所需要的各项费用，包括施工质量管理工作费、质量信息费、专门质量培训费、质量技术宣传费及管理活动费等成本项目。鉴定成本是评定施工项目是否满足设计要求和施工规范所需的费用，包括建筑材料检验试验费、工序监测费和计量服务费、施工质量评审活动费等成本项目。内部故障成本是在工程竣工前工程未满足设计要求规定的质量要求所发生的费用，包括返工损失、返修损失以及质量过剩增加支出、技术超前增加支出造成的损失等成本项目。外部故障成本是竣工后由于工程质量未满足设计要求和验收规范所发生的费用。

二、建筑施工企业质量成本控制的方法

建筑施工质量成本控制是对建筑产品质量形成全过程的全面控制。其主要目的就是在保证施工项目质量达到设计标准的情况下，使其经济效益达到最佳。即依据质量成本目标，对质量成本形成过程中的一切耗费进行计算和审核、揭示偏差、采取措施、及时纠偏，以实现预期的质量成本目标。

建筑施工企业的质量成本控制是一项涉及到施工生产各方面的综合性工作。在实际工作中，必须将质量成本的四大构成以系统的思想进行整合，对工程项目的材料、人工等成本项目进行五个方面的事前和事中目标成本控制，促进企业的质量成本在工程进程中始终处于最佳的状态。

（一）建筑材料费的质量成本控制

材料费是建筑施工企业质量成本的控制重点。材料（含构配件）的质量是工程质量的基础，材料的质量不符合工程质量要求，建筑工程质量也不可能达标。由于材料费开支约占建筑产品成本的63%,加强材料的质量控制一定要按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品建立严格检查验收制度，建立质量管理台账，实行材料收、发、储、运等各环节的管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。

（二）建筑人工费的质量成本控制

施工人员是施工过程的主体，工程质量的形成要受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员的共同劳动的限制，其人工费支出约占建筑产品成本的17%,这是形成工程质量的主要因素。质量成本控制，应从人员费用支出方面入手，注重促进建筑质量和人工效率的综合作用。加强建筑施工人员的政治思想教育、劳动纪律教育、职业道德素质教育，从确保质量的前提出发，强化施工人员的质量成本管理培训，提高他们的质量意识，在施工过程中严格执行质量标准和操作规程，保质保量地完成施工任务。并且实行施工质量报酬挂钩制度，将建筑施工质量、效率与人员的薪金报酬相挂钩，用合格施工质量为主导来考核人工的劳动量与支付人工费用，以促进施工人员发挥主观能动性，不断提高施工的质量和效率。

（三）机械费的质量成本控制

施工机械设备是实现施工机械化的重要物质基础，同时也是现代化施工中必不可少的设备，它对施工项目的质量、进度有着直接的影响。机械费的开支约占建筑成本的7%,因此建筑施工企业在机械设备的选用方面必须综合考虑施工现场的条件，建筑结构形式、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理、严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。建筑技术经济等各方面因素特别考虑到施工质量成本的要求，使之合理装备，配套使用。确保机械设备的完好率达到100%,始终处于最佳使用状态，充分发挥机械设备的效能，使施工质量得到充分的保证。

（四）施工间接费支出的质量成本控制

施工间接费支出一般约占建筑产品成本的11%左右。它包括建筑施工企业故障成本中的罚款、诉讼费用等项目。工程质量是在施工过程中形成的，而不是靠最后检验出来的。工程质量成本的控制涉及到施工安全问题，绝不能因控制费用开支而减少安全措施的投入。要实施质量成本控制，就一定要把工程质量从事后检查把关，转向事前控制。真正做到事前预防、事中控制和事后检验、反馈信息的有机结合，将施工间接费用控制在公司质量标准成本要求的范围内。

1.施工前要对施工的项目逐项分析，可借助鱼刺图等工具，寻找在施工中可能或最容易出现的质量问题，提出相应的对策，采取质量预控措施降低返工、返修率等可避免的损失，加强施工工序的质量成本控制。

2.在施工过程中严把安全关。在整个质量控制中，施工项目的安全工作要贯穿于施工全过程中，避免由于安全问题给建筑施工企业带来质量成本损失。

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1.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

1.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

1.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

1.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

2成本控制的程序

2.1分解预算成本

工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。

2.2确定计划成本

计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出，应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。

在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补。在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。

2.3实施成本控制

成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度。定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。

2.4进行成本核算

成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。

2.5组织成本分析

项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

2.6严格成本考核

项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

结束语

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2建筑施工企业在项目成本控制中的不足

2．1施工企业成本管理意识不强

总体来看，施工企业项目管理部门拥有明确的分工，职责规划方面也比较完善，但成本管理的意识不强。不少技术人员只关注自身所承担的那部分责任和工作效益，为了保证项目的质量不惜花费大量的成本。与此同时，企业在进行统一管理的时候，各部门之间工作配合不够协调，相互之间推卸责任，没有形成统一的成本控制意识。除此以外，施工企业管理人员的成本管理意识也比较薄弱，对成本的控制没有建立起统一的规范和标准，对成本管理工作表现出比较松懈的态度，从而极大地影响了项目成本管理的效率。

2．2工作人员的综合素质不高

新形势下，随着国内建筑项目的不断开放，只有具备专业的知识和较高的综合素质的人才方能适应竞争激烈的市场环境对人才的需要。因此，拥有一支专业化的项目管理建设人才对于项目成本的管理与控制极其重要。然而，针对目前我国施工企业项目管理的现状可以发现，企业中的工作人员，尤其是老员工虽然拥有丰富的管理经验，但因缺乏专业知识的支撑导致对成本控制方面也表现出了极大的不足。加之企业在进行项目管理的时候没有对责任进行明确的规划，许多员工因此对工作产生了懈怠情绪，不能在成本控制上表现出自律，责任心不强。

2．3建筑材料浪费现象严重

对项目成本进行控制最直接且有效的方式就是加强对建筑材料成本的控制，避免产生严重的浪费。然而，在部分项目实施的过程中，部分材料因不符合规范和要求，遭受闲置，出现了材料浪费严重的现象，有时还出现材料被盗的问题，造成一些昂贵材料的流失。除此以外，在施工的过程中，部分人员为了赶时间但又要保证项目的质量，往往忽视了对施工设备的保护，从而导致了部分的资金损失。出现以上这些问题，在很大程度上都是由于企业管理部门的管理力度不够造成的，往往问题出现之后难以追求相关的责任。

2．4成本管理机制不够健全

建立完善的成本管理制度是进行项目成本管理与控制的基础。由于建筑项目施工企业没有建立起健全的成本管理机制，使得项目管理人员对自身的职责不够明确，各单位与部门之间的工作也不够协调，工作人员对成本控制管理工作缺乏热情，导致项目管理工作效率不高，对后续工作顺利的开展与进行具有一定的阻碍。

3建筑施工企业成本控制改进的策略

3．1转变思想，树立现代成本控制理念

现代成本理念是对传统企业管理理念和方法的改革的基础上提出的一种新型的经营观念和成本经营模式。现代成本控制理念强调:第一，摆脱仅通过提高工程造价的方式来提升企业的经济效益，而着眼于对企业内部的挖掘与改造来降低成本。第二，在成本的结算时间上有时候核算改为事前预算和控制;第三，在管理上全面贯彻“节俭收益，超支受罚”的原则;第四，在考核方式上，首先明确职责，然后采取既考核人员又考核与成本密切相关的工作成效的双重考核机制。通过以上现代成本控制理念的贯彻和使用，定会使建筑施工企业的成本控制产生良好的效果。

3．2优化施工方案，加强各个阶段的成本控制

施工方案是进行项目施工建设的主要依据，通过优化施工方案，确立合理的施工计划能够为施工企业的成本控制打下良好的基础。因此，在进行施工方案的策划过程中，要全面加强各个阶段的成本控制。首先，在设计工作中要加强成本控制，即施工企业要依据项目的特点，组成专业的小组人员，对项目的整个过程进行设计和策划，要全面考虑各类因素的影响。其次，工作人员要依据设计方案制定合理的施工计划。例如，工作人员应该详细列出整个施工项目的内容，对总体工程进行垂直或者横向的细化分解，确立人员、材料和机械的配备等工作。第三，在施工阶段控制成本。受到传统管理模式的影响，施工企业的项目成本核算部门一般不在项目部，并且也很少有人关心成本核算的问题。随着企业项目管理的科学化，项目成本的管理也逐渐受到重视。在施工阶段进行成本控制的方法主要有三种:制度控制、定额控制、合同控制。这三种方法各具特色，分别从不同的角度对施工阶段的成本进行相应的控制，能够发挥各自的优势。

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一、成本控制的现状以及面临的问题

（一）思想故步自封，缺少创新意识。虽然我国的建筑行业发展较为迅速，但是对于企业建筑成本的控制观念还没能跟上建筑行业发展的步伐，在我国的大多数建筑企业中对于建筑成本的控制还仅仅停留在过去的对人工、材料、机械、管理费用以及纳税上。这些在建筑工程项目中虽然代表了大部分的建筑成本，但是在具体的建筑施工中施工项目可能会进行具体的调整产生一些额外的资金投入，并且对项目的前期策划以及施工中的验收费用都没有算在成本之中，这就使得成本的控制程度不够高。（二）对于成本控制的概念认识度不高。在现如今的大多数企业中，无论是企业的高层、管理人员还是基层工作者对于企业的成本控制概念都没有一个清晰地认识，大多数人都认为其实管理部门所属的工作范畴，与自己无关。在进行具体的项目实施中这种对于成本控制概念的不清晰，会导致非管理部门的人员进行项目施工时对于成本的无计划，无限度的使用忽略成本的存在，最终导致公司的利益严重受损。（三）考核制度不健全。在进行具体的施工前，对于施工项目的所有成本进行测算是每个企业都会进行的必要性工作。在测算之后企业内部应该对于结果进行考核，检测其是否准确全面。但是因为施工项目所涉及的方方面面问题特别多，所以企业对于这种情况很难制定一个健全有效的考核制度对其进行考核。除此之外在有些企业中对于考核的指标规定并不明确，最终导致考核制度的不了了之。（四）前期制定的目标成本管理不合理。在目前的建筑行业中，对于施工项目的初期成本管理上大多数都是参照其他相似的项目成本进行成本的设置和管理。在这种情况中企业未能根据自身企业情况和项目的具体情况设置符合自身的成本管理体制，照搬他人，所带来的效果是非常小的，可能还会因为一些没能考虑到的情况对本身的项目造成不必要的影响。另一方面，在一个项目落地前，因为其进入了未知的市场环境，所以对于市场中的资源和其他的条件都不了解很难制定合理有效的成本管理机制。（五）对于施工队伍的考察重视度不足、谈判细节不够。深入在建筑企业中，下属的建筑工程队伍有很多，对于每一个施工队伍的资质的优劣不能做到全方位的了解，尤其是因为项目的因素而进入不同的市场环境中，进行具体的施工建设需要选择合适的施工队伍。首选就是当地的施工队伍，但是对于施工队伍的质量一定要慎重。在现实中许多的建筑企业在和当地的施工队伍进行合作时，大多数的企业对于与其合作的施工队伍并没有进行深入的考察和考验，对于施工队伍的各项能力完全是流于表面。还有就是对于那些已经有过合作的队伍再次进行合作时，有些企业对于各种的合同并没有认真对待，只是在付款额，结算方式等大的要求进行规定，对于具体施工中所会出现的细节问题并未做细致的商谈，在后续施工中出现问题后，纠纷不断，对于施工进度和施工成本的增加是不可预计的。

二、建筑经济中成本控制的创新思考

（一）健全成本控制的基本工作。在企业的运转中任何工作都不能单独进行，企业的成本控制也是如此。在进行行建筑的成本控制工作时亦是如此，此项工作需要多部门的协同努力才能够完成。进行成本控制需要多部门所统计的信息作为基础，没有这些基础数据，成本控制工作将很难展开。因此企业必须对所需要的材料支出和人力投入都进行细致的统计和汇总，使成本控制的原始数据更加准确与全面，然后进行科学的成本定额。（二）成本控制与战略分析结合。企业所实行的各项管理措施都是为了能够企业的战略目标，所以在进行成本控制工作是要时刻将战略目标纳入到成本管理中来，结合实际的战略目标随时调整成本控制额度。（三）完善成本控制体系。想要建立一个完善的成本控制体系，需要从建筑项目的设计与实际施工中进行全方位的分析。将整个施工过程中所消耗的成本与实际所能获得的收益相结合，对于建筑成本的控制给出最合理的方案，尤其是在项目设计阶段所消耗的成本的统计是极为重要的，这一阶段的成本控制极为重要。（四）建立成本控制考核体系以及加强施工队伍考察。任何一个好的体系想要长久良好发展，在其具体执行过程中就必须要进行考核与评价。在建筑行业中，通过对已经完成的成本控制工作进行考核，判断其具体执行可行性以及在执行过程中可能会出现的问题分析，进一步加强完善成本控制的准确性和可行性。另一方面对于施工所选择的合作队伍一定要加强考察工作的深入力度，对于其具体的作业能力有一个详细地了解，判断其是否能够胜任工作，以免在后期造成不必要的纠纷与损失。

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大量调查资料显示，当建筑企业需要资金时，首先考虑的融资方式是银行贷款。出于融资风险的考虑，很少有企业尝试其他的几种融资渠道，比如出口信贷、租赁融资等，加上银行融资利息高，手续繁杂，大大制约了建筑企业的进一步发展。

(二)融资风险考虑不够

建筑企业在进行融资时都伴随着一定的风险，即使是最普遍的银行贷款，也会因为借款金额过大而造成企业资金比率不平衡，增加企业的管理风险。如果企业事先没有做好适当的应对措施，一旦遇到原材料价格上浮、工程款项不能及时到位等突发状况，可能会造成企业资金链条断裂，还款风险加大，甚至会使整个企业陷入濒临倒闭的困境。

(三)融资市场体制有待完善

我国目前的融资市场体制还不是很完善。一是工程担保问题。一般来说，担保机构会向企业收取高额的担保费用，致使一些企业无力承担，无法向银行贷款，或是担保机构自身的资产实力相对较弱达不到企业需求。总之，现阶段的担保市场无法与建筑企业融资需求相匹配。二是融资信用问题。目前建筑市场上缺乏权威的信用评级机构，银行或担保机构与建筑企业之间的信息不对称，为了规避风险，不会轻易提供资金支持，这就增加了企业的融资难度。

(四)企业内部管理制度亟待完善

如果企业内部的管理制度不够严格、全面和完善，会造成企业对资金的管理处于被动状态。许多财务部门对每笔资金只是粗略统计，没有详细的用项记录，这样会影响建筑企业的信用，影响融资，进而影响企业的健康有序发展。

二、建筑企业在融资成本控制中存在的问题

(一)融资成本统计不过关

一些建筑企业受专业人才缺乏、管理理念滞后等因素的制约，对融资成本的控制力较弱。具体表现为财务部门对成本的管理分工不够细致明确，统计部门所统计的信息不准确等，这些因素使得企业所核算出来的成本信息不符合实际情况，给建筑企业带来融资风险，不利于企业的健康发展。

(二)项目成本控制目标可行性不强

工程施工之前，建筑企业应该根据实际情况制定一套可行的成本控制目标，而很多企业没有做到这一点。造价员常常依据预算资金、当地造价标准及定额消耗量来测算目标成本，这样势必会与实际的施工情况有出入，进而影响到对后期施工成本的管理，最终影响企业的可持续发展。

(三)成本控制方面的管理不够完善

现阶段大部分建筑企业提供的成本材料与实际施工所需的材料是分开管理的。也就是说，建筑企业提供项目所需要的材料，但负责施工项目的劳务分包队也会根据自己的实际所需控制材料，这样企业就很难综合控制材料的成本费用，有时会有重复计价，增加了成本控制的难度。

(四)没有宏观把握施工过程中的客观因素

建筑企业如果没有对施工中潜在的客观因素进行宏观、细致地把握，有可能会增加施工成本，扰乱企业有效地控制融资成本。例如，在采购原料时，如果只追求数量而不考虑价格等客观因素，很容易造成资源浪费，增加企业不必要的损失，影响企业的经济效益。

三、对于企业融资方式的建议

(一)创新性地建立多元化的融资渠道

除了银行贷款外，建筑企业应该拓展融资渠道，创新性地选择适合自己的融资方式。第一，企业可以通过周转信用协定、担保贷款等方式从银行获得周转资金。另外，贷款利率较低、贷款期限较长的政策性银行也是建筑企业合作的对象，两者之间有效合作可以解决企业资金短缺的问题。第二，信用评级较高的企业可以选择无需担保的短期融资。这种融资方式对企业的净资产收益率和盈利水平没有严格的限定，对企业一时的资金周转大有帮助。有很大一部分企业没有条件进行股票融资和债券融资，但是如果最近一年有盈利，并且现金流稳定，信用评级较高，就可以选择此种融资方式，当然这需要政府的支持和帮助。第三，可以选用租赁融资来节约成本。租赁融资可以降低工程设备的资金成本，减少企业资金的占用率，提高资金利用率。第四，通过模拟股份制的方式达到融资目的。对工程项目的主要利益群体和责任人采用模拟股份制的形式分配利润。这样可以激励员工有效地进行自我约束，提高工作的积极性，最终有利于提高企业的经济效益。

(二)合理评估企业的融资风险

建筑企业在融资时都会面临一定的融资风险。这就需要企业在项目实施前，对借入资金的比率、资金的使用结构有一个系统合理的规划，尽可能最大限度地发挥资源的利用率，增加企业的经济效益。

(三)逐步完善企业的融资市场体制

首先，建筑企业要实现长期有效的发展，离不开公正、透明的融资环境，这需要政府的支持与协助；其次，政府应该鼓励建筑企业开辟多元化的融资渠道，在政策上予以合理地支持；再次，在融资市场信用建设方面加大力度，建立健全市场的信用体系，使企业发展无后顾之忧。

(四)进一步完善内部管理制度

建筑企业应该与时俱进，逐步完善自身的内部管理制度。如财务方面，应该引进专业的人才管理企业的日常工作，掌握资金的详细流动情况，提高资金利用率，保证企业的健康有序发展。

四、对于企业融资成本控制的建议

(一)提高融资成本的统计质量

融资成本控制统计的准确性，直接关系到企业融资成本的具体应用情况，因此建筑产品的一次性完成能够大大降低企业成本。提高工程质量可以从根本上实现成本控制。首先，要保证建筑产品的质量能够达到预期的效果，避免因工程不合格造成的返工损失。其次，项目管理人员应该多去实地现场考察，了解施工过程中的具体情况，减少一些不必要的支出，控制企业成本。

(二)提高项目成本控制目标的可行性

施工前期，建筑企业应该明确制定一套可行的项目成本控制目标，系统划分资金，明确产权关系，保证融资资金的高效利用，达到控制企业融资成本的效果。

(三)进一步完善融资成本管理体系

企业可以通过完善成本的监督、采购体系，提高自身索赔意识等多方面途径来完善融资成本管理控制体系，制定出一套科学、合理、法制的融资成本控制体系，最终提升企业的经济效益。

(四)宏观把握施工过程中遇到的客观因素

提高企业各相关部门人员的综合素质，使其能够适应现阶段资本控制的发展需要，深刻认识融资成本控制对企业的重要性，对施工过程中的各种客观因素予以高度重视，了解施工过程中各项费用的实际开支情况，严格控制一些不必要的或不合理的资本支出。

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二、基于成本控制的综合医院建筑管理

（一）某综合医院项目实例分析

某综合医院建筑项目，其招标预算的费用是3377.9万元，而竣工之后花费总费用为5811.9万元，这个综合医院建筑总计超标费用2434万元。依据各种数据现实可以看出来，该综合医院建筑属于一个亏损项目。事后对整个建筑项目分析发现，造成亏损的主要原因就是成本控制不到位，没有起到应有的作用。比如在设计之时没有到现场实地勘察，导致设计图纸和现场存在一定的差异，施工中变更现象较多；施工中监理监督不到位，出现了多次返工现象等。

（二）综合医院建筑成本控制管理措施

从许多建筑工程来看，不管是那种建筑都必须要做好成本控制，这是确保建筑项目效益的根本措施。但是现实中许多人不知道从何处下手。笔者依据自身经验，提出一些合理措施。1.通过目标成本对项目成本进行控制。在实际施工中，建筑项目成本不但要重视经理部下达的目标成本，还必须要以收定支，或者量入为出。具体的操作如下：其一要控制好人工费用；综合医院建筑制定出项目后，就必须要签订相应合同，施工单位就要从综合医院特征以及施工范围，从而确定劳务队伍，当然劳务队伍不能够随意乱找，最好采用招投标形式确定。承包上，可以采用额定单价、按照平方等方式一次包死，尽量不要出现活动现象，这样有利于后期的管理。而且对劳务分包费用要严格核定，对各种支出严格控制，每个月应该月结一次，发现超支就应该及时分析原因。施工之时一定要加强预控管理，防止有合同外用工现象出现。2.严格控制材料费用；对于材料费用的控制上，主要是对进场价格以及消耗量进行控制。首先要按照用量编制出用材计划，而且计划要具有准确性、完整性以及适时性。施工时，一定要按照施工进度，编制出使用材料计划，如果需要使用特殊材料就必须要提前制定计划。要明确所用材料的质量要求、名称、性能以及规格等等，尽量避免出现采购失误、临时采购等现象出现。在领用材料时，应该采用限额领料方法。3.严格控制使用机械；在综合医院建筑中要多次使用机械，这个方面花费的费用也比较高。所以要尽量对使用次数以及费用进行控制。如果所用机械要进行租赁，就从使用数量、使用时间以及价格等多方面进行控制。4.对现场费用进行控制；在综合医院建筑中现场费用比较多，主要包含管理人员薪资、交通费、业务费等各种花费，所以涉及到的费用比较多，自然控制起来也比较难。从各种超支项目分析发现，这个项目上常常出现超支现象。因此最有效的办法就应该使用全面预算控制来控制现场的经费收入。例如，交通费采用了包干制。

（三）对消耗资源严格控制

在综合医院建筑中的消耗资源主要是货币形式，因此严格控制消耗的资源，事实上也就是控制成本费用，即为控制成本。常用的方法有下面几种：1.开工之前就要依据图纸结合现场情况确定好施工方案，涉及到所需物资计划、配置机具等各个方面的方案，在该方案基础上进行指导和管理。如果施工中要对这些方案进行改变，就应该及时做出调整。2.施工时，必须要将施工方案作为综合医院建筑项目指导文件，所以确定好的方案就必须要具有强制性。而且还要依照这个方案有计划、有条理进行施工，不要盲目施工。还必须要从该方案中合理配置所需人力、机械，让所需要的物资按时入场，避免材料出现闲置和积压浪费。

（四）严格控制原材料的成本

综合医院建筑工程所需要材料比较多，并且投资比较巨大，所以严格控制原材料的成本，直接影响着整个施工中的成本。对于原材料而言一般涉及几个环节，那就是采购——收料——验收——库管——发料——使用。在实际应用中要做好各个环节。在控制采购上，涉及到了原材料价格，质量以及数量各个方面；而验收上就应该按照小票上所显示规格严格收料；库房管理上，待材料入场后就应该放入到库房之中，进行统一管理。在使用上材料部门必须和施工人员有机配合起来，加强原材料的惯例，要尽可能回收废旧的资源，合理使用。

（五）对工期成本严格控制

从综合医院建筑实况分析可知，施工中常常存在刻意赶进度缩工期现象，其目的就是让综合医院投入使用，尽快发挥其经济效益。但是按照工程造价相关规定可知，要赶工期属于复杂的工程项目，应该从管理、技术以及经济等多个方面实施，只有各个方面协同起来才能够缩短工期，才能够有效减小成本费用。在实际操作时盲目赶工期，就会增加人力物力的投入，提升项目的成本。在实际建筑中，如果缩短工期要影响到项目的使用，是不能随意缩短工期。