实体店企划方案范文

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0 引言

随着电气化铁路的不断发展，供电安全工作所面临的形势也更加严峻。为保证人身和设备安全，铁路总公司及铁路局以文件形式制定颁布的牵引供电规程和规则，从事牵引供电工作的人员必须严格执行有关规程和规则。因此应加大规程和规则的学习，强化安全意识，牢固树立“安全第一”的思想，确保人身和设备安全。

1 劳动人身安全方面

劳动人身安全是铁路供电安全生产的重中之重，因为生产人员多数从事高空、高电压、并在列车高速运行条件下工作（即三高），稍有不慎就可能导致人身伤亡。在劳动安全方面主要易发生的伤亡事故类别有：高空坠落，电击，物体打击，机械伤害。尤其是感应电的存在，极易对作业人员产生伤害。

一般情况下，为了尽量减少设备停电，对电气化铁路行车运输的影响，电气化铁路接触网都采用“V”型天窗作业方式，就是一线接触网停电而另一线接触网仍然带电。所以根据电磁感应原理，有电的接触网上的电流在周围产生的磁力线切割停电接触网，在已经停电的接触网中产生感应电势（感应电压）即平常所说的感应电。

接触网上感应电大小在理论上计算是比较复杂的，因为它受外界条件影响很多，根据1992年西安铁路科研所在郑武线薛店至新郑区间所做的试验情况，测试说明：采用“V”型天窗检修作业，如果停电检修的接触网没有接地线，不管另一线接触网是否有电力机车取流，接触网感应电压在3000V以上，而规程规定人身安全电压是36V。所以接触网在没有接接地线情况下的感应电压危害人身安全，甚至造成死亡事故。

事故案例：感应电伤人。2013年9月7日，京沪线徐州站工作人员登上列车顶部处置扒车人员时，发生触电伤亡事故。22时45分，由济南机务段乘务员担当牵引任务的贵阳至烟台K1202/3次客车，在上海局管内徐州站7道停车后，车站反映5号车厢顶部有人，办理停电后，该站4名工作人员登上列车顶部处置扒乘人员时，被感应电击中坠落车下，造成1人死亡，3人受伤。

原因分析：从这次感应电触电死亡事故看，违章情况很严重，虽然接触网已停电，在没有采取接触网接地措施的情况下，现场人员通知了公安民警进行处置。感应电压在3000V以上必然会造成感应电伤人事故。这充分说明了车站处置旅客攀爬车顶的应急预案缺失可操作性、现场应急处置人员不掌握电气化铁路区段相关作业在接触网停电后还须接地的规定。

防范措施

（1）凡涉及电气化铁路区段作业的各单位，都必须认真学习《电气化铁路有关人员电气安全规则》，并经考试合格后方准上岗作业。

（2）所有接触网设备，自第一次受电开始；在未办理停电接地手续之前，均按有电对待。人身和携带物件（如长杆、导线、工具等）与接触网设备的带电部分，必须保持2m以上的距离，与回流线有1m以上的距离。

（3）在距离接触网带电部分不足2m的处所作业时，接触网必须停电，由接触网工区人员安设可靠的临时接地线后，方可开始工作。作业时应有接触网工区人员在场监护。拆除临时接地线后，禁止再进行作业。

2 供电设备安全方面

牵引供电设备一般包括接触网、变电设备、远动系统。其中，为保证安全供电和运行需要，牵引变电所内按照设备功能特点，可分为一次设备和二次设备。一次设备指牵引变电所中实现变换和传递电能的设备和载流导体，如变压器、断路器、隔离开关等。二次设备指对一次设备进行控制、监测和保护，以保证其正常、安全运行的设备，也称二次系统。

事故案例：牵引变电所一次设备故障。2013年9月8日，福州变电所福金上行供电臂停电进行V型天窗作业，合上接地刀闸时发生高压接地造成绝缘反击，所内二次设备（保护装置、直流屏及控制电缆、隔离开关操作机构箱）烧毁，福州变电所全所退出运行。

原因分析：福州变电所福金上行供电臂停电不彻底，在进行福金上、下行供电臂解环时，虽然调度端显示金瓜山分区所福金上、下行并联断路器已断开，但实际并联断路器高压触头没有打开。之后远动断开福州变电所断路器和隔离开关，在未验明无电的情况下合上接地刀闸，造成短路故障。短路电流造成接地刀闸接地引下线与地网焊接处被烧断，对馈线断路器及隔离开关操作机构箱形成绝缘反击，并通过二次控制电缆串进馈线侧其它隔离开关操作机构箱及主控室直流馈出开关屏等设备受到不同程度的烧伤、烧毁。特别是直流馈出开关屏设备被烧毁，造成了整个直流系统设备故障，福州变电所内二次保护设备全部瘫痪。

防范措施：

（1）严格执行运行检修相关规程规定，停电回路应具有明显断开点，断开分区所相关断路器后还应断开上网隔开。在合上相应接地刀闸或装设接地线前，要认真确认开关实际位置并验明无电后在设置相关安全措施。

（2）认真学习相关设备运行检修规程，进一步提升运行检修人员的专业技术能力。

（3）加强对新线验收检查调试的管理，对关键设备的调试做好有效卡控，发现缺陷及时处理，不留安全隐患。

3 施工作业安全方面

电气化铁路供电设备施工作业的特点：一是高空，经常在离地面5～6米处作业；二是高电压，接触网对地电压高达25kV；三是高速度，线路上高速行驶的列车；四是野外作业，受气象条件和地理条件的影响较大；五是群体作业，检修需十几人进行。因此要求组织程序要严密；分组分工明确；作业时要高度集中注意力；有严明的纪律；完善的制度和安全措施。

事故案例：电力机车闯入停电区。2014年4月17日，焦柳上行线进行“V型”天窗作业，车站值班员盲目办理K529、T49次列车（均为HXD3C机车牵引）经天窗停电范围向鸦宜线的通过进路，先后两次造成电力机车带电进入停电区，构成铁路交通一般C类事故。

原因分析：在同一停电区域，接连两次发生电力机车带电进入停电区的严重问题，是极为罕见的。虽然接触网停电区域大于封锁作业的区域，封锁作业地段在上行线区间内，列车在站内运行不会碰轧作业人员，但停电范围对于电力机车（及电力动车组）而言也是严禁进入的区域，电力机车带电进入停电区会发生烧损接地线，甚至作业人员触电身亡等严重问题，这种人员伤亡又因为作业人员众多造成群死群伤的惨痛后果，后果不堪设想。

防范措施：

（1）当按上、下行别接触网单独停电时，严禁电力机车进入上、下行间渡线。对于电分相附近的慢行和施工，列车调度员应掌握列车放行，防止列车等信号停在无电区。根据现场具体情况，必要时安排内燃机车轧道。

（2）列车调度员、供电调度员应熟悉本区段内的接触网电分相、电分段位置和各站能够接发电力机车的股道，正确指挥列车运行，加强调整，防止机车进入无电区。

（3）提高安全责任意识，严把调度指挥安全关。凡发生接触网跳闸，供电调度员必须在通报跳闸情况的同时，要求列车调度员确认是否存在电力机车带电进入停电区的可能。

4 结束语

电气化铁路供电设备作为电力机车的能量来源，其安全性和可靠性对电气化铁路安全运营具有重大的意义。本文主要对电气化铁路供电安全运行管理进行了探讨，对铁路供电安全管理提出了相应的防范措施，为确保供电安全运行及可靠供电具有一定的指导意义。

【参考文献】

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【关键词】中高贯通 电气自动化 一体化设计 人才培养方案

中高职一体化人才培养模式改革，是当前职业教育改革发展的一项重要工作，对于办好人民满意的教育、形成合理的教育结构、促进职业教育可持续发展具有重要的意义。推进中高职一体化人才培养模式改革，有利于加强中高职衔接，提升职业教育的竞争力和吸引力，有利于高素质高技能人才的培养，以更好地适应经济社会发展的需要，有利于职业学校学生多样化的成长，满足人民群众的教育需求。

一、中高职贯通专业的培养目标

中等职业教育和高等职业教育是职业教育的两个层次，和规格上既有共性又有区别。中高职人才培养最终目标都是要立足于区域、行业的经济建设和生产实际需求，人才培养目标、规格都必须贴近企业生产、经济建设的实际需要。但中高职处在不同的教育目标体系和层次上，具有不同特点，因此，围绕中高职不同的培养目标，中高职课程体系一方面要做到高职以中职为基础，注意相互的衔接；另一方面，中职要以高职为导向，根据高职更高层次的要求对其课程体系进行改革。

二、电气自动化专业中高贯通专业建设目标

上海电机学院与上海海大职校依托贯通培养平台，集聚双方资源优势，通过梳理、调整及优化原中高职各自独立的课程体系，全程实施适应岗位、能力递增，提高教育资源和智力资源的使用效能，凸显上海电机学院在电气自动化领域技术应用型人才培养的主导作用，发挥上海海事大学附属职业技术学校在校企合作和岗位能力培养方面的特色，创新中高职贯通培养模式，在贯通培养上全面实现“一体化”。

中高贯通专业将引领学校同类专业的发展、推进学校其它中高贯通试点专业实施，促进学校中本贯通专业的发展、为推进本市职业教育体系的改革创新，起到积极的示范作用。

三、电气自动化专业中高贯通人才培方案设计

以职业能力为核心，根据学生的心理和认知特点及成长发展规律，彻底打破原有中高职各自独立的课程体系，去除重合、交叉内容，避免教育资源和智力资源的浪费，有效整合，强化课程结构的合理性、连续性、层递性和技能训练的持久性，创建中高职一体化课程体系。设计符合不同年龄段学生的身心特征、认知规律及发展趋势的课程体系，突出专业课程，加强实践课程，重视人文课程，实现“知识+技能+态度”一体化培养，全面提高学生的综合职业素质。

服务学生终身发展原则。从学生成长规律出发，在学生文化基础扎实的前提下，注重对学生思想道德发展、心理品质、艺术与审美能力、职业素质、创新精神与实践能力、兴趣爱好与个人特长等几方面综合素质的培养与评价。

凸现学生技术技能培养。以技能型人才为培养目标，加强技能培养，抓住技能训练一条线，技能训练由低到高，学生的实践能力得到螺旋上升、提高。

四、课程教学实施过程监督

师资融通：中高职所有教师授课不再以学校为授课单位，实现中高职教师联合授课、交叉授课，中高职教师课时互认和高职教学提前介入，加强中高职教师之间课程互听互评与企业评课机制。

教学资源一体化：中高职在专业课程大纲、课程标准、授课计划、教材、习题库、案例焓迪肿试赐澈稀⒈曜纪骋唬做到中高职教学资源的规范化、一体化；建立核心课程高低年级学生互助平台，由授课教师参与管理；

教学管理一体化：在贯通培养领导小组的统一领导下，对教学工作统一规划、统一标准、统一管理。两校联合成立专门的工作组织机构和成立各相关职能部门，并合作成立质量监控委员会，邀请来自合作企业的主管及校外职教专家参与，确保教学工作规范、科学、高效开展。五年制高职具有接受教育对象年龄小、可塑性大、有效教学时间长、知识能力培养的系统性强等特点，贯通培养过程中，结合专业特点、学生特点，有针对性地组织实施教学和管理。

育人工作一体化：按照系统工程的思维方法，遵循中高职学生思想品德形成、身心发展和成才规律及社会发展的要求，针对学生的不同层次，科学的规划教育内容、实施途径和方法，建立长期、稳定、系统化的育人机制，确保育人工作全过程贯穿、全员参与、全方位覆盖，达到中高职一体化教育的整体效果。

五、中高贯通培养关键在于一体化实施

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浙江安吉人，生于1974年，2006年加入银泰商业集团，曾担任集团营销企划部副总经理、金华银泰城总经理、浙中区区域总经理、浙北区区域副总经理、集团营销企划部总经理等职，2013年获任集团助理总裁。

2013年年初，银泰商业集团营销企划部门内部召开报告会，主题为“2013年银泰营销要革命”，对百货行业过去赖以生存的法宝和手段都提出了反思。由反思开始，我们在互联网思维下进行一系列的改革和实践。

一方面，加强集团营销部门内部整合。撤销区域企划部，相关人员和工作职能并入集团营销企划部和各门店企划部，使管理更加扁平化；提出企划云的概念，在整个集团几百位营销企划人中抽出几十人，通过互联网平台的各种沟通方式，集中更多营销人“脑”的智慧，解放“手”；同时，把营销企划工作按照互联网思维分成几大板块，自组织、自规划、自创新、自创业、自CXO等，由板块经理进行专业管理，充分发挥专业闭环中每一个人的创新性和综合能力。

而提出“企划云”概念与进行平台化管理，都是为更多运用互联网思维突破传统管理模式，突破陈旧观念而进行的组织架构调整。我们通过这样的方式打破传统层级管理，让最高管理者都转变成系统的维护者，更多地发挥所有年轻员工的创新能力，使集团营销企划工作可以用最专业化的团队，提出专业的观点，用专业执行力，更快、更好地推动工作。

另一方面，由集团旗下银泰百货、银泰城、银泰网等不同业态品牌的单店活动转向集团统一活动，并通过娱乐视角来做整合营销。这样做不仅可以使传播变为话题，更增加传播与互动的力度。例如，在2013年11月的银泰集团十五周年庆时，营销企划部门告别行业以往“感恩15年”“璀璨20”的传统商业大庆思路，采用集团统一整合的方式发起了“Hi，小怪兽”集团庆活动，顾客体验和公司业绩都非常好，其中银泰百货杭州武林店11月16日销售破1.5亿元。

在互联网思维的冲击下，百货行业面临前所未有的困惑和机遇。银泰商业集团CEO陈晓东努力让公司成为“大数据驱动下的消费解决方案提供商”，秉承“以客为先”理念，积极实践“发现需求、引领需求”。2014年，银泰商业集团将基于娱乐化购物、社交化购物、消费者、粉丝营销、手机端的发展，展开营销工作，互联网思维、大数据和泛渠道这些关键点融合到一起，就是我们未来的发展方向。

同时，我们将加强集团层面的营销投放，从原有“强调门店个性”转变为“强调银泰个性”。并借用新技术手段满足“以客为先”，落实“消费者”。

2014营销风向标

我们相信，未来一定会是“泛渠道”，不仅仅只有线上和线下的区分，而是一切平滑地整合在一起的大渠道。顾客在购物过程中，可能有5个环节在线上、3个环节在线下。我们更多地通过后台技术支撑，使顾客可以更便利的消费。而当消费者、渠道、传播平台都趋向于“泛”的时候，所有营销人在困惑同时也会产生更大的乐趣。

2014工作挑战

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困惑一：零散单一。点状、单一的营销活动造势较小、环境布置等投入大、效果平平，不能完整地诠释节庆特色。

困惑二：网络竞争。同行价格的竞争激烈、商品结构同质化以及电子商务对实体店的销售冲击巨大。

困惑三：会员流动。VIP会员活动过于单薄，大多形式化，流于表面化，从而影响了会员的忠诚度。

又一城营销活动的三大突破

回顾获奖方案，2012“新”主义创新营销活动或许会给我们今后营销活动的开展带来一定的启发。

百联又一城2012年“新”主义购物节暨十一黄金周系列营销活动通过富有“新、奇、特”的系列活动，在营销模式上有了新尝试、在商场环境上展示新形象、在销售业绩上有了新成就，实现了营销活动的三大突破。

突破一：化零为整。百联又一城经过实践与摸索，通过分析各大节庆特征以及市场反映，将单一的节庆营销，化零为整，为其注入全新的理念，更加有效地延续活动的影响力。

突破二：跨界联动。为应对激烈的市场竞争，积极促进功能业态上下联动，巧用优质媒体，加强商圈合力，善用高校资源，以形成跨界联动的营销方式。

突破三：服务助力。又一城开设“知心工作室”，并通过“5S全程服务法”增进了与会员的沟通，有效地提升了广大会员的忠诚度。“5S全程服务法”，指的是Study（学习），Smile（微笑），Speed（高效），Smart（灵活），Surprise（惊喜）。

回顾整档活动，“新”主义以“新”为核心，诠释出四个“新”：前沿营销“新”策略、绿色环保的“新”氛围、“新”兴媒体的“新”宣传、业绩增长的“新”突破。整档营销活动根据节庆时间节点分为两个系列：

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记者：柯瑞姆作为综合方案供应商经过了怎样的冰淇淋发展历程？

陶克生：柯瑞姆食品有限公司（以下简称柯瑞姆）在成都从事冰激淋领域项目已经有13年的历史，也是国内最早一批从事冰激淋粉贸易的公司。柯瑞姆为客户提供的是一整套完整的项目方案，而不是单纯的卖设备、卖原料。公司设有培训部，可以组织客户进行培训，包括员工培训、开店指导等，也能够提供上门培训；企划部帮助客户设计店铺、菜单及室内外装修；网络营销部，负责微信、微博和淘宝平台的运作，第一时间公司动态；研发部主要负责收集最新市场信息，把当前市场中最好的产品、最前沿的市场潮流带回来，经过专业人员的不断尝试，把采购的设备和原料有效结合成为实用的方案；物流配送部将产品安全及时的送到客户手中。公司从原料、设备、包材等方面提供全方位的服务，所以也可以说柯瑞姆是服务的供应商。

多年来在柯瑞姆始终坚持成为行业里的专业公司，已经能够引领四川甚至西南地区的市场。目前，公司在重庆和昆明都有分公司。

记者：我看到贵公司在此次展会上特别展出了“现烤脆皮蛋卷”这一项目，很受欢迎，请您简单介绍一下？

陶克生：6年前面包新语在成都开了第1家店，公司为这家店全程策划了“现烤脆皮蛋卷”项目。现在覆盖四川的面包新语现已向全国所有店铺里蔓延，并且全四川烘焙坊大部分都引入了“现烤脆皮蛋卷”项目，市场反响很不错。

柯瑞姆选用美国进口的冰淇淋制造设备，全球的麦当劳、肯德基、德克士店铺里使用的都是用这套设备，属于行业内领先的优质设备。奶浆公司也选择进口优格产品，以达到最好的产品口感和风味。柯瑞姆把冰淇淋行业里最高端、前沿的产品做整合，将一个系统项目提供给客户。

公司还将带着“现烤脆皮蛋卷”项目参加2014年5月在上海举办的烘焙展会，也是将这一项目推向全国的一步。

记者：贵公司主要与哪些客户合作？有哪些与客户合作的成功案例？

陶克生：目前柯瑞姆的客户主要还是在西南地区，主要同面包新语、好伦哥、杜柏瑞、比格餐厅、三国烤肉餐厅有合作，这些都是连锁餐厅，还与成都的和贵紫荆、学府影城等几大影城也有合作，可以说渠道很广。无论是单独开店，还是连锁餐饮、娱乐场所的“量身定制“方案都可以帮助客户实现。

公司最早是做冰淇林项目起家，发展到现在已不局限于这一项。现在可以提供港式饮品、甜品、餐品，如港式奶茶、多芒小丸子、烤翅、、蛋挞、爆米花等综合项目。而同样是一种类型的客户，公司也会根据客户要求、店铺性质研发出量身定制的方案，每一个都有各自的特点，确保客户的竞争力。

如果一个客户想要开一家比较精致、前卫的小店，店里提供食品、饮料，公司会为客户策划，看哪个项目更符合店铺的定位，食品可以选择蛋挞、烤翅等，饮品可以选择果汁、冰淇林、港式奶茶等，这样可以确保小店一年四季均无淡季。

再如公司曾为一家KTV设计新品，因为普通的果盘已经司空见惯，不能引起消费者的新鲜感。柯瑞姆给客户做了一个缤纷圣代拼盘方案，将不同的果酱和巧克力酱分装，同圣代一起呈献给消费者。这是一种创新思路，也是公司一直坚持为客户提供的服务。

记者：因为柯瑞姆主要还是提供食品经营方案，供应商越多、方案越丰富，就越容易产生安全问题。贵公司如何避免食品安全问题产生呢？

陶克生：从店铺员工培训方面，柯瑞姆有相当一部分员工来自于国内外优秀的餐饮企业，如麦当劳、德克士，经过系统和专业的培训，拥有丰富的经验。员工在操作中自身就形成了保证食品安全的惯性意识，并严格按照操作规范执行。在对客户进行培训时，也会着重传输这一思想，引导客户同样注重食品安全。

从原料采购的角度，我们都会选择有资质的公司进行合作，以保证产品的品质并严控食品安全问题的发生。比如柯瑞姆的冷冻奶浆是八喜公司提供的，八喜也是行业内的大型专业性企业；另一个原料供应商威尔德公司，是一家专业研究纯水果浓缩果汁的德国公司，在全球拥有多处研究中心。

记者：可以看到贵公司在西南地区已经拥有不少的客户，从长远角度讲有何发展规划？

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一、薪资制度调整的必要性

人力资源管理是实现组织管理的一种方式、手段。其中组织的薪酬更是被认为是实现战略绩效的重要影响因素。因此，制定一个有效的、合适的薪资制度对吸引和维持优秀员工具有举足轻重的作用。

（一）公司背景

DHC（中文译作：蝶翠诗）的化妆品业务从基本肌肤护理开始，至彩妆、美体产品、护发用品、男士护肤品、婴儿护肤品以及健康食品，所有产品均以通信贩卖的形式进行销售，是日本通信销售化妆品领域的第一品牌。2003年，DHC进驻，将通信销售这一模式带入中国，并成功运用这一销售模式在广大中国消费者心目中建立起良好的品牌形象。2007年是DHC在中国的转折年，鉴于中国的消费者心理与通信网络现状，公司决定在全国范围内开设实体店铺。于是，DHC专柜、专卖店迅速出现在全国各大百货商场。截至2010年，DHC在全国各地布设实体店铺400余家，拥有销售人员3000余人，成为典型的劳动力密集型企业。在此期间，公司又经历了追求实体店铺数量增长到追求单店业绩的战略转变。这样的战略调整，为公司的人力资源管理带来了新的困惑：如何通过薪资制度提高店铺员工稳定性与积极性。

通讯销售时期的DHC，员工主要由800声讯台、企划部、售后服务部等职能部门员工为主，流动率低，单个员工的工作效率不直接影响销售业绩，不直接面向顾客。实体销售时期的DHC，员工人数快速增长，员工主体由店铺美容顾问，即销售人员组成。由于美容顾问直接面向顾客，她们的工作效率直接影响店铺销售业绩，同时，美容顾问作为品牌形象的直接展示，她们的工作状态直接关系着DHC品牌在消费者心目中的形象。因此，建立一套完善的店铺员工薪资制度对于DHC品牌的形象与销售业绩具有不可替代的作用。

（二）行业现状

随着广大人民群众生活水平的进一步提高，越来越多的女性开始关注自己的形象，护肤、彩妆已经成为现代女性每天不可缺少的部分，同时，使用护肤品的男性消费者也日渐增加，化妆品已经成为人民生活的必需品。化妆品行业就在日益增长的消费需求中迅速发展，成为目前竞争激烈的市场中相对利润丰厚、销售规模庞大、发展迅速的一个行业。中国的化妆品市场巨大，且增长迅速，越来越多的国际知名化妆品品牌进驻中国，包括一线护肤品牌雅诗兰黛、倩碧，彩妆品牌香奈儿、阿玛尼等纷纷改变曾经只进驻北上广的营销战略，开始向全国各大城市辐射业务。这是一个劳动力密集的行业，化妆品的现场销售模式决定了“人”在整个销售过程的重要性。随着行业内竞争日益激烈，该行业内对优秀美容顾问的需求也日益增加。因此，建立一套合适的店铺薪资制度不仅可以用来实现销售业绩的稳健增长，同时，这也是实现DHC在大鳄林立的化妆品行业生存的必要条件。

二、变革前薪资制度及分析

（一）变革前薪资制度

DHC变革前店铺薪资制度自2007年初开始实行，同时段，公司开始实施实体店铺快速扩张的整体战略，为了实现这一目标，人力资源部从招聘、培训、薪资制度等多方面进行支持。薪酬方面，为了在最短的时间内招聘大量优秀美容顾问，公司制定了以岗位工资、补贴、提成为主体的薪资制度，具体如下：

岗位工资：以当地前一年度的最低社保缴费基数为基础，将全国城市分为四类，设定一线城市（如上海、北京、广州）的基本岗位工资为2500，设定二线城市（以较发达地区的省会城市为主）的基本岗位工资为2000，设定三线城市（其他省会城市、多数地级市、及较发达县级市）的基本工资为1500，设定四线城市（剩余其他城市）的基本工资为1200。

补贴：根据员工上班天数，每工作一天补助车贴、餐贴20元。

销售提成：采取全店提成方案，在店铺月销售额达到公司指标后，店铺员工对指标以上部分销售额进行提成，提成比例根据超标比例逐级增加。

以绍兴某商场专柜为例，根据城市划分，绍兴市区员工基本工资为1500元，该专柜于2008年5月开业，预期销售额为平均18万/月，专柜配有美容顾问3名。截至2010年4月，统计得出月平均销售额为18.5万，美容顾问税前工资1800―2800之间浮动，其中，工资较高月份集中在5月、10月和1月，主要由法定节假日三倍加班工资组成。

（二）变革前薪资制度分析

经过与商场同行业员工工资对比，DHC美容顾问的薪资水平较市场水平偏高，尤其基本工资部分，甚至达到某些品牌的员工基本工资的两倍；而销售提成占整体工资比例较低。另外，因为公司采用销售提成全店平均的提成方式，所以店铺内部员工工资相对平均。

企业工资的公平性分为两种：内部公平性和外部公平性。就DHC变革前的薪酬制度而言，这一薪酬制度具有很高的外部公平性，这使得公司能够顺利地在短时间内招聘到一批优秀的求职者。而内部公平性却无法在这一薪酬制度中有效显现，尽管在短时间内促成了店铺内员工的和睦相处和互相帮助，但长久看来，这不仅影响工作效率，同样不利于员工团结。整体来说，这是一种以工作为导向的工资结构，这种岗位工作制的特点为员工工资主要由其担任的岗位的重要程度、任职要求的高低等决定，这种工资结构的缺点是无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。在开拓实体店初期，公司需要在最短时间内招聘大量优秀的美容顾问，因此较高的底薪政策能够快速吸引到大量优秀人才。同时，由于在开业初期，市场缺少DHC销售额的统计数据，多数求职者无法预估销售提成，因此提成比例的高低对求职者影响较小。所以该制度是符合该时期的公司战略，为DHC在全国各地成功开设专柜店立下了汗马功劳。

三、变革后薪资制度及分析

从2007年初至2010年初，公司经过3年的快速扩张后在全国形成了一张全面的销售渠道网络，基本实现大量发展店铺的目标。此后，公司战略不再以发展新店铺为主，工作重点向店铺维护倾斜，尤其以提高单店销售业绩为主。作为支持公司经营战略调整的薪资制度，公司对原制度进行了调整。为了实现这次调整，公司对当时行业内工资进行了调查，调查显示，DHC员工工资略高于同行业其他品牌工资；通过对部分内部员工的问卷调查显示，部分员工出现怠工现象，她们认为只要按正常工作时间上班，在节假日加班即可拿到不错的工资，而销售业绩不会对工资产生太大影响。于是在这样的公司政策背景及现状下，我们对店铺原有薪酬制度做了调整。

（一）变革后薪资制度

本次薪酬调整是根据公司经营状况对整体工资结构作出的调整，目的在于提高员工销售积极性，将岗位工资制向绩效工资制过度。一般来讲，岗位工资制中由绩效带来的能力工资仅占全部工资单2%，二绩效工资制中，绩效工资占80%。应用到DHC店铺中，即要提高销售提成在店铺员工全部工资中的比例，同时适当调低基本工资在整体比例。另一方面，为了体现每位员工的工作效率与工作成果，销售提成不再全店平均，每位员工根据自己当月销售额进行提成。变革后薪资制度如下：

仍以绍兴某专柜为例，本次调整后基本工资为1200元/月，根据商场往年月平均销售额18万，设立店铺目标销售额20万/月，分解至每位员工为6.6万元。为了增加销售提成占全部工资比例，公司将提成基数在目标销售额基础上下调20%，即个人销售额超过5.2万就可计算销售提成。每月店铺销售达到20万营业额，每位员工即可得到销售达标奖200-300元。

（二）变革后薪资制度分析

变革后薪资制度大幅度增加了绩效工资比例，更加重视员工的销售业绩，对员工工作内容起到了指导作用：需要员工在工作中付出努力，做好销售，才能获得相应对等的薪资。新的薪资制度改变了前期吃大锅饭的现象，较变革前薪资具有更好的内部公平性，提高了员工做销售的积极性。但是这样的薪资制度一样具有缺陷：员工过分注重销售业绩，忽略了店铺其他事务，例如打扫卫生、盘点货物，甚至在部分店铺出现员工间争抢顾客的问题。为了解决这些矛盾，我们又从店铺制度方面对员工行为进行了规范。总体来讲，此次薪酬调整对提高店铺销售业绩起到了积极的作用，符合公司放慢扩张步伐，提高单店销售的整体公司战略。

四、结论

不同的薪酬制度没有好坏之分，只有是否符合公司现阶段战略之说。薪酬制度作为实现公司管理的一种手段必须时刻保持与公司战略的一致性。DHC公司在公司整体经营策略调整后对公司薪酬制度进行了跟进调整，从而实现了经营方式地顺利转变。

当然，建立一个有效的薪酬制度并不意味着薪酬管理的成功。薪酬制度一经建立，必须严格执行，从而发挥其保障和激励的功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对薪资制度作相应的调整。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].中国劳动社会保障出版社，2007年，第2版

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体验消费成主流

有业内人士表示，在实体店的消费中，体验型消费将占业内越来越重要的位置。尚品宅配总经理李嘉聪认为，近两年家居消费主要以刚需为主，消费者也变得理性，经营模式需要做出改变，给消费者提供“实际”的家居解决方案，才能“俘获”消费者的心，尚品宅配所有店面将以体验型的销售方式为主。

尤其对于这两三年来日益走前的定制家具来说，体验性消费尤其重要。对于2014 年定制家居业的发展走势，很多业内人士表示“持续看好”，过去两三年的年增长为60%-70%，2014 年也可以保持这样的增速。但李聪嘉也表示，现在定制家具“太多了”，很多企业都在都争抢这个蛋糕，结果一下子市场消化不了，今年有可能淘汰一些定制企业，这种状况下，企业提供的体验消费尤其重要。

物流成下个制胜高地

物流，注定是家居行业下一个需要攻克的难题。阿里巴巴投资海尔电器，就是看上了海尔电器强大的“日日顺”物流。在解决家电到村到户的安装送货体验外，家具排在亟待解决的第二位。海尔宣布日日顺是一个向公众开放的体系，目前已与其达成了合作。另据记者了解，实创、今朝都有意自建物流体系，不过目前尚未公布相关信息。

对于欲做电商的家具企业，物流确实是其发展中必须解决的掣肘，它意味着产品是否能及时配送、准确安装，直接影响着家具的品牌美誉度。对于逐步向全国发展的，且产品愈来愈齐全的家装企业而言，好物流意味着更低的成本、更好的质量控制和更专业的管理，而这些对企业的未来有着深远影响。不过，目前专业的家居物流体系还未形成，与第三方物流合作仍需磨合，自建体系则需大量投入。物流很重要，但怎么做，如何成功，尚待成功案例。

家居私人定制服务走俏

篇8

而且，就需求的细分度而言，就供应链的柔性而言，就市场反应速度而言，赵迎光所面对的挑战甚至比张瑞敏还大，也因此，在分布式协作方面，韩都也比海尔走得更远。

当然，从管理的本质和营销的效率来看，尤其是面向未来市场的管理和营销来看，二者可以相互借鉴的地方太多了。事实上，张瑞敏曾经多次提到淘宝网（含天猫）的万亿交易额，他真心赞赏互联网的力量——要知道，淘宝网从零做到2012年的万亿交易额用了不到10年，海尔从1984年亏损做到千亿销售额用了20年。

淘宝是典型的“小经济”代表，它自己只做平台，真正的交易由几百万家商户完成，每一个商户都是一个独立的生意体。

韩都在这个平台上制造出另一个“小经济”典型，它也是搭建前台零售店铺和后端服务体系，然后让几百个生意小组自主管控或督促产品设计、制造、推广和销售过程。

而我们在探讨韩都之后，紧接着探讨海尔的转变，是因为它代表着占据企业总量90%以上的传统企业在互联网经济时代的思考和变革。

这个时代逼着海尔变“小”

海尔变革的核心，在于围绕核心财务指标、一线员工激励的组织方式及工作流程改变。我们把它概括为：“组织变形，人财两旺；培育团队，积蓄资源。”

像海尔这样的巨型企业，管理失控和官僚化，始终是个隐忧。比如一线销售人员总是通过向上面不断申请“折扣”手段来出货，而不愿意精耕市场；比如总部的研发或财务部门领导因为照顾“底下员工不愿多干事”，拖延配合其他部门；比如领导助理因为个人烦躁等原因，将原本当天送签的申请拖到第二天，导致多方签批的文件需要一两周甚至半个月才能签完；比如80后、90后销售人员因不满团队氛围和上级管理，而故意放慢拓展工作节奏，或降低渠道服务标准……如此种种，不一而足。

在大面积需求井喷年代，制造商碰到这些问题也就算了，明显的大批量市场需求也会拉动组织前行。但当“小需求”时代来临，一切都改变了。

什么叫“小需求”时代？就是个性化需求非常明显、单次需求量级减少但品质提升的时代。

这不仅仅是消费品市场的特点，而是一个时代的特点。大家可能还记得IBM在2004—2005年推进的变革，其核心就是转型服务商的基础上，细化产品，以应对软件客户的“小需求”。 IBM整合了集团所有5大产品线，打散重组，推出面向12个行业的62个解决方案！

后来业内才给出评价：“从此，IBM营销不再以产品为中心，而是向客户销售解决方案。”

销售模式转变必然要求相应的销售组织转变。当时IBM产品部门的IT工程师，就被打散到各个行业线中，与行业销售人员一道贴身为客户服务；而在服务中，盯准关键客户，为了抢单速度，团队中只谈解决问题的方法、不谈空话，相互支援，高速运转。“以前后方人员只关注自己、关注技术，但现在他们关注的是客户。”

但IBM没有达到“自主经营体”的程度。2009年张瑞敏拿着自己的“倒三角”和“自主经营体”模型去找IBM的郭士纳，后者对张瑞敏说：“我在IBM开头的时候想这么做，但是我没有做。”

什么是自主经营体？

自主经营体，最狠的一点是从下到上的财务一体化，也就是“财务自主”。

你现在去问海尔的一线营销人员对自主经营体的整体感觉是什么？他们很多会说“感觉一线有权了，可以指挥动后方人员了”；而你如果问他们对自主经营体最明显的一个感觉是什么？他们会说“我知道自己给公司赚了多少钱，我自己赚了多少钱。”

以前海尔销售人员最关心的是销售额，然后他们基于这个销售额去向上边申请费用、要支持，但上边批不批、批多少，他们并不知道。“很简单，因为到底卖这批货挣了多少利润，可能只有总公司一级的财务才知道。”然后财务拿这些指标与营销人员对碰，矛盾就出来了，也免不了相应的扯皮和耽搁。

但现在的自主经营体里，销售人员通过信息系统里自己的账户，当月就知道自己这个最小单位的“经营体”是盈利还是亏损：销售多少，同时花了多少成本，获得多少利润，自己该挣多少，是否能拿到季薪乃至超标奖。

这个账户，海尔称之为“人单酬账户”，每个人都有，核心思想是“明确收支细项，留足企业利润，决定个人盈亏”。

最终盈亏结果，海尔有一个形象的表现形式：温度计。它分为“亏损、保本、达标、提成、分享”5个级别，分别对应个人收获的不同。

为什么叫“人单酬”，因为这源自海尔很早就在推行的“人单合一”，就是用制度推动营销人员与订单“亲密接触”，多找客户和单子，并积极盯住每一个客户的单子，然后要求后方资源支持，确保不能丢单。

其实很多人不知道，“人单合一”背后还有一句话叫“人损合一”，就是做这个单子你投入了多少，这个也要算清楚。

这个变革思路在大约10年前的海尔就有雏形了，当时有个名字叫“MMC”，即“Mini-Mini Company”（以个人为主体的小微公司）。

“自主财务”是推动“自主经营体”的基础。一线的营销人员为了达标，或至少保本，会主动向上边的生产、物流、市场、财务乃至人力去寻找支持，同时也会尽力降低折扣需求，甚至主动降低出差成本。

而张瑞敏设计的“倒三角”，决定了后端的“支持”不是“可支持可不支持”，而是“必须支持”。因为后端所有部门的账户盈亏，都取决于一线市场的自主经营体是否赚钱，或者是否很顺利地赚到钱。

比如生产部门，它赚到的收入实际上是三个“提成”项目：满足客户订单提成（及时交货，按台数和单台提成计算）、质量增值提成（低于目标质量损失）、物耗增值提成（没有超过某个物耗限额）。

各级管理层也必须积极应对一线的需求。他们不再是“管理方”，而是“服务方”，形成权力的倒三角：前方市场人员权力最大——后方各个部门的各级管理方，对前方市场人员都有“承诺—倒逼”机制的约束：你承诺了生产量和品质，就必须完成，届时一线人员会不停倒逼你完成，否则就会影响你的“盈亏”。

当然，可以量化的工作都在季初被分解到天，并采取短信日清方式进行对应的确认和检查。

郭士纳的疑问

但这里就有两个问题：记得吗？当年张瑞敏画出“倒三角”给IBM的郭士纳看，郭士纳说他没有实行这个组织模式。为什么呢？

郭士纳提了两点疑惑：

1.“一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注就下降了。”

这实际上就是在个人经营体之上的“自主经营体”团队的主要功能。有人单酬激发个人动力，但企业管理不用直接管理到人。

海尔基于企业所有业务和流程，细分为2000多个自主经营体，分别有自己的财务核算体系。自主经营体中最关键的是营销人主导的市场经营体，例如做KA客户的国美团队就是一个市场经营体，也叫终端经营体。市场经营体的负责人，也可能在另一个经营体中；例如省级的营销总监，可能就是某款产品的研发经营体中的一员。

无论自主经营体分为几种，但他们都有共同的特征，就是由营销、生产、物流、财务、人力等多方组成，尤其是在市场一线的市场经营体，它们本身就有多个部门的人在经营体团队内，随时沟通，随时协助解决市场问题。因此目前海尔营销线的多数问题可以在现场当天就解决。

如果以前营销人要找研发商讨，需要通过研发部门领导批准后去找，现在直接打通，直接解决问题。因此很多海尔高层现在有时几天都碰不到一个签字的机会，这很正常。

有这样一个案例：农村的老鼠会钻进电冰箱咬断电线，所以这类冰箱都有防鼠板。但由于农村住房改善，门窗紧闭，所以老鼠近十年也随之往“小身材”进化，这时以往挡鼠板的大散热孔就防不住了。这个问题要在以往，可能要一年时间解决，但变革后的海尔只用几天就研发了8毫米孔的防鼠板，然后下发市场。

大量的经营体团队会不会产生冗员？

不会，反而会挤掉冗员。由于信息技术的发展，经营体团队无须在一起办公却能随时协同；而所有经营体的参与者都要经过竞聘和市场挑选，结果会出现优秀的后方服务人员得到多个经营体争抢并兼任的后果，而把很多不合格的后方人员晒在一遍，淘汰出局。

左图是一个典型案例，你可以看到在倒三角模式下，全体人员数量减少了29人。在人员成本高企的今天，你应该知道这意味着什么。

2.“如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体、经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。”

郭士纳这个问题提得非常准确。海尔如何解决？

我们都知道最早制造商都是研发与营销脱节的。研发想出什么产品，然后交由生产制造出来后，由营销人员推销出去。海尔曾经对这种模式做过改变：一线人员发现新品信息（例如顾客或客户反馈），然后上报主管营销的产品事业本部，这个本部然后去找研发部，研发部有成果后再去向产品事业本部解释相关卖点，然后……

如果在新的模式下，营销人员直接就将发现的产品卖点反馈给经营体的研发人员，然后该研发人员与后端开发部一同完成，这个速度是快了，但确实会出现郭士纳说的问题：谁去关注中长期的产品创新？或者说，营销人员把当季能跟对手比拼卖点的产品作为主推，谁还肯拿市场资源（如媒体、货架、好导购等）给战略型的新品？

这就导致了自主经营体中必须要有人盯紧该品类下的长线竞争和相关情报——企划经理由此诞生。

以往都是销售部门的研发经理和产品经理直接沟通，但现在必须由企划经理作为双方沟通后开始规划和实施的重要桥梁。

企划经理负责什么？

简单说，5点：

持续跟踪市场变化，了解行业动态，把握行业方向；

研究消费者个人和家庭行为，以用户需求为出发点进行产品规划；

通过上述研究，制定短、中、长期产品市场战略规划；

对产品开发模块进行估计和预算，进行模块成本规划；

产品的生命周期管理以及保证产品的单型号竞争力；

推进产品的上下市工作，锁定产品上市日期，协助经营体把握整体进度。

通过这个体系，降低库存就是一个可以控制的因素。自主经营体有几个特征：一是大家目标统一，就是为了更好地满足客户，然后赚得自己或自己经营体的盈利，因此会主动提升供应速度、降低停滞成本；二是各环节倒逼，其他环节会逼迫你这个环节快速完成订单。

海尔怎么变得更“小”？

与ZARA、韩都相比，海尔实际上在一个环节相对薄弱，这就是零售。这也是海尔大力建设日日顺连锁和网络门店的原因。

我们可以说，海尔所有的变革，是一个制造商和批发商的变革。大家都知道，在统计过程中，大型制造企业的销售部门都被视为“批发企业”。

我们说海尔的原料可以达到零库存。通过海尔大规模的仓储物流系统，其元器件供应商可以通过VMI（供应商管理库存）来降低海尔的库存——当该元器件真正组装应用的时候，才实现产权转移，那么此前的库存都可算是供应商的库存。这是国际品牌企业的通行做法。

但产成品的库存，无法达到真正的零库存，它们依然存在于海尔下游的各级各类零售商门店中。这其中包括一二线市场的国美、苏宁等家电连锁，也包括三四级乃至乡镇市场的理货商和专卖店体系。这也就是当我们访问海尔经销商，他们对自主经营体没有特别理解的原因。

海尔其实摸索过相应的直通零售的销售方式，来保证整个体系的零库存。据说在韩国，海尔通过预售方式，就成功实现过产品的大范围覆盖。这就如同小米手机在中国的案例一样。

同样，海尔也曾尝试过与英国的ARGOS合作，来开办一种不需要大量终端库存的零售方式。我们知道，ARGOS在英国的门店内，无论是家电还是家具，都没有货架陈列，顾客在门店内翻阅产品目录，观看电脑展示，或者直接在家里通过电话、网络或短信进行订购，然后ARGOS地区库将产品送到顾客家里或办公室里。由于ARGOS货品极其丰富（它的产品目录最厚达到近1000页，网站空间也是庞大的），而且价格适中偏低廉，因此顾客的光顾率和下单率都极高。

很可惜，ARGOS发现中国人还没习惯不看实物就下单，因此暂时撤离中国市场。同样的，海尔估计也不放心让顾客在无实物的情况下采购，因为旁边门店有实物的竞争品牌很可能会“撬单”。

但是，如果海尔真的想从零售端就开始零库存，就必须遵循当前市场零售端的基本规律。

假设有这样的门店，它就必须有一个非常强势的门店品牌形象，并能吸引大量顾客，并吸引顾客多次光顾，最终还是产生大量订单，快速消化区域终端库存。

这必然要求海尔门店达到三点：

极其强大的产品形象

在这一点上，我们是不同意“不要爆款”或者“不要大单品”这个观点的。韩都也应该警惕这一点。

对于零售商来说，大单品恰恰是成就店铺品牌形象（甚至成就制造商品牌形象）的有效途径。无论对于依靠ipod、iphone等大单品成功的苹果专卖店——它的坪效超越所有家电连锁，单店年营业额不低于5000万美元；还是对于依靠一次销售上千万件fleec外套、heat-tech羽绒衣的优衣库——它的店铺形象成就于几款特别优质平价的产品，树立比ZARA、H&M还高的性价比形象，带动其他单品销售。

实际上无论是实体店还是网络店（例如小米手机），都可以通过大单品策略来成就强势的零售品牌，并通过预售、抢购等方式获得库存的最佳调整结果。

极其闪亮的零售氛围

在几乎所有有关韩都的报道中，都很少提到它的门店带给顾客的实际感受。

实际上，“视觉动销效果超强”，是我们邀请韩都顾客介绍消费体验时，所写下的第一条要素。

顾客要求的不是那种特别现代化、超前主义的设计，但他们需要零售卖场的氛围能达到他们梦想的地步。这是家电与服装的一个类似之处。

服装还有复古这样一个分支，但家电从一诞生起，就在朝未来感、科技感的方向发展。像雷军追求的“带给顾客惊呼”的大单品是一个路径，但更重要的一个路径是店铺必须设计得能引发顾客的“尖叫”。这是所有中国传统家电企业忽视的一个问题。

电器不再仅仅代表实用，它还代表梦想。

这一点也要求海尔必须建设强有力的产品“消费文化”。我们知道，海尔的企业文化是非常强大的，但在顾客尤其是年轻时尚家庭那里，它的符合现代社会需求的“品牌消费文化”特性还不够强烈。卡萨帝是一个有效的品牌补充，但仅有这个产品还不够，还需要一些设计元素将“文化感”带到终端。

富有含义的价格标签

如果想要终端“快销”，必须有“快销”的价格策略。

在高端产品维护高端形象的同时，建议海尔在某一系列的“快销型”门店中，建设独立的一个价格及品牌系列。或者说，这个系列都是一些单价较为平均的产品。

有竞争力的价格，对于采取自主经营体的海尔来说，并非难题。

篇9

我国的服装设计专业的起步比较晚，在近三十年的发展中，培养了一大批本土服装设计师。但是由于种种主客观原因，当前我国很多高校在服装设计教学中尚存在诸多不完善的地方，比如教学理念落后、教学方式单一、教学体系不完善等[1]，其中较为突出的问题在于“理论与技能割裂”表现的较为明显，教学按“文化基础课＋专业理论课＋实践课”三段式进行[2]。不同科目的教学“各自为政”，联系不紧密，且课程没有和市场动态、企业实践紧密结合在一起，导致一些学生直到毕业还不清楚服装生产流程、不熟悉生产工艺，设计作品与目标消费者的需求相去甚远。这样一种脱节现象使得服装设计专业学生毕业后就业方向不明确。从市场反馈来看，用人企业普遍反映刚步出校门的毕业生的实践能力较差，在实际的工作中难以很快胜任。不冲破这些问题症结，我国高校服装教育的发展则无从谈起。如何提高服装专业学生的实战水平，实现专业教育与行业接轨？作为为服装设计市场输送人才的“主力军”，高校服装设计专业的教学改革势在必行，探索一套符合社会和行业需求的人才培养模式，已成为我国服装设计专业教学改革新一轮的主要任务。服装设计教学需要在专业发展及教育模式方面寻求恰当的切入点，进行改革创新。同时，教师应该更新教学理念，推动课程改革,不单单做课程教学任务的执行者,更应该成为课程的开发者、引导者，教师应从实际岗位的工作任务和工作过程入手,提高专业课程与市场的贴合度,形成课程特色,有效实现人才培养目标[3]。

一、项目教学模式的开发依据

服装企业的设计完全是以市场为导向的，从设计、制板、生产、营销策划到销售都围绕着每一季度产品来进行。检验服装设计成果成败的关键是其设计是否经得起市场的考验，这就要求服装设计教学结合服装市场来展开，为了打破传统服装专业教育体系的三段式结构,实现理论与实践知识无缝连接,在一些综合性较强、理论实训一体化的课程中推行项目教学模式，把企业的实际工作过程、真实活动场景引入到教学内容中,模拟服装企业一个季度的生产任务，以任务为驱动使学生融入企业的生产流程，在模拟情境中强化实践技能，学会解决实际的问题，提升学生自主学习、合作学习的意识，培养职业素养和团队合作精神，实现毕业生与企业岗位的“零距离”就业。

二、项目教学模式的方法

项目教学模式由服装企业专家和高校专业教师联合组成课程开发委员会，双方构建项目式课程教学的结构,通过分析服装设计专业应具备的核心能力,建构“职责—任务”表,根据企业中服装设计、生产的主要工作流程和工作任务,以任务为核心分解出若干子项目[4]。教师结合每个项目所必需的工作职责及理论知识,确定教学内容安排及重难点，组织学生以小组合作的形式，在模拟的工作环境中完成由构思—调研—设计—试样—投产—反馈等一系列环节，小组成员根据教学安排完成任务，学生、教师、企业对项目的实施结果进行评价。具体的实施共分为以下七个步骤：

（一）确定项目任务

学院与服装企业洽谈，与某一特定服装企业建立项目合作关系，根据合作品牌的设计要求和生产任务，教师起草数个设计项目的主题，确立专项设计任务书。教师向学生明确设计的任务、主题、目标和要求等，引入与本项目有关的概念、背景、理论知识和原理方法等，帮助学生运用已有的知识经验来理解本次项目任务，确认活动中要调查和待解决的问题。

（二）项目成员分组

教师根据班上每位学生的兴趣、特长将学生分成若干个学习小组，每个小组选取一个设计主题，针对相应主题开展工作。小组内成员的能力互补、各有所长，每一位学生有明确的分工。小组在完成项目任务的过程中，通过相互学习能了解自己的优势和不足，学习别人的特长和优点。

（三）市场调研

要求学生到项目合作的服装企业及其专卖店进行实地调研和考察，了解品牌的风格定位、消费者定位、价格定位等，针对当季的款式、面辅料、色彩、工艺等特点进行详细的调查和研究。另外，顾客的需求应该是设计活动的中心和出发点，因而调查目标客户的喜好、需求就成了市场调查的重点内容。在与消费者面对面的交流中，了解消费者的购买动机、购买习惯、潜在需求、对产品的改进意见及要求等，这主要是为开发新产品和开拓新市场搜集有价值的情报,通过多渠道收集信息，完成该品牌的详细市场调研报告。

（四）设计企划

根据市场调研的实际情况，结合最新的流行趋势，小组拟定新产品的设计企划书和实施方案。教师对设计企划书和实施方案进行评估，根据学生的能力和知识的掌握程度提出修改的建议，并组织小组讨论和个人汇报，完善计划与方案，使学生进一步明确各自的任务与职责。

（五）项目实施

小组根据制定的设计企划书进行具体的款式设计、面料和色彩搭配，绘制服装设计效果图。教师和企业方给予修改意见，敲定最终的系列设计稿，根据设计效果图定稿进行纸样设计和样衣制作，样衣制作完毕后检查是否达到预期效果，根据样衣效果再对纸样、面料、色彩选择进行修定。教师进行全程跟踪指导，实时提出建议。在小组的项目实施过程中，小组成员在明确分工的同时也需要相互提供建议和帮助，进一步培养学生的团结合作、沟通能力。

（六）结项展示

成品展示以会的形式呈现，在动态展示的过程中，小组发言人阐述设计理念、产品优势等。台下的教师、企业方代表可对展示成品提问。这个过程锻炼了学生对内的组织能力、合作能力，以及他们对外的沟通协作能力、应变能力和营销技巧。企业选取中意的设计作品下单批量生产，投入实体店销售。优秀作品以静态形式在展厅进行长期展示。

（七）项目评价

项目评价分为三个层级，首先学生在完成项目设计方案后，进行自评、学习小组互评，这有利于学生的自主学习和共享学习成果。其次，专业教师对项目完成的过程进行评分，教师根据每位学生的参与情况、出勤率、创作步骤是否完善等对项目过程进行评价。整个产品开发设计过程分为不同阶段,不同阶段按一定的权重进行评分。最后，企业代表根据最终成品的效果对项目结果进行评价，根据成衣是否具有创造性与市场价值、成本控制是否合理以及成品展示效果给予最终的评分。这三个评价等级是层层推进的，引导学生以市场需求为核心，为项目教学提出了更高要求。

三、结论

项目式教学就是一场“真题实做”的实训，其显著的特点是“以学生为主体，教师与企业为主导，项目活动为主线”，一改以往“文化基础课＋专业理论课＋实践课”的分段式教学，弥补了知识和技能分离、各个科目独自为阵的弊端。学生的主体作用得到了充分发挥，以市场为导向，由学生自主建构知识与技能，自主安排学习的进程，完成由明确任务——搜集信息——制定计划——实施计划——检查控制——评定反馈等一系列工作步骤，学生在完成项目工作的过程中，创新能力、语言表达能力、组织沟通能力、动手能力等多元智能得到充分的展现，产生丰富多彩的学习经验和个性化的创造表现，将原有的知识与经验进一步提升，促进服装设计专业毕业生的充分就业和高质量从业。项目教学模式是对服装设计专业教育与服装行业、企业岗位需求无缝对接的有益尝试，将教学项目与实际企业生产相结合，需要获得社会的认可和行业的支持，这是项目教学实施的宏观环境；而具备完善的教学条件、师资力量则是项目教学所需的微观环境和必要条件。通过校企合作项目的实现，一方面推动了学校的教学改革和学生能力的发展，让学生在模拟工作环境中学习，强调了理论学习和技能训练的一体化，强调了专业学习的学以致用，另一方面也满足了企业的设计创新和人才储备，形成了双方合作互动，互惠共赢的良好局面。由于时尚流行瞬息万变，服装企业也在不断的发展、变化，项目教学模式在不同的层次不同的专业方向的应用不尽相同，对项目式教学模式的研究还需在实践中不断完善。

作者:常卓 单位:河南工程学院

参考文献：

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“预算在这次项目中处于极其重要的地位。”小野崎裕典说。他是这次项目的企划公司―PARTY的预算主管，他的同事们叫他Mr. Money。

针对这个新项目，成田国际机场株式会社只给出普通候机楼6成的预算，最终它花了150亿日元（约合7.82亿元人民币）。截至去年9月的2014财年上半年，虽然外国游客增加，使用国内航线的日本旅客却大幅减少，各家航空公司倾向于使用更小的机型，在旅客和加油设施上，成田机场的营业利润反而比2013年同期下降了近3成。

不过，来自廉价航空公司（Low Cost Carrier，简称LCC）的生意持续增加。成田机场如今超过20%的航班都是廉价航空。在2013财年，这个数据才超过13%。成田机场因此决定增设第三候机楼，而且只用于接驳廉价航空公司的飞机。目前，捷星航空、济州航空、日本春秋航空、香草航空这几家公司正在使用这个最新的区域。每年，它可以保证5万次起降，负载共750万名旅客，使用第三候机楼的旅客需要负担的机场建设费等费用约为普通航班的一半。

这个名单决定了候机楼的定位―至少，首先它要面对的主要是那些来自中国台湾、中国香港、韩国、澳大利亚等地以及12个日本城市，预订了廉价航班的旅客。

成田机场为第三候机楼设立了一个10人项目组，他们每次和建筑事务所日建设计、企划公司PARTY开会时，都会不断提醒这些创意人士“预算”这个关键词。

“我们是个以数码设计为优势的公司，但是这次没和数码搭上一点边。”PARTY创始人、CEO伊藤直树说。他是创意领域的名人，2009年，他为相模工业设计的一个名为“Love Distance”的安全套企划广告，获得了戛纳广告节影视类和公关类金狮奖。

伊藤直树曾经提过一个LED信息流的点子，此前机场都是静态翻滚信息，他觉得像新闻跑马灯字幕那样的设想也许会挺酷，但是这个提案遭到了成田机场的否决。别说是LED，这家公司这次连灯箱也不想用。按照成田机场前两座候机楼的预算经验，每个指示灯箱会花掉100万日元（约合5.21万元人民币）。

一开始就通过的方案反而看起来有些与众不同―成田机场同意伊藤直树在候机楼里铺设跑道。“候机楼结构并不复杂，我们只要能够指示清楚方向就行。”在这个建筑面积只有6.6万平方米的空间内，伊藤直树用不同的颜色区分出发通道和到达通道，顺着塑胶跑道，旅客能够直接到达登机口或候机楼出口。

他说得没错。第三候机楼一共只有9个登机口，其中国际线5个、国内线4个，伊藤直树打印出超大指示面板，标明左右方向，让人流动线（移动路线）得到区分。他称这种动线指引墙为“Keywall”，一共也只设置了不到10块。

“通往登机口的跑道是蓝色，意味着通往蓝天，”伊藤直树说，这个方案受到了成田机场的欢迎，“着陆通道用了茶红色，象征土壤。”

他和设计师今野千寻想方设法说服成田机场。反复讨论的灯箱也终于有了替代方案―他们决定挂起灰色耐久性防水布，这种材料透气通风、便于打扫更换，更重要的是，每块布的预算不超过10万日元。

伊藤直树承认他受到宜家的启发，“在宜家，会有移动动线指示，而且到处都是垂下的指示牌。”宜家通常也不在处理天花板上花太大功夫，那种管道、横梁的工厂风格也被运用到这次第三候机楼的设计方案中，新楼天花板高度大约5米，比另两座候机楼矮了4米。不仅如此，两根间隔12.5米、支撑空间的水泥柱也保留下来，这些在成田机场另两个候机楼的设计中都不曾出现。

在指示牌的西文字体上，他们选定了无衬线字体Neue Frutiger，很多公司用它作为标准字，你可以在瑞士的道路标志上看到它，东京地铁也采用它作为站台编号字体。日文则是Morisawa出品的“新ゴ”―这也是一套用于广告及公共标识的字体。

设计师们也对现实做了妥协。成田机场第三候机楼属于扩建项目，虽然有单程900至1000日元（约合47至52元人民币）直达东京站的公交，但是电车目前只能到达第二候机楼，连接两个建筑物的是一条500米长的通道。

一般情况下，机场一旦出现超过300米的通道，建筑师会建议使用自动步道，它更方便，在使用体验上也有加分―就像日建设计参与的位于日本爱知县的中部国际机场那样。

但是这次，整个候机楼内没有一条自动步道。“这是没有办法的事。”伊藤直树用塑胶跑道覆盖了这500米的距离，他和日建设计唯一能做的补偿措施就是，在这段路程中添加座椅、自动贩卖机和自动饮水机。成田机场在此间增设了接驳车，但也有些尴尬地注明，搭乘接驳车平均需要10至15分钟，而步行平均也就15分钟。

对于旅客来说，连接国内线与国外线的两幢建筑之间半封闭、不带空调的空中通道是个意外收获。这里离地面15米高，可以看到A320和B737两种机型从桥下滑过。实际上，因为建筑物构想在先，这个连接通道也是“没有办法”之下的设计。

对成本控制的执着还不仅体现于此。日建设计将部分玻璃窗与玻璃幕墙替换为铁丝网，只有承担眺望功能的地方仍然使用玻璃―这家曾经设计了东京晴空塔的老牌建筑事务所也受到了不少预算制约。

“这次项目虽然要求低成本，但我们总觉得，不能只做出那种低价感，也要有一点让人心动的东西。”日建设计的建筑师田中涉说。他的同事、建筑师後藤崇夫补充说：“一直以来，低成本项目总缺乏那种让人激动的感觉。我们必须把那些让人联想到低成本的负面要素转变为一些正向的东西。”

这解释了他们最终选择了无印良品作为家具合作品牌的原因―它的商品定价在日本普通家庭可以接受、甚至有些便宜的范围内。

带着提案，良品计画生活杂货部企划设计室室长矢野直子参加了第三候机楼家具供应商的比稿。引人注目的是她的团队针对廉价航空公司顾客使用习惯的研究，“第三候机楼从早到晚可能都会有顾客，所以我们设计了让顾客能够放松甚至躺下来的沙发。”

它们原本是无印良品的带腿海绵床垫―比起低矮的沙发，这种和地面保持一定距离的家具更适合机场安保检验需求。矢野直子取消了沙发的把手，为便于清洁，设计了新颜色的沙发罩―绿色、蓝色和灰色，将沙发和边桌用不同的组合方式拼成候机沙发组。新的设计由设计师深泽直人监制，他设计的无印良品壁挂式CD迄今仍是店内备受关注的单品。

这种做法至少让机场脱离了传统的金属冰冷触感。无印良品的沙发床加上外罩后的官方销售价为7.9万日元（约合4100元人民币），而成田机场此前采购的一列普通候机座位的成本都超过100万日元―这一性价比之选对成田机场极具诱惑。

对于正在积极拓展海外事业的良品计画来说，此次合作暗示着新的合作机会。随着成田机场第三候机楼的启用，这套新沙发组合已迅速进入了无印良品的实体店铺和网上商店，不到4月底，灰色和蓝色沙发罩在日本已经全部售罄。这是良品计画首次大规模参与机场这类公共空间装修项目。

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检 索：.cn

中图分类号：J0 文献标志码：A 文章编号：1008-2832（2016）07-0080-02

The Research on the Visual Merchandising Strategy of Chinese Style Men’s Wear Brand on Electric Business Platform

YANG Zhe（Academy of Fine Arts，Anhui Normal University，Wuhu 241000，China）

Abstract ：In the context of the men’s clothing brand is blossoming on electric business platform， Chinese style men’s clothing brand， which emphasis on traditional and modern， united the inherent spirit and external performance， is unique. Chinese style men’s clothing meets contemporary compatriot’s aesthetic standards of China’s cultural dress， self-identity and the psychological needs of self-expression. In a wide variety of men’s clothing brand， it is becoming more and more popular in recent years. Through the visual design to strengthen the brand’s image becoming an indispensable merchandising strategy to the electric business platform. This article explores the visual merchandising strategies and principles of Chinese style men’s wear brand on electric business platform.

Key words ：Chinese style； men’s clothing brand； the visual design； electricity marketing

Internet ：.cn

一、引言

随着网络电商平台的迅猛发展，人们已经习惯在网络购物平台选购自己所需要的生活用品及其他产品。在购物网站的产品行业类别中，服饰行业一直占据较高的份额。人们喜欢在网络平台选购自己的服饰，因为网络购物平台上的服饰产品具有款式新潮、性价比高等线下实体店铺所不能比拟的优点。与此同时，越来越多的男性也开始热衷于在网络购物平台上选购自己的服饰。相较女性选购服饰略有不同，男性在选购服饰时不仅考虑服饰的外观样式的特点，还更加关注服饰的品牌形象和风格内化象征。在中国的封建社会时期，服饰穿戴一度成为地位等级的重要象征标志之一，人们借助服饰来展现自己的身份和地位，男性服饰在此方面尤为突出。当服饰不再是单单为审美而作，而成为男性展示自己身份地位以及品位的工具，男装品牌便需要成为一种象征标志，品牌的形象、风格、内化精神象征都会在选购时被男性顾客斟酌考量，使品牌服饰产品成为选购者的自我精神的表达和风格的象征。因此，如何吸引男性顾客眼球，使品牌产品符合他们的审美风格及内在精神文化需求，便成为品牌网店视觉营销的重中之重。

二、中国风男装在电商平台的营销现状

以天猫商城为例，现在天猫商城男装品牌主要有五大类别。不同的文化背景、物质条件、审美水平会引导不同的人选择不同的品牌服饰。值得注意的是，在这个中国全方位崛起复兴的时代，许多国人对“国际大牌”中的洋品牌服饰产品不再趋之若鹜，并且已经产生一定的审美疲劳。以“LEE”“LEVIS”等品牌为代表的美式休闲文化服饰，以“HAZZYS”“MUJI”等品牌为代表的日韩潮流服饰充斥在生活中各种场景。反之，以“花笙记”“集云”为代表的中式唐装等原创中国风的男装品牌“标新立异”，满足了这个时代国人对中国文化服饰的审美、自我认同和自我表达的心理需求，在琳琅满目的男装行业中异军突起，成为近年来天猫商城男装品牌的时尚新宠。

当然，商机无限的同时也存在挑战，怎样在网络购物平台上日渐繁多的中国风男装品牌中脱颖而出，抓住男性顾客的心弦，使他们成为品牌的“忠粉”，也并不是件易事。对于网购而言，顾客并不能像在实体店铺中，可以通过视觉、听觉、触觉乃至店铺设置的香氛“嗅觉”去体验品牌的服饰产品，认知品牌文化和风格。在电脑终端的顾客主要是通过店铺首页、产品详情等页面传达的视觉信息去了解认知品牌。因此，只有通过优秀的视觉营销手段，提升视觉冲击影响品牌文化的呈现及抓住顾客的心理需求，才能最大限度的促进顾客和品牌产品之间的关系，最终引导顾客下单购买。

视觉营销是提高电商店铺竞争力的重要措施之一。它包含页面的布局、图像、文字、色彩、功能模块及多媒体设计等方面。当顾客打开店铺页面，只有强烈的视觉冲击力才会使其产生兴趣，延长页面浏览时间，继而细化到店铺海报等文字信息传达。当品牌主张的理念及精神文化风格与自身期许一致时，顾客便会产生一种自我认同和急于表达的共鸣感，引导其下单体验产品，并对店铺产生牢固印象从而继续关注。

三、中国风男装电商平台视觉营销设计方法初探

（一）页面布局大气简约

网店页面布局模块主要分为“1920像素全屏海报模块，“990像素自定义模块”等固定布局模板。按照不同的划分模式可以进行自由组合，大体上可以分为“居中式”“分列式”等模式。本文以“花笙记”店铺首页为例。“花笙记”店铺常采用“1920全屏海报居中平铺模式”进行视觉产品展示。全屏模式给人的视觉及心理感受最为简洁大气，不受拘束，符合其品牌本身传达的中式文化审美理念及国人的审美特征。这也是其他中国风男装品牌页面设计值得借鉴之处，去除众多女装店铺及英伦美式潮牌页面多余的花样装饰及纷繁的选择模块，直接表达出东方最爷们的风格特征。（图1）

（二）图像照片张力十足

图像照片是电商企业介绍产品最重要的媒介。图片的视觉冲击力直接影响到产品流量。尤其是服饰行业，图像照片传达出的视觉感受最为直接。服饰图像照片主要分为“模特展示图片”和“平铺展示图片”两类。“平铺展示图片”主要展示服饰产品的细节，中国风男装平铺展示图片主要通过拍摄服饰的中式衣襟、门襟、纽扣（盘扣）、材料等突显国风特色。“模特展示图片”主要通过模特穿衣之后，变换动作、角度等全方位展示服饰上身效果。值得注意的是，中国风男装品牌选用的模特都个性十足，甚至是在当下日常生活中极少遇见的类型。他们的共同特征是复古装扮，或蓄长发或蓄胡须，眉眼中传达出自由不羁的个性。这种风格的设定或许迎合了当下部分中国男性顾客的“侠客”情结和“大汉天子”的民族自我认同的心理需求，因此备受关注。此外，由于中国风男装服饰的用料大部分为棉麻织物，为了达到复刻古风的目的，大部分款式颜色设定为黑、白、灰、靛蓝、枣红等唐装专用色彩，所以在模特照片及页面的设计色彩的处理上也大都使用灰色系色彩，显得含蓄稳重而不失大气。

（三）文字设计贴近传统

文字是图片设计中不可或缺的元素。文字的字体、色彩、大小、位置都会影响一张图片产生的视觉效果。同时，笔者认为文字的设计不仅仅局限于视觉的处理，更加应该强调文字选用形成的文案效果，二者相辅相成。好的视觉字体设计产生良好的视觉感受，好的文案设计产生更强烈的心理共鸣，才能使顾客记住店铺。选择中国风男装品牌的顾客大部分是从事文化或者艺术工作的人群，他们对感性的文字敏感度更高，只有通过文字传达的信息打动他们的内心，他们才会对这个品牌产生“忠贞不渝”的情感依赖。

大部分中国风男装店铺在文字字体上主要选择使用书法毛笔字体。色彩主要设定为黑、白、灰色。与黑体、宋体等标准美术字不同，毛笔书法字体更具情感价值，它传达了中国书法的艺术性和独特性，符合大部分国人的审美取向，进一步强调了店铺的风格属性。在文字编排方式上，主要是运用传统书法中的竖排方式进行排版。在文字内容的选用上，中国风男装店铺也十分青睐中国传统的文字词组，以此体现国学的文化礼仪特征。比如“集云”旗舰店男装海报上书写的“幸会”“久仰”等词组，“花笙记”在海报上书写的“有里子，有面子”都是传统中国文化礼仪的用词。这便是中国独有，世界不能模仿的独特，它契合了当下国人的民族自豪感和自我认同心理，男性对此敏感性尤为突出。

在文案的设计上，“花笙记”也堪称中国风男装行业中的典范。一组“当你走出国门，令人肃然起敬的不是唐装或汉服，而是有品质的唐装和汉服”，“而真正让你赢得尊重的，也绝不是大手笔的购物，而是溶于血液中的自信与自重”，“中国人，是你今生无法更改的标签和属性，请小心使用”的广告文案，在传达品牌文化、产品品质的同时达到了震撼人心的效果，让人过目不忘，产生好感，进而促进消费者的购买欲望。这个品牌在文字编辑的细节上也是较为极致的，在网购平台上少人问津的招聘页面，也坚持使用中国传统文字词组，将“企划”设定为“礼部”，“产品设计”设定为“工部”，“行政”设定为“吏部”，着实有趣却又极具中国特色。

（四）页面色彩规避艳俗

精彩的页面色彩设计，可以产生强烈的视觉冲击力和感染力。不同的色彩运用处理方式，可以展现出不同品牌文化的风格特征。网站页面的色彩印象主要产生于店招、店铺导航、店铺海报、文字色彩等。纵览网购平台上的中国风男装店铺，它们的页面色彩设定较其他时尚潮流男装品牌来说显得更为素净，多使用高级灰色调色彩，避免饱和度过高的色彩，并多遵循“三色”原则。“花笙记”“集云”等店铺主要使用黑色白色为主要色彩基调，辅以“枣红”或“靛蓝”色作为搭衬，虽然色彩种类较少，但具有极强的视觉冲击力。避免艳俗，内化品格也是与中国传统美学主张相契合。

结语

个人的穿衣搭配风格可以视作是其内在精神心理的外在体现，中国风男装服饰的兴起绝不是偶然，它是伴随着时代特征的转化，伴随着新时代中国年轻一代的心理转化，他们需要自我表达，彰显个性，并对民族的自豪感和对自我个性的认同感更为强烈。

在电子商务发展迅猛的今天，在男装服饰品牌百家争鸣的环境下，原创设计师中国风男装品牌的发展还有很多机遇与挑战。幸运的是，我们生活在复兴崛起的中国，许多国人对洋装舶来品不再像旧社会那样如蚁附膻，这便给中国风男装品牌的成长提供了更大的空间。

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“只有淡季的头脑，没有淡季的市场；只有垮掉的企业，没有垮掉的行业”。这句话道出了大多数业者的心声。

卡蒂尼珠宝　降低成本　品质优先

“从去年底到今年的春节，卡蒂尼的销售额与去年同期相比有小幅增长，尤其是春节期间，该公司各门店销售连创佳绩，部分黄金首饰甚至出现脱销的情况，可以看出，人们对未来的预期没有大幅下调，这商家受到很大鼓舞，虽然这不能说明金融危机对珠宝市场最大的冲击已经过去了，但卡蒂尼公司负责人表示，将继续保持谨慎乐观的态度，对于金融危机对黄金珠宝市场的影响，该负责人表示：“大家普遍认识到这是个洗牌的过程，在这个过程中，公司会严控财务，保持现金流，并规范企业管理，降低成本，强化培训。”

现在市场上钻饰品销售依然是打折声一片，有的甚至打到3折，卡蒂尼经过调研发现，这些低折扣的钻饰品有一个共同的特点，就是低价的同时也降低了钻石品质，经过慎重思考。该公司决定不跟随同业打低折，也不降低钻石的品质，而是将工作的重点放在产品设计、营销策划以及售后服务上。保证高品质的货品和实惠的价格。

2009年将是机遇与挑战并存的一年，卡蒂尼品牌要将现有的店面做新的调整，即部分店面重新进行装修，同时加强产品更新调整的频率，并加强宣传、策划和市场拓展工作。

德胜福珠宝　打造队伍要雷厉风行

从批零兼营，连锁加盟到自营品牌，得盛福公司通过多年发展，在2008年金融危机到来时，得出了一个结论：队伍建设是企业发展的核心，是无法绕过去的一道关口，而且队伍建设工作一定要雷厉风行，2009年。公司在打造人才队伍上达成了诸多共识。

打造队伍，首先，领导风格要从批评型转变为表扬型，管理方式由管制型转变为放权型，更重要的是要奖罚分明，这是得盛福公司在过去几年的发展中达成的最大共识，为了最大限度地调动人的积极性，得盛福公司在2009年继续发挥以表扬为主，以批评为辅的管理作风，建设温暖和谐的大家庭，2009年，他们将在每个店铺投放1到2万元的风险资金，这些资金主要用于调动店长工作积极性，如果出现顾客投诉，丢失，折损等情况，用这些资金赔付，如果店铺在经营过程中没有出现任何问题，这些钱就奖励给店长，在过去的一年中，这种激励法还用在了企划人员的身上，目前，得盛福公司有5位专职企划人员，除了日常工作，每个人分管独立的店铺，该独立店铺的业绩与该企划人员对接，每到公司要针对特殊节日进行策划活动时，都要从这5个人的策划方案中评选出最优策划，并从每个人的奖金中抽出部分奖金，对最优策划进行奖励。

2009年，得盛福公司另一个重要的战略部署是涉足网络营销。因此，在2008年年底时，他们从现有的人员中挑选出6名职员，送到杭州参加网络人才的培训学习，公司总经理麻文静表示：“我们知道，电子商务不是你愿意不原意的事情，这是大势所趋，所以我们必须下大力气做好这方面人才培养和储备工作，那些设备的投入是固定数，将来的这个项目经营的好坏完全取决于人才队伍。2008年年底时，得盛福公司放弃了一年一度的经销商大会，取而代之的是进行了第二届“尚韵杯”珠宝首饰营业员营销技能大赛，无疑，这次大赛的举办，反映的是得盛福打造一线员工团队的迫切要求是增强一线员工自信并提升他们的能力。

“2008年元旦期间，珠宝首饰的消费即被大量地释放出来了，潮宏基珠宝销售同比增幅达到了20％，这个增长实际并没有达到我们的预期水平，这可能源于11月中旬到年底期间，大量有关金融危机的报道对大众消费心理的冲击。但是，珠宝首饰业总体受金融危机的冲击是不大的，中国的珠宝市场需求还是很旺盛的，“潮宏基珠宝总裁廖创宾在接受本刊记者采访时坦言，”只要业界引导得当，采取灵活的策略，积极的促销手段，还是能把不利因素抵消掉的。现在看来，黄金和铂金的消费基本上未受到任何影响，钻石相对趋冷，这个趋冷并不是说，钻石市场不好了，而是指钻石市场不会再像过去那样出现爆发式增长，而是进入了一个增长缓慢的相对成熟期，这个时期正好是业界谈论很多年的突破同质化的最好时期。

2009年，价格策略的敏感度会很高，珠宝商家将会纷纷采取价格优惠手段博得消费者芳心，如第一个在中国市场喊出一口价的周大福珠宝也采取了一定的价格优惠措施。廖创宾表示：“潮宏基珠宝在2009年将实行跟随的价格策略，如果周大福珠宝动用优惠手段，我们就跟随，他们不动，我们也不动，”针对人们消费心理趋向更加实惠的产品，2009年，潮宏基珠宝将在产品开发思路上进行两个方面的调整变化：一是钻石镶嵌类珠宝产品将增加一些性价比高的产品投放市场，特别是增加总价比较低的产品进入门店；二是尝试在一些店铺里投放黄金饰品，这些黄金饰品会不同于市场同类产品，从品牌包装到款式和工艺都是比较独特的，而且这些黄金产品的附加值都比较高。

批发和零售兼顾的老凤祥，仅到2008年9月份，就已超额完成当2008年全年计划的26％，与2007年同期相比增长40％，因此，从2008年整体的销售额看，金融危机对老凤祥的影响很小，但是，很小不等于没有影响。本来，如果没有这场危机，根据市场测算，老凤祥的增长速度可能达到60％～70％。进入2008年10月份，这个影响看起来稍微明显了些，主要表现为消费者约5％～10％的购买力下降。

在销售和渠道建设方面，2008年是老凤祥历年来发展速度最快的一年，他们认为，2009年才是市场真正接受危机考验

的一年。顺境时扩大实力，逆境时增长能力，老凤祥深刻理解这个道理，并加以深化，实际上，实力和能力同时增长，是老凤祥抓住改革开放大好时机发展壮大的原动力。

今年，老凤祥主要的战略发展方向是不再从量上进行突破，而要从质上突破，针对黄金料价的波动，通过供货，组货和配货几个环节频率的增加来提高服务水平，同时采取融资，黄金期货对冲，价格锁定，分批采购，上门补货等手段抵御黄金价波动给下游经销商带来的风险，从某种程度上讲，金融危机带来的冲击还远远没有黄金料价的波动造成的风险大，所以，老凤祥会更多地采取应对价格波动的措施，因为他们在此方面有专门的金融人才储备，抗风险能力相应地要强一些。

作为一家在国内影响力较大的翡翠零售企业，在国际金融危机日益加深的背景下，七彩云南目前的经营受到了一定影响，所造成的影响比较集中反应在一些企业的礼品采购上，但对于七彩云南总体业绩的影响并不明显，2008年七彩云南仍然以正常的增长速度实现了公司既定的经营目标。

从去年10月份开始，正如行业普遍感受到的情况，零售业有些趋淡的迹象，也正是从这个时候开始，七彩云南的客流量有一定的下降。该公司估计，2009年上半年的情况会更加严峻，为此，他们主要通过内练基本功，外树翡翠文化，加强企业内部建设和培育行业信心等几个方面来度过难关，具体步骤如下：首先，扩大需求，着力于翡翠珠宝文化的传播和建设，让更多消费者认识翡翠，了解翡翠，喜爱翡翠，其次，加大对会员的维系力度，精耕细作；第三，开源节流，减少企业不必要的开支：第四，着力于新产品的研发及推广力度：第五，着力于员工的再培训，内练基本功。

在金融危机的影响下，整个经济增速趋于放缓，珠宝行业同样如此。但相关的分析也表明，相对而言，金融危机对社会高端人群影响更为明显。具体表现在，用于收藏、装饰，自我奖励等这部分消费诉求的人群会减少投入和购买次数。但是针对结婚人群来说，他们不会因为经济危机不结婚，只可能会因为经济危机减少在戒指等婚庆饰品上的投入，有可能暂时不买，但最终一定会购买的。

瑞恩珠宝有关负责人认为，市场风雨飘摇之际，也正是企业练好内功，夯实基础的最佳时期，她表示，瑞恩2009年最重要的工作重点仍是在产品，陈列，销售人员素质整体提升，品牌形象塑造这几项工作上，这也是目前国内的珠宝零售企业应该最关注的重点。

周大生　未雨绸缪应对危机　沉着冷静不慌不忙

目前危机对我们的销售并没有多大影响，因为珠宝首饰有别于金融，证券产品，并且珠宝市场正处于消费群体不断壮大的阶段。通过这几年的培育，目前我们正处于收获阶段。另一方面，婚庆人群是珠宝主要的消费群体金融危机不可能阻止人们结婚，相对来说，这场金融危机确实对消费信心产生了影响，大家更趋向于保值的产品 所以将来购买珠宝消费会更趋理性。

可以说，应对危机，周大生早有准备，做到了未雨绸缪。首先从心态角度，公司提出了不慌不忙，用平和的心态对待危机的到来，把危机的到来看作如四季的更迭一样正常，其次，从战略角度上，公司倡导行业竞争者要用竞合的意识，联手共渡难关，加强消费信心。

周大生能在危机中稳步前行。 主要得益于他们成功的经营策略；加强营销推广力度和企业管理，加强员工培训工作，正是因为长期注重员工培训和营销推广，使得周大生公司逐渐闻名于行业，2007年该公司推出的JMBA培训课程是珠宝行业首创的，该课程令周大生的员工受益匪浅，他们在加大培训0力度的同时，不断对管理系统、店面形象进行升级，做到与时俱进。

冬天来了，怎么过冬，是去冬泳还是被冻死，是周大生人该思考的问题，周大生总裁周宗文常说，只有淡季的头脑，没有淡季的市场，在市场进入冬天的时候，从产品款式，品牌策略，品牌文化、管理，培训，形象，精神面貌等角度不断去提升，春天还远吗?

长沙克徕蒂珠宝　拓展网销渠道　继续坚持评价与优良的售后服务　李　蔓

湖南省长沙市黄兴路步行街是长沙市最繁华的商业中心之一，它在当地的地位就像北京的王府井商业区一样，黄兴路步行街不长，只有2公里左右，可就在这短短不到20分钟路程的步行街上，竟然集中了5家克徕蒂克罗帝专营店，透过这种高密度的经营方式，克拉蒂克徕蒂不经意地展示了其品牌在长沙高端的市场的占有率和不俗的资本实力，随后，记者了解到，在北京、湖南、福建、广西等地，克徕蒂一共拥有20来家门店。

在克徕蒂，70％左右的货品由钻饰组咸，剩下的份额20％为翡翠，10％则为素金，金融危机期间，钻饰销售受到的影响要大干素金首饰，这种现象在全国各地市场都有出现，那么，主销钻石的克莱蒂是如何应对风暴的?

接受采访的刘兆经理没有回避金融风暴这个敏感的问题。“2009年，克徕蒂应对金融危机的重要办法之一是，拓展网销渠道，从2008年10月开始，公司的网络销售平台已经开始正式运行。”

首饰网销是行业非常关注的热点，因为具有完善的评价体系，钻石也是首饰网销中的主要产品。2008年8月，克徕蒂确定将网络平台确定为主要应对措施，并加大了投入。

对企业而言，网销是一种投入少，不受地域限制的经营模式，省去了房租，水电成本，也不需要占用大量货品资金，同时，网销给顾客带来了更多的优惠，在网上购买，钻石首饰的价格能比克徕蒂传统店面便宜15％左右。

为了避免两个平台的经营冲突，克徕蒂在货品选择上，对两个平台进行错位，区分，刘兆认为，网销平台不仅是一种节约成本的扩张方式，更促进了传统店面的发展，“很多消费者在网上看到克徕蒂后，可能会再过来看实体店，因为顾客购买首饰时会很谨慎，这加速了品牌的传播。”

现在，克徕蒂网销的覆盖范围最远到的较远至辽宁，新疆等地，通过网络购买首饰的顾客可以在克徕蒂就近的实体店享受售后服务。

优良的售后服务及平价销售一直是克徕帝吸引众多消费者的两大特色。

目前，克徕蒂的货品主要由中，高档钻石组成，与商场专柜中同类型的产品相比，它们的价格要便宜20～30％，珠宝零售是一千资金密集的行业，而克徕蒂采取的平价策略可以较大幅度地提高公司的资金周转速度，并且提高了，货品的周转速率。

在服务上，克徕蒂公司一直在坚持“3个3”的服务流程，即顾客购买克徕蒂首饰3天后，会接到公司的电话回访，客服人员会询问，购买的感觉如何，如果何顾客不满意，可以拿回公司调换，购买3周后，客服在电话中告诉顾客一些佩戴，保养的常识，购买3个月后，客服电话联系客户时，重点会放在售后服务和新品手册赠送上。

克徕蒂策划部经理告诉记者，金融危机并没有影响到公司发展的脚步，在危机深入的2008年12月，公司又在重庆和南宁开了两家新店。在未来、克徕蒂也会继续主营钻石，走专业路线。

招金卢金匠　重在产品设计、销售及企业管理　王立娟

在保值避险的概念推动下，金融危机中的黄金市场一枝独秀，成为最抗跌的投资商品，黄金理财产品也成为最热门的投资品种。

作为以黄金饰品设计，生产，加工批发，零售等业务为主的大型综合类珠宝企业，山东招金卢金匠有限公司对当前国内外的形势和黄金行业的发展趋势进行了详细的分析和总结，并制定出详尽的发展规划，以应对2009年持续不断的金融危机，以期能在逆境中发现和培育市场，变压力为动力，化危机为生机，抢占先机，决胜市场。

2009年，招金卢金匠在更加注重设计水平提升的同时，将以“万足金”和“梦幻硬千足金”为主导，带动电铸摆件和干足金销售，并加大与深圳各知名珠宝生产批发商之间的合作，与此同时，公司制定了一系列内部机制建设方案，以及更加完善的销售服务体系，不断提高公司的整体管理水平。2009年，公司在品牌包装，形象推广，文化宣传等方面将加大力度，策划一些大型的活动加大对产品的宣传和销售，抢占更大的市场份额。

链接：再现流行饰品行业的生命力　金　牛

“在危机中树立信心，捕捉商机，转型升级，逆势拓展”，这是浙江新光集团董事长周晓光在近日举行的浙江饰品行业企业转型升级研讨会上说的一番话，日益加深的全球性金融危机让浙江的加工出口行业承受着越来越大的压力，尤其对于义乌这个全球最大的流行饰品加工出口基地，由于其70％的产品出口海外市场，此次的金融危机顿时把这里的企业卷入了风暴的中心，在最为关键的2009年，流行饰品行业的生存与发展更令人关注，然而，面对这场来势凶猛的金融危机，周晓光的一席话却让人看到了当地饰品企业更为深远的思考。在危机中实现产业的转型升级，成为参与此次研讨会的企业人士一致的看法。

浙江新光集团　扩大内地销售　优化营销方式

“在危机中树立信心，捕捉商机，转型升级，逆势拓展”，这是浙江新光集团董事长周晓光充满自信的卓识，她在浙江饰品行业企业转型升级研讨会上说：金融危机的影响已经在义乌市场上凸显，近两个月来销售额的快速下降，各地交易会上，欧美客户大幅减少，面对严峻的现实，对于没有做好‘过冬’准备的企业非常残酷，企业家要有敏感性，要有忧患意识，实际上金融危机从去年下半年就有征兆，新光企业早就作了战略调整，扩大内地销售，优化营销方式，在今年金融海啸来时，依然能够做到逆势增长，企业家要随时观察和分析全球经济的宏观，微观变化，做到“沉着应对，浴火重生”。

其实，从2005年2月起。新光饰品在香港成立了分公司；2006年1月，迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立……短短3年的时间，新光饰品在海外成立了7个分公司，10余个自营门市部，新光的海外市场已由最早的欧美市场，增扩了中东市场 俄罗斯、阿联酋等，截止到2008年年底，新光集团的海外市场中，新光饰品自营比例已经占到50％，其中30％来自中东市场。

任何事物都有它的两面性，在当前金融危机中，对于有准备的企业来说是百年一遇，千载难逢的机会，正如富信集团老总所言：也许人生只有这么一次，积极的人总是向好的方向想，消极的人只能向坏的方向想，危机中也隐含着商机，民营企业要转型升级，就要先练好内功，捕捉商机，适时出手，企业要立足于先做强，后做大，再做长，企业要有抗风险的能力。

浙江美联　加强内销创新产品　引进人才　开拓网络销售

谈及危机对企业的不利影响，从浙江美联工贸有限公司董事长张约爱的脸上，看不到堆积的愁云。他那爽朗的笑声，轻松的谈吐，透出的是乐观，自信和“乱云飞渡仍从容”的气慨。

他说，适者生存，优胜劣汰，这就是市场竞争的规律，市场是多元的，渠道是广阔的，关键是提高企业的核心竞争力，只要自己的产品品质好，饰品能吸引人，在危机中就冲不倒，虽然市场需求减少了，我们采取很多措施，开拓网络销售，其流量很大；产品不断推陈出新，又研究开发了时尚新品，能吸引年轻人；还重视维护信誉，及时交货，客源很稳，在很多地方寻找等，我们公司业务与往常一样兴旺。

美联2009年将加强内销，并继续引进人才，加强人员培训，继续研发环保材料，使之成本更低廉，更易生产；更高目标是实现终端销售，目前已在上海设立两家店面。