企业总经理年末工作范文

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篇1

关键词:公司治理 董事会特征 过度投资

投资决策是公司财务活动最为核心的三项内容之一,然而,现代企业制度引发的问题,使企业在投资过程中普遍存在着投资效率低下的问题,企业的资本投资可能出现投资不足和投资过度的情况。董事会作为公司内部治理机制的核心组成部分,掌握经理任命、重大投资、合并收购等一系列重大事件的决策权,良好的董事会治理机制有助于抑制公司的过度投资行为。因此,本文将从董事会特征的四个方面来考察董事会对过度投资行为的影响。

理论分析与研究假设

(一)董事会规模与过度投资

理论和组织行为理论认为,董事会规模过大会造成董事会成为一种“花瓶摆设”,大规模的董事会成员之间的沟通和协调更加困难,从而在决策时效率变得低下。在我国股权相对集中的情况下,大股东为了攫取更多的控制权私有收益,有过度投资的倾向,缺乏效率的大规模董事会会助长过度投资现象的发生。由此,本文提出假设1:董事会规模与过度投资正相关。

(二)独立董事比例与过度投资

独立董事对公司的经营管理提出独立的、专业的意见,能有效地改善公司的经营管理,同时,独立董事对高管的监督,能在一定程度上保护全体股东的利益。通常认为,拥有较高比例的独立董事,能有效抑制管理层的随意决策,提高公司的投资效率。由此,本文提出假设2:独立董事比例与过度投资负相关。

(三)董事会领导结构与过度投资

董事会领导结构是指总经理是否兼任董事长或董事。经理人往往是从自身利益出发来做出决策,有盲目扩大公司规模的倾向,如果总经理兼任董事长或者董事,就造成总经理自己监督自己的局面,更易导致过度投资。由此,本文提出假设3:总经理兼任董事长或董事与过度投资正相关。

(四)董事会会议频率与过度投资

在我国,董事会会议只是形式,上市公司往往是在经营出现问题的情况下召开董事会会议,可见董事会会议不是一种主动行为,而是一种被动行为,高频率的董事会会议可能是对公司业绩下滑的一种反应。由此,本文提出假设4:董事会会议频率与过度投资正相关。

数据来源、样本选择和研究设计

(一)数据来源和样本选择

本文以中国沪深上市公司2004～2008年度数据展开研究,其中2004年度数据用于构建滞后值,所采用的数据全部来源于CSMAR和CCER数据库。本文剔除了金融类、被特殊处理、同时发行AB股和AH股,数据不完整以及2004年后上市的公司。

(二)变量定义

投资水平(INVt):t年固定资产、长期投资和无形资产的净值改变量/期初总资。

过度投资(OverINVt):t年的过度投资,等于模型(1)中大于0的回归残差。

增长机会(Growtht-1):t-1年末的销售收入增长率。

资产负债率(Levt-1):t-1年末的资产负债率。

现金持有水平(Casht-1):t-1年末现金同总资产的比例。

上市年龄(Aget-1):截至t-1年末的上市公司年龄。

公司规模(Sizet-1):t-1年末公司总资产的自然对数。

股票收益(RETt-1):t-1年5月到t年4月经市场调整后的、以月度计算的股票年度回报率。

董事会规模(Scalet):t年的董事会人数。

董事会结构(Outdirt):t年的独立董事数量与董事数量的比例。

董事会会议频率(Meett t):t年的董事会会议次数。

董事会领导结构(Dualt):t年总经理不兼任董事和董事长取0,总经理兼任董事取0.5,总经理兼任董事长取1。

自由现金流(FCFt):t年的自由现金流。等于公司t年的经营现金流量净额减t年预期新增投资之后的余额与年初总资产的比例。

大股东占款(ORECTAt):t年末的其他应收款占主营业务收入的比例。

行业(Ind):虚拟变量。

年份(Year):年度虚拟变量。

(三)研究设计

1.过度投资的计量模型。本文借鉴Richardson(2006)的模型并加入行业和年度作为控制变量,先估算出企业正常的投资水平,然后用大于0的残差作为投资过度的变量,模型如下:

INVt=a0+a1Growtht-1+a2Levt-1+a3

Casht-1+a4Aget-1+a5Sizet-1+a6RETt-1+a7

INVt-1+∑Industry+∑Year+ε(1)

2.董事会特征与过度投资的计量模型。模型(2)选取模型(1)估算出的过度投资程度作为因变量,用OverINV表示,然后对董事会特征各变量进行回归,参考Richardson(2006)的研究,本文使用自由现金流、大股东占款作为控制变量,同时加入行业和年度虚拟变量,模型如下:

OverINVt=b0+b1Scalet+b2Outdirt+b3

Meett+b4Dualt+b5FCFt+b6ORECTAt+

∑Industry+∑Year+ε(2)

实证结果及分析

(一)描述性统计

表1反映了模型(2)样本公司研究变量的描述性统计量。从表1可见,董事会规模平均值为9.844,董事会人数在5～19人之间;独立董事比例平均值为0.354,基本达到法定最低比例要求;董事会会议频率均值为8.739,频率偏大,且公司间差异较大;总经理兼任董事长的公司为135家,总经理兼任董事的公司为174家,说明目前上市公司更多的采用的是总经理不兼任董事长或董事的领导结构。

(二)回归结果

表2和表3分别是模型1和模型2的回归结果。从表3的结果可以看出,董事会规模与过度投资负相关,但不显著,否定假设1;独立董事比例与过度投资负相关,与假设一致,但不显著;董事会会议频率、董事会领导结构与过度投资分别在5%和10%水平上与过度投资显著正相关,与假设一致。

结论与启示

根据以上回归结果,本文得出以下结论:在我国,董事会规模对过度投资行为没有显著影响,虽然大规模董事会会造成沟通协调上的困难,但同时其能带来的更多的意见和建议,大规模董事会并不能显著助长过度投资;独立董事比例对过度投资行为没有显著影响,原因可能在于,独立董事虽然达到了法定比例的要求,但其工作的勤勉程度却未能达到应有的水平,对公司提高决策效率帮助有限;总经理兼任董事长或者董事,意味着总经理自己监督自己,权利过度集中,必然引发高管从最大化自身利益出发过度投资于净现金流为负的项目;董事会会议频率对过度投资有显著的正向影响,这印证了董事会会议频率只是对公司经营业绩下滑的事后反映,董事会会议频率越高,投资效率越低。

由此,本文提出如下建议:公司应当在市场化机制的运作下,选择最有效率的董事会规模;应加强对独立董事的任用、评价、监督机制建设,让独立董事真正做到独立、勤勉的为公司的治理献言献策;提高董事会会议的效率,使董事会会议从事后弥补转变到事前控制上来;总经理应该受到董事会的严格监督,而不是自我监督。

篇2

目前，华粮新领导班子一方面抓紧对粮库主任的培训，在东北地区展开大量的玉米收购；另一方面，着手安排部署明年的重点工作。现任华粮集团总经理迟京涛现仍在任中粮集团副总裁，现任华粮集团的两名副总经理彭安桥、许峰也是由中粮委派。

华粮新领导班子成立以来的工作推进比较顺畅。多位业内人士认为，“中粮收购华粮”一案已无悬念，预计相关华粮划归中粮的文件最快年内能下发。

前几年中粮在东北地区组建了多个玉米深加工企业，产能扩张很快，预计未来几年，中粮将会利用华粮在东北地区雄厚的粮食仓储、运输等物流优势，继续扩展玉米深加工规模。

重组

2012年7月17日，国资委宣布对华粮集团领导班子的调整决定，由迟京涛接替王常俊出任华粮集团总经理兼党委副书记，华粮集团副总经理李敏升职为集团党委书记，王常俊则不再担任华粮集团党委书记、总经理。

在本次国资委调整华粮领导班子之前，迟京涛在中粮集团任职副总裁兼中国食品有限公司董事长，是中粮高层经营班子的14名骨干成员之一，另外，同时进入华粮高管层的彭安桥之前是中粮集团粮油有限公司副总经理兼粮贸部总经理，许峰是中粮集团粮油有限公司副总经理。

迟京涛今年只有49岁，是中粮集团董事长宁高宁的得力干将，今年3月30日，宁高宁宣布辞任中国食品董事会主席，迟京涛被推举接任该职位。在执掌华粮之后，迟京涛还同时兼任中粮集团副总裁。

在国资委宣布成立华粮新领导班子之前，业内盛传的说法是，中储粮与中粮一直在竞争对华粮的并购权，等到迟京涛、彭安桥、许峰被任命为华粮核心领导之后，基本可以确定，中粮并购、重组华粮的战略已成定局。

为了使中粮并购、重组华粮的战略更稳妥，按照国资委的安排，先是由中粮内部下发文件，选派迟京涛等人进入华粮核心领导层，之后经过一段时间的考察，在确定双方前期合作顺畅的情况下，国资委方面才会决定最终下发相关华粮划归中粮的文件。

在8月中旬关于华粮发展战略的研讨会上，国资委副主任邵宁明确表示，重组后的华粮，必须是在商业模式创新和盈利模式创新的基础上，对进一步提升国有经济对粮食市场的控制力和影响力，对稳定粮食市场有积极作用。

借道

华粮集团成立于2006年，目前在全国有5个分公司，是国内最大的跨区域性粮食物流企业。由于具备粮食央企的特殊身份，华粮在承担国家“北粮南运”和粮食进出口及接卸等政策性业务的同时，还享有粮食购销等多种税收减免优惠政策，经营政策性业务自用房产、土地，可以免征房产税、城镇土地使用税，以及铁道部直接受理华粮的运输计划等等。

即便拥有如此多的优势，但华粮自成立之初就一直处于亏损、负债的状态。华粮内部资料显示，截至2010年末，华粮集团总资产是220.89亿元，总负债是187.56亿元，资产负债率为84.91%，而到了2011年9月末，华粮资产负债率又上升至87.56%。

在华粮连年亏损、负债沉重的情况下，中粮、中储粮两大粮企巨头之所以竞争并购华粮，一方面是看重华粮同属粮食央企的特殊身份，具备享受国家税收减免、贷款优先等政策，另一方面是看重华粮拥有庞大的粮食物流体系，在东北、长江、西南和京津等地建立了既相对独立又相互衔接的粮食运输通道。

对于华粮在粮食物流方面的强大优势，中粮高层最为看重的是华粮在东北玉米主产区建有完备的粮食收储、运输等设施，华粮旗下的北良公司地处东北，该公司管理的大连北良港是亚洲最大的散粮码头，有近150万吨粮食筒仓群、2400辆散粮自备车和集装箱设备，铁路专用线长度达14.4万米，这对中粮在东北地区乃至更大的范围内扩展玉米深加工极为有利。

篇3

中图分类号：F832.5 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2011）06-0024-04

自20世纪80年代组建企业集团后，中国企业的财务绩效和生产率显著提高，（Keister，1998），企业集团对推动中国企业的现代化制度建设及企业绩效的提高起到了重要作用。从管理方式看，企业集团既面临单体企业所共有的公司治理问题，也存在与单体企业不同的公司治理问题，企业集团的管理控制与协调需要通过公司治理结构的完善而间接实现。董事会在企业集团治理中处于核心地位，其功能的有效发挥直接影响到集团绩效，高管激励是企业集团减少成本、提高集团治理绩效的有效手段。

目前以集团公司为样本，研究企业集团的董事会建设、管理层激励与绩效关系的文献不多见，而且尚未有一致的结论。本文以上市集团公司为研究对象，以2006―2008年沪深两市A股上市集团公司为研究样本，运用Spearman相关性分析与多元回归分析对上市集团公司的董事会特征、高管层股权激励和薪酬激励对集团绩效的影响进行实证研究，以期为中国企业集团的董事会制度的完善、高管激励提供必要的建议，进而促进集团绩效提高。

一、研究假设

（一）董事会特征与集团绩效

集团公司董事会是集团公司治理解决问题的重要手段，是企业集团监督管理的核心机构。董事会结构关系到集团的权力平衡，决定了董事会在集团事务中的责任承担，并影响集团治理绩效。

1. 集团公司董事会规模与集团绩效。依据委托理论，集团公司董事会规模过大时，组织内部容易产生派别，董事间的沟通和协调成本增加，组织的运作效率也越低，并且董事之间容易形成“搭便车”，造成成本和从众行为的增加，董事会的监督功能也会减弱。董事会的规模超过10人时，协调和沟通带来的成本会超过人数增加带来的收益（Lipton and Lorsch，1992）。规模相对较小的董事会对外部竞争环境的适应能力相对较强。因此本文提出假设H1：集团公司董事会规模越大，集团绩效越低。

2. 集团公司独立董事比例与集团绩效。企业集团的独立董事一般由拥有丰富管理决策经验的专业人员担任，他们能够从多层次、多角度对集团公司的经营管理提供建议，保证集团经营战略决策的有效实施；此外独立董事还能对管理层进行监督，使得管理人员的行为受到一定的约束，从而在一定程度上减少关联交易以避免侵害股东利益的行为发生，保护股东的利益。所以独立董事人数在董事会中的比例越高，越能够起到监督经理层的作用，越有利于集团绩效的提高。Byrd and Hickman（1992）研究发现独立董事有利于保护股东财富。中国学者刘忠瑞（2007）对沪深两市74家公用事业类上市公司的数据进行研究，发现公司绩效与独立董事构成有比较明显的相关关系。因此本文提出假设H2：集团公司独立董事比例与集团绩效正相关。

3. 集团公司领导权结构与集团绩效。董事会的领导权结构，即董事长与总经理两职设置状况。集团公司的董事会具有监督总经理的职责，该职责能否有效发挥取决于董事会的独立性能否有效发挥。在中国上市公司制度仍存在缺陷的背景下，集团董事长兼任总经理，意味着董事会难以对经理层进行有效监督，从而增加总经理自利行为的机会，导致集团绩效降低。董事会要有效监督，重要的是实现董事长与总经理的两职分离（Lipton and Lorsch，1992）。因此本文提出假设H3：集团公司董事长与总经理由一人兼任，不利于集团绩效的提高。

（二）高管激励与集团绩效

1. 高管层薪酬激励与集团绩效。由于企业集团委托人（集团股东）和人（集团经营者）之间存在信息不对称，股东为了自身利益的最大化，会依据集团绩效来决定经营者的报酬，以减少经营者由于逆向选择和道德风险所带来的成本；此时，经营者为了获得更高的报酬，就会努力工作来提高集团的经营绩效。中国学者武立东（2007）对沪深两市的民营上市公司进行研究，发现公司绩效与高管报酬正相关。也有西方学者利用不同的数据验证高管报酬与公司绩效的正相关性（Paul and Rose，1993）。因此本文提出假设H4：集团公司管理人员薪酬激励与集团绩效存在正相关关系。

2. 高管层股权激励与集团绩效。管理层持股使得管理者成为集团股东，管理者自身利益与集团利于趋于一致，从而激励管理者按照集团利益行动。管理者在股票上的收益取决于集团股票价格，集团的绩效越好，越容易吸引投资者，股票价值往往越高，所以管理层持股使得管理者更有动力去管理好公司，有利于集团绩效的提高。国外很多学者通过研究证明了高管人员持股和公司业绩之间的正相关关系（Weber and Dudney，2003等）。因此本文提出假设H5：集团公司高管人员持股比例与集团绩效存在正相关关系。

二、研究设计

（一）样本选择和数据来源

本文选取2006年、2007年和2008年沪深两市A股上市集团公司①为研究样本，研究数据主要来自深圳国泰安公司的CSMAR数据库，不足数据从上市集团公司公开披露的年报予以补充。为了保证研究数据的有效性和合理性，按以下标准对样本进行剔除。第一，为避免盈余管理行为对样本数据的干扰以及保证指标数据的完整性，本文选取的样本集团公司均在2005年12月31日前上市。第二，剔除在2006年―2008年间被ST和ST的企业。第三，由于金融行业的特殊性，在样本公司的选取过程中也予以剔除。第四，剔除没有公布董事会或高管持股数量、高管人员报酬以及数据异常的公司，最后选取124家样本公司，样本数据372个。

（二）变量选择与定义

1. 因变量。本研究的因变量为集团公司绩效。Gomez-Mejia等（1987）建议采用综合指标反映企业绩效，以避免单一指标的片面性。考虑到指标的综合性、可验证性和数据的可获得性，本文选择托宾Q（TQ）和净资产收益率（ROE）作为衡量集团公司绩效的指标。

2． 自变量。董事会特征变量包括董事会规模（BS）、独立董事比例（IB）和董事会领导权结构（BL），其中董事长与总经理两职合一，BL=1，董事长和总经理两职分离，BL=0；高管激励变量包括高管层股权持股比例（GGC）、高管前三名薪酬总额（GGI）和董事前三名薪酬总额（DSI）。

3. 控制变量。影响企业绩效的因素不仅是董事会特征与高管层的激励程度，还有其它因素。为了更好地考察主要变量之间的关系，在参考已有文献的基础上，根据研究需要，设置三个控制变量。LANS表示公司规模，定义为年末总资产的自然对数；DEBT表示资产负债率，定义为年末负债总额与年末资产总额的比值；GROW表示公司成长性，定义为年末总资产与年初总资产之差与年末总资产的比值。

（三）模型设计

本文以沪深两市上市集团公司为研究样本，构建董事会结构、高管激励与集团绩效的回归模型：

模型Ⅰ

TQ（ROE）=?琢0+?琢1BSit+?琢2IBit+?琢3BLit+?琢4LNASit+?琢5DEBTit+?琢6GROWit+?着it

模型Ⅱ

TQ（ROE）=?茁0+?茁1BSit+?茁2IBit+?茁3BLit+?茁4LNASit+?茁5DEBTit+?茁6GROWit+?着it

模型Ⅲ

TQ（ROE）=?字0+?字1BSit+?字2IBit+?字3BLit+?字4GGCit+?字5GGIit+?字6DSIit+?字7LNASit+?字8DEBTit+?字9GROWit+?浊it

其中，模型Ⅰ用于检验董事会特征与集团绩效的关系，模型Ⅱ用于检验高管层股权激励、薪酬激励与集团绩效的关系，模型Ⅲ对变量间的相关关系做全面验证。

三、实证分析

（一）描述性统计

根据整理的上市集团公司数据资料，对主要指标进行了全样本的描述性统计分析（见表1）。

从董事会特征变量看，董事会规模均值为9.19，总体上稳定在合理范围内；独立董事比例的均值为36.206 4%，基本符合证监会的独立董事应当至少占董事人数的1/3的规定；领导权结构的均值为0.16，标准差为0.367，分年度的统计结果显示，2006―2008年两职分离的比例都超过了80%，大部分集团公司的董事长与总经理由两人担任；从高管激励变量看，上市集团公司高管层持股比例均值为7.925 8%，高管层总体持股量偏低，持股比例标准差为0.153 2，持股数量差异较大；样本公司董事前三名平均年薪在这三年中快速增长，并且样本集团公司间董事年薪有很大差别，高级管理者总体年薪统计呈现相似的统计结果。样本公司托宾Q、净资产收益率差异较大，但从总体看上市集团公司的绩效水平较高。

（二）Spearman相关性分析

表2是Spearman相关性分析，可以看出，托宾Q与独立董事比例的相关系数为-0.127，且在0.01水平下显著，与高管持股比例的相关系数是0.107，且在0.05水平下显著，与前三名董事薪酬的相关系数为0.097，且在0.05水平下显著，即独立董事比例、管理层持股比例以及董事的薪酬均与集团绩效有显著相关关系；净资产收益率与董事会领导权结构的相关系数为-0.091，在0.05水平显著，与管理层持股比例的相关系数为0.140，且在0.01水平显著，与高管前三名年薪和董事前三名年薪的相关系数分别为0.349和0.443，且均在0.01水平显著，即董事会领导权结构、管理层持股比例以及高管与董事的年薪均与集团绩效有显著相关关系。相关关系仅表明变量之间两两相关关系，需进一步通过多元回归分析来检验变量间的相关关系。

（三）多元回归分析

在逐一将控制变量引入回归方程的过程中，输出结果的R以及R2值逐渐增大，说明控制变量在回归模型中确实产生了一定的作用，使得方程的拟合度越来越好；随着控制变量的逐步引入，F值由1.681增加到38.338，说明在这个过程中，回归方程的显著性逐渐增强，容忍度（Tolerance）均在0.8～0.9之间，不接近于0，方差膨胀因子（VIF）均在0.1左右，数值不大，由此可以判定变量之间不存在多重共线性，篇幅有限，在此仅列出最终的回归统计结果。

表3是董事会特征、高管激励与集团绩效的回归分析结果，从中可以看出，董事会领导权结构与集团绩效呈显著负相关，说明董事长与总经理两职合一程度越高，集团绩效越低，两职分离程度越高，集团绩效越高，假设3得到验证；董事前三名薪酬总额与集团绩效呈显著正相关，也就是说随着董事薪酬的增加，集团绩效会表现更好的水平，假设4得到验证。同时从表3中可以看出，各模型的F值均在0.01水平显著，说明模型的构造完全合理，能够较好地解释变量间的相关关系。

四、结论与启示

第一，企业集团的独立董事未能有效发挥监督管控职能，独立董事在保障股东合法权益等方面承担着重要责任，企业集团应重视独立董事的独立性和客观性，充分发挥专家的作用，促进董事会的治理效率不断提高。第二，董事会作为企业集团的控制机构，在战略决策、监督管控等方面起到至关重要的作用，董事长与总经理两职分离有利于集团绩效的提高。第三，高管层股权激励制度尚不完善，近年来国家政府虽陆续颁布了各种股权激励方案，但有些法规条款仍存在诸多不合理之处，亟待完善，此外，应努力营造规范的经理人市场和完善的资本市场，为企业集团的长远发展提供良好的外部环境。第四，激励政策对管理者行为产生重要的影响，合理有效的报酬能够促进董事会、监事会、总经理等高管层更加忠实的履行职责，提高集团的运作效率；另外，董事会规模与集团绩效的相关关系未能得到验证，这可能是因为集团规模、集团所处行业、多元化经营以及母子公司间的协同状况等诸多方面会对影响董事会规模与集团绩效的关系，以后的研究应该对这些因素加以控制。

综上所述，企业集团应保持适度的董事会规模，支持董事长与总经理两职分离，充分发挥董事会的监管职能，完善董事会治理结构以提高集团绩效；充分发挥独立董事的独立地位，为其创造良好的功能环境；做好高管层的激励政策，结合行业特性、公司发展水平以及母子公司协调现状，优化股权激励与薪酬激励的强度。

注释：

①本文所定义的集团公司是指在一个企业集团的多企业群体中处于中心地位的公司，特别强调一个公司对另一个公司实际权益的控制管理行为。

参考文献：

［1］李维安，武立东.企业集团的公司治理――规模起点、治理边界及自公司治理［J］.南开管理评论，1999，（1）：44-48.

［2］陈志军.母子公司管理控制研究［M］.北京：经济科学出版社，2006.

［3］于东智.董事会、公司治理与绩效――对中国上市公司的经验分析［J］.中国社会科学，2003，（3）：29-41.

［4］刘忠瑞.上市公司董事会构成、会议次数和公司绩效统计分析［J］.统计与决策，2007，（21）：90-92.

［5］武立东.公司治理对高管报酬的调节效应分析――基于民营上市公司大股东控制、董事会监督的视角［J］.山西财经大学学报，2007，（7）：74-79.

［6］PAUL JOSCOW， Rose Nancy， ANDREA SHEPARD. Regulatory Constraints on CEO Compensation［J］. Brookings Papers：Microeconomics，1993，（21）：75-96.

［7］WEBER MARSHA， DONNA DUDNEY. A Reduced Form Coefficients Analysis of Executive Ownership， Corporate Value and Executive Compensation［J］. The Financial Review， 2003，3（4）： 399-413.

Board of Directors Characteristics, Executive Incentive and Group Performance

Wang Xiaojing, Chen Zhijun

（School of Management, Shandong University, Jinan 250100, China）

篇4

总则

第一条

本制度是公司依据国家法律法规并结合身自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。

第二条

本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。

第三条

本制度所称员工是指公司所有人员(总经理除外)，基层员工是指部门主管职级以下的员工。

第四条

建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。

第五条

薪酬体系的基本原则：

1、薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回报。

2、薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

3、薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

4、薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

第六条

根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工从入职之日起三十日内都必须与公司签订劳动合同。

第七条

每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门主管以上的管理人员由总经办公会根据其表现决定岗位或职级变动。

第八条

公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。

第九条

本制度适用于除总经理以外所有××××科技有限公司编制内的员工。

第二章

薪酬确定基础

第一条

公司薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格等级制度是人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的薪酬，绩效考核，员工培训晋升资源开发等其他模块提供了依据。

第二条

任职资格是指员工承担某一职位、工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验，任职者的技能和绩效的要求。

第三条

任职资格等级制度是对任职者承担职位，工作的任职资格进行的制度性区分，根据公司的现状与业务特点，将员工的任职资格分为六大类：决策类、管理类、专业类、业务类、操作类、事务类；三层（高层、中层和基层）。

第四条

任职资格划分原则：

1、分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。

2、分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同的资格能力，是横向划分。

第五条

“职务等级”是“等级工资”的基础，即各类职务、事业战略目标实现的相对价值。职务等级界定的因素是承担工作所需要的知识或体能；工作的目标，任务与责任以及责任范围；与人接触的差异性，难易度以及工作环境。

各职类任职资格等级的划分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格能力的起跑点。上限是其任职资格能力的终极目标责任制。职能等级区间，由薪酬委员会根据公司不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级，做出相应的调整。

第六条

任职资格职类划分表（表1）

职类

职

称

职务（岗位）示例

决策类

总

经

理

总经理

管理类

高层管理

部门经理

中层管理

部门主管

基层管理

班组长

专业类

高级工程师

会计师、工程师、技术员

工

程

师

助理工程师

技

术

员

业务类

高级业务员

品管、业务跟单、出纳

中级业务员

初级业务员

操作类

高级技工

生产、维修、测试

中级技工

初级技工

普

工

事务类

事

物

员

后勤、司机、炊事、保安

第七条

职层划分定义（表2）

划分标准

薪等

职层

任职资格

高层

10

9

8

依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展

目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域和创新（如事业领域、产品、市场创新等）

培养后备继任者以及中坚人才

中层

7

6

5

4

参加企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标。不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能

基层

3

2

1

在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新

第八条

职类区间（表3）：

职层

职类

职等

决策类

管理类

专业类

业务类

操作类

事务类

高层

十

九

八

中层

七

六

五

四

基层

三

二

一

第九条

职务等级表（表4）：

职层

职类

职等

决策类

管理类

专业类

业务类

操作类

事务类

高层

十

九

八

总经理

中层

七

六

五

部门经理

高级工程师

四

部门主管

工程师

基层

三

班组长

助理工程师

高级业务员

高级技工

二

技术员

中级业务员

中级技工

一

初级业务员

初级工、普工

事务员

第十条

职能等级工资薪点表（表5）：

员工工资水产以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低，新点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。

职等

一

二

三

四

五

六

七

八

九

十

职级

1

500

600

800

1100

1500

2000

2650

3450

4450

5650

2

550

700

950

1300

1750

2300

3000

3850

4950

6250

3

600

800

1100

1500

2000

2600

3350

4250

5450

6850

4

650

900

1250

1700

2250

2900

3700

4650

5950

7450

5

700

1000

1400

1900

2500

3200

4050

5050

6450

8050

6

750

1100

1550

2100

2750

3500

4400

5450

6950

8650

7

800

1200

1700

2300

3000

3800

4750

5850

7450

9250

8

850

1300

1850

2500

3250

4100

5100

6250

7950

9850

9

900

1400

2000

2700

3500

4400

5450

6650

8450

10450

10

950

1500

2150

2900

3750

4700

5800

7050

8950

11050

第十一条

薪点表进入：

1、根据任职资格等级标准，对每个新入职员工的任职资格等级进行评定。

2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等。

3、薪点表进入时，根据员工目前的标准工资，在各层所对应的薪等中遵循“就低取等，就高取值”的原则。

第十二条

薪等调整：

员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。员工的薪点数的多少取决于他的任职资格等级，所以当员工任职资格等级提高或者降低后，其相应的薪点数也要做相应的调整。

第十三条

薪等调整程序：

1、先将一年12个月绩效考核结果换算成分值（绩效考核积分表）

评

语

极佳

优秀

良好

合格

不合格

绩效结果

A

B

C

D

E

分

值

5

4

3

2

1

2、薪级调整：绩效每月考评一次，薪级一年调整一次，调整时间为次年的一月份。调整的依据是12次得分的累计分值（见下表）：

累计分值（一年12次）

升（降）级

60

＋2

54—48

＋1

42—30

24—18

－2

12

－1

3、调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一级的1级工资，则晋等；否则，则在年末晋两薪级。调整后，若此时所在等级工资大于高一等的1级工资，则晋等，工资向高靠；否则，不晋等。

4、调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的10级工资，则降等，否则，则在年末调降两次薪。调整后，若此时所在等级工资小于低一等的10级工资，则降等，工资向低靠；否则，不降等。

5、晋等后，薪级的确定依工资表对应金额上靠；退等后，薪级的确实依工资表对应金额下靠。

①

自然升等：在某一等中薪级升满10级，若有升级情况出现，则自然过度到比其高一等对应金额的薪级。

②

自然退等：在某一等薪级退至1级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一等对应金额的薪级。

第三章

薪酬结构

第一条

薪酬结构：员工的月工资由固定工资和绩效工资构成。

第二条

固定工资

一、固定工资是指每个月固定发给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平，只与员工的月度考勤挂钩，固定工资按最终确定的岗位级别发放。固定工资由基本工资（含周六加班工资）、全勤奖金组成。

1、基本工资。基本工资原则上参照行业内同类职位的标准执行，但不低于中山市规定的最低工资。

2、全勤奖金。全勤奖金额度：生产课、品管课、模具房主管级以下的员工50元/月。由行政人事部进行考勤考核后，在月工资中统一发放，凡月请假超过一天（除公司规定的有薪假和其它规定的假期外）或月累计迟到／早退三次以上（含）人员不享有该项奖金。

二、基本工资计算：

员工基本工资＝该员工固定薪点值×固定薪点值×正常出勤天数／标准出勤天数

正常出勤天数：指在法定标准工作时间员工实际出勤天数。

固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度经营目标与薪酬预算决定。

第三条

绩效工资

指将员工薪点数的一定比例与员工每月绩效考核结果挂钩的一种工资形式。绩效薪点值具体额度如下：

职类

职称

示例职位

绩效薪点数

管理类

部门经理

厂务部、财务业务部经理

800

部门主管

工程、生产、行政、品管、采购部等部门主管

600

班组长

生产部组长

400

专业类

工程师

会计师、电子/机械工程师

600

助师、技术员

助理工程师、技术员、翻译

400

业务类

业务员

品质检验员、业务跟单、出纳

300

操作类

操作工人

一般技工、车间操作员工

300

事务类

事物员

司机、炊事员、保安员、清洁工

300

绩效工资根据员工每月的业绩进行考评得分发放，考核成绩分为A、B、C、D、E、F六个级别。其中，A级：考核分90~100分：B级：考核分80~90分；C级：70~80分；D级：考核分60~70分；E级：考核50~60分以下；F级：考核得分在50分以下。分别核发绩效工资的120%，110%，105%，100%，90%，70%（具体考核办法详见《绩效考核方案》）。

员工绩效工资计算：

员工绩效工资＝绩效薪点值×员工个人绩效薪点数×员工月度考核得分

绩效薪点值＝月度绩效工资总额/∑（员工个人绩效薪点数×员工个人考核分）

第四条

年终奖

1、公司完成全年的经营任务指标后，发放年终效益奖金，每年年终效益奖金的具体数额由总经理办公会议商定。

2、年终奖发放原则：

①

利润原则：企业在年终有利润时，方才发放年终奖；

②

分享原则：发放奖金是增强员工对企业的承诺和忠诚的有效方法；

③

公平原则：年终奖金的发放应依据员工对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。

3、全年福利假累计超过30天（国家法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等工作时间不满12个月的（本年度在公司服务满6个月以上），年终效益奖金按实际工作月份数除以12个月折算。

4、不论何种原因在每年12月31日以前离职的员工不享受当年的效益奖金，离职时间以公司批准认可的离职时间为准。

5、年终奖总额的确定：

员工年终奖＝单位年终奖值×员工薪点数×部门年度考核分×个人年度考核分×计奖月数

计奖月数：凡本年度在公司任职满期半年以上的员工有权享有年终奖，任职月数即为年终奖的计奖月数。

第四章

薪酬组织与发放

第一条

薪酬委员会主席为公司总经理，副主席为厂务部、财务部经理，行政部课长为执行副主席，其他委员包括公司各部门主管。

第二条

薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政部主管负责提出激励目标，财务业务部负责提出薪酬成本目标，行政部主管负责提供具体方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议。

第三条

薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员主席拥有两票，其他委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许投弃权票。

第四条

具体员工工资级别调整和各项薪酬发放，行政部根据薪酬工作会议和绩效考评结果执行。

第五条

行政部负责根据员工绩效考核结果，给出每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后送达财务部执行。

第六条

年终总经办公会负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行。

第七条

工资的发放与扣缴

㈠、工资的计算与给付：

1、工资的计算区间为每月的1日至30（31）日，于下月25日发放，由财务部存入员工个人账户或以其它形式发放，如发放日恰为法定节假日或休息日，则提前一日进行发放。

2、公司因不可抗拒等因素无法按期支付员工的工资时，应于发薪日前10天通知全体员工，并公告变更后的发薪日。

3、临时给付：有以下情况出现时，行政人事部会同财务部可给付当事人已出勤日期的工资：

①、员工辞职或被辞退；

②、本人病故。

㈡、

代扣代缴：

1、员工应缴纳的个人收入所得税。

2、员工按比例应缴纳的各项社会保险费。

3、法院判决、裁定代扣的抚养费、赡养费。

4、依法制定的公司规章制度规定可以减发的工资。

5、员工违反公司的规章制度而受到公司处罚的罚款。

6、员工请事假等假项而减发的工资。

7、法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。

8、公司合法、合理要求当事员工赔偿给公司的经济损失。

第五章

附

则

第一条

根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员工调岗调薪及其奖惩方案。

第二条

公司执行国家规定发放的福利补贴的标准不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

第三条