企业总经理年末工作范文
时间：2022-10-21 09:52:38
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篇1
关键词:公司治理 董事会特征 过度投资
投资决策是公司财务活动最为核心的三项内容之一,然而,现代企业制度引发的问题,使企业在投资过程中普遍存在着投资效率低下的问题,企业的资本投资可能出现投资不足和投资过度的情况。董事会作为公司内部治理机制的核心组成部分,掌握经理任命、重大投资、合并收购等一系列重大事件的决策权,良好的董事会治理机制有助于抑制公司的过度投资行为。因此,本文将从董事会特征的四个方面来考察董事会对过度投资行为的影响。
理论分析与研究假设
(一)董事会规模与过度投资
理论和组织行为理论认为,董事会规模过大会造成董事会成为一种“花瓶摆设”,大规模的董事会成员之间的沟通和协调更加困难,从而在决策时效率变得低下。在我国股权相对集中的情况下,大股东为了攫取更多的控制权私有收益,有过度投资的倾向,缺乏效率的大规模董事会会助长过度投资现象的发生。由此,本文提出假设1:董事会规模与过度投资正相关。
(二)独立董事比例与过度投资
独立董事对公司的经营管理提出独立的、专业的意见,能有效地改善公司的经营管理,同时,独立董事对高管的监督,能在一定程度上保护全体股东的利益。通常认为,拥有较高比例的独立董事,能有效抑制管理层的随意决策,提高公司的投资效率。由此,本文提出假设2:独立董事比例与过度投资负相关。
(三)董事会领导结构与过度投资
董事会领导结构是指总经理是否兼任董事长或董事。经理人往往是从自身利益出发来做出决策,有盲目扩大公司规模的倾向,如果总经理兼任董事长或者董事,就造成总经理自己监督自己的局面,更易导致过度投资。由此,本文提出假设3:总经理兼任董事长或董事与过度投资正相关。
(四)董事会会议频率与过度投资
在我国,董事会会议只是形式,上市公司往往是在经营出现问题的情况下召开董事会会议,可见董事会会议不是一种主动行为,而是一种被动行为,高频率的董事会会议可能是对公司业绩下滑的一种反应。由此,本文提出假设4:董事会会议频率与过度投资正相关。
数据来源、样本选择和研究设计
(一)数据来源和样本选择
本文以中国沪深上市公司2004～2008年度数据展开研究,其中2004年度数据用于构建滞后值,所采用的数据全部来源于CSMAR和CCER数据库。本文剔除了金融类、被特殊处理、同时发行AB股和AH股,数据不完整以及2004年后上市的公司。
(二)变量定义
投资水平(INVt):t年固定资产、长期投资和无形资产的净值改变量/期初总资。
过度投资(OverINVt):t年的过度投资,等于模型(1)中大于0的回归残差。
增长机会(Growtht-1):t-1年末的销售收入增长率。
资产负债率(Levt-1):t-1年末的资产负债率。
现金持有水平(Casht-1):t-1年末现金同总资产的比例。
上市年龄(Aget-1):截至t-1年末的上市公司年龄。
公司规模(Sizet-1):t-1年末公司总资产的自然对数。
股票收益(RETt-1):t-1年5月到t年4月经市场调整后的、以月度计算的股票年度回报率。
董事会规模(Scalet):t年的董事会人数。
董事会结构(Outdirt):t年的独立董事数量与董事数量的比例。
董事会会议频率(Meett t):t年的董事会会议次数。
董事会领导结构(Dualt):t年总经理不兼任董事和董事长取0,总经理兼任董事取0.5,总经理兼任董事长取1。
自由现金流(FCFt):t年的自由现金流。等于公司t年的经营现金流量净额减t年预期新增投资之后的余额与年初总资产的比例。
大股东占款(ORECTAt):t年末的其他应收款占主营业务收入的比例。
行业(Ind):虚拟变量。
年份(Year):年度虚拟变量。
(三)研究设计
1.过度投资的计量模型。本文借鉴Richardson(2006)的模型并加入行业和年度作为控制变量,先估算出企业正常的投资水平,然后用大于0的残差作为投资过度的变量,模型如下:
INVt=a0+a1Growtht-1+a2Levt-1+a3
Casht-1+a4Aget-1+a5Sizet-1+a6RETt-1+a7
INVt-1+∑Industry+∑Year+ε(1)
2.董事会特征与过度投资的计量模型。模型(2)选取模型(1)估算出的过度投资程度作为因变量,用OverINV表示,然后对董事会特征各变量进行回归,参考Richardson(2006)的研究,本文使用自由现金流、大股东占款作为控制变量,同时加入行业和年度虚拟变量,模型如下:
OverINVt=b0+b1Scalet+b2Outdirt+b3
Meett+b4Dualt+b5FCFt+b6ORECTAt+
∑Industry+∑Year+ε(2)
实证结果及分析
(一)描述性统计
表1反映了模型(2)样本公司研究变量的描述性统计量。从表1可见,董事会规模平均值为9.844,董事会人数在5～19人之间;独立董事比例平均值为0.354,基本达到法定最低比例要求;董事会会议频率均值为8.739,频率偏大,且公司间差异较大;总经理兼任董事长的公司为135家,总经理兼任董事的公司为174家,说明目前上市公司更多的采用的是总经理不兼任董事长或董事的领导结构。
(二)回归结果
表2和表3分别是模型1和模型2的回归结果。从表3的结果可以看出,董事会规模与过度投资负相关,但不显著,否定假设1;独立董事比例与过度投资负相关,与假设一致,但不显著;董事会会议频率、董事会领导结构与过度投资分别在5%和10%水平上与过度投资显著正相关,与假设一致。
结论与启示
根据以上回归结果,本文得出以下结论:在我国,董事会规模对过度投资行为没有显著影响,虽然大规模董事会会造成沟通协调上的困难,但同时其能带来的更多的意见和建议,大规模董事会并不能显著助长过度投资;独立董事比例对过度投资行为没有显著影响,原因可能在于,独立董事虽然达到了法定比例的要求,但其工作的勤勉程度却未能达到应有的水平,对公司提高决策效率帮助有限;总经理兼任董事长或者董事,意味着总经理自己监督自己,权利过度集中,必然引发高管从最大化自身利益出发过度投资于净现金流为负的项目;董事会会议频率对过度投资有显著的正向影响,这印证了董事会会议频率只是对公司经营业绩下滑的事后反映,董事会会议频率越高,投资效率越低。
由此,本文提出如下建议:公司应当在市场化机制的运作下,选择最有效率的董事会规模;应加强对独立董事的任用、评价、监督机制建设,让独立董事真正做到独立、勤勉的为公司的治理献言献策;提高董事会会议的效率,使董事会会议从事后弥补转变到事前控制上来;总经理应该受到董事会的严格监督,而不是自我监督。
篇2
目前，华粮新领导班子一方面抓紧对粮库主任的培训，在东北地区展开大量的玉米收购；另一方面，着手安排部署明年的重点工作。现任华粮集团总经理迟京涛现仍在任中粮集团副总裁，现任华粮集团的两名副总经理彭安桥、许峰也是由中粮委派。
华粮新领导班子成立以来的工作推进比较顺畅。多位业内人士认为，“中粮收购华粮”一案已无悬念，预计相关华粮划归中粮的文件最快年内能下发。
前几年中粮在东北地区组建了多个玉米深加工企业，产能扩张很快，预计未来几年，中粮将会利用华粮在东北地区雄厚的粮食仓储、运输等物流优势，继续扩展玉米深加工规模。
重组
2012年7月17日，国资委宣布对华粮集团领导班子的调整决定，由迟京涛接替王常俊出任华粮集团总经理兼党委副书记，华粮集团副总经理李敏升职为集团党委书记，王常俊则不再担任华粮集团党委书记、总经理。
在本次国资委调整华粮领导班子之前，迟京涛在中粮集团任职副总裁兼中国食品有限公司董事长，是中粮高层经营班子的14名骨干成员之一，另外，同时进入华粮高管层的彭安桥之前是中粮集团粮油有限公司副总经理兼粮贸部总经理，许峰是中粮集团粮油有限公司副总经理。
迟京涛今年只有49岁，是中粮集团董事长宁高宁的得力干将，今年3月30日，宁高宁宣布辞任中国食品董事会主席，迟京涛被推举接任该职位。在执掌华粮之后，迟京涛还同时兼任中粮集团副总裁。
在国资委宣布成立华粮新领导班子之前，业内盛传的说法是，中储粮与中粮一直在竞争对华粮的并购权，等到迟京涛、彭安桥、许峰被任命为华粮核心领导之后，基本可以确定，中粮并购、重组华粮的战略已成定局。
为了使中粮并购、重组华粮的战略更稳妥，按照国资委的安排，先是由中粮内部下发文件，选派迟京涛等人进入华粮核心领导层，之后经过一段时间的考察，在确定双方前期合作顺畅的情况下，国资委方面才会决定最终下发相关华粮划归中粮的文件。
在8月中旬关于华粮发展战略的研讨会上，国资委副主任邵宁明确表示，重组后的华粮，必须是在商业模式创新和盈利模式创新的基础上，对进一步提升国有经济对粮食市场的控制力和影响力，对稳定粮食市场有积极作用。
借道
华粮集团成立于2006年，目前在全国有5个分公司，是国内最大的跨区域性粮食物流企业。由于具备粮食央企的特殊身份，华粮在承担国家“北粮南运”和粮食进出口及接卸等政策性业务的同时，还享有粮食购销等多种税收减免优惠政策，经营政策性业务自用房产、土地，可以免征房产税、城镇土地使用税，以及铁道部直接受理华粮的运输计划等等。
即便拥有如此多的优势，但华粮自成立之初就一直处于亏损、负债的状态。华粮内部资料显示，截至2010年末，华粮集团总资产是220.89亿元，总负债是187.56亿元，资产负债率为84.91%，而到了2011年9月末，华粮资产负债率又上升至87.56%。
在华粮连年亏损、负债沉重的情况下，中粮、中储粮两大粮企巨头之所以竞争并购华粮，一方面是看重华粮同属粮食央企的特殊身份，具备享受国家税收减免、贷款优先等政策，另一方面是看重华粮拥有庞大的粮食物流体系，在东北、长江、西南和京津等地建立了既相对独立又相互衔接的粮食运输通道。
对于华粮在粮食物流方面的强大优势，中粮高层最为看重的是华粮在东北玉米主产区建有完备的粮食收储、运输等设施，华粮旗下的北良公司地处东北，该公司管理的大连北良港是亚洲最大的散粮码头，有近150万吨粮食筒仓群、2400辆散粮自备车和集装箱设备，铁路专用线长度达14.4万米，这对中粮在东北地区乃至更大的范围内扩展玉米深加工极为有利。
篇3
中图分类号：F832.5 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2011）06-0024-04
自20世纪80年代组建企业集团后，中国企业的财务绩效和生产率显著提高，（Keister，1998），企业集团对推动中国企业的现代化制度建设及企业绩效的提高起到了重要作用。从管理方式看，企业集团既面临单体企业所共有的公司治理问题，也存在与单体企业不同的公司治理问题，企业集团的管理控制与协调需要通过公司治理结构的完善而间接实现。董事会在企业集团治理中处于核心地位，其功能的有效发挥直接影响到集团绩效，高管激励是企业集团减少成本、提高集团治理绩效的有效手段。
目前以集团公司为样本，研究企业集团的董事会建设、管理层激励与绩效关系的文献不多见，而且尚未有一致的结论。本文以上市集团公司为研究对象，以2006―2008年沪深两市A股上市集团公司为研究样本，运用Spearman相关性分析与多元回归分析对上市集团公司的董事会特征、高管层股权激励和薪酬激励对集团绩效的影响进行实证研究，以期为中国企业集团的董事会制度的完善、高管激励提供必要的建议，进而促进集团绩效提高。
一、研究假设
（一）董事会特征与集团绩效
集团公司董事会是集团公司治理解决问题的重要手段，是企业集团监督管理的核心机构。董事会结构关系到集团的权力平衡，决定了董事会在集团事务中的责任承担，并影响集团治理绩效。
1. 集团公司董事会规模与集团绩效。依据委托理论，集团公司董事会规模过大时，组织内部容易产生派别，董事间的沟通和协调成本增加，组织的运作效率也越低，并且董事之间容易形成“搭便车”，造成成本和从众行为的增加，董事会的监督功能也会减弱。董事会的规模超过10人时，协调和沟通带来的成本会超过人数增加带来的收益（Lipton and Lorsch，1992）。规模相对较小的董事会对外部竞争环境的适应能力相对较强。因此本文提出假设H1：集团公司董事会规模越大，集团绩效越低。
2. 集团公司独立董事比例与集团绩效。企业集团的独立董事一般由拥有丰富管理决策经验的专业人员担任，他们能够从多层次、多角度对集团公司的经营管理提供建议，保证集团经营战略决策的有效实施；此外独立董事还能对管理层进行监督，使得管理人员的行为受到一定的约束，从而在一定程度上减少关联交易以避免侵害股东利益的行为发生，保护股东的利益。所以独立董事人数在董事会中的比例越高，越能够起到监督经理层的作用，越有利于集团绩效的提高。Byrd and Hickman（1992）研究发现独立董事有利于保护股东财富。中国学者刘忠瑞（2007）对沪深两市74家公用事业类上市公司的数据进行研究，发现公司绩效与独立董事构成有比较明显的相关关系。因此本文提出假设H2：集团公司独立董事比例与集团绩效正相关。
3. 集团公司领导权结构与集团绩效。董事会的领导权结构，即董事长与总经理两职设置状况。集团公司的董事会具有监督总经理的职责，该职责能否有效发挥取决于董事会的独立性能否有效发挥。在中国上市公司制度仍存在缺陷的背景下，集团董事长兼任总经理，意味着董事会难以对经理层进行有效监督，从而增加总经理自利行为的机会，导致集团绩效降低。董事会要有效监督，重要的是实现董事长与总经理的两职分离（Lipton and Lorsch，1992）。因此本文提出假设H3：集团公司董事长与总经理由一人兼任，不利于集团绩效的提高。
（二）高管激励与集团绩效
1. 高管层薪酬激励与集团绩效。由于企业集团委托人（集团股东）和人（集团经营者）之间存在信息不对称，股东为了自身利益的最大化，会依据集团绩效来决定经营者的报酬，以减少经营者由于逆向选择和道德风险所带来的成本；此时，经营者为了获得更高的报酬，就会努力工作来提高集团的经营绩效。中国学者武立东（2007）对沪深两市的民营上市公司进行研究，发现公司绩效与高管报酬正相关。也有西方学者利用不同的数据验证高管报酬与公司绩效的正相关性（Paul and Rose，1993）。因此本文提出假设H4：集团公司管理人员薪酬激励与集团绩效存在正相关关系。
2. 高管层股权激励与集团绩效。管理层持股使得管理者成为集团股东，管理者自身利益与集团利于趋于一致，从而激励管理者按照集团利益行动。管理者在股票上的收益取决于集团股票价格，集团的绩效越好，越容易吸引投资者，股票价值往往越高，所以管理层持股使得管理者更有动力去管理好公司，有利于集团绩效的提高。国外很多学者通过研究证明了高管人员持股和公司业绩之间的正相关关系（Weber and Dudney，2003等）。因此本文提出假设H5：集团公司高管人员持股比例与集团绩效存在正相关关系。
二、研究设计
（一）样本选择和数据来源
本文选取2006年、2007年和2008年沪深两市A股上市集团公司①为研究样本，研究数据主要来自深圳国泰安公司的CSMAR数据库，不足数据从上市集团公司公开披露的年报予以补充。为了保证研究数据的有效性和合理性，按以下标准对样本进行剔除。第一，为避免盈余管理行为对样本数据的干扰以及保证指标数据的完整性，本文选取的样本集团公司均在2005年12月31日前上市。第二，剔除在2006年―2008年间被ST和ST的企业。第三，由于金融行业的特殊性，在样本公司的选取过程中也予以剔除。第四，剔除没有公布董事会或高管持股数量、高管人员报酬以及数据异常的公司，最后选取124家样本公司，样本数据372个。
（二）变量选择与定义
1. 因变量。本研究的因变量为集团公司绩效。Gomez-Mejia等（1987）建议采用综合指标反映企业绩效，以避免单一指标的片面性。考虑到指标的综合性、可验证性和数据的可获得性，本文选择托宾Q（TQ）和净资产收益率（ROE）作为衡量集团公司绩效的指标。
2． 自变量。董事会特征变量包括董事会规模（BS）、独立董事比例（IB）和董事会领导权结构（BL），其中董事长与总经理两职合一，BL=1，董事长和总经理两职分离，BL=0；高管激励变量包括高管层股权持股比例（GGC）、高管前三名薪酬总额（GGI）和董事前三名薪酬总额（DSI）。
3. 控制变量。影响企业绩效的因素不仅是董事会特征与高管层的激励程度，还有其它因素。为了更好地考察主要变量之间的关系，在参考已有文献的基础上，根据研究需要，设置三个控制变量。LANS表示公司规模，定义为年末总资产的自然对数；DEBT表示资产负债率，定义为年末负债总额与年末资产总额的比值；GROW表示公司成长性，定义为年末总资产与年初总资产之差与年末总资产的比值。
（三）模型设计
本文以沪深两市上市集团公司为研究样本，构建董事会结构、高管激励与集团绩效的回归模型：
模型Ⅰ
TQ（ROE）=?琢0+?琢1BSit+?琢2IBit+?琢3BLit+?琢4LNASit+?琢5DEBTit+?琢6GROWit+?着it
模型Ⅱ
TQ（ROE）=?茁0+?茁1BSit+?茁2IBit+?茁3BLit+?茁4LNASit+?茁5DEBTit+?茁6GROWit+?着it
模型Ⅲ
TQ（ROE）=?字0+?字1BSit+?字2IBit+?字3BLit+?字4GGCit+?字5GGIit+?字6DSIit+?字7LNASit+?字8DEBTit+?字9GROWit+?浊it
其中，模型Ⅰ用于检验董事会特征与集团绩效的关系，模型Ⅱ用于检验高管层股权激励、薪酬激励与集团绩效的关系，模型Ⅲ对变量间的相关关系做全面验证。
三、实证分析
（一）描述性统计
根据整理的上市集团公司数据资料，对主要指标进行了全样本的描述性统计分析（见表1）。
从董事会特征变量看，董事会规模均值为9.19，总体上稳定在合理范围内；独立董事比例的均值为36.206 4%，基本符合证监会的独立董事应当至少占董事人数的1/3的规定；领导权结构的均值为0.16，标准差为0.367，分年度的统计结果显示，2006―2008年两职分离的比例都超过了80%，大部分集团公司的董事长与总经理由两人担任；从高管激励变量看，上市集团公司高管层持股比例均值为7.925 8%，高管层总体持股量偏低，持股比例标准差为0.153 2，持股数量差异较大；样本公司董事前三名平均年薪在这三年中快速增长，并且样本集团公司间董事年薪有很大差别，高级管理者总体年薪统计呈现相似的统计结果。样本公司托宾Q、净资产收益率差异较大，但从总体看上市集团公司的绩效水平较高。
（二）Spearman相关性分析
表2是Spearman相关性分析，可以看出，托宾Q与独立董事比例的相关系数为-0.127，且在0.01水平下显著，与高管持股比例的相关系数是0.107，且在0.05水平下显著，与前三名董事薪酬的相关系数为0.097，且在0.05水平下显著，即独立董事比例、管理层持股比例以及董事的薪酬均与集团绩效有显著相关关系；净资产收益率与董事会领导权结构的相关系数为-0.091，在0.05水平显著，与管理层持股比例的相关系数为0.140，且在0.01水平显著，与高管前三名年薪和董事前三名年薪的相关系数分别为0.349和0.443，且均在0.01水平显著，即董事会领导权结构、管理层持股比例以及高管与董事的年薪均与集团绩效有显著相关关系。相关关系仅表明变量之间两两相关关系，需进一步通过多元回归分析来检验变量间的相关关系。
（三）多元回归分析
在逐一将控制变量引入回归方程的过程中，输出结果的R以及R2值逐渐增大，说明控制变量在回归模型中确实产生了一定的作用，使得方程的拟合度越来越好；随着控制变量的逐步引入，F值由1.681增加到38.338，说明在这个过程中，回归方程的显著性逐渐增强，容忍度（Tolerance）均在0.8～0.9之间，不接近于0，方差膨胀因子（VIF）均在0.1左右，数值不大，由此可以判定变量之间不存在多重共线性，篇幅有限，在此仅列出最终的回归统计结果。
表3是董事会特征、高管激励与集团绩效的回归分析结果，从中可以看出，董事会领导权结构与集团绩效呈显著负相关，说明董事长与总经理两职合一程度越高，集团绩效越低，两职分离程度越高，集团绩效越高，假设3得到验证；董事前三名薪酬总额与集团绩效呈显著正相关，也就是说随着董事薪酬的增加，集团绩效会表现更好的水平，假设4得到验证。同时从表3中可以看出，各模型的F值均在0.01水平显著，说明模型的构造完全合理，能够较好地解释变量间的相关关系。
四、结论与启示
第一，企业集团的独立董事未能有效发挥监督管控职能，独立董事在保障股东合法权益等方面承担着重要责任，企业集团应重视独立董事的独立性和客观性，充分发挥专家的作用，促进董事会的治理效率不断提高。第二，董事会作为企业集团的控制机构，在战略决策、监督管控等方面起到至关重要的作用，董事长与总经理两职分离有利于集团绩效的提高。第三，高管层股权激励制度尚不完善，近年来国家政府虽陆续颁布了各种股权激励方案，但有些法规条款仍存在诸多不合理之处，亟待完善，此外，应努力营造规范的经理人市场和完善的资本市场，为企业集团的长远发展提供良好的外部环境。第四，激励政策对管理者行为产生重要的影响，合理有效的报酬能够促进董事会、监事会、总经理等高管层更加忠实的履行职责，提高集团的运作效率；另外，董事会规模与集团绩效的相关关系未能得到验证，这可能是因为集团规模、集团所处行业、多元化经营以及母子公司间的协同状况等诸多方面会对影响董事会规模与集团绩效的关系，以后的研究应该对这些因素加以控制。
综上所述，企业集团应保持适度的董事会规模，支持董事长与总经理两职分离，充分发挥董事会的监管职能，完善董事会治理结构以提高集团绩效；充分发挥独立董事的独立地位，为其创造良好的功能环境；做好高管层的激励政策，结合行业特性、公司发展水平以及母子公司协调现状，优化股权激励与薪酬激励的强度。
注释：
①本文所定义的集团公司是指在一个企业集团的多企业群体中处于中心地位的公司，特别强调一个公司对另一个公司实际权益的控制管理行为。
参考文献：
［1］李维安，武立东.企业集团的公司治理――规模起点、治理边界及自公司治理［J］.南开管理评论，1999，（1）：44-48.
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Board of Directors Characteristics, Executive Incentive and Group Performance
Wang Xiaojing, Chen Zhijun
（School of Management, Shandong University, Jinan 250100, China）
篇4
总则
第一条
本制度是公司依据国家法律法规并结合身自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。
第二条
本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
第三条
本制度所称员工是指公司所有人员(总经理除外)，基层员工是指部门主管职级以下的员工。
第四条
建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。
第五条
薪酬体系的基本原则：
1、薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回报。
2、薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
3、薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。
4、薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
第六条
根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工从入职之日起三十日内都必须与公司签订劳动合同。
第七条
每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门主管以上的管理人员由总经办公会根据其表现决定岗位或职级变动。
第八条
公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。
第九条
本制度适用于除总经理以外所有××××科技有限公司编制内的员工。
第二章
薪酬确定基础
第一条
公司薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格等级制度是人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的薪酬，绩效考核，员工培训晋升资源开发等其他模块提供了依据。
第二条
任职资格是指员工承担某一职位、工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验，任职者的技能和绩效的要求。
第三条
任职资格等级制度是对任职者承担职位，工作的任职资格进行的制度性区分，根据公司的现状与业务特点，将员工的任职资格分为六大类：决策类、管理类、专业类、业务类、操作类、事务类；三层（高层、中层和基层）。
第四条
任职资格划分原则：
1、分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。
2、分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同的资格能力，是横向划分。
第五条
“职务等级”是“等级工资”的基础，即各类职务、事业战略目标实现的相对价值。职务等级界定的因素是承担工作所需要的知识或体能；工作的目标，任务与责任以及责任范围；与人接触的差异性，难易度以及工作环境。
各职类任职资格等级的划分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格能力的起跑点。上限是其任职资格能力的终极目标责任制。职能等级区间，由薪酬委员会根据公司不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级，做出相应的调整。
第六条
任职资格职类划分表（表1）
职类
职
称
职务（岗位）示例
决策类
总
经
理
总经理
管理类
高层管理
部门经理
中层管理
部门主管
基层管理
班组长
专业类
高级工程师
会计师、工程师、技术员
工
程
师
助理工程师
技
术
员
业务类
高级业务员
品管、业务跟单、出纳
中级业务员
初级业务员
操作类
高级技工
生产、维修、测试
中级技工
初级技工
普
工
事务类
事
物
员
后勤、司机、炊事、保安
第七条
职层划分定义（表2）
划分标准
薪等
职层
任职资格
高层
10
9
8
依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展
目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域和创新（如事业领域、产品、市场创新等）
培养后备继任者以及中坚人才
中层
7
6
5
4
参加企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标。不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能
基层
3
2
1
在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新
第八条
职类区间（表3）：
职层
职类
职等
决策类
管理类
专业类
业务类
操作类
事务类
高层
十
九
八
中层
七
六
五
四
基层
三
二
一
第九条
职务等级表（表4）：
职层
职类
职等
决策类
管理类
专业类
业务类
操作类
事务类
高层
十
九
八
总经理
中层
七
六
五
部门经理
高级工程师
四
部门主管
工程师
基层
三
班组长
助理工程师
高级业务员
高级技工
二
技术员
中级业务员
中级技工
一
初级业务员
初级工、普工
事务员
第十条
职能等级工资薪点表（表5）：
员工工资水产以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低，新点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。
职等
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
职级
1
500
600
800
1100
1500
2000
2650
3450
4450
5650
2
550
700
950
1300
1750
2300
3000
3850
4950
6250
3
600
800
1100
1500
2000
2600
3350
4250
5450
6850
4
650
900
1250
1700
2250
2900
3700
4650
5950
7450
5
700
1000
1400
1900
2500
3200
4050
5050
6450
8050
6
750
1100
1550
2100
2750
3500
4400
5450
6950
8650
7
800
1200
1700
2300
3000
3800
4750
5850
7450
9250
8
850
1300
1850
2500
3250
4100
5100
6250
7950
9850
9
900
1400
2000
2700
3500
4400
5450
6650
8450
10450
10
950
1500
2150
2900
3750
4700
5800
7050
8950
11050
第十一条
薪点表进入：
1、根据任职资格等级标准，对每个新入职员工的任职资格等级进行评定。
2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等。
3、薪点表进入时，根据员工目前的标准工资，在各层所对应的薪等中遵循“就低取等，就高取值”的原则。
第十二条
薪等调整：
员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。员工的薪点数的多少取决于他的任职资格等级，所以当员工任职资格等级提高或者降低后，其相应的薪点数也要做相应的调整。
第十三条
薪等调整程序：
1、先将一年12个月绩效考核结果换算成分值（绩效考核积分表）
评
语
极佳
优秀
良好
合格
不合格
绩效结果
A
B
C
D
E
分
值
5
4
3
2
1
2、薪级调整：绩效每月考评一次，薪级一年调整一次，调整时间为次年的一月份。调整的依据是12次得分的累计分值（见下表）：
累计分值（一年12次）
升（降）级
60
＋2
54—48
＋1
42—30
24—18
－2
12
－1
3、调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一级的1级工资，则晋等；否则，则在年末晋两薪级。调整后，若此时所在等级工资大于高一等的1级工资，则晋等，工资向高靠；否则，不晋等。
4、调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的10级工资，则降等，否则，则在年末调降两次薪。调整后，若此时所在等级工资小于低一等的10级工资，则降等，工资向低靠；否则，不降等。
5、晋等后，薪级的确定依工资表对应金额上靠；退等后，薪级的确实依工资表对应金额下靠。
①
自然升等：在某一等中薪级升满10级，若有升级情况出现，则自然过度到比其高一等对应金额的薪级。
②
自然退等：在某一等薪级退至1级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一等对应金额的薪级。
第三章
薪酬结构
第一条
薪酬结构：员工的月工资由固定工资和绩效工资构成。
第二条
固定工资
一、固定工资是指每个月固定发给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平，只与员工的月度考勤挂钩，固定工资按最终确定的岗位级别发放。固定工资由基本工资（含周六加班工资）、全勤奖金组成。
1、基本工资。基本工资原则上参照行业内同类职位的标准执行，但不低于中山市规定的最低工资。
2、全勤奖金。全勤奖金额度：生产课、品管课、模具房主管级以下的员工50元/月。由行政人事部进行考勤考核后，在月工资中统一发放，凡月请假超过一天（除公司规定的有薪假和其它规定的假期外）或月累计迟到／早退三次以上（含）人员不享有该项奖金。
二、基本工资计算：
员工基本工资＝该员工固定薪点值×固定薪点值×正常出勤天数／标准出勤天数
正常出勤天数：指在法定标准工作时间员工实际出勤天数。
固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度经营目标与薪酬预算决定。
第三条
绩效工资
指将员工薪点数的一定比例与员工每月绩效考核结果挂钩的一种工资形式。绩效薪点值具体额度如下：
职类
职称
示例职位
绩效薪点数
管理类
部门经理
厂务部、财务业务部经理
800
部门主管
工程、生产、行政、品管、采购部等部门主管
600
班组长
生产部组长
400
专业类
工程师
会计师、电子/机械工程师
600
助师、技术员
助理工程师、技术员、翻译
400
业务类
业务员
品质检验员、业务跟单、出纳
300
操作类
操作工人
一般技工、车间操作员工
300
事务类
事物员
司机、炊事员、保安员、清洁工
300
绩效工资根据员工每月的业绩进行考评得分发放，考核成绩分为A、B、C、D、E、F六个级别。其中，A级：考核分90~100分：B级：考核分80~90分；C级：70~80分；D级：考核分60~70分；E级：考核50~60分以下；F级：考核得分在50分以下。分别核发绩效工资的120%，110%，105%，100%，90%，70%（具体考核办法详见《绩效考核方案》）。
员工绩效工资计算：
员工绩效工资＝绩效薪点值×员工个人绩效薪点数×员工月度考核得分
绩效薪点值＝月度绩效工资总额/∑（员工个人绩效薪点数×员工个人考核分）
第四条
年终奖
1、公司完成全年的经营任务指标后，发放年终效益奖金，每年年终效益奖金的具体数额由总经理办公会议商定。
2、年终奖发放原则：
①
利润原则：企业在年终有利润时，方才发放年终奖；
②
分享原则：发放奖金是增强员工对企业的承诺和忠诚的有效方法；
③
公平原则：年终奖金的发放应依据员工对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。
3、全年福利假累计超过30天（国家法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等工作时间不满12个月的（本年度在公司服务满6个月以上），年终效益奖金按实际工作月份数除以12个月折算。
4、不论何种原因在每年12月31日以前离职的员工不享受当年的效益奖金，离职时间以公司批准认可的离职时间为准。
5、年终奖总额的确定：
员工年终奖＝单位年终奖值×员工薪点数×部门年度考核分×个人年度考核分×计奖月数
计奖月数：凡本年度在公司任职满期半年以上的员工有权享有年终奖，任职月数即为年终奖的计奖月数。
第四章
薪酬组织与发放
第一条
薪酬委员会主席为公司总经理，副主席为厂务部、财务部经理，行政部课长为执行副主席，其他委员包括公司各部门主管。
第二条
薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政部主管负责提出激励目标，财务业务部负责提出薪酬成本目标，行政部主管负责提供具体方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议。
第三条
薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员主席拥有两票，其他委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许投弃权票。
第四条
具体员工工资级别调整和各项薪酬发放，行政部根据薪酬工作会议和绩效考评结果执行。
第五条
行政部负责根据员工绩效考核结果，给出每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后送达财务部执行。
第六条
年终总经办公会负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行。
第七条
工资的发放与扣缴
㈠、工资的计算与给付：
1、工资的计算区间为每月的1日至30（31）日，于下月25日发放，由财务部存入员工个人账户或以其它形式发放，如发放日恰为法定节假日或休息日，则提前一日进行发放。
2、公司因不可抗拒等因素无法按期支付员工的工资时，应于发薪日前10天通知全体员工，并公告变更后的发薪日。
3、临时给付：有以下情况出现时，行政人事部会同财务部可给付当事人已出勤日期的工资：
①、员工辞职或被辞退；
②、本人病故。
㈡、
代扣代缴：
1、员工应缴纳的个人收入所得税。
2、员工按比例应缴纳的各项社会保险费。
3、法院判决、裁定代扣的抚养费、赡养费。
4、依法制定的公司规章制度规定可以减发的工资。
5、员工违反公司的规章制度而受到公司处罚的罚款。
6、员工请事假等假项而减发的工资。
7、法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。
8、公司合法、合理要求当事员工赔偿给公司的经济损失。
第五章
附
则
第一条
根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员工调岗调薪及其奖惩方案。
第二条
公司执行国家规定发放的福利补贴的标准不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。
第三条
篇5
戴尔表示，自1998年进入中国市场，短短5年间，中国已经成为其全球第4大市场，而这样的增长速度是其全球所有市场中最快的，“我们希望未来几年中国能成为戴尔的全球第3大市场。”目前，戴尔在中国以7.3%的份额排名中国市场第三位。2004财年第一季度，戴尔中国出货量飙升了48%，营业额攀升35%。在服务器市场更是连续两个季度独占鳌头。
区别于竞争对手惠普进军中国消费电子市场，戴尔认为目前最大的市场机会还是在于服务器领域，特别是存储网络的发展，因此戴尔公司仍将把商用市场作为其在华重点。不过，他同时表示戴尔也会不断评估中国哪些区域适合推出消费电子产品，并在适当的时间推出适当的产品，如今年年末就会有一些消费电子新品在中国面市。
据戴尔公司此前公布，戴尔将在今年7月辞去公司CEO的职务，其接任者为现任总裁凯文・罗林斯。（李晓蕾）
黄华国：别了，纳市中国
就在纽约证券交易所、新加坡证券交易所、加拿大证券交易所等6大全球证券交易所争相游说中国企业去当地上市之际，却传出了“美国纳斯达克证券市场撤离在华机构”的消息。5月22日，纳斯达克国际董事、中国总裁黄华国表示，他即将离开纳斯达克，原因是“纳斯达克最近有一个战略调整”。
1997年黄华国进入纳斯达克，1998年到中国区工作至今。作为纳斯达克中国业务拓荒者，他所领导的纳斯达克中国区主要负责培训中国官员、沟通纳斯达克市场与中国政府之间的关系、帮助中国企业了解纳斯达克市场等工作。
收缩海外业务，对纳斯达克来说已经不是什么秘密，之前纳斯达克曾宣布将关闭其在欧洲的交易平台，并取消了首次公开招股计划。有观点认为，刚刚于5月27日开始正式交易的深圳中小企业板块，是纳斯达克调整在华发展战略的最大诱因。不过，最新消息显示，纳市将会很快在纽约任命新负责人主管亚洲业务，并牵头对中国的人员安排、驻华办事处最佳地点进行评估。（陈亮）
篇6
一、亿钻外贸公司概况
亿钻外贸公司(以下简称亿钻)位于上海闵行区，是一家出口五金的小型私营经济外贸企业。它成立于2002年11月，已有从事外贸行业5年的历史，注册资金1000万元，主要向世界各国销售手动、电动、木工工具等五金工具。2006年，亿钻的年出口外贸总额达2300万美元。亿钻现有职工50人，总经理下设人事部、出口部、技术部和财务部。出口部分为出口一部、出口二部、出口三部。亿钻的岗位可以划分为管理类、技术类、销售类。其中管理类包括总经理、各部门经理以及财务部、人事部的人员；技术类包括技术部门的人员；销售类包括各出口部门的外销员。外销员是公司的主力，学历较高，基本上是本科生，平均年龄25岁的约20人，占公司员工总数的40％，公司的员工经理层年龄在30－40岁的共7人，占员工总数的14％。总体上看，该公司是一个年轻化、知识化、专业化的公司。
二、亿钻现有薪酬体系状况
2006年亿钻的薪酬体系为：基本工资发放116.62万元(占28.6％)，奖金278.16万元(占68.1％)，福利13.38万元(占3.3％)，合计408.16万元(100％)。可以看出，基本工资占薪酬结构的比例较低，奖金是亿钻员工薪酬的主要组成部分。
(一)基本工资
亿钻的月基本工资待遇为：总经理4000元，各部门经理3500元，技术类员工、财务类员工、人事类员工、外销员均为2000元，新员工在试用期3个月内为700元。新员工月工资只有基本工资和福利，除此之外，其他员工都采取月工资发放等于月基本工资加福利加奖金的办法。
(二)奖金
奖金以年终奖的形式，全部按照公司经营的业绩大小进行发放，一年发放一次。金额按照员工的薪酬比例确定，与个人业绩基本没有关系。奖金发放由部门经理决定，亿钻对奖金实行严格保密，为此还制定了严格的保密措施。
(三)福利
亿钻的员工福利除了国家和地方政府规定的社会养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等法定保险和休假外，公司还提供带薪休假、工作日包两餐(午餐和晚餐)、班车、节日发放实物福利、每周一次集体健身、每年一次集体旅游等。员工普遍对现有的福利水平比较满意。
三、薪酬管理存在的问题诊断
亿钻处于高成长阶段，但其薪酬管理政策却较为滞后，使得员工工资在上海外贸行业中相对处于中下等水平，薪酬水平缺乏竞争力。基本工资所占比例过低，不能起到保障作用。新员工无论学历高低，工资水平都一样，公司难以招揽高水平的人才。
薪酬制度没有体现出不同岗位、不同专业的技能差别，激励效果不明显。处于核心地位的销售类人员的奖金发放和技术人员一样，没有体现出外销员在公司的重要性，使外销员感到不公平。外销员的奖金与个人业绩缺少联系，存在干多于少都按经营指标发放，难以激发良好的工作绩效。奖金一年发放一次，发放时间滞后，严重影响员工的积极性。
奖金保密制度没有起到保密的效果。员工之间私下相互打听对方的奖金额，使得保密奖金变得透明，而且引起了猜忌和矛盾。
四、改进设计的对策措施
(一)薪酬设计总原则
亿钻正处于迅速成长阶段，所以制订其薪酬策略时，应努力使薪酬制度具有较强的激励性。所有员工工资都应该由三部分组成，即薪资=工资+奖金+福利。主要变动的地方是：奖金和骨干外销员股权分红。奖金与绩效挂钩，由原来的一年发放一次改为按月度发放提成奖金，年末发年终奖金，并且实行透明化。透明的奖金制度反而可以激励员工，引发良性竞争。与原来一年一次的奖金发放相比，奖金总额不变。不会增加公司的人力成本，并且能够提高外销员的积极性。福利部分由于员工比较满意，所以不变动。
(二)总经理、部门经理的薪酬改进设计
总经理、部门经理的薪资=基本年薪+年终奖+福利+股权分红。
1、基本年薪。总经理、部门经理属于中高层管理者，他们薪酬水平主要取决于管理者自身的绩效表现和他们创造出来的价值，采用年薪制进行付酬，付酬因素可以定为：企业年度目标出口收入。假设目标出口收入达到1000万美元，则总经理的基本年薪为7.5万元，出口各部经理为6.5元，其他各部经理为5.5万元；目标出口收入达到1500万美元，则总经理的基本年薪为10万元，出口各部经理为8.5元，其他各部经理为7万元；目标出口收入达到2000万美元，则总经理基本年薪为13万元，出口各部经理为11万元，其他各部经理为9万元；以此类推。
2、年终奖。出口部经理的年终奖金考评的主要依据是年度目标收入、利润的实现情况。年终奖以基本年薪的40％作为基数。超过年初许诺的目标出口收入和净利润5％以上，年终考评系数为1.0，年终奖金额=基本年薪×40％×1.0；超过年初许诺的目标出口收入和净利润5％以内，年终考评系数为0.8；正好达到年初时的目标出口收入和目标净利润时，年终考评系数为0.4；年初的目标出口收入和净利润没有达到(负5％以内)，年终考评系数为0.2；年初的目标出口收入和净利润没有达到(负5％以外)，年终考评系数为0.1。
(三)技术类员工、财务类员工、人事类员工的薪酬改进设计
技术类员工、财务类员工、人事类员工的薪酬=基本工资+季度绩效工资+年终奖+福利。
1、基本工资为2000元。
2、绩效工资的确定。根据每季度考核结果确定考核系数，发放基数为个人基本薪资，每季度发放一次。季度绩效工资=基础工资×个人考核系数。工作绩效考核综合评定得分及个人考核系数可规定如下：10分为满分，9.2分至10分为优，系数为20％；7.3分至9.1分为良，系数为15％；5.6分至7.2分为中，系数为10％；5.5分以下为差，系数为0％。员工绩效考评表略。
3、年终奖年底发放，综合企业经营效益的好坏由个人当年考核综合情况来确定。年终个人绩效综合评定=四个季度个人绩效考核得分的算术平均数。10分为满分，9.2分至10分为优，奖金为120％；7.3分至9.1分为良，奖金为100％；5.6分至7.2分为中，奖金为60％；5.5分以下为差，奖金为0％。
(四)外销员的薪酬改进设计
外国客户的订单就是外贸公司的生命线，所以外销员作用巨大。亿钻应制订有区别的薪酬政策以留住核心人力资源，更好地实现公司的经营战略。由于亿钻是小型外贸公司，薪酬制度采取跟随政策比较合理，即支付与同行业竞争者相当的工资水平，既不会使工资成本过高，也能提高员工的满意度而留住人才。骨干外销员是公司的核心人员，其去留关系到公司的生存和发展。骨干外销员适当持股，会主动关心企业的长远发展和利益，克服短期行为跳槽。每隔一定年限通过适当程序重新调整持股比例。
1、分配原则：外销员的薪资=岗位基本工资+提成佣金+年终奖。
2、外销员岗位基本工资：2000元/月。岗位基本工资月度发放。
3、提成佣金：每月发放该员工当月出口回款额的60％，其余40％由企业暂押，累计作为年终奖发放。提成佣金=该月实现的出口回款额×60％×当期业绩考评总分×佣金比例÷100。佣金比例应当由总经理和各部门经理以及财务部确定，可以参考上一季度或年度的出口状况、市场竞争状况、公司的年度目标。外销员的每笔业务发生后的第一次回款时，由人事部根据财务部的统计数据进行一次当期销售业绩考评，将结果反馈给财务部，计入外销员的出口提成中。
外销业务的出口业绩考评指标确定为：出口价格、客户满意度和回款速度。依据三项指标在出口工作中的重要性，分别赋予不同的权重(见表1)。出口价格：亿钻对不同地区市场上的出口产品规定好标准出口价格，鼓励外销员进行超过标准价格出口。客户满意度指标：强化外销员的客户服务的意识，敦促他们工作时着眼于长远利益。回款速度指标：确保亿钻的财务安全，防止只注重利润额的实现，而忽视了财务风险。各项指标的评分乘以权重求和，即被考评者当期的出口业绩考评得分。
(五)年终奖
篇7
结合《公司法》及企业管理实践，本人总结股东大会行使以下职权：
（一）决定公司经营方针和投资计划；
（二） 选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；
（三）审议批准董事会报告；
（四）审议批准监事会报告；
（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（七）对公司增加或减少注册资本作出决议；
（八）对发行公司债券作出决议；
（九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；
（十）修改公司章程；
（十一）对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；
（十二）审议批准重大的担保事项；
（十三）审议公司在一年内购买、出售重大资产超过公司最近一期经审计总资产30%的事项；
（十四）审议批准变更募集资金用途事项；
（十五）审议股权激励计划；
（十六）审议法律、行政法规、部门规章或本章程规定应当由股东大会决定的其他事项 。
董事会行使以下职权：
（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；
（二）执行股东大会的决议；
（三）决定公司的经营计划和投资方案；
（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（六）制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案；
（七）拟订公司重大收购、收购本公司股票或者合并、解散及变更公司形式方案；
（八）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；
（九）决定金额在上年末净资产额30%以内的资产处置和坏帐处理；
（十）决定公司内部管理机构的设置；
（十一）制订公司的激励制度、办法；
（十二）根据董事长提名，聘任或者解聘公司总经理、财务总监、董事会秘书以及审计部门负责人；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务部门负责人等高级管理人员，决定向控股、参股企业委派或推荐的董事人选、监事人选和决定任免下属控股企业的法人代表，并决定上述人员的报酬事项和奖惩事项；
（十三）制订公司的基本管理制度；
（十四）制订公司章程的修改方案；
（十五）管理公司信息披露事项；
（十六）向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；
（十七）听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；
（十八）法律、行政法规、部门规章或公司章程规定授予的其他职权。
可以看出，股东大会是公司最高权力机构，行使公司治理中最重要的权力，董事会为股东大会的决策和事项作出前期工作并决定相关事项。通常国有公司的股东大会每年召开一次，主要决定公司的重要事项，董事会与股东大会一并召开，就形成最重要权力机构形同虚设的局面，而董事长作为自然人的机构，可以日日履行职权，而且即使没有股东大会、董事会的授权，也名义上具有代表公司一切权力的能力。那么如何适当授权，使法人治理结构中的各层级有权履职又不越权成为一个重要问题。
经过在国有公司多年的管理实践经验，本人认为，设立书面梯级授权体系具有重要意义。
首先需要探讨权力的来源问题，毋庸置疑，公司的权力来源于投资人，但是国有公司由于所有者缺位，由管理者代为履行投资人的角色，由于管理者与投资人本质上的区别，管理者即使是公司的股东，对公司的权力也并非有切肤之痛，因此股东大会往往流于形式，董事会也如此。这也是董事长常常履行股东大会、董事会职责而被认为理所当然的根本原因。
由于股东大会和董事会职责明确，因此无需授权，而董事长究竟有何权力，则需要书面授权说明。本人认为，董事长作为公司的法定代表人，是公司形式上的代表，实质的权力仍由董事会履行，董事会应当将董事长具体行使的形式权力以书面授权书予以明确。
总经理是公司经营层的代表，那么总经理的管理权来自何处，本人认为，从董事会的职责权限和代表意义，总经理的管理权来自董事会，而非董事长，因此，应当由董事会为总经理出具书面授权书，明确总经理的权利。
篇8
1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证。
2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。
3、根据记账凭证登记明细分类账。
4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表
5、根据科目汇总表登记总账。
6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。
如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐笔业务登记总账。实际会计实务要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账中。而总账中的数额是直接将科目汇总表的数额抄过去。企业可以根据业务量每隔五天，十天，十五天，或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大。也可以一天一编的。
二、具体内容：
1、每个月所要做的第一件事就是根据原始凭证登记记账凭证（做记账凭证时一定要有财务（经理）有签字权的人签字后你在做），然后月末或定期编制科目汇总表登记总账（之所以月末登记就是因为要通过科目汇总表试算平衡，保证记录记算不出错），每发生一笔业务就根据记账凭证登记明细账。
2、月末还要注意提取折旧，待摊费用的摊销等，若是新的企业开办费在第一个月全部转入费用.计提折旧的分录是借管理费用或是制造费用贷累计折旧，这个折旧额是根据固定资产原值，净值和使用年限计算出来的。月末还要提取税金及附加，实际是地税这一块。就是提取税金及附加，有城建税，教育费附加等，有税务决定.
3、月末编制完科目汇总表之后，编制两个分录。第一个分录：将损益类科目的总发生额转入本年利润，借主营业务收入（投资收益，其他业务收入等）贷本年利润。第二个分录：借本年利润贷主营业务成本（主营业务税金及附加，其他业务成本等）。转入后如果差额在借方则为亏损不需要交所得税，如果在贷方则说明盈利需交所得税，计算方法，所得税=贷方差额*所得税税率，然后做记账凭证，借所得税贷应交税金——应交所得税，借本年利润贷所得税（所得税虽然和利润有关，但并不是亏损一定不交纳所得税，主要是看调整后的应纳税所得额是否是正数，如果是正数就要计算所得税，同时还要注意所得税核算方法，采用应付税款法时，所得税科目和应交税金科目金额是相等的，采用纳税影响法时，存在时间性差异时所得税科目和应交税金科目金额是不相等的）。
4、最后根据总账的资产（货币资金，固定资产，应收账款，应收票据，短期投资等）负债（应付票据，应附账款等）所有者权益（实收资料，资本公积，未分配利润，盈余公积）科目的余额（是指总账科目上的最后一天上面所登记的数额）编制资产负债表，根据总账或科目汇总表的损益类科目（如管理费用，主营业务成本，投资收益，主营业务附加等）的发生额（发生额是指本月的发生额）编制利润表。
（关于主营业务收入及应交税金，应该根据每一个月在国税所抄税的数额来确定。因为税控机会打印一份表格上面会有具体的数字）
5、其余的就是装订凭证，写报表附注，分析情况表之类
6、注意问题：
a、以上除编制记账凭证和登记明细账之外，均在月末进行。
b、月末结现金，银行账，一定要账证相符，账实相符。每月月初根据银行对账单调银行账余额调节表，注意分析未达款项。月初报税时注意时间，不要逾期报税。另外，当月开出的发票当月入账。每月分析往来的账龄和金额，包括：应收，应付，其他应收。
三、报表问题：
企业会计报表包括四个报表，除了资产负债表和利润表之外还利润分配表和现金流量表。而利润分配表只需要在年末编制，因为只有在年末企业才会对所盈利的利润进行分配。而现金流量表只是根据税务部门的要求而进行编制，不同地区不同省要求不同。在四月年检时税务部门会要求对你提出要求的。（管理，财务，营业，制造等费用月末没有余额，结帐方法采用表结法下，损益科目月末可留余额；制造费用如果有余额，是属于在产品的待分配费用，在负债表上视同存货。钟书补充）你要看你在利润表有的东西，只要你的账上有你就结转利润，这样不容易错，利润表的本年利润要和资产表的相吻合。
细节补充：
1、增值税，企业所得税在国税报（2002年1月1日以后注册的企业才在国税办理；个人所得税和其他税在地税报
2、月末认证（进项税）；月初抄税（销项税）
3、以工资为基数100%，福利费为14%，工会经费2%，职工教育费2.5%，（税法规定：建立工会组织的企业、事业单位、社会团体，按每月全部职工工资总额的2%向工会缴拨的经费，凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》在税前扣除。凡不能出具《工会经费拨缴款专用收据》的，其提取的职工工会经费不得在企业所得税前扣除）。
4、三险一金：住房公积金，养老保险金，医疗保险金，失业保险金
5、流通企业运输费，装卸费，合理损耗，检验费均计入营业费用，工业企业计入成本
6、单位无工会组织的，不能计提工会经费，更不必计提后再调整。所得税只须每季提一次就可，不需每月计提。
7、现金一般从“基本存款户”中提取，一般规定结算帐户不能提取现金，如有特殊情况方可（钟书补充）。
8、差旅费的开支范围：交通费，住宿费，伙食补助费，邮电费，行李运费，杂费
9、出纳日记账保存25年
几个很有用的分录：
1、现金长款
借：现金
贷：待处理财产损溢
借：待处理财产损溢
贷：营业外收入（注：无法查明原因）
2、现金短款
借：待处理财产损溢
贷：现金
借：其他应收款——应收现金短缺款（个人）
——应收保险赔偿款
管理费用——现金短缺（注：无法查明原因）
贷：待处理财产损溢
3、提取福利费
借：生产成本
营业费用
管理费用
贷：应付福利费
4、计提工会经费
借：管理费用——工会经费
贷：其他应付款——工会经费
5、计提职工教育经费
借：管理费用——职工教育费
贷：其他应付款——职工教育费
6、支付工资
借：应付工资
贷：现金
应交税金——应交个人所得税
其他应付款
其他应收款（代扣款项）
7、提取城建税
借：主营业务税金及附加/其他业务支出
贷：应交税金——应交城建税
8、计提教育费附加
借：主营业务税金及附加
贷：其他应交款——教育费附加
9、印花税
借：管理费用/待摊费用
贷：银行存款/现金（每本账簿贴五元印花税）
出纳工作
一、办理银行存款和现金领取。
二、负责支票、汇票、发票、收据管理。
三、做银行账和现金账，并负责保管财务章。
四、负责报销差旅费的工作。
1、员工出差分借支和不可借支，若需要借支就必须填写借支单，然后交总经理审批签名，交由财务审核，确认无误后，由出纳发款。
2、员工出差回来后，据实填写支付证明单，并在单后面贴上收据或发票，先交由证明人签名，然后给总经理签名，进行实报实销，再经会计审核后，由出纳给予报销。
五、员工工资的发放。
A现金收付
1、现金收付的，要当面点清金额，并注意票面的真伪。若收到假币予以没收，由责任人负责。
2、现金一经付清，应在原单据上加盖"现金付讫章".多付或少付金额，由责任人负责。
3、把每日收到的现金送到银行，不得"坐支".
4、每日做好日常的现金盘存工作，做到账实相符。做好现金结报单，防止现金盈亏。下班后现金与等价物交还总经理处。
5、一般不办理大面额现金的支付业务，支付用转账或汇兑手续。特殊情况需审批。
6、员工外出借款无论金额多少，都须总经理签字，批准并用借支单借款。若无批准借款，引起纠纷，由责任人自负。
B银行账处理
1、登记银行日记账时先分清账户，避免张冠李戴。开汇兑手续。
2、每日结出各账户存款余额，以便总经理及财务会计了解公司资金运作情况，以调度资金。每日下班之前填制结报单。
3、保管好各种空白支票，不得随意乱放。
4、公司账务章平时由出纳保管。
C报销审核
1、在支付证明单上经办人是否签字，证明人是否签字。若无，应补。
2、附在支付证明单后的原始票据是否有涂改。若有，问明原因或不予报销。
3、正规发票是否与收据混贴，若有，应分开贴（原则上除印有财政监制章的财政票据外，其余收据不得报销，也不得税前扣除，钟书补充）。
4、支付证明单上填写的项目是否超过3项。若超过，应重填。
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第一条 总则
1、为建立现代化企业制度，建立健全财务管理体系。根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》特规定本财务管理制度。
2、本管理制度适用于公司所有人员在财务会计工作中必须认真执行本管理制度。
第二条 会计机构、会计人员的管理
1、公司设立计划财务部作为会计机构。计划财务部职责：在公司总经理的领导下，具体负责全公司的财务管理工作和会计核算工作；包括财务人员的管理，指导检查各独立核算工作，协助领导筹集资金、合理分配使用资金，做好与仓库部的对账工作。指导仓库保管建帐、对账。制定成本管理制度，做好财务分析工作。为公司领导决策提供各种信息资料，当好领导的参谋。
2、各岗位人员必须具备相应任职条件，持证上岗。
3、原材料库、产成品库的核算工作，由工作负责人负责业务管理仓库保管员、统计员的调换工作，由计划财务部会同有关部门办理交接手续。
4、财务会计人员、仓库保管员；实行定岗、定人、定责制度。
第三条 流动资产的管理
流动资产包括现金、各种存款、应收账款及预付款、其他应收款、存货等。
（一）现金管理
1、现金出纳要认真执行《现金管理暂行规定》和有关《现金管理规定》要严格控制费用报销和个人借款、对外付款等实行总经理一支笔签字批准制度。要有经办人员签字和部门负责人审核并注明用途。总经理外出或因工作经营急需等特殊情况，经总经理授权的人也可签批，但是总经理回来后补办有关手续。
2、出纳人员不得兼管有关债权、收入、费用的账务登记工作和会计档案的管理工作。
3、收付款凭证的内容必须完整、合法；报销的凭证必须是国家印制的发票及单据，不得使用白条或其他不规范的凭证报销各项费用凭证经审核后方可逐笔登记现金日记账。
4、日记账要逐日结出余额，并与库存现金相核对。月末与总账相核对。出现长短款且无法查明原因的长款归公，短款由责任人赔偿。
5、有关人员因公外出差时要做好出差登记，方可到计划财务部预借差旅费。出差回来后的三天内及时到计划财务部结
算，做到一次一清不允许跨月结算和几个地方混合结算，对于前帐未清或跨月拖欠占用公款者，可按月息10%计收利息并扣发工资。
6、企业可根据业务量大小核定合理的库存现金额2000元（一天零用量），当日收取的现金要及时送存银行，不得留存超限额的过夜现金，以确保财产安全。
7、企业职工报销费用时，出纳人员要及时扣除各种借款，不允许职工长期占用企业资金。要做到上一张借条不清下一张借条不借，各种借款条月底必须入账，以便及时处理账务。
（二） 银行存款管理
1、会计人员要认真执行《银行结算办法的暂行规定》，银行支票等结算凭证和印鉴由两人分开保管。
2、财务人员要严格银行存款支出控制，银行付款必须经总经理批准，手续齐备。不准携带空白支票外出，确保携带空白支票外出者，经领导批准。办理领用登记手续，要建立支票领用登记薄。空白支票必须填写日期并在预计金额位画人民币符号，因使用支票不当造成公司损失时，应由当事人承担赔偿责任。携带空白支票办理结算后，要在当天将存根和有关凭证带回，并到计划财务部及时结算，不准将空白支票留存其他单位，凡前帐未清者不准再领用支票。
3、银行存款日记账逐笔逐日登记，每日结出余额，定期与银行对账单相核对，并编制银行余额调节表，调整未达账项。
出现长期未达账项时要查明原因，上报领导。
（三） 应收账款及预付款的管理
1、企业要根据经济业务的内容和户别设置应收账款明细分类。即按债务人的具体名称设置登记明细分类帐，不准一笼统的地名来代替、应收账款的发生和确认必须有索取价款凭据（包括合同、收到条、欠款条以及经办人员的保证书等）。
2、计划财务部门要会同供应商、销售部门建立健全的销售商、供应商的户口档案。
3、各项债权、债务要定期进行清理核对，每年最少一次发函或派人核对，每季度末要编制账龄分析表，并上报总经理。对发生的应收账款、其他应收款、预付账款等应收款项，按照谁经办谁回收的原则，损失者或已采取各种必要措施确定无法收回的坏账损失，由当事人按责任赔偿相应损失后及时处理账务。
4、收回的货款要及时上交财务，如发生货款已被私自挪用不交者交司法部门处理。
5、企业要严格控制内部职工的业务借款和生活借款，健全借款的审批制度，职工调离时计划财务部应当与其他部门搞好各种债权债务的清算工作。
6、支付预付账款必须有合同，协议书等书面文件，根据合同需预付账款时必须经办人签字，经总经理批准后方可付款（若总经理出差可电话告知，得到允许后方可办理预付款手
续，等总经理回来后补齐手续），并同时向计划财务部提供有关合同协议书等有关材料。
（四）存货管理
1、存货是指企业所拥有或控制的，能以货币计量的为企业工作经营服务的流动资产。主要包括原材料、低值易耗品、在产品、半成品；原材料主要包括：主要原材料如：板材、钢材、钢管风机等；辅助材料如：螺栓、螺帽等；备品、备件、等等；福利劳保类如：扫帚、手套、毛巾、肥皂、洗衣粉等；其他类。
2、存货的计价，按实际成本计价；
3、原材料的购入价格包括：买价、装卸费、包装费、运输途中的损耗、入库前的挑选费，市外运输费、保险费及缴纳的税费等。
4、原材料的出库以加权平均法计算出库材料的成本。
（五） 原材料的购入
原材料的购入必须持有工作或仓库、供应部门的购物申请单，经有关领导批准后方可到计划财务部借款。严禁无计划采购，超定额库存。
1、物资管理部按采购申请单所购材料送达部门后，须持总经理签字或总经理委托授权人签字后得以采购。购回商品后持购货发票、购销合同（协议）、合格证书等同工作使用部门负责人进行质量检验，检验合格后签发一式两联检验报告
单随发票到仓库部门办理入库手续。
2、仓库部门在将材料验收入库前，应详细核对发票所载名称规格型号、数量与实际是否相符，同时对照检验单验收确认，经检验合格后方可验收入库，填制材料验收入库单，并对无品牌的配件用口取纸载明名称、规格、型号。
3、材料验收入库单一式三联，一联留存做为仓库部门记账凭证；一联随发票及采购单经总经理审批后到计划财务部处理账务；一联供货方证明。
4、对于货以到发票未到的材料，仓库部门可以根据检验单办理临时入库，做好入库材料台账登记工作，填制好一式三联的估价入库单。仓库留存一联据以入账，一联交财务处理账务，月初用红字入库单冲回估价入库，待发票到达时填制正式入库单。
（六） 材料出库管理
1、工作部门根据工作计划和工程预算用料，开具领料单，由负责人填制内容要全面、真实、准确，领料单用途要根据工作计划填清产品批号，作为归集成本费用的依据，领料单一式三联，成本会计一联、财务一联、仓库一联，超出预算或计划的用料由工作部负责人签批，月底报总经理审批。
2、月末成本会计根据材料领料单编制材料消耗汇总表，仓库部门编制材料出库汇总表，车间、仓库与计划财务部都要对账，并核对相符。
3、产品入库管理，车间产成品工作完毕要会同仓库、质监部门填制检验合格单，仓库据以填制产品入库单。产成品入库单一式三联（注明工作批号）一联仓库记账；一联送交财务；一联送交成本会计据以核算工资等各项考核指标。
4、产品出库管理，仓库部门根据盖有财务成本会计专用章的发货单或提货联据以发货同时在出门联签字，保卫人员只有见到盖有成本会计专用章并且有仓库人员签字的出门联方方可对车辆与运输货车检查放行。月末时由保卫人员将提货联、出门联汇总，于每月30日前到计划财务部核对相符后据以存档。
5、仓库部门要做到见单付货，及时登记有关账簿，设立材料、产品收发、存货明细账、暂收货台账，严禁白条顶库现象。
6、月末在产品的管理，月末工作部和成本会计要搞好在产品或自制半成本品的盘点登记工作，及时编制报送盘点登记表，确保月末成本核算的真实性和准确性。
7、凡大宗原材料都要签订购销合同，使用票据结算，各种材料采购验收入库后，不论是否付款都要在入库时填制入库单，将发票或入库单交财务处理账务，以便真实反映各项债务以免出现帐外资产。
（七） 低值易耗品的管理
1、各部门领用低值易耗品一律采用五、五摊销法计入成本
费用。对于能多次周转使用或长期使用的低值易耗品；如办公用品（桌、椅、档案橱等）、各种工具等，必须在领用时由部门负责人负责签批，综管部按部门人员进行登记，并建立在用低值易耗品登记簿，做到谁使用谁负责，谁丢失谁赔偿原则。
2、企业应加强对已销产成品退货、返修制度的管理，建立完善的退货、返修审批制度。实行退货返修产品责任倒查制度，属于工作部门、销售部门或安装、运输部门、仓储部门的责任查证属实，落实赔偿份额（原则上责任全额赔偿）。已开具增值税发票的货物退回的，必须有购货方当地税务机关开具的退货证明，否则不予办理退货手续。
3、企业存货必须定期或不定期盘点，最少在年中、年末进行两次财产全面清查，对盘盈、盘亏或报废的存货，要分类填制盘盈、盘亏表，对于出现盘盈、盘亏的材料要及时查明原因，报总经理批准后及时调整账务，以保证账实相符；对于盘亏的货物能查明原因的由当事人负责赔偿。
（八）委托加工材料的管理
1、公司设置“委托加工材料”会计科目核算外协加工材料成本、加工费、运费、装卸费等实际成本费用。
2、企业需要外加工材料时，必须办理有关出入库手续，由业务经办人员到财务成本会计开具外出加工材料通知单，通知单一式三联，财务一联，仓库一联据以发货，受托单位一
联。财务、仓库、应设立专帐，月底核对。
3、业务人员到受托单位后，应将外出材料加工通知单交由受托单位签收后带回交给计划财务部成本会计。
4、外出材料加工完毕后，由业务经办人员持发票到使用部门检验后由仓库部门办理委托加工材料验收入库手续，然后持有关单据到计划财务部办理报账及核销事宜。
5、委托加工材料的买价加工费、运费以及有关税金等计入委托加工材料成本实际收回数量，重新计算入库单价。
6、委托加工材料原则上要与受托单位签订委托加工合同（协议）以明确价格、质量、交期等责任。
7、氧气、乙炔等出入库手续，按原材料的有关出入库手续办理。
8、因特殊原因临时借用工具或材料，属工作用，由工作负责人签批。不得带出大门以外，需带出时需注明用途、经办人、地址、及归还日期。因业务需要或其他非工作需要材料出库实行总经理签批制。
第四条 成本费用的核算管理
（一） 本公司按照制造成本法核算产品成本；
（二） 本公司产品按工程订单工作，以工作部下发的工作通知单为核算依据。
（三） 核算方法结合分步法进行成本核算；
（四） 工作部要与计划财务部积极配合，产品工作通知单
应按购货单位、产品规格、型号下发工作批号。车间负责人以工作批号填制领料单来领用原材料，月末以工作批号为基本单汇总原材料和人工的消耗，制定有效措施将工资与产量、质量联系起来提高劳动效率，降低材料和人工的消耗，逐步实行目标成本管理，加强对成本的比较与分析，为创造一个高效、低耗的企业奠定良好的基础。
（五） 成本与费用要按权责发生制原则进行计提，要正确划分和核销各项成本费用，严格按规定的核算内容和要求跨期使用摊销账户（待摊费用、预提费用）
（六） 企业制定合理完善的定额费用和报销制度，本企业的管理费用、销售费用、财务费用都要按规定进行明细分类核算，并进入当期损益。
（七） 有关费用报销程序按照财务报销制度执行；
（八）已销售产品的降价，必须由总经理等有关领导签批后方可到计划财务部办理出、冲账手续。
第五条 财务报表、会计科目和发票的管理
（一） 根据会计工作一致性和可比性原则，本公司结账时间为每月30日下午4：30分为结账时间，资产负债和损益表及有关附注报表应于次月8号前上报公司总经理及有关部门。
（二）企业内部各分公司，应分别独立核算，自负盈亏, 各企业之间要实行严格的财务制度，严禁混报乱报费用现象。企
业之间往来帐可设“内部往来”科目核算有关经济业务企业的资金、物资往来要办理有关转账手续
（三） 公司所有购进货物，原则上200元以上都要取得增值税专用发票，支付水电费、运输费用和维修费尽量取得专用发票结算，不得白条顶替。
（四） 企业收入库单、收据等有关凭据采取领用登记制度，用完的有关单据存根及时交回计划财务部，计划财务部要认真检查，凭就本领用新本不得乱领用有关单据。
（五） 销货发票（含普通发票、增值税专用发票、）要专人到税务机关领取，开票、制单、保管、登记实行专人负责制。计划财务部门要建立健全有关票据的登记制度，严禁向非购货单位开具发票。
第六条 会计档案管理
（一） 计划财务部要搞好会计档案的管理工作，财务应于每月月末将有关会计凭证等会计档案装订成册，做好封面整理入档。
（二） 计划财务部建立会计档案目录，严格档案调阅手续。
（三） 企业财务人员、保管员调动工作时必须办理会计档案移交手续、移交清单分清前后责任，确保会计档案的连续完整。
（四）会计档案的保管年限：1、会计凭证类 15年
2、现金、银行存款账簿 20年
3、辅助账簿 15年
4、固定资产 5年
5、季度财务报告 3年
6、年度财务报表（决算） 永久
7、会计移交清册 15年
8、会计档案保管清册 永久
第七条 附则 本管理制度由公司计划财务部负责解释
第二节 费用报销制度
第一条 为了公司日常费用管理力度，确保公司各部门更好开展工作，有效节约成本，特制定本制度。
第二条 部门职责
1、计划财务部：根据留存的各部门管理费用的范围、额度，
对费用申请单、报销凭证进行审核，办理现金预借、报销或付款。
2、销售部：应对本部门管理费、差旅费的申请及报销进行初审，其中涉及到的办公费用、员工费用、车辆费用，由行政后勤部复审后交计划财务部审核报销，其余直接由计划财务部审核报销。
3、行政后勤部：负责办公费用、员工费用及车辆费用的复审及制定相关管理办法。办公费用包括通讯费、办公用品费、房屋租金、水电杂费、保险费等；员工费用包括培训费、招聘费、工作餐费、加班补贴、异地工作补贴等；车辆费用包括车辆修理费、油费、养路费、车辆保险费、验车费等。
第三条 审批权限
费用审批分为申请审批和报销审批。
1、技术部门申请审批
1）人民币300元以内（含300元），须由部门长签字、总监最终审批。
2）人民币300-3000元（含3000元），须由部门长初审、分总监最终审批。
3）人民币3000-5000元（含5000元），须由部门长初审、分管总监审核、总经理助理最终审批。
4）人民币5000元以上，须由部门长初审、分管总监审核、总经理最终审批。
2、后勤部门申请审批
1）人民币300元以内（含300元），须由部门长签字、总监最终审批。
2）人民币300-2000元（含2000元），须由部门长初审、分总监最终审批。
3）人民币2000-5000元（含5000元），须由部门长初审、分管总监审核、总经理助理最终审批。
4）人民币5000元以上，须由部门长初审、分管总监审核、总经理最终审批。
3、技术部门报销审批
1）人民币300元以内（含300元），须由部门长签字、总监最终审批。
2）人民币300-3000元（含3000元），须由部门长初审、分总监最终审批。
3）人民币3000-5000元（含5000元），须由部门长初审、分管总监审核、总经理助理最终审批。
4）人民币5000元以上，须由部门长初审、分管总监审核、总经理最终审批。
4、2、后勤部门报销审批
1）人民币300元以内（含300元），须由部门长签字、总监最终审批。
2）人民币300-2000元（含2000元），须由部门长初审、分
总监最终审批。
3）人民币2000-5000元（含5000元），须由部门长初审、分管总监审核、总经理助理最终审批。
4）人民币5000元以上，须由部门长初审、分管总监审核、总经理最终审批。
第四条 费用报销流程
1、费用发生均应事先申请，按各类费用具体管理办法的要求填写《费用申请单》，由费用发生部门或分管总监对所辖范围先进行申请审批。
2、费用申请需办理现金预借的及申请转账支票的，填写《借款单》；连同《费用申请单》由计划财务部审核，计划财务部按上述审批权限授权审批后办理借款。
3、差旅费：员工出差需事先填写《出差申请单》，经部门或分管总监进行申请审批, 并按费用审批程序授权审批后办理预借现金。
4、应酬费：员工对外发生的交际应酬费，应事先填写《招待客人申请单》，经部门或分管总监批准后方可进行。
5、培训费：由申请培训部门申报预算，并经部门负责人或分管总监进行申请审批，借款或报销时凭批件办理。
6、车辆费用：车辆修理费、油费、养路费、车辆保险费、车辆税金、验车费等车辆费用需要行政总监审批。
第五条 费用审核
1、费用经办人原则上应在费用产生后的5个工作日内填制报销凭证，履行报销手续，当月费用在每月28日办理报销，特殊情况可另行处理。
2、现金报销需填写《费用报销单》，并附真实、合法、完整的原始凭证（在背面注明人员、用途、原因和发生的时间），如有费用申请，应附经批准的《费用申请单》。
3、报销凭证根据对应的金额，依照相应的审批权限，经相关领导审核签字后，方可提交报销。经本部门审核或经管理部门复审的报销凭证，可提交计划财务部门审核报销。
4、费用审核原则上应在收到报销凭证3个工作日内完成，审核完毕由审核人签名。
5、审核内容包括：费用报销是否经费用产生部门长审核、分管总监审批；需管理部门复审的费用是否已经审核；报销内容是否符合公司规定，报销凭证是否真实、合法、完整，内容是否真实、书写规范、金额准确、印章齐全的要求；审批权限是否在合法授权范围及额度内。
6、在审核中发现手续不完备，凭证缺失、填写错误等不符处，审核部门应退回，由经办人补办后重新提交审核。
第六条 差旅费报销
1、出差费用使用公司《差旅费报销单》，按照费用项目：机车船费、住宿费、公交费、其他杂费等分类。
2、差旅费报销单应正确填写出差日期、路线、乘坐工具、
各项补贴、金额及其他项目，报销所附票据，必须保留有效日期即始发和终止时间。
3、员工出差回公司三天内必须报销账目。报销单据填写后先由部门部长审核签字，再送财务审核无误后经总经理签批后到出纳员报销结算。
第七条 原材料采购报销
1、原材料采购需先填写采购计划或借款单，报请总经理签批后，财务方可办理（予付货款）付款。
2、原材料采购完毕后需仓库保管员验收入库，经手人持原材料入库单及发票到财务办理结算或付款。
第八条 零星采购及维修费用报销
1、工作经营过程中需零星采购物品时，应先填借款单，总经理签批后财务付款，采购完毕交于仓库管理员，经验收核实后仓库管理员签字，经手人持验收单及发票经总经理签批后，财务审核无误，出纳办理付款或结算。
2、维修费用报销应由经手人持维修清单及发票，总经理签批后到财务审核、报销。
第九条 运费报销
1、原材料运费报销应填写运费清单。内容包括运输单位名称、原材料名称、数量、运费单价、里程、金额，经手人持运费清单及发票由仓库管理员签字、采购员签字。经总经理签批后，到财务审核无误后由出纳员付款结算。
2、按销售合同应由公司承担的运费，由业务员填制借款单及运费清单，运费清单要填写具体：销售单位名称、地址、产品数量、运费单价、金额、运输单位名称、时间，经部门主管签字后，总经理签批后到财务审核、报销结算。
第十条 招待费报销
1、公司招待客人应由负责人填写报销单，经总经理签批后到计划财务部报销。
2、销售部门在销售过程中发生招待费应由业务员签字，主管经理签字，总经理签批后到财务审核后报销。
第十一条 报销管理
1、费用报销单应严格按公司要求妥善贴好，不符合标准，或填报单据不符、金额不符、重复报销，一律退回不予报销。
2、所有报销费用经逐级审批后，必须由经手人亲自领取货币资金，杜绝代领代报，计划财务部有权拒绝代领代报。
3、每人每次报销费用只允许填写一份费用报销单，不允许填写多张费用报销单，以此杜绝办公用品的浪费。
第三节 仓库管理规定
第一条 验收入库程序
1、物资到公司后，由仓库管理员依据清单上所列的名称、
数量进行核对、清点，经使用部门或申请采购人员及仓库管理员对质量检验合格后，方可入库。
2、对入库物资核对、清点后，采购人员及时填写入库单，经仓库管理员签字，再由计划财务部部长审核后签字；入库单由仓库管理员、计划财务部各持一联做账，采购人员持一联做清款报销凭证。
3、技术部因工作需要，按照入库程序办理入库登记，仓库管理员将入库单第三联交于计划财务部，作为核算费用依据。
4、仓库管理员要严格把关，有以下情况时可拒绝验收或入库：
(1)未经总经理或部门主管批准的采购；
(2)与采购审批表中不相符的采购物资；
(3)与使用要求不符合的采购物资；
(4)质量不符合要求的物资；
(5)因工作急需或其他原因不能形成及时入库的物资，仓库管理员要到现场核对验收，并及时补填《入库单》。
第二条 物资保管
1、物资入库后，需按不同类别、性能、特点和用途分类、分区存放，做到“二齐、三分”。
(1)二齐：物资摆放整齐、库容干净整齐；
(2)三分：分类、分区、分库。
2、仓库管理员对常用或每日有变动的物资要随时盘点，若
发现误差须及时找出原因并上报计划财务部部长。
3、库存信息要及时呈报。呈报周期分为：月报表、季度报表、年度报表；须对数量、文字、表格仔细核对，确保报表数据的准确性和可靠性。
第三条 物资出库程序
1、仓库管理员凭领料人的出库单如实发放，若出库单上主管未签字、字据不清或被涂改的，仓库管理员有权拒绝发放物资。
2、仓库管理员根据进货时间必须遵守“先进先出”的原则。
3、仓库管理员随时掌握库内物资情况，发现物资不足时，仓库管理员应及时通知计划财务部部长，并按要求填写《采购审批表》，经批准后交由物资管理部采购；试剂库内的化学试剂由试验室人员根据实际使用情况及时做好采购计划。
4、任何人不办理出库手续不得以任何名义从仓库内拿走物资，仓库管理员有权制止和纠正出库时的不良行为。
5、以旧换新的物资一律交旧领新。
6、出库时间规定如下：办公用品和日常用品出库时间定为每周二、四的上午10：30—11：00，下午3：30—4：00；化学试剂可根据每周的工作提前领取，特殊情况除外。
第四条 由于工作更改而引起领用的物资剩余时，应及时退库并办理退库手续。
第五条 公司仓库具体分为试剂库、办公用品库、综合库、
服装库。
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关键词： 绩效评价；问题；配套措施
Key words： performance evaluation；problem；supporting measures
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0111-02
0 引言
HT公司是由德国伊思灵豪森有限公司和西安华泰汽车座椅有限责任公司于2005年12月共同出资组建成立的合资公司。公司17%为管理人员；6%为开发技术人员，6.7%为市场销人员，剩下的70.3%为普通员工，于2008年开始实行了公司的绩效管理工作。
1 HT公司部门绩效评价存在的问题
1.1 公司战略未完全体现在部门关键绩效指标中 HT公司的绩效管理体系，在确定部门绩效目标时，关注点在于从各部门的工作职责方面提炼关键绩效指标，主要体现在市场、质量、产销量、交货期等指标方面，不一定完全从公司的战略目标推导而来，而且大多数部门的关键绩效指标更多在于年度的经营目标及部门的关注点上，往往形成了部门绩效目标只反映了部门的主要工作内容，没有完全与公司战略目标挂钩，造成公司战略和绩效管理形成“两张皮”，产生严重脱节现象。
1.2 绩效目标制定的程序不科学 HT公司的部门绩效目标是由总经理办公室根据公司年度经营、管理目标计划，依据绩效管理制度将目标向各部门进行分解，与各部门经理沟通确定各部门的绩效指标，在制定的过程中，部门经理为了保证年末考核的目标实现，在目标的选择、制定上都比较保守，而且不能体现持续改进、提高的目的；员工绩效目标也是由部门经理根据员工个人职责分工进行目标确定。近两年随着市场环境的变化，公司效益的提升和竞争状况的改变很大程度上依赖公司产品品种系列的调整和产品成本的改善，但是在公司制定绩效目标时，并没有体现这两个重要的量化指标，在给市场营销部分解的绩效目标中，销量指标从总量上考核，只要保证总体销量有增长，对高附加值的产品系列和公司开发的新产品从数量上没有特别的要求，所以，绩效目标制定的程序缺乏科学性。
1.3 考核周期太长 HT公司每年12月中下旬集中进行年度绩效考评，可能会带来严重的“近因效应”，给考核结果带来误差，也可能造成员工失去对绩效考核的关注，使考核的效果受到影响。
1.4 绩效评价方法不完善 每年末进行部门绩效考评时，只围绕年初签定的绩效目标展开考评，定量绩效目标多的部门（如市场部、生产部），考评结果很清晰，而且承担的市场、经营风险也很高，如果当年市场有变化，这些部门做了大量的协调、管理工作，但是定量指标没有完成，考评结果就会不理想；定性绩效目标多的部门（如财务部、人力部），考评结果很难完全清晰，这些部门大部分做的都是日常的支持、服务类工作，如果市场、生产经营情况不好时，有可能工作量还有所降低，但是考评结果却很好。现行的绩效评价方法，无法真实反映部门的当年绩效。
1.5 缺乏信息管理系统的支持 除财务数据外，其他的大量数据、信息通过公司的OA办公软件解决实现，一是不能完全从系统中收集到关键绩效指标的数据信息，二是不能完全用OA系统完成对相关工作的评定审核；三是也不能实现评定结果与人事信息系统的相连接，远远不能满足对绩效考评工作的信息化需求。
1.6 绩效评价结束后缺少反馈面谈环节 HT公司绩效考评结束后，总经理和部门主管就很少针对考核结果与其下属进行沟通，长期以往，既不利于部门经理综合素质的提高和自身发展，也不利于员工个人的绩效改进。
2 与绩效评价配套的相关措施
2.1 成立绩效考评委员会 绩效考评能否实施成功，高层领导的亲自参与和推动是至关重要的，因此公司需要成立专门的组织――绩效考评委员会，负责对整个公司的绩效考评工作进行策划、指导和推动。由总经理牵头，负责绩效考核制度、流程的制定、调整和实施；根据公司发展战略目标、经营计划及部门职责范围与职能部门一起识别确定部门年度绩效目标，并签发年度绩效目标；指导各部门绩效目标的实施，按时、客观、公正地开展绩效评价，确保评价结果准确地反映各部门对公司的贡献；负责提供实现绩效目标所需要的资源、配套设施条件。
各部门经理、车间主任是委员会的主要成员，要准确理解部门职责与公司企业战略的关系，根据公司的年度经营计划，与公司总经理研究确定部门绩效目标；执行绩效考评的相关规定，充分利用绩效考评的方法，进行目标分解，细化到岗位，落实到员工，确保以部门内部每个岗位、每位员工绩效目标的完成来支撑部门绩效目标的完成；负责部门绩效目标的自查、自纠，按时提交本部门绩效目标的完成情况自查结果；负责对其他配合部门的客观评价。
2.2 建立以绩效为导向的企业文化 高绩效的组织中，所有的员工包括领导在内，都承担着相同的工作量，都要以具体的方式为组织的发展做出贡献。这是组织取得成果的关键因素[1]。要建立包含阶梯层级的理念、“效率第一”的理念、团队协作精神和员工忠诚理念等价值观在内的企业文化。企业只有加大宣传力度和培训力度，通过日常行为规范的引导，才能逐步让员工树立起以上的价值观念；每个员工都知道企业的真正价值观是什么，才可以建立以绩效为导向的企业文化，同时采取有效的激励措施让员工认为树立这种价值观已经成为一种个人习惯，也就自然形成了企业的文化导向。
2.3 激励性薪酬制度的建立 薪酬是企业向其员工传递的一种信息。薪酬制度设计的合理与否将会影响到员工主观能动性的调动，公司在制定薪酬制度时，要遵循公平、长远发展、竞争、激发鼓励、节约和合法原则。才能提高员工的忠实度，让员工找到归属感，从而减少优秀员工的流失[2]。
2.4 明确员工的职业发展道路 目前，HT公司在职业通道的划分上，设计了员工“双通道”职业发展路径[3]，初步建成了管理性岗位和技术性岗位的职业发展路径，明确了各岗位在不同阶段的任职条件与职责角色定位。通过考核结果和绩效沟通可以反映出来每个岗位人员的素质特征和职业倾向。如经考核，某员工技术能力非常突出，结合本人意向，即可引导员工通过技术业务通道实现个人价值。
2.5 全员推广绩效管理体系 HT公司的全员推广绩效管理体系的主要内容如表1所示。
参考文献：
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一、薪酬差距现状
根据合益集团全球2008～2014年薪酬差距报告，研究的63个国家中有2/3的国家高级管理者与低层员工之间的薪酬差距正在扩大。目前最大的薪酬差距出现在中国，高级管理者的收入是低层员工的12.7倍。高管与普通员工之间薪酬差距加大，行业间薪酬差距也在拉大。分行业来看，在收入过百万的央企总经理中，有近1/3出身制造业，其中电子设备制造业居多；金融类的公司高管年度报酬均值最高，其次是房地产业、建筑业。能源类企业的薪酬也格外引人关注。
结合现状，本文主要考察薪酬差距与组织绩效的关系，薪酬差距拉大是否有利于组织绩效的提高，组织绩效的提升是否会进一步拉大薪酬差距。本文选择深沪两市2012～2014年A股上市公司的横截面数据为研究样本，样本排除1.高管与员工薪酬差距为0或负数的公司；2.金融业的公司（与其他行业不同，金融公司经营的好坏很大程度上由管理者决定）；3.没有披露总经理薪酬的公司、总经理与高管团队平均薪酬差距为0或者负数的公司等。最后得到80家有效样本，数据来源于巨潮资讯网，所有数据的处理采用SPSS软件完成。
二、薪酬差距影响因素
（一）变量的测量
为考察组织绩效对薪酬差距的影响，选择总资产收益率ROA、净资产收益率ROE、每股收益EPS代表组织绩效，结合上市公司股权特征、董事会特征以及公司特征等分析薪酬差距的影响因素。企业内部薪酬差距，采用绝对差距和相对差距两种方法。测量指标包括高管团队内部绝对薪酬差距、相对薪酬差距以及高管团队与普通员工绝对薪酬差距、相对薪酬差距。
高管团队绝对薪酬差距M1=ln（总经理薪酬-管理团队平均薪酬）
高管团队相对薪酬差距M2=总经理薪酬/管理团队平均薪酬
高管与普通员工绝对薪酬差距MCA=（管理团队平均薪酬-员工平均薪酬）
高管与普通员工相对薪酬差距MCC=管理团队平均薪酬/员工平均薪酬
其中员工平均薪酬=（X1-X2+X3）/N，X1表示年末应付工资总额，X2表示年初应付工资总额，X3表示支付给职工以及为职工支付的现金，N表示上市公司年员工总人数。
高管平均薪酬（CEOpay）指全部高管人员年度薪酬的对数。
控制变量：公司规模EN即公司员工总人数的对数，总资产ASSETS即总资产数额的对数，国家股比例NSHARE=国家股/总股数*100%，高管持股比例MSR=高管年末持股数/总股数，独立董事比例INDE=独立董事/董事会总人数，高管人数CN、监事人数SN、营业收入增长率INCOME代表企业的成长性，企业最终控制人类型EC分为国有企业和非国有企业。
（二）描述性统计
样本中2012～2014年总经理薪酬、员工和管理团队平均薪酬基本逐年攀升，员工平均薪酬增幅较小，总经理薪酬和管理团队薪酬增幅则很大。2013年高管团队绝对薪酬差距比2012年明显扩大，相当于2012年的2倍多，2014年又有所控制。高管团队与普通员工薪酬差距的趋势则正好相反，2014年高管团队与普通员工薪酬绝对差距均值大幅度拉大，数值陡然升高，接近40万。
（三）变量相关性分析
运用皮尔逊相关系数分析发现，高管内部绝对薪酬差距与净资产收益率、每股收益显著相关；而高管内部相对薪酬差距与企业业绩相关系数较低，不存在显著相关性。高管/普通员工绝对薪酬差距与每股收益存在显著相关性，相关系数为0.262；而高管与普通员工相对薪酬差距与企业业绩相关系数较小。由此看来，企业业绩和高管团队内部、高管与普通员工绝对薪酬差距显著相关，与相对薪酬差距则不存在显著相关性。
薪酬差距的影响因素方面，高管团队内部绝对薪酬差距与独立董事比例、企业资产显著相关，高管/普通员工绝对薪酬差距和高管人数、企业资产规模、营业收入显著相关。高管/普通员工相对薪酬差距和企业员工人数显著相关。由此看来在所研究的样本公司中，企业业绩只与薪酬差距、营业收入相关，与其余变量都不相关。因此组织绩效与薪酬因素相关性强，而与企业公司治理相关性则较弱。另外独立董事比例与薪酬水平、薪酬差距显著相关，说明公司治理是高管薪酬决定因素之一。
三、企业绩效对薪酬差距的影响
鉴于通过皮尔逊相关系数分析得出企业业绩与相对薪酬差距都不相关，而与绝对薪酬差距相关。因此分别采用高管内部绝对薪酬差距、高管/普通员工绝对薪酬差距为因变量，企业绩效为自变量进行回归分析。结果见表1所示。
模型1、2、3均采用净资产收益率代表组织绩效，模型1采用企业规模、企业性质、高管持股比例、国家股比重、高管和监事人数等作为控制变量。模型2在模型1的基础上剔除了企业性质变量，模型3则剔除了高管人数变量。模型4用每股收益代表组织绩效，模型5用总资产收益率代表组织绩效。
模型1～5的拟合结果显示企业绩效对高管内部绝对薪酬差距都有显著的正向影响。说明公司业绩提高有推动高管团队薪酬差距扩大的作用。企业资产规模对高管团队内部薪酬差距也有显著的正向作用，企业员工人数、高管持股比例及营业收入增长率对高管内部和高管/普通员工薪酬差距都没有显著的影响。
研究还发现：企业业绩对高管和普通员工薪酬差距没有显著的影响。然而企业性质即最终控制人类型对薪酬差距有显著的影响。资产数额、国家股比重对高管内部薪酬差距、高管与普通员工薪酬差距都有显著的正向作用，说明企业资产规模越大，国家股比重越高，薪酬差距可能就越大。
四、薪酬差距对组织绩效的影响
从表2我们可以看出以下结论：
1.绝对薪酬差距与企业现期绩效有明显的相关性，但是采用不同的绩效指标，这种作用却呈现不同的方向。模型11和13显示高管团队内部薪酬差距对ROA和EPS都表现出显著的负向影响。模型12显示高管团队内部薪酬差距对ROE则表现出显著的正向影响，这是因为剔除了资产、独立董事比率、高管团队薪酬水平等因素，加入了国家股比重以及高管内部薪酬差距和资产的交互项。高管与员工薪酬差距对不同组织现期绩效指标的作用差别更大，对ROA有显著的负向作用（模型11），对ROE则没有显著的影响（模型12），对EPS有显著的正向作用（模型13）。
2.资产和独立董事比例（模型11）、国家股比重（模型12）对这种相关性起到减弱的作用，而高管内部绝对薪酬差距与独立董事比例的交互效应、营业收入增长率则起到加强的作用（模型11、13）。
至于薪酬差距与企业未来绩效的相关性，所有模型都没有通过F检验，说明薪酬差距与组织未来绩效的线性关系不显著。
五、结论
通过以上多种检验，我们可以看出公司绩效与员工薪酬差距有很大的相关性，它们之间相互作用、相互影响。
1.组织绩效对高管团队内部薪酬差距有正向的影响，对高管和员工之间的薪酬差距没有显著的影响。公司业绩的提升可能导致总经理和其他高管薪酬差距的进一步扩大。以往的很多研究只考虑了其中的单项作用，忽略了组织绩效对薪酬差距造成的反作用。
2.高管内部薪酬差距、高管与普通员工薪酬差距对组织现期绩效也有显著的影响，然而不同的模型呈现不同方向的作用。从检验的3种模型来看，薪酬差距对组织绩效出现负向作用的情况更多。因此薪酬差距过大有可能会导致公司业绩的下滑，薪酬差距必须控制在合理范围内。高管与普通员工相对薪酬差距过大，不利于团体合作；这种差距的扩大降低了员工工作的积极性和工作效率，导致员工消极对待工作，企业业绩也受到负面影响。
如何处理好两者之间的关系，有效的利用薪酬激励员工，提高公司业绩是管理者应该考虑的重要问题。有些企业为了节约成本，低薪招聘雇员，员工没有工作动力，付出得不到应有的回报，企业缺乏凝聚力。但如果企业一味高薪揽人，造成企业效益负增长，员工骄奢高估自己，也非常危险。因此合理地薪酬激励，依效确定薪酬差距很重要。它使得员工能够感受到自身价值的体现，同时保证相对的公平，在较为满意的薪酬体系下，员工才心甘情愿地工作，努力为企业创造价值。
参考文献：
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[2]王建军，刘红霞.高管团队内部薪酬差距对投资效率影响的实证研究――以A股国有上市公司为例[J].北京工商大学学报，2015（03）.
[3]高良谋，卢建词.内部薪酬差距的非对称激励效应研究――基于制造业企业数据的门限面板模型[J].中国工业经济，2015（08）.
篇12
年末建30家“协同”旗舰店
东风公司副总经理刘卫东介绍说，东风乘用车的核心品牌东风风神至2016年挑战累计100万销量。其中：自2012年~2014年的三年内销量环比倍增，2016年达到35万辆。
为达到目标，东风风神至2016年计划建成500家网点。东风风神网络发展的方向是进一步下沉，一级网络覆盖地级空白城市并延伸至县域城市，到2016年计划覆盖80%地级城市和100个经济发达县域城市，服务半径缩小至50公里。
然而，风神是东风自主品牌中实力最弱的一个品牌，销售并不理想。根据中国汽车工业协会统计，2011年风神品牌2011年销售近2.6万辆，而其原定目标是4.2万辆，东风风神连续两年未能完成既定目标。
而为实现乾D300计划，刘卫东提出了要在渠道模式上创新。根据区域状况，将东风旗下自主品牌进行组合销售，共享渠道资源。
“东风去年启动三个试点，今年目标是30家旗舰店，对一些空白城市做招商。”刘卫东表示。据记者了解，三家试点分别在湖北、东北和福建。
梳理内部体系成关键
由于组织机构的错综复杂，以及多年来形成的集团领导的单点式管理，东风的自主品牌各自为战，相互之间缺乏统筹与协调。郑州日产隶属于东风股份，东风柳汽隶属于东风商用车。而东风商用车从今年7月起将脱离东风有限，直接隶属东风集团。由于股东众多且错综复杂，要想形成合力，并非易事。
刘卫东担任东风公司副总经理同时分管东风汽车技术中心、东风风神、东风柳汽以及郑州日产等板块，为在组织架构上理清协同的可能性。
