成本管控工作思路范文

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现在铁路建设已经进入到了发展的高峰期，管理模式日趋成熟，建设项目招标前的勘察、设计工作更加深入，建设项目招标由原来的招标图招标，逐渐转变为施工图招标，概算精确而偏低，而物资采购资金占铁路建设成本的60%左右，所以物资成本控制是铁路建设项目成本控制的核心。

现行铁路建设验工计价规范为季度计价，资金拔付原则一般为年初预付当年预计完成投资额的10%，下半年逐月抵扣预付款的1/6；月度预付到不超过70%的进度预付款，季度末验工计价支付至90%，单项工程竣工验收支付至95%，5%质保金在工程交付使用一年后支付。而物资供应具有提前性并须有合理库存，物资采购的支付一般为月度支付95%，这样物资采购在项目支出中的比重非常大。

如何让铁路建设项目中的物资成本管控更加有效，降低采购成本，控制物资消耗和物资资金占用，成为解决施工项目物资管控的重点。

一、铁路建设项目成本控制的核心――物资成本管控所存在的问题

（一）物资采购成本控制问题

铁路建设项目物资采购中，批量材料均采取公开招标方式，但招标文件中的投标人资格条件设置不合理，或由于需求急，部分材料采取邀请招标方式，竞争不充分，导致采购成本偏高，影响项目成本。

（二）物资消耗控制问题

物资消耗控制是物资成本管理的重点，在施工中，由于施工工艺或工序衔接原因，物资浪费经常可见，但如何及时发现存在的问题，在后续施工中进行改进和重点控制，切实影响施工项目成本，成为物资成本管理的重点。

（三）物资资金占用问题

铁路施工正常进行，必须有合理的物资库存，但物资库存的存在必然占用项目资金，且验工计价的滞后，导致项目资金严重不足，所以控制物资库存数量对减轻项目资金压力异常重要，成为项目资金控制的重点。

二、加强铁路建设项目成本控制的核心――物资成本管控的几点方法

（一）避免物资招标形式化，真正做到公开、公正、透明招标

招标前进行充分的市场调查，了解潜在的投标人产能和价格情况，避免盲目的招标。如果供应半径内潜在投标人较多，供应能力富余，则可正常招标；如潜在投标人较少，供应能力不足，则必须提前做好预案，着手采取特定措施，将供应半径扩大。如粉煤灰、水泥资源，供应半径有限，若确实无竞争或竞争不充分，就必须筹划采用火车袋装运输，在使用地附近租库，将袋装包开袋装入散装车短途倒运的供应方案，且要动员投标人从该方案着手，进行供应可行性经济分析，引入竞争，避免形成垄断投标；采用合理的招标方式。在实际施工中，有些施工单位由于物资需求急，往往采用邀请招标方式，缩短招标时间，尽快确定中标单位，进行供应，而邀请招标，往往不能充分引入竞争。在宝兰客专施工中，建设单位提出主要自购物资必须在具备隔夜招标条件的省公共资源交易局进行招标，针对招标过程较长，我们通过市场调查，筛选供应能力强、质量可靠的供应单位，通过谈判，将供应单价确定为将来中标人的中标单价，解决了供应和招标过程时间长间的矛盾。针对隧道预埋槽道，建设单位规定必须采用进口槽道，而进口槽道国内只有两个潜在投标人，我们直接确定采用竞争性谈判方式，通过谈判过程中的多轮谈判，逐个击破，打破垄断局面，达到降本增效的目的；不盲目提高投标人资格条件，充分引入竞争。投标人的资格条件必须与生产质量保证能力和招标前的市场调查相结合进行设定，满足则可，不必提高太多，提高资格条件相当于变相提高中标价格。

（二）进行月度物资节超分析，及时整改发现的问题

项目部的成本分析例会中，重点需要对物资节超进行分析。总结以往经验，我们设计了《物资管控表》，通过物资供应量和库存盘点量的对比，分析物资消耗量和已完工程物资设计用量的节超关系，对物资节超不合理部分，联合工程、计划和现场管理三方进行分析，找出原因，在以后的施工中予以改正，这样加强了物资消耗的过程控制。同时在《物资管控表》中，通过对次月施工计划应耗物资数量的计算，结合库存情况，计算出最小供应量，完成了次月物资需求计划的编报工作，指导了次月物资供应。

（三）优化库存结构，降低库存占用

物资库存大占用资金多，会影响项目资金周转，引起不稳定因素，甚至工程停工，所以优化物资库存，意义重大。我们采取以下措施：钢材库存占据物资库存金额的比例非常大，所以在钢筋加工厂的设置上，倡导集中设置，尽量减少钢筋加工厂数量，避免钢材分散存储，增加库存；根据施工组织设计和实际施工进度，准确把握各种材料的进场时间，不过分超前进料，导致资金占用；利用电脑网络，随时把控各种物资在各个仓库的库存情况，在满足物资供应周期的前提下，提前二三天向供应单位下达物资供应通知单即可，减少物资保管、苫盖费用的同时，减少资金积压。

三、结束语

物资成本管理作为铁路建设项目的核心关键工作之一，其管理的关键在于招标采购管理、物资消耗管理、物资库存管理。提高铁路建设工程的物资管理水平，不仅能够提高项目收益，对资金结构进行优化，而且还能够有效的对成本支出进行控制，提高施工企业的经济效益。所以提高物资成本管理水平，是提高工程整体效益，降低施工成本的重要途径。

参考文献：

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国有企业物资管理体系在市场与计划的双重体制作用下运作着，市场体制在运行过程中的作用则越来越明显，其影响力也不容忽视。然而，企业原有物资管理体系在管理上所体现出来的种种弊端，以及对物资管理的整体缺乏有效地管理，主要表现在：

其一，没有完善的组织体系，混乱、重叠、机构庞大、人员结构不合理、待遇低下、员工培训力度不够、工作效率低下等问题。

其二，规章制度编制不合理，各种部门管理办法和各级部门制定的制度，造成制度之间冲突、矛盾，执行人员无所适从的现象。

其三，物资管理全过程没有合理的全盘考虑，对整个计划管理、招标采购、合同管理、物资调配、仓储配送、质量监督、供应商管理等环节缺乏一体化、全过程管控。

二、国网公司加强现代企业物资管理的科学管理措施

国家电网公司物资的工作思路是：围绕“一强三优”现代公司发展战略，按照“三集五大”体系建设要求，以“集中、统一、精益、高效”为目标，完善“一级平台管控、两级集中采购、三级物资供应”运作模式，深化“四个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制、风险防控机制），着力提升“五种能力”（体系协同运作能力、业务集中管控能力、资源优化配置能力、需求快速响应能力、队伍专业管理能力），打造良性物力集约化管理体系。

国网公司为实现上述宏伟蓝图和目标，在借鉴国内外先进经验和萃取先进思路后，针对现代企业管理中的各种弊端，采取如下措施：

1.深化物力集约化管理体系

（1）完善组织体系

依据物力集约化管理要求，进一步完善物资组织机构和人员优化调整工作，落实物资管理部门职责，理清需求计划申报、合同签订与结算、物资供应、质量监督、废旧物资处置以及专家管理、供应商评价等业务工作思路。加强队伍建设，按照“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案，落实各级物资人员按编到岗情况。加大从业人员专业素质培训力度，提升专业能力和素质水平。

（2）梳理企业物资管理基础建设

理顺各项物资管理制度，完成全公司通用管理制度流程的梳理和优化，精简业务链条，固化流程节点。强化体系协同，强化专业协同配合。

2.抓好全面计划管控

国有企业常见的弊端为两级分化，非左即右，从初期的计划经济向市场经济转变过程中常常出现混乱，国电公司通过加强采购计划统筹管控，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制；对于采购过程中的出现的标准不统一导致设备型号多而杂，通用性差的问题，通过深化统一采购标准应用，从项目设计、设备选型等源头落实标准化，促进电网设备通用互换，从源头上把控成本关。

3.加快物资调配中心体系平台的建设

（1）深化物资供应统一协调。完善物资调配平台功能，有效整合需求单位、供应商、物资供应链信息，统一管控物资供应计划、统一发货通知、统一调配库存资源，满足物资供应快速响应需要。

（2）深化供应过程监控预警。完善物资调配信息平台，以工程项目、物资合同、重点物资等维度即时查询和掌握物资状态，实时监控预警。建立针对重点工程和重点物资的过程监控、预警、问题处理管理机制。

（3）推进物资储备定额管理。完善“定额储备、按需领用、动态周转、定期补库”的仓储运作模式，理顺相关流程，优化储备定额和库存结构，提高利库水平，合理管理资产残值，持续降低库存水平。

4.加强质量管控机制建设

质量是产品的生命，在企业里就是公司生存和发展的基石。国电公司高度重视物资采购中对质量问题的监督，加强物资采购全过程质量监督，全面开展物资质量抽检，强化质量监督与招标采购联动，提升物资质量水平。

（1）加强物资采购全过程质量管控。加大重要物资制造环节监造、抽检力度，全面推行监造、抽检标准化管理，加强关键点把关，提高抽检覆盖面；加强交接验收环节质量把关，完善收货验收机制，细化验收检查标准，确保设备材料质量。

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【中图分类号】U448【文献标识码】A【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.28.140

引言：现阶段，顺应全世界经济的高度繁荣的趋势，我国大力发展国内产业，市场前景光明。但伴随着机遇而来的也是激烈残酷的市场竞争与挑战。要想应对市面上企业间的激烈竞争，提高企业自身的综合实力与竞争力，就必须努力提高自身的管理能力，在成本管理与控制方面下功夫。尤其是业务为路桥工程施工的企业，做精、做细成本管控工作成了企业进行现场管控第一要务，既要保障路桥工程施工质量，又要在不降低工程要求的同时争取更大的利润空间。其中，大局意识是企业成本管控领导必不可少的，必须从工程项目的各个细节进行合理分析与研究，找到符合实际情况与工程要求的施工方法、成本管控措施。

1路桥工程施工管理概述

施工管理是对现代工程项目施工过程所进行的管理工作，其涉及到工程建设施工的所有工作事项与环节。对路桥工程而言，其施工管理从前期准备、设计阶段一直到最终的交付验收，涵盖了整个工程施工全过程的每个阶段，同时其管理内容也从质量管理、进度管理不断延伸至成本管理与安全管理。可以说，路桥工程施工中的大小事项都是施工管理的内容，且只有依靠施工管理才能做大程度上保障工程施工的总体水平。不仅如此，施工管理工作还是协调、组织与衔接路桥工程施工所有参与部门、施工技术的有效手段，在现代路桥施工日益复杂的情况下，施工管理的重要性也在不断提升。由此可见，加强路桥工程施工管理工作，探索更为有效的管理对策，对我国的交通运输事业发展具有十分重要的现实意义。

2路桥施工成本管理与成本控制措施

2.1改进计量管理模式

路桥施工工程计量的有力保障离不开相应计量管理模式的管理与强化，对此，国内工程企业就需要针对现有的计量管理模式不断进行改进完善。一方面，路桥工程项目的管理人员需要结合工程建设的实际情况以及工程企业自身的战略发展目标对计量管理的目标进行重新设定，然后再以此为依据进行管理模式的重新调整。另一方面，要将以业主与项目经理作为工程计量的管理主体，再联合计量与监理人员组建起专业的管理团队，从而对工程量清单进行专业化的验收与计量。于此同時，工程验收与计量的结果还需要进行上报并由管理主体再一次进行审核，在确保准确无误后最终承保给业主。如此就可以确保整个管理流程更为规范、有序、透明，使工程计量工作能够得到有效管理并保证其科学合理性。

2.2加强对施工材料和设备的管理

路桥施工的成本管理与控制中除了管理意识的培养、施工技术的加强，另一个着力点就是对施工材料和设备的管理。在施工中，材料和设备的损耗是加大成本的一个重要原因。例如，一位员工缺乏成本管理意识，对材料、设备的了解程度不够，在施工作业中，常常出现选材不当或者设备操作不当的现象，这些原因导致材料和设备的浪费，加大了损耗，积少成多，大大增加了企业成本的投入。如果能够加强对施工材料和设备的管理，那么在某种程度上会减少消耗，从而降低成本。对于企业来说，这是成本合理管理、提升竞争力的有效保障；对于社会来说，这是节约资源的重要表现。

2.3进度管理

路桥工程事关道路交通的运行，所以其建设通常都有严格的工期要求，一旦建设施工超期就有可能对道路交通的恢复与改善造成影响，所以其施工进度管理也是施工管理的重要内容。具体而言，路桥施工中承建企业需要严格按照合同约定的工期来对施工进度进行管理。一方面，工程施工开始之前需要结合合同工期要求制定出一套切实可行且合理的进度计划表，然后以之作为工程施工进度控制的依据。另一方面，在施工的全过程中都要定期针对施工的具体进度来与计划表进行对照，并分析其中的差距以便能够及时进行调整，最大程度上确保实际进度能够与计划表进度保持一致。通过严格的施工进度管理方能最大限度的确保道路与桥梁工程真正按时完工。

2.4优化施工技术，提高施工水平

由于现阶段各家施工企业间存在较大的竞争压力，必须从技术水平方面下功夫，进而提高自身企业的竞争力与综合实力。但在优化施工技术、提高技术水平的过程中也会导致研发成本的提高，因而需要从细节上入手不断精化施工成本的管控。首先，可以通过在路桥工程施工时进行有效的技术分析，进而有效控制成本。目前的路桥工程流行使用的施工技术以及相关的设备使用技术相对之前都有一定的提高，其技术应用的成本也在不断提高，这就要求相关技术人员根据具体的施工现场、具体的施工要求、具体的施工方案灵活应用不同的施工技术，进而达到成本最优化支出的效果。作为项目支出的关键，施工人员的操作与控制技术也是影响施工技术成本的重要影响因素，因此，还必须依据实际的施工要求，配备一定的施工定额、队伍班底，同时对内部定额与过程单价合同进行严格管理控制，在激发各级组织、人员的工作积极性的同时，严格控制成本支出。

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窗外寒风瑟瑟，室内春意盎然。怀揣着对XX的热爱，怀揣着奋斗的激情，怀揣着拼搏的动力，今天我参加财务部经理的竞聘。

一、自我介绍

我叫XX，毕业于XX大学会计学本科专业，XX年底有幸结缘XX控股集团。六年来，随着XX的步伐走过大江南北，跨越长城内外。贫瘠荒芜的辽宁朝阳撒下我的三年青春岁月，一马平川的皖北平原刻下我的两载执着足迹，风景如画的江南水乡见证我的一载忙碌身影。

六年来，我对工作始终积极主动、充满热情；六年来，我培养了良好的业务素质和严谨的工作作风；六年来，我以出色的工作业绩赢得了公司的肯定，以良好的关系取得了同事的信任；六年来，我也收获了一系列的荣誉。

二、对竞聘岗位的认知

从股份公司组建开始，我就一直全面参与股份公司的财务、票务、税务等工作。『请大家看PPT，这是两个多月来，我在股份公司所做的主要工作。

在这两个多月的忙碌中，我主导了股份公司财务的建立，也为她的成长做了大量的“施肥浇水”的工作。今天，站在台上，我敢自信的讲，我对这个岗位基本熟悉。

三、任职后的工作打算

（一）财务部远景目标

财务部作为公司资金核算、成本管控和风险控制的部门，致力于合理控制合同风险、资金风险、成本风险，最终达到有效控制公司风险。

财务部要最终成为领导决策可靠的参谋者，资产安全和有效使用的守护者，项目风险控制的主导者，公司可持续发展的保障者。

（二）近期工作思路及目标

近期工作思路概述：

建立健全财务管控基本制度，理顺工作流程，完善人员配备，加强在建工程监管，协调好同各部门的关系，完善财务信息披露制度，协调处理好税企关系。

『具体从五个方面来逐一阐述

1、以健全制度为根本，优化财务管控流程。

（1）制度建设

业务未动，制度先行。有一套好的制度，管控就有了法律依据。要努力做到最终用制度管人，逐步减少人治成分。

所以，首要要建立适合股份公司的《费用报销制度》、《票务管理制度》、《各种资产管理制度》等，加强费用报销流程监管，优化签单、优惠单的签字流程，建立签单应收款催收制度等，

把财务的触角延伸至资金流转的每个角落。

（2）建全内部财务分析报告和信息披露体系。及时向集团和公司全面、真实反映股份公司运营管理情况。

（3）建立预算管理体系。通过预算管理，把财务管理前移，拉伸财务的管控面，力求各项重要业务，财务管控都能全程参与。

2、以提高素质为基础，打造专业财务团队。

作为财务管理人员，不仅要有良好的职业素养，更要有爱岗敬业的奉献精神。

在培养方法上，内训、外训相结合，专业、综合两手抓，学习、活动相配合。在制度保障上，适时建立有效的财务人员轮岗制度。打破各个子公司的企业界限，实现财务人员在整个集团内的有效流动，给足财务人员的成长和发展空间。在公司层面上，完善晋升体系，构筑充满人文气息的管理文化。力求把财务人员打造成一专多能的“大财务“。

“一专”——至少精通财务管理的某个方面。

“多能”——培养沟通能力、写作能力、交际能力、组织能力……做一个全面均衡发展，能“做好财务、懂得管理”的“大财务”。

3、以完善机构为契机，理顺票务管理流程。

（1）整合现有人员，把售票员纳入财务管理，严格职责分工，形成相互监督、相互牵制的售票管理体系。

（2）合理配置财务人员，根据需要设置财务岗位，做到高效、精炼。

（3）在公司和管委会的统筹下，理顺门票、索道票的领销存和税收申报等方面的流程。形成相互牵制的票据印刷、领用、收款、核对及盘点制度，优化劳务费用返还审批流程。

4、以加强稽核为手段，强化工程监督管理。

对于今后公司的各类在建项目，以内部稽核作为重要手段，进一步强化约束机制，重点加大项目过程监管力度。加强对项目成本控制、风险防范等环节的管理。

5、以追求创新为动力，谋划公司利益最大。

财务的创新表现在管控流程的优化上；表现在投融资手段的创新上；表现在税收筹划的精细上；表现在预算的有力执行和管控上。可以说，财务创新是公司“开源”的助推器，是公司“节流”的拦水坝。

四、一点建议—以盈利为目标，追求股东、员工各方利益和谐共荣。

大河有水，小河满。这是一条亘古不变的道理。如何实现“大河有水”？方法万千，说到根本，不外乎“开源”“节流”。在“开源”上做足文章，在“节流”上下足功夫，可观的利润就会向我们招手。

在“大河有水”的前提下，配合有效的激励机制，完善的晋升制度，充满人文气息的管理文化。相信一定能充分调动员工的积极性，实现员工和企业共成长、同发展。

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会议通讯稿范文一20____年6月29日至7月1日，陕西中川建筑工程有限公司在西安凤城大酒店二楼会议室召开了一年一度的工作会议。公司总经理、副总经理，各项目管理人员及其公司各职能部门领导等50余人参加了此次会议。

会上，总经理苏建明做了题为《 统一认识，调整思路，稳步发展》的工作报告。报告分析了现在建筑市场诸多不利因素，全面总结了20____年所作的工作，客观的分析了工作中存在的问题，并依据20____年的目标实现情况及工作中存在的问题对下一年的工作做了详细的安排部署。会议指出：要牢牢把握公司发展大局，转变公司发展战略，提升企业品质，实行多元化经营，在发展公路、铁路的前提下，也要进入房建、水利、装饰装修等行业，弥补桥梁单一性带来的不足，倡导大家要充满信心、统一思想、大胆尝试，坚持不懈，确保20____年的经营目标的实现。公司副总及书记也对如何加强项目的质量、安全、成本、生产经营、文化建设方面做了详尽的报告。

会议结合公司目前的现状，就如何进入新的领域，开拓新市场;如何想办法做好变更、索赔，怎样加快项目结算、工程款的回收;如何提高项目的管理能力;如何留住人才等四个大议题进行了激烈的研讨，参会人员本着认真负责的态度，从公司的实际出发，畅所欲言，进言献策，共同谋划着公司的美好未来。

会议还评选了20____年度先进集体、先进个人、先进班组，对他们进行了表彰，肯定了他们的工作，号召大家向他们学习，由此调动了员工、工班工作的积极性。此次大会，始终贯穿着求真务实的精神，洋溢着浓厚的民主气氛，这是一次团结民主、集思广益的大会，必将引导和激励公司员工以勇于创新、坚定执着的精神，开创公司更加辉煌的明天。

中川建筑20____工作会议的召开，无疑为下一年的工作确定了工作目标，明确了工作任务、经济指标和发展方向，为来年各部门、各项目完成生产计划奠定良好的基础。

会议通讯稿范文二12月21日，全市学校战线工作会议在应城召开。会上，【人名】同志就全市学校战线的团队工作进行了总结，并提出了____年全市学校战线工作计划。

各区教育局团委书记、少先队总辅导员参加了本次会议。各区教育局团委书记在会上畅所欲言、建言献策，提出了许多建设性意见和建议，整个会议气氛热烈持续了4个多小时。

大家一致认为：20____年，全市学校战线工作紧扣中心，围绕大局，紧密围绕全团工作重点，取得突出成绩和做出了应有贡献。大家决心在今年工作的基础上不断开拓创新，求真务实，为实现全市学校战线团队工作的新局面而努力奋斗!

会议通讯稿范文三10月5日至7日集团“第二届企业经营管理工作会议”在公司总部温州召开，此次会议是为了全面贯彻落实集团2011年工作会议精神适时召开的重要会议，在总结1-8月公司经营管理工作的基础上，明确下半年乃至今后一段时间经营管理工作思路、经营目标和重点工作，创新的提出了“大布局、小团队、精分工、再创新”的战略目标。

集团各分公司和部门负责人重点汇报了2011年任务目标完成情况、工作中存在的主要问题以及下半年的工作思路。1-8月份，各分公司和部门紧紧围绕公司年初预定的经营目标，积极落实抓产品、抓管理、抓营销、抓合作和抓队伍的工作思路，规范经营，创新举措，深挖潜力，开源节流，进一步提高公司抗风险的能力，努力化解市场不利因素，积极做好项目的规划落实和公司发展管理，科学制定完成经营任务的举措和方法，责任落实到人，任务层层分解，为公司实现稳步健康发展打下良好的基础。

集团董事长沈永贤在听完各分公司和部门负责人的工作汇报发言后做了重要讲话。他充分肯定了集团1-8月份各项工作所取得的成就，并要求在已取得成绩的基础上，进一步加强规范管理，突出重点，在节约成本的同时提高单位成本的产出率，并积极开拓市场，抢占资源，创造新的盈利点和闪光点，积极完成公司下达的本年度经营任务。沈董强调，战略决定成败，细节成就完美，各分公司和部门要从公司发展、经营效益、管理创新、财务管理和加强学习等方面，努力提高核心竞争力和企业健康快速发展的后续动力。各分公司负责人要进一步增强战略决策能力，各部门要提高管理创新能力，从而保证中天昊宇富有创造力、影响力和战斗力的现代化企业。

沈董指出，1-8月企业能在各种环境影响下取得又好又快发展，这说明经过大家共同努力，战略管控、科学发展在公司是富有成效的。这些成绩的取得，得益于公司全体员工自强不息的奋进努力和强烈的紧迫感和使命感;得益于我们坚定不移地贯彻落实公司的发展战略、强化集团管控能力，让中天昊宇成为一个生命共同体;得益于公司经营管理体制机制的改善，促进了生产经营活动健康发展;得益于领导团队的经营管理领导能力和经营管理能力的提升。

沈董在总结成绩的同时，客观地分析了公司发展存在的问题。他指出，当前公司一是要抓住老客户进行大客户营销和开拓新客户的营销问题;二是要切实采取措施解决同质化的企业发展问题，及其定位、规模效益问题;三是要解决分公司专业能力培养、专业化定位和综合大型化定位的导向问题。

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一、加强日常安全管理工作，保障炉体工艺安全

1、加强工艺风险管控；对岗位的操作及炉体安全运行进行检查，发现问题及时纠偏指导。

2、加强对工艺关键参数的管控，重点是安全防护和联锁闭锁保护装置是否齐全可靠，监测自动报警装置等监控设施是否有效，确保措施有效且执行到位；

3、及时修改和制定操作规程规范和指导岗位员工操作，加强生产及检修时系统烟气的调整，避免事故的发生。

4、学习落实新安法、新环保法，加强危废的管理，规范管理行为和操作行为。

5、面对工序内人员变动、人员配备紧张，在安全、能源、成本管理控制力度进一步增强的前提下，给技术操作和各类检修维护带来了较大难度，因此要认真面对困难，扎实工作，将制度和措施更加规范完善，加大考核力度并落实，合理有序的组织生产，使阳极炉在熔炼系统的收尾阶段不掉链子。

二、下一步的安全管理思路：

1、立足生产现场，对于岗位在生产操作过程中劳动强度大、存在危险隐患的问题积极探索解决方案，通过合理化建议、我为安全进一言、技术创新和技术改造等手段解决现场难题，减轻员工劳动强度和降低操作风险。

2、加强学习，提高认识，严格要求，提高管理水平；因本人业务能力及工作认识有限，没有发挥好工序带头人的作用，内部员工的操作、行为安全存在一定缺陷，下一步工序管理将近一步向分厂的管理要求靠近，严格执行分厂的各项管理制度，查漏补缺，完善规范。

3、与分厂职能组、安全组、生产班组共同努力，推进标准化、流程化作业；规范班组管理，降低生产成本；提高个人认识，加强自身学习，规范组织纪律，踏踏实实履行好自己的岗位职责。

三、今后的工作按排

1）加大工序内部考核力度，规范行为、增强责任意识、服从意识及执行力，纠正员工操作过程中违章、工作安排不到位、制度执行不到位、规程落实不够等工作缺陷。

2）积极开展技术改造项目施工，力争尽早投入使用，发挥效用。

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1.2作业风险识别和梳理全局共评估出的风险5934个，其中中等风险24个，占比0.4%；低风险2142个，占比36.1%；可接受风险3768个，占比63.5%。中风险分布在变电运行、配网运维、配网试验和高压专业中，其中变电运行和配网运维专业的中风险数明显高于其他专业，分别占比为50.0%和41.7%。低风险在15个专业中均有分布，居前三位的专业分别是继电保护、变电检修和配网运维，共占比45.8%。可接受风险的居前三位的专业分别是变电运行、变电检修和通信专业，共占比54.4%。

1.3作业风险管控措施梳理和优化在识别和梳理作业风险的基础上，我们得以建立有效的针对中高风险的控制措施。按照全面、有效的原则，通过梳理原始数据表中的中高风险管控措施，我们建立了优化后的作业风险管控措施，包括管理措施、人防措施和技防措施三大类，其中管理措施可细分为加强现场风险管控、任务观察和外委，技防措施可细分为增设作业步骤和增购设备。

1.4完善作业现场管理监督机制为了确保风险控制措施的落地实施，需要明确作业场管理的监督机制，以可查阅、可检验的记录，通过PDCA循环逐步实现对中高风险的更好的控制，详见表2。

1.5作业成本评估为了在保证风险管控有效的基础上，综合降低作业风险的管理成本，需要分析风险控制的有效性和经济性，做出优先级判断。对于风险值较高，同时其成本因素和纠正程度的乘积较低的风险，其对应控制措施应优先进行。如图1所示，应该优先控制变电运行专业中的10kV、35kV、110kV的母线停送电操作和110kV、220kv的旁路代主变操作共8个作业任务中产生的中风险，其次控制变电运行专业中的220kv、500kV母线停送电操作4个作业任务涉及的中风险，而配网试验、配网运维和高压试验3个专业的中风险应该排在最后三位。

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由于会计工作对时间要求的特殊性，每到月底、月初、年末、年初都是会计工作最忙的时候，经常要连班加点，每当别人在享受节假日休闲时光的时候，会计却要在办公室里加班，为做好核算、报表工作而忙碌。特别是到新疆工作以后让我对会计的坚持奉献精神感触更为深刻，由于新疆公司及所属子公司无法用财务核算系统进行会计核算和报表，为了能够及时反映新疆公司所属各单位的经营核算信息，新疆公司采取了平时手工记账核算，集中回唐山进行系统录入的核算方式。为此，新疆公司本部及所属单位会计每次都要利用回唐山集中休假的机会，放弃休息时间到集团公司集中录入会计核算信息，每次20天的休假中要有一半时间在工作中度过，但是没有一句怨言，用实际行动践行着奉献精神。

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一、电信企业面临的成本管理挑战

近年来，随着世界经济的逐步放缓，如何持续成功已经取代如何成功，成为企业领导者最具挑战性的问题。而对于中国电信业来说，日趋完善的行业监管、逐步成熟的产业格局、层出不穷的消费者需求等局面，均导致电信企业外部竞争环境的愈演愈烈，从而对电信企业的经营管理提出了更高的要求：

第一，成本管理成为企业核心竞争要素之一，这是因为如果企业的成本比竞争对手越高，它的竞争脆弱性就越大，因而急需加强成本管理，而目前成本使用金额大幅增长，形式更加多样，投入产出比逐渐下降，这就意味着不仅要尽早实施成本管理，更要进一步拓展成本管控的手段和力度。

第二，行业监管的要求使得成本管控势在必行，虽然目前我国的政府管制部门对企业成本信息的要求不如英国和美国那么详细具体，但随着行业监管的逐步发展，很可能要求企业提供准确的业务成本数据。

第三，成本管控的难度进一步加大，电信企业内部共同成本占比较大，使得企业成本在部门和业务间进行准确分配非常困难；另一方面，越来越多的部门参与业务流程的支出项目，而各部门间成本管理标准又有所差异，执行力度和水平也有所不同，因而急需建立一套通用的成本评估和控制体系。

由于上述背景的存在，使得电信企业愈加感受到利润空间的进一步压缩和从垄断地位转向竞争性经营的压力，需及早实施有效科学的成本管控以应对新形势。

二、基于决策的全过程标杆体系内涵阐述

杭州移动及早调整战略方向，提出“精益运营，成本管理”的工作思路，经过长时期的磨砺构建了一套适用于分公司内部现状和外部经营环境的成本管控体系――基于决策的全过程标杆体系。

（一）基于决策的标杆体系

基于决策的全过程标杆体系超越被动地接受或执行决策，而改进为主动地去指导和改善决策，从而提升决策的有效性、科学性和合理性。主要体现为：

1.提供了科学的决策标准：在全过程标杆体系建立之前，围绕成本/费用的相关决策或缺乏量化的评判标准，或评估标准不具有适用性和实用性，或即使有量化标准但其制定的依据来自于主观判断未基于历史经验以及本期环境的变化。而全过程标杆体系则为三大类费用中的各小项费用提供了适用性、相关性、可靠性并具实用性的决策标准，其在一定程度上主要保证了决策内容的高质量。比如预算的制定和预算审核可依据事前标杆，费用/成本考核可依据事中和事后标杆。

2.增强企业决策流程的规范性：在全过程标杆体系建立之前，对各类费用相关决策未形成系统性的流程，从而影响决策的质量，同时难以明确相关决策环节中涉及部门和岗位的责任。而全过程标杆体系在提供决策标准和依据的基础上，进一步规范了相关决策流程，并以流程图的形式予以展现和说明。不仅对财务部门，同时面向流程中涉及的各部门和各岗位，规定了其相应的责任，如需填制的关键表单、需提报的相关数据、需分析的相关指标等，同时对其流转的形式和内容均作了规定，在一定程度上提升了决策过程的质量。

3.构建通用的决策框架：虽然每一决策都有其独特性，每一决策者的决策能力也千差万别，一个组织依然可以提供一个通用的决策框架来指导每一项决策，从而达到培训个人决策能力和提升整体决策能力的目的。全过程标杆体系正是通过对各类费用决策框架的搭建来提升杭州移动成本管控的决策能力，决策的标准、决策流程均是其框架的构成要素，两者相关交叉、相互作用同时对决策内容和过程的高质量提供基础。

（二）全过程型标杆体系

该评估体系超越仅从财务角度出发，结合管理，结合业务目标，前置成本管理阵线，跨越成本全生命周期。它的全过程概念，也可称为全面性，具有更广泛的含义：

1.覆盖了企业重点成本的全部方面，针对金额占比较大的重点费用建立了适用的标杆体系和评估框架。

2.贯穿了成本发生周期的全部时点，提倡立足于全过程管理的视野来俯视成本，并依据各类成本对象、成本流转环节等不同对各类成本在各时点的评价工作有不同的侧重。

3.面向成本流转环节和作业控制中的全部职能主体，即该标杆体系的主体不仅局限于财务部门内部，更是将流程中涉及的各职能部门以及部门中各责任岗位均带动起来，是全员参与、高效协同的标杆体系。

4.针对组织内成本管理的全面而广泛的流程，即它需要建立在对前端业务流程的梳理、现有控制评价等基础工作上，并利用流程优化或重塑来进行成本管控。

概括而言，它具有全局性、外延性、灵活性和长期性等优势，这是因为该体系以企业全局为对象，跨越单个部门范围，以外部环境和内部环境为着眼点，灵活运用了多种管理思想和技术，具有柔性管理特质，并立足取得长久竞争优势。

三、体系构建的方法论

建立一套行之有效的成本管控全过程标杆体系，离不开科学方法论的指导；在吸取国内外企业成本管理优秀经验和最佳实践的同时，结合多种现代成本管理思想创造出具有杭州移动特色并适用于其标杆体系的基本方法论，主要有如下四点：

第一，确立重点、逐个分析。对企业成本/费用占比较大的三类支出项目：市场类、网络类、行政管理类费用进行重点分析，在三大类项目之下又进行费用细分，对各小项费用考察重点费用支出特性以及管理现状等要素，针对性地提升相关费用预算和使用控制从而带来较大的成本优化空间。

第二，优化流程、制定标准。通过审阅重点费用预算和费用使用流程，发现关键节点，制作相应控制工具，针对目前流程中的缺失点和薄弱点提出相关建议并制作了相应的控制工具，优化相关流程，并制定费用预算和费用使用等环节的控制标准和控制工具。

第三，强化理论、建立标杆。融合流程改造法、作业成本法、成本全周期法、目标成本法等多种成本管理方法；分析影响成本的主要因素，对成本对象建立标杆，并引用内外部数据进行决策值计算。

第四，严格考核、明确责任。标杆体系是建立在业务与财务相结合、部门联动的基础上，因此不仅对财务部门，该体系对评估体系中涉及的所有部门均进行考核，同时规定了相应的执行和维护责任。即建立针对管理费用支出的考核体系，对全周期费用进行全面考核；建立行政管理费用执行责任体系，明确相关费用标杆的维护责任。

四、体系具体实施步骤

针对市场营销费用、网络维护费用和行政管理费用在费用对象、费用结构、费用动因、流转环节等方面的不同性质，本次项目选取代表性方案或具体费用类型，设计了不同全过程标杆体系，全面评估成本使用效果。

（一）市场营销费用

在建立市场营销费用方面的标杆体系时，主要以营销方案的提出为起点，化单纯金额控制为投入产出效益分析，建立全过程标杆体系。

具体来说，首先对面向不同细分市场的营销费用分类进行分析，如校园学生人群、大众市场用户、政府和企业集团客户等。

在进行初步分类后，着手搭建相应的评价指标，从费用的主要使用目的（增加用户数、增加市场占有率、降低离网率、增加在网时间、增加MOU、增加ARPU等），服务用户群（新增用户、存量用户；高中低端用户等），产品类型，费用使用层级，使用部门，投放渠道，业务类型（传统语音业务、数据业务、3G业务等）七个维度来剖析各类营销费用特点，设计相应指标。

同时对成本/费用的投入产出分析来评价成本/费用利用的效率效果，将指标分为产出类指标和投入类指标。产出类指标又分为收入指标和用户指标。其中，收入指标涵盖存量用户/增量用户收入、存量用户/增量用户ARPU值、存量用户/增量用户MOU值、存量用户/增量用户收入增减变动值等指标；用户指标涵盖市场占有率、用户净增数、新增用户预缴数、新增用户当月通话数、存量用户保有率、离网率等指标。投入类指标分为成本指标和折扣指标，其中，成本指标包括对酬金成本、终端成本、促销品成本以及其他成本的指标分析；折扣指标则包括对新增用户折扣和存量用户折扣的分析。

在完成指标设计和标杆库建立的基础上，对营销费用进行实际考核。实际应用中，按照对营销方案进行评估的重要性水平，对产出和投入类指标又进一步划分为决策型指标和评估型指标。决策指标反映方案特征的关键指标，作为考核的决定性因素，进行评分；主要的决策指标包括成本总额、收入、投入产出收益率等。评估型指标反映方案特征的一般指标，作为考核参考，不进行评分，主要评估型指标包括各渠道数量、成本明细分配等。

（二）网络维护费用

从供应商报价提交入手，化被动执行决策为积极提升审核力度和拓展审核视野，建立全过程标杆体系。

具体而言，首先了解网络维护成本特性，选取重点费用纳入考察范围；审阅成本数据和资料，跟踪成本全周期生命活动；审阅业务量数据，落实成本对象。在这一阶段，把握了成本/费用和业务量两个基本点。

通过对成本/费用和业务量两个基本点的分析，可以确定的是由于目前服务商报价从资源角度进行，因此成本/费用和服务商提供的各类资源相关。另一方面，网维服务的业务对象计量在一定程度上影响着服务商资源配置，即影响费用构成，因此费用和业务对象计量相关。工作进行到这一阶段，可以将网络维护成本/费用从两种角度落实到两类成本对象上，从而建立起事前服务商定价环节的双审核机制。

最后，为在事中、事后有效地管控成本，重点跟踪服务商资源的实际投入情况和事前承诺值是否一致，同时对几类关键业务指标、服务商响应速度、安全情况、故障处理等多方面对服务商进行考核并决定费用的扣减数，从而对费用的支付结算环节进行有力把关。

（三）行政管理费用

以预算签报为切入点，化粗放型费用管理为科学型、精确型、全面型管理，建立全过程标杆体系。

首先，在对重点费用进行范围确立以及初步了解费用特性的基础上，开展数据收集分析工作，主要有：了解各类费用预算制定依据，识别预算上报审批流程；利用趋势分析确定预算金额和实际支出的历史变化；利用比率分析确定实际支出和预算金额的历史差异；深入研究各类费用特性，确定费用成本的结构性动因；追踪费用管理各项活动，确定费用成本的执行性动因；依据现有管理现状，确认流程改造的切入点和可行性。在进行分析工作时，可能随时需要对前期工作进行回溯、调整。

在对获取的数据和信息进行上述的分析工作之后，逐步确立了各小项费用的标杆建立思路，对不同的费用主要区分为四类思路：分类别立标杆，选案例来验证；优化流程先行，标杆建立在后；因地而异，一事一标杆；增强日常管控和采取额度控制。

围绕以上四种思路，最终形成了包括八项成果构成的行政管理费用的标杆体系。

五、体系的创新点和意义

杭州移动深刻认识和分析当前在成本管控和效益评估方面存在的问题，着眼于整体提高和重点突破，并在以下七大方面取得了重要的管理创新突破：

第一，跳出单纯财务视角，建立了更具完善的全面型评估体系。全过程标杆体系超越了仅从财务角度来进行成本管控的思路，它具有全面性的特点。其全面性主要体现在覆盖了杭州移动重点成本的全部方面，贯穿了成本发生周期的全部时点，面向成本流转环节和作业控制中的全部职能主体，针对组织内成本管理的全面而广泛的流程；它同时还具备长期性、全局性、外延性和灵动性等优势，是一种更为完善的评估体系。

第二，搭建基于运营商生产环境和市场环境，管理阵线前置的标杆体系。该评估体系摆脱“闭门造车”困境，结合运营商面临的生产环境和市场环境来考量成本费用，并将成本管理的前端节点作为考察重点，同时将业务部门和财务部门、业务活动和财务活动均有机地联系起来，构建组织内职责明确、沟通顺畅的标杆体系。

第三，提供科学的决策标准，增强企业决策流程的规范性，构建通用的决策框架，以培养正确的企业决策思维模式。通过制定适当性、可靠性、相关性和实用性的决策标准来提高成本/费用相关决策内容的质量，通过规范成本/费用相关决策流程的要素、形式和内容来提高决策过程的质量，全过程标杆将决策标准和流程纳入体系中，从而构建了通用的决策框架来提升决策的及时有效，并帮助企业培养正确的决策思维模式。

第四，形成具备三级功能和兼顾三个时点的标杆体系。全过程标杆体系一体多用，其多用从功能角度可归为初级计算损益、中级进行管理和作业控制，高级是长期决策和战略规划；其多用从利用时点角度可归为事前、事中和事后三时点均可提供有效成本管控措施。

第五，结合多种现代成本管理思想，提出具有杭州移动自身特色的成本管控方法论。融合了目标成本法、作业成本法、流程改造法、成本全生命周期等成本管理方面的现代思想，提出了在进行成本管控方面应遵循的基本点或方法论。

第六，落实标杆体系的动态维护机制，设立评估粒度细化的群集库。对于标杆体系应建立动态维护机制，明确各部门责任，对标杆库的诸多要素均及时更新；同时标杆体系由于分类制定指标，其构成了一个评估粒度能被有效细化的群集库。

第七，赋予成本管控更加广阔的内涵，促进新时期财务部门职能的转变。全过程标杆对于成本管控在成本降低形态、成本管理导向、成本控制环节以及管理者视野等方面突破旧思路，赋予其新的内涵；而同时该标杆体系帮助财务部实现了其职能的创新性改变和提升。

【参考文献】

［1］ 朱金周.电信竞争力――评价与对策［M］.北京邮电大学出版社，2006.

［2］ 马凌，卢安文，何建洪.通信企业竞争优势战略［M］.人民邮电出版社，2007.

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中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0100-02

试油试采分公司主要从事试油（气）、射孔和新井替喷作业施工。拥有试油测试、射孔完井和试井试价技术三大技术和配套齐全、满足国内外市场技术服务需要的装备。

分公司要真正完成“安全、扭亏、走出去”三大任务，走上健康发展道路还任重道远。有上级的高度重视、规范的内部市场，塔里木盆地探区的展开必将带来新的发展机遇。

但随着油田勘探开发的深入，技术服务难度越来越大，油田内部勘探开发工作量逐步萎缩，生产成本上升势必然给分公司新的挑战。

一是市场开发力度有待进一步加大。市场创收和国内特色技术服务收入所占比例很小，对油田内部市场依存度过高。国外市场比较分散，优势不强，成本投入偏大。

二是企业抗经营风险能力比较弱。虽然实现了盈利，但利润微薄，而员工费用、原材料价格上涨，抗市场冲击力弱。

三是内部资源综合利用水平不高。从队伍结构上来看，后勤比例略显偏大，一线人员短缺、年龄偏大的矛盾突出，全能型员工较少；从生产能力布局上来看，射孔作业队伍紧张，试油施工队伍依然相对过剩；从资产装备上来看，特种生产设备分散，综合利用率不高。深井试气装备大部分闲置。

四是安全管理水平亟待提高。在工程安全管理上存在薄弱环节，施工操作不规范存在一定的安全隐患，井控能力不强。

发展时不我待，机遇稍纵即逝。经过认真研究，确定了今后一段时期健康发展的总体思路：大力推进3441-V程，努力开创各项工作新局面。

3441工程：即践行安全、效益、走出去三大任务，实施全方位拓展市场、深层次优化资源、快节奏研发技术、高水平提升管理四大战略，打造业务、人才、技术、品牌四大优势，实现健康发展目标。

全方位拓展市场。就是强化大市场观念，油田内外、国内外市场兼顾，巩固油田内部市场，扩大海外服务市场，拓展生存发展空间。

深层次优化资源。有步骤、分层次、积极稳妥地加大队伍、人员、装备的优化调整力度，完善薪酬分配政策，促进人员合理流动，发挥装备资产潜能，提高施工作业能力。

快节奏研发技术。把加快科技研发作为基础性、战略性工作，以舍我其谁的责任心、时不我待的紧迫感，围绕“三大技术”，发扬“三超精神”，集中力量打好高科技新会战，努力构筑企业的核心竞争优势。

高水平提升管理。结合实际，从新时期三基工作人手，广泛进行同行业“对标”活动，推进传统管理与现代管理的有机融合，积极探索有利于提高发展质量、工作效率和经济效益的新体制与新机制，提高管控能力和运作水平。

按照3441工程总体思路，以提高服务质量为宗旨。增强大局、服务和效益三个意识；拓展油田内部和海外两个市场；加快推进科技研发、HSE体系运行、企业规范管理三个推进；实现综合实力、经营利润两个提高；为企业长远发展奠定基础。具体做好五项工作。

（一）做增量，全方位拓展市场

1.拓宽油田内部市场。拓展海拉尔、小油区和特色服务市场。积极争取小油区及海塔工作量，靠实力占领市场。攻固蒸气吞吐和热力试油市场，不断增加特色服务收入。

2.扩大海外服务市场。以印尼、哈萨克斯坦等基地为依托，辐射周边市场，继续扩大老市场的份额，力争早日进入伊拉克和蒙古国市场。

（二）调存量，深层次优化资源

1.调整人员队伍结构，优化分配机制，提高劳动生产效率。对试油、射孔、作业队伍进行调配，以适应油田工作量变化的需要。对后勤辅助生产单位和两级机关进行重新定员、定编，制定切实可靠的激励机制，加大奖金向一线倾斜的力度，有效促进后勤冗员向生产一线流转，达到精简组织机构，提高效率的目的。

2.持续优化资产装备结构，提高资产装备利用率，提升资产创效能力。一是装备配套与分公司发展同步。在整体平衡的基础上，重点向主业、市场开发、科技进步、安全环保等方向倾斜；二是提高装备的创效水平。加强宏观调配和余缺调剂，特种设备逐步向集中管理过渡，提高装备利用率。增强装备采购的通用性，实现跨专业综合使用；三是降低设备维护费用。强化维修保养，对部分装备改造升级，延长设备使用寿命。

（三）促发展，快节奏研发技术

1.完善核心技术。在射孔完井技术方面，针对低渗透、薄差层及稠油层的开采，开题研究水力喷射射孔技术，力争水力喷穿深达到国际先进水平。以提高增产增注为目的，继续开展增效射孔技术研究，实现聚能射孔穿深国际领先；在试油测试技术方面，针对特殊井施工需要，重点开展新型排液技术研究，力争水平井大规模体积压裂排液技术新突破；在试井评价方面，以提高非常规储层资料解释准确率为目标，开展泥岩裂缝储层、凝析气井等非常规储层试井方法研究，形成一套非常规储层试井解释方法。2研发推广实用技术。集成技术创新成果，大力推广应用动态负压射孔、定方位射孔等技术，提高油井产能；推广应用不动管柱多层压裂技术，降低劳动强度，实现安全环保绿色施工；开展油管起下作业防喷和机械手抢装井口等井控配套技术研究，实现井口机械化操作，降低安全风险。

（四）保安全，大幅度提高管控能力

射孔作业和试油（气）工程施工都是高危作业，按照安全环保工作六条要求，稳中思险，稳中识患，坚决把安全环保工作抓实、抓到位。一是应急演练到位。加强标准化操作施工和演练，扎实做好事故预案、应急演练等培训，明确“规范动作”，杜绝“自选动作”；二是管理职责到位。按照“谁主管、谁负责，纵向到底、横向到边”的原则，严格落实安全生产责任制，明确责任、权利和义务，把全员责任落到实处；三是监管到位。实行安全监管分开，突出重点、把握关键，强化对要害部位、关键环节的安全隐患排查治理，狠抓各项安全防范措施的落实，杜绝重大事故的发生；四是防范到位。增强预见性，针对可能出现的各种情况，提前制定防范预案，落实防范措施；增强技术性，充分利用先进的技术手段，对各种设施设备和生产环节实行动态监控；五是考核到位。制定严格的奖惩制度，对发生的每一起事故及隐患，按照“四不放过”一查到底，严肃处理。做到“五个到位”，实行班组长奖励机制、隐患跟踪销项机制，调动全员重视安全、参与安全的积极性和主动性。成立专业应急抢险队伍，配套完善专业的井控抢险装备，提高管控能力。

（五）强效能，高水平提升管理

1.在油田内部市场积极探索项目管理模式。针对市场变化，围绕可持续发展战略目标，对小油区射孔作业及海拉尔试油工程试行项目管理，独立成本核算。建立相应的奖惩机制，调动项目部人员的积极性，探索经营模式逐步向市场化、多元化方向转变。

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一、管理目标描述

资金均衡有效地流动是企业生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合，当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此，可以说实现资金流动的均衡性和有效性是企业资金管理与控制的核心目标。

1.管理理念或策略

近年来，国家电网公司坚持“三抓一创”工作思路，加强资金资源整合，实施集约化管理，推进了公司发展方向的转变。以“强化资金集中管理，开展内部资金市场运作，提高资金使用效率”的工作思路，有效扭转了资金管理上的被动局面。我公司按照“抓基础、强管控、保供应、上水平”的工作要求，健全资金保障机制，持续完善集团账户体系，深化资金统筹运作，加强资金安全管理，提升资金保障、调控配置、风险防范能力，为公司持续健康发展提供安全可靠的资金保障。

2.管理范围和目标

我公司结合2015年财务实时管控考核指标内容，资金集中管理指标包括四方面内容：资金归集、结算业务电子支付、资金安全管理、银行账户监控等，为了更好的完成目标，指定专人负责落实各项工作的开展，确保资金集中管理工作完成率达到100%。

3.管理指标体系和目标值

二、企业管理的主要方法

1.完善资金管理内控制度，加强审核审批流程操作

为实现资金管理的目标，就要完善资金管理内控制度，规范会计行为，依据国家有关法律法规的规定和要求，完善企业内部资金内控制度，建立健全监督制约机制。严格履行规定的业务审批程序，加强对业务发票、结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性审核。

2.建立资金的预算制度，强化月度现金流预算执行

资金预算是财务管理的一个极为重要的手段。它不仅有利于加强资金管理，而且有利于对整个财务活动进行有效的实施。实行资金预算制度，对于完善企业资金的管理，有着举足轻重的作用。编制月度现金流预算是有效控制资金流出手段。加强月度预算管理，所有对外支出必须纳入年度及月度预算，无预算不得对外支付。未纳入月度预算的资金支出，必须按规定程序纳入预算后方可办理。

3.加强银行账户管控及全寿命周期管理

加大银行账户管控力度，充分利用资金管理系统现有功能，针对账户类型、账户余额、账户发生额等内容进行监控，由资金管理定期或不定期查询、统计、分析，查找异常实现账户全程动态监控。公司银行账户全部纳入财务部统一管理、核算。加强银行账户开立、使用、变更、撤销等全过程管理，为每一个银行账户建立档案。将银行账户开户资料、预留印鉴、支票购买记录等资料进行归档，完整记录银行账户的变更全过程。

4.银行账户全部挂接，提高资金归集比率

公司共有四个银行账户，全部与战略合作银行签署《企财银战略合作框架协议》。其中，基本户1个，专用账户3个。所有账户全部挂接中国电财东北分公司，实现对资金归集和监控。

5.资金集中支付业务应用顺畅，不断提高电子支付比率

资金集中支付业务严格按照资金支付业务流程执行，加强资金支付的申请、审批、复核、对外支付等环节安全管控，严禁由一人全过程办理资金支付，严禁一人执行、代办多岗位审批职能。资金管理要根据支付业务类型，优先选择电子支付方式，核查合同约定付款方式是否合理，避免资金不合规支付行为，给企业带来经济损失。

6.提高资金管理效能，清理农村金融机构账户

首先根据公司总体要求，尽快与战略合作银行沟通、协调，研究确定《农村金融 机构电费收缴渠道替代方案》，明确每个供电营业网点电费收缴渠道计划替代方式、确定完成替代日期及农村金融机构账户撤销日期。

其次根据实际情况进一步优化电费缴存方式，在确保资金安全前提下，优先选择免费或成本偏低的电费缴存方式。

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二、个人岗位量化指标

（一）交换专业

主要工作任务：1、加强网络运行分析，合理优化网络，提高网络运行质量；2、组织落实各类数据统计、报表上报工作。管控数据及标准：1、合理组织安排交换网络调度；

2、落实应急调度预案，降低障碍处理时间，确保S1/2类故障，处理时限应不超过4小时；3、省公司考核：交换方面，长途电话网网络接通率≥97；本地来话接通率≥98；本地去话接通率≥97；4、省公司考核：网间信令数据传送准确率达到95以上；5、报表上报及时率100％。

（二）互联互通

主要工作：进一步提高互联互通网络运行质量，协调处理网间不规范主叫和异常话务问题。

1、负责协调处理本地网网间通信障碍；2、负责网间扩容改造协调（中继增开、交换机扩容等）；3、网间业务码号开放管理。

管控数据及标准：根据管理局规定：要求网间话务传送每小时不规范主叫次数不大于50次。1、一般障碍处理，处理沟通时限为24小时，如超时未解决或对方没有对障碍原因进行书面回复时，上报省公司处理；2、重大事故后4小时内口头上报省公司，24小时内做出简要书面报告，事故处理结束后的5日内做出专题书面报告。3、在进行网间扩容改造时应视改造内容提前通知相关运营商，并做好网间应急预案；4、网间中继扩容因符合信产部相关技术标准(公用电信网间互联中继电路扩容技术要求)。5、按省公司要求：每月5日前完成报表上报工作。6、根据码号开放文件规定按时开放码号。（三）网管监控

主要工作：1、组织电路故障处理、派发、指挥调度，收集故障分析报告。2、组织电路调度、测试、开通测试报告收集。3、根据市场部的要求提供资源满足情况和投资需求。

管控数据及标准：1、制订并严格贯彻执行各类管理制度；2、故障处理及时；3、分析认真，及时提交报告和报表；4、电路调度准确合理，开通及时；5、响应大客户中心的方案和重保需求。

三、上半年指标完成情况

1、完成交换专业各项维护作业计划，完成上半年网络运行质量分析材料汇总上报。

2、完成各交换设备扩容、局数据修改，日常故障处理工作，完成了省公司上半年的各项考核指标。3、定期进行本网固话用户话务流量，IP电话业务流量分析，用户模块端口占用率分析，动态对全区模块进行资源调度，提高了模块端口占用率。4、分析完成了112用户故障数据的统计工作，通过详细的故障用户数据分析，用户故障类型统计，强化相关的故障处理流程，有效降低了故障历时，减少了用户的投诉数量。4、节前积极进行各交换设备巡检、故障排查工作，消除了节日期间的故障隐患，定时对各局向话务进行采集分析，对话务量接近门限值的局向作动态跟踪，及时通过增开电路来疏通话务。5、完成07年交换专业应急调度预案修订及本地网互联互通应急转接预案制订，确保了长途、本地网络节日期间高效、稳定的运行。6、制定实施技术方案5个，累计完成省公司各项报表92份，调单40项，反馈及时率99。7、制订完成本地网码号升位方案和工作计划，完善升位前相关信息的统计与采集分析，顺利完成全省升位演练配合工作。8、加强了与各运营商的沟通，节前与其它运营商商讨网间话务疏通应急预案，并及时对网间话务进行测算，对高话务量的网间中继与对方进行积极的协调与沟通及时增开电路，确保了网间通信正常。9、配合完成中兴第二关口局建设、本地调测及初验，完成第二关口局设备交换组网方案制定，配合了网间传输第二路由构建协谈。10、春节后对于电信拦截我方码号的情况进行积极处理，及时加强相关的观察与信令跟踪，掌握证据，上报省公司电信封堵码号情况表并提供拨测表，保持与电信进行不断的沟通、协商、处理。11、退租了1条高港长江导航处联通公司的2M电路，6条广电2M电路以及1条电信16900互联网电路，及时核实了我方资源，减少了租用资源，节约了公司运维成本。

四、上半年管理工作主要成绩

协助主任工作，量化落实运维部思路，使各项管理规范化、制度化。1、在做好日常监控管理、网络优化的基础上，较好的完成了一季度的维护工作。

2、认真履行中心的工作职责，尽一步完善了中心各项规章制度。3、加强了值班制度、交接班制度、机房管理制度的执行，对违规行为适度进行考核。4、制定了机房卫生

值日制度并下发执行。5、对仓库物品整理归类，各专业的备品备件、仪器仪表进行了整理，补全了各项台帐。五、目前工作中存在的主要问题

1、个人技术水平及管理水平有待进一步提高；2、中心的凝聚力和创新力还不够高，急需提高整体队伍的素质，加强人员的培训，提高中心人员的维护水平以及障碍处理能力。

六、下半年工作主要思路