银行网点负责人工作范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇银行网点负责人工作范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

首先，感谢各位领导给我这次展示自我、施展才华的机会!决定参加这次竞聘前，我曾度德量力，思虑再三，之所以参加个人银行业务负责人的竞聘，一方面，是对分行人事制度改革的拥护和支持，以自己的实际行动做改革的参与者与推动者。这也是作为分行的一员必须敢于接受挑战、敢于接受考验的最好体现;另一方面，是想借次机会锻炼自己，接受大家的检阅与评判，争取更好地为分行发展服务的机会。近年来，在领导的培养下，在同志们的关心与鼓励下，我一直兢兢业业，恪尽职守，勤奋学习，严于律己，政治思想不断成熟，工作经验不断丰富，知识储备不断增长，感觉可以更好的为分行的发展服务，希望有一个进一步施展才华的实践平台。

请允许我作一个简略的自我介绍：我---年加入中国共-产-党、----年到支行工作，专科为财会专业，本科为计算机应用专业，从银行的一线员工做起，其间干过柜员，支行事后计核，分行督导员，个人银行业务部经理助理，并在证券公司从业过二年， 现在-----岗位工作，至今已有---年。经过慎重考虑，我决定竞聘个人银行业务负责人岗位，我的竞聘报告主要分三部分：

一.对个人银行业务负责人岗位的认识

个人银行业务负责人岗位具体职责是：对本行个人银行业务的发展规划、市场份额、指标完成情况、市场客户营销等负责;对全行个人存款、个人贷款、银行卡、证券、电子银行业务负责;对城区网点、县级支行的个人银行业务的管理负责;对个人客户经理、理财中心、个人优质客户、个银产品的管理负责;对个人业务、产品的培训、推广、宣传、营销负责;对整个分行个人银行业务的管理、发展、营销负责;主管全行中高端个人客户、个人理财业务，传统的储蓄业务、银行卡业务、电子银行业务、个人信贷业务等 ;为客户提供更贴切、更高层次个人金融服务、个人理财服务，做好分行个人品牌银行业务的市场营销工作;关注、分析市场动态及客户需求的变化，及时向上级管理部门反馈市场信息，提出个人品牌银行业务新产品开发建议;建立和维护客户档案资料库，收集、汇编、分析客户资料，发展和稳定优质个人客户，扩大优质个人客户群体

为个人客户提供优质综合服务。

二.对个人能力在竞争中的优势分析

对照自身情况和能力，参加个人银行业务负责人岗位竞聘，我具备以下几个方面的优势：

1.具有熟悉各项个人银行业务的优势：几年来的银行业务岗位培训和在业务工作中的实践以及我长期从事个人银行业务经理助理工作，深知个人银行业务在银行工作中的地位、作用;明白做个人银行业务负责人所必备的素质和要求，悟出了一些做好管理工作的方法策略，在业务管理、指导，风险制度建立，协助领导工作等方面取得了一定成绩，目前基本可算该项业务的权威。

2、具有较全面的组织、协调和管理能力优势。具有良好的交际沟通能力和团队合作精神。能团结同志，正确处理与领导和群众的关系。工作思路清晰，头绪分明。具有较强的口头表达和文字综合能力。我在日常生活和工作中注意不断地加强个人修养，以"明明白白做人，实实在在做事"为信条，踏实干事，诚实待人。经过多年学习和锻炼，自己的业务能力、组织协调能力、判断分析能力、领导掌控能力都有了很大提高，能够胜任个人银行业务负责人工作。

3.具有正直的人品、良好的修养及优秀的作风。工作责任感强，勇于开拓进龋公道正派，与人为善。吃苦耐劳，率先示范。始终认为：沉默是金，忍让是银，帮人是德，吃亏是福。注重个人修养，平时抓紧一切时间学习，努力使自己成为一个有知识有修养，品德高尚情操纯洁的人。

4、爱岗敬业，有强烈的责任感。在日常工作中，为解决个人客户的疑难问题和遗留障碍，我经常加班加点，不计个人得失。把客户满意的作为自己的最大追求。每当有新业务推出时，我总是先使用并全面了解其功能、优点。在上门服务和遇见客户询问时做到有问必答，回答详细，并尽力推荐他们使用适合他们的个人银行业务。在服务的同时我注意与客户建立良好的人际关系(尤其是大客户)，第一次上门服务时我都会留下联系号码以便用户遇上问题后第一时间通知我，我的优质服务为我赢得了很多大客户的好评。

三、竟聘上岗后的设想及措施

假若我能够竞聘上岗，我打算从以下几个方面配合做好个人银行业务负责人一职，提高个人银行业务拓展工作质效，树立个人银行业务优质的形象。我的目标是：我与个人银行业务共发展。

1、加强学习，全面提高自身素质，当好配角。努力学习各种新知识，适应形势发展的需要，为领导的决策提供有价值的参考。在思想上树立主人公的观念，以全局为重，以事业为重，敢言，直言，能言，善言，将自己的才智毫无保留的贡献出来，不计个人得失，不当摆设。 在工作中，我会维护银行形象，维护班子形象，讲团结顾大局。拉偏套，使正劲，摆正位置，当好主角。做到“三个服从”，即个性服从党性，感情服从原则，主观服从客观。做到服务不缺位，主动不偏位，融洽不空位。让领导放心，群众满意。

篇2

1创新管理体系，实行以委派制为主要内容的“垂直管理”

1.1委派的形式和主要原则

为有效行使财会管理职能，强化内部控制，确保财务目标的实现，向下属机构派驻财会管理人员的一种委派方式，主要有两种形式：财务总监委派制和财务负责人委派制，并遵循以下基本原则：一是因地制宜原则；二是循序渐进原则；三是责、权、利相结合原则，财务负责人委派人员的工资、奖金、福利、津贴、补贴、差旅费用等统一由上级派驻机构负责发放(报销)和管理；四是定期轮换原则，任期原则上为二至三年。

1.2委以财务负责人一定的权限

主要的权限包括：(1)各项内部管理制度的审定权；(2)财务决策的参与权和审议权；(3)重大财务收支审核权；(4)有权参加和列席委派行组织召开的各种经营管理会议，并有权提出建议；有权建议对派驻行财会部门的人员和内部分工进行调整；有权对向上级行汇报派驻行财会管理中的重大事项以及存在的问题。

1.3加强对财务负责人委派人员的考核

对财务负责人委派人员的考核按年度进行，每年初统一由上级行财会部门会同人事部门对财务负责人委派人员进行考核。考核内容包括个人素质、管理能力和工作业绩。其中工作业绩包括日常业务、会计报表及年终决算工作、财务收支执行情况、重大差错情况及处理、其他事项，根据考核情况，财务负责人委派人员实行奖惩。

2引入战略成本管理理念，从成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在银行的各项业务经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出，这些成本控制手段往往成效不大。西方银行主流的财务理念之一，即战略成本管理理念就是银行寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种战略上变革主要体现在以下一些方面：

2.1调整业务结构，转变收入增长方式

在资产战略上：提高信贷资产贡献率。要将调整信贷结构，积极开拓信贷市场作为改善信贷资产质量、提高经济效益的切入点。从明确“保、挖、抢、退”的领域和范围入手，一方面突出重点客户，加强贷款营销，开拓信贷市场；另一方面要加快退出低效和过热过剩的市场行业，提高资金使用价值的效率效用，通过有效投入和更多的产出以求效益最大化。

在负债战略上：积极优化负债结构。优化负债就是要做到资产和负债的匹配与对称。保持总量上的平衡和分量上的对称，优化的目的就是以来源定运用。负债业务的质量结构是银行合理安排资产业务的关键一环，只有规模还难以保证银行的有效运营。例如在银根收紧的情况下，过多的负债意味着成本的增加和利润减少，因此有效负债取决于期限、流动性及利率的合理安排。

在中间业务战略上：整合提升业务价值量。中间业务是在资本约束条件下提高收益的重要手段，是实现从单一性经营向多元化经营模式转变的综合枢钮。应认真研究形成中间业务与资产业务、负债业务的联动效应，从客户和产品等多个维度来挖掘中间业务的增长空间，提升中间业务的价值含量和盈利水平。

2.2整合组织架构，提高业务运营效率

篇3

银企对账工作是确保银行和客户资金安全、切实加强会计基础工作的重要手段,是实现全行内控长效管理、推进增值服务、防范风险的重要举措。特别是在当前电子信息化产品快速发展的时期,多元化的结算形式,促使银企之间及时核对、监督双方资金安全稳健运行显得尤为重要。为了提高银企对账工作的效益和质量,更好地防范结算风险,保障银行资金安全,我行银企对账中心在2006年开始大力推广客户对账系统广泛应用,认真执行“工作岗位独立,对账人员分离,多种方式并存,突出重点账户”的原则,不断总结对账工作存在的问题及难题,把银企对账纳入会计内控管理重要环节,并以此为切入点,多措并举防范结算业务风险,完善内控管理建设,取得了良好成效。据统计,我行邮寄对账和网上银行对账两项综合对账率从2006年95%到2010年 99.47%,综合对账率年环比一直呈稳步上升势态,对账率考核指标排名持续处在全疆前列的位置。到2011年各家分行的综合对账率均有显着提高;提高管理水平降低风险,综合对账率达实现100%的管理目标,成为各家分行对账管理考核的竞争焦点;目前,我行由于退信率不稳定,考核指标在全疆的名次也随之发生变化,退信率超标严重影响我行对账指标考核,降低退信率、有效防范退信账户风险成为重点治理和研究的对象。

(二)基本情况概述

据统计2011年我行全辖平均集中对账账户为3,330户,其中:重点账户1,769户,非重点账户1,561户。网上银行自助对账账户2,074户;网银对账占比达62.28%,城区集中管辖对账网点11个,由3名专职对账人员负责完成城区的银企对账工作。较远县市支行9个网点银企对账工作由5名兼职人员分管完成。对账方式按客户类别分层管理,采取灵活多样的对账方式,主要采取按月网上银行发送客户自助对账单、上门面对面人工送达对账单、电话预约、发传真、由省分行统一按月、季度外包邮寄对账单等多种方式开展对账工作。平均月度重点对账的回收率达到100%,按季度余额对账的回收率达到99.37%,网上银行自助对账回执点击率达99.97%,全辖重点账户面对面对账回收率达到 99.34%,创我行银企对账历史最好水平。

二、银企对账管理指标对比调查分析

2011年二季度我行共发送邮寄对账单1,813户,其中:地址有误和空地址退信82户,在82户退信中空地址退信占51户、地址有误退信占31户,两项退信率占全行总发送量的4.52%。二季度退信户数较一季度下降122户。

2011年三季度我行共发送邮寄对账单1,765户,其中:地址有误和空地址退信75户,在75户退信中空地址退信占58户、地址有误退信占17户,三季度退信户数较二季度下降7户,退信率较二季度下降0.28个百分点,其中:空地址退信占总量的77.33%,地址有误退信占总量22.67%,两项退信率占全行总发送总量的4.24%,两项退信率均高于省分行3%考核指标。从客户对账系统反馈三季度退信网点分布在11个支行,虽然较二季度减少7个网点,退信率呈下降的趋势,取得可喜的成绩,但退信率仍然高于省分行空地址在1%考核指标,地址有误在2%专项考核标准,持续影响我行在省分行运行专业单项考核。如何强化退信账户的管理成为我行银企对账工作的重点、难点。

三、目前银企对账存在的风险分析

(一)银企对账退信风险原因分析

1.我行自2010年12月实施账户集中审批开销户管理以来,前台操作风险控制环节依靠账户集中审批把关,但在现行操作中并未得到全面有效控制。新账户开立时账户资料的信息录入是由前台柜员通过前台系统操作进行,到后台通过系统集中审批时,前后台系统相互不匹配,对事前录入账户信息如往来户注册资金、注册地址、办公地址、通讯地址及单位联系方式等录入的内容,到后台集中审批系统只有注册资金与注册地址两项内容,前台账户信息若存在录入不正准确不完整的情况时,集中审核无法通过系统控制风险隐患,形成新开立账户空地址或错误地址不能及时变更,错误的邮寄对账地址要等一、两个月后再通过省分行反馈邮寄对账退信,无形中大量的退信业务,加大人工重新发送邮寄和回收成本,严重影响网点对账工作的时效性。

2.近年随着西部大开发建设工作的全面铺开,内地来疆从事矿产资源开发和基础建设的企业越来越多,特别是企业建设初期开立的工程项目部、建筑安装工程公司的账户较多,这些施工企业不管工期的长短,都受新特的气候影响,基本上企业每年的4-10月开工搞建设,每年的11月到下年的3月回原籍进行冬歇。因此区分行银企对账系统如果在11月到下年3月邮寄单位的对账单,势必造成单位联系不上无法完成对账,形成对账滞后的风险。

3.通过银企对账发现个别企业在未对账的情况下先在柜台办理了变更名称或销户手续,企业变更名称或销户后,公章、财务章均被交到公安局进行销毁。对账员在办理纸制对账时无法在对账单上加盖企业财务章,给对账工作带来一定难度。企业只能去公安局开证明,证明此前的财务章已被销毁,这样就浪费了大量的时间,造成不必要的麻烦,从而影响了银行对账率,增加了对账工作难度。

(二)引发银企对账风险因素分析

1.内外部因素引发银企对账业务风险隐患不容忽视。我行在开展银企对账检查工作中,发现有一支行对账人员12月份通过一级分行对账中心发送某股份有限公司邮寄贷款余额对账单1户,贷款余额为5个亿资金,查看客户对账系统该行生成维护对账结果与单位反馈收回实物对账回执贷款余额不符,单位反馈贷款余额对账回执中缺少1个亿资金,经现场检查跟踪落实属银企双方单位专职对账人员履职中未严格执行客户对账管理办法处理业务流程,从而引发的潜在操作风险隐患。

(1)银企对账人员在催收单位对账回执工作中,单位财务人员声称银行发送邮寄对账单未收到,单位没有发生退信,银企对账人员通过前台报表主机系统打印客户余额对账单进行人工二次发放回收,在系统维护结果时未对客户对账系统生成贷款分户余额与人工二次发放回收对账单结果进行深入核对,系统本身对对账回执录入的结果不显示核对内容,其潜在的对账风险不容易掌控。

(2)通过进一步核查落实, 在前台报表系统未升级时打印人工 二次发放客户贷款分户对账单,容易形成打印内容不全,上述业务是漏打印该企业贷款科目中的1个亿资金对账单1份。由于前台报表主机系统生成数据与后台客户对账系统数据不匹配,形成的操作风险隐患不容忽视。

(3)做为单位的财务人员无论收到银行任何方式提供的银企对账单,都应该认真履行核对企业财务收支往来明细账务,避免违章行为引发单位财务人员挪用公款或银行内部人员将客户账务记载错误无法防范的重大风险隐患。

(三)外部因素引发的未达账项风险需要警惕防范。

未达账项是反映对账业务工作成效,揭示账户管理风险的主要标志,在2011年《内控和案防制度执行年活动实施方案》中的六个重要风险点两个关注点之一,将“逐笔对未达账项进行核查并及时回访客户,对发现的问题查清并及时逐级上报风险报告”作为一项风险点进行防范。

我行对账中心在检查银企对账工作落实未达账项核实情况时,发现某支行企业客户6月份反馈的邮寄对账单回执填列的未达账项注明:银行列账单位未列账借方3笔,累计金额为66,491.10元,经与专职对账人员核实银行入账时间为6月16日,单位将3笔款项列入未达账项,未达类型填列为“银行已支付列账、企业尚未支付记账”,经询问专职对账员说:原因是该企业单位内部负责人出差未审批列支,故单位财务人员未进行记账,将3笔未记账业务填列在对账单回执“未达账项中”,对于这类由于单位方原因引发未达账项,存在掩盖真实账务反映的风险,需要专职对账人员与企业负责人进一步核实确认未达账项原因。

1.通过3笔未达账项可以看出,企业单位财务人员没有及时做账处理,网点的协助对账人员对企业连续发生填列未达账项的情况,缺乏操作风险主动防范意识,银行对账员在处理未达账项时没有和企业单位共同深入核实未达账项原因,对单位内部未及时支付记账形成的资金风险,银行对账员没有提醒企业财务人员,存在单位财务人员内部挪用公款的重大的风险隐患。

2.支行协助对账人员若不严格按照规定要求和操作流程,不认真仔细地逐笔核对未达账项的来龙去脉,对单位内部行为导致的账务核算不清的问题有可能将风险转嫁到银行来承担,对银行对账形成外部风险冲击。

四、管理优化对策

(一)实施账户集中审批管理流程改造

1.网点在开立新账户时要加强账户信息资料录入工作的完整、准确性,将开立账户录入资料内容通过流程优化设置为系统硬控必输项,减少网点账户资料信息采集不准确不完整引发的风险事件及空地址、错误地址的退信工作量。

2.通过完善优化前后台系统流程相互匹配条件内容一致性,把内部集中系统审批控制防范工作切实落到操作环节中,以便提高整体账户集中审批管理工作效率。

3.网点普遍存在账户销户时不及时提示单位财务人员先核对银行账务,将系统流程优化销户之前提示银行与企业先核对账务后再进行销户,包括开通网上银行服务账户同步销户提示。

4.建议在系统中增设一项功能,未进行对账的企业无法销户,在得到系统提示后,柜员可以告知财务人员先对账后销户,从而便捷了客户,也提高了银行的工作效率。

(二)为冬歇企业单位设定银企对账套餐服务

1.对冬歇企业每年4-10月正常开工期间,对煤炭、房地产、铁路及公路建设企业的银企对账业务流程进行改造、设置时间段,实施业务发生制进行邮寄银企对账单,保证银企对账工作落到实处。

2.在冬歇企业每年11月到下年3月资金和人员都在休息时期,改变对账方式,分行可以不执行邮寄银企对账单,提前预约申请采取电子对账回单的形式。

(三)采取有力措施加强银企对账重要风险点防范工作管理,有效提升服务价值。

加强银企对账重点风险防范工作管理是防范业务运营风险,注重实施加强账户、银企对账工作同步管理,规范客户对账行为,使对账工作做到年初有工作计划,事中有系统硬控制,事后有检查一起形成多层次防控网来加强银企对账工作的管理。

1.要提高客户对银企对账工作重要性的认识。尽管银企对账工作量大、难度较高,但银企对账工作是银企防范资金风险的有效办法,长期持续有效的做好银企对账,既可以遏制内外部挪用资金行为,也可以加强银行对企业资金流动的监控,确保特定资金的专款专用,避免被挪用。因此,银行工作人员要牢固树立风险防范意识,决不能对银企对账工作有所忽视。

2.要培养客户的主动对账意识。 要消除对账人员严格按规定对账服务会引起客户不满的顾虑,大力宣传银企对账工作的重要性和必要性,促使客户提高认识,端正态度,严格按照规定的时间、程序履行对账手续,养成客户认真执行对账制度的良好工作习惯,由被动变为主动,积极督促客户配合银行的对账工作。

3.要不断完善银企对账工作制度。通过建立健全银企对账工作制度,明确对账人员在对账单发放收回等各个环节的岗位责任,完善对账工作程序,确立对账行为规范。在此基础上,将银企对账工作质量纳入绩效考核以及内部管理的重要内容,定期对银企对账工作结果进行核查,确保制度落实严格到位。

4.要认真把握对账工作重点风险关键环节。做好对账的前后台分离,确保对账工作的有效性,并换人核对收回的对账单;在规定时间内完成银企对账工作,对未发出的对账单要说明原因;未达账项要与客户逐笔核对落实、核查后在对账回单上注明查实日期、账务不符原因等,对银行内部员工出现的业务差错应严密账务调整处理流程,并作好相应操作记录;应妥善保管对账单回单,集中分类装订,作为会计档案归集管理。

5.细化客户群,不同客户采取灵活的对账方式。对账方式不宜“一刀切”,应重视客户的财务实际情况灵活商定对账方式。如对于大额存贷款企业,应提倡由银企双方财务主管或负责人直接安排,采取上门“面对面对账”,如此更易充分暴露双方可能形成的财务差错和经济案件,确保银企双方账务完整正确,同时银行方可借上门对账之机与企业方交流沟通,收集其合理化建议,促进银行不断改进服务方式,跟进拓展新业务产品服务功能,巩固银企合作关系。再如对于业务量大、资金流动频繁的企业,可根据其业务特点和客户需求,实时为客户打印柜面客户对账单,以便及时掌控账务核对信息,加强企业内部风险防范。

五、[参考文献]

[1]中国 工商银行.关于进一步规范银企对账工作有关事项的通知[J].制度研究,2008 ,(1) .

[2] 工商银行昌吉州分行.关于开展银企对账工作专项检查的通报[J].制度执行检查,2010 ,(1) .

篇4

近日，中国银行的智能化网点――中国银行天津分行旗舰店正式建成并对外提供服务。可以说，这是中国银行天津分行的一次大胆尝试，是它积极拥抱科技力量，应对市场变化实现自身转型的一次创新实践。究竟这个网点如何智能，利用科技手段给客户和银行自身带来哪些变化？带着疑问，本报记者前往天津，对这个“智能银行”进行了体验，并对相关负责人进行了采访。

创新设备琳琅满目

离天津著名的历史风貌建筑区“五大道”不远，就是中国银行天津分行所在的现代化办公楼。位于大楼一层的分行营业部即中国银行天津分行旗舰店，一些在普通银行营业网点并不多见的设备和机具摆放在这里，而且它们都具有白色的主色调，显得科技感十足。

进入营业厅，记者首先看到的是一台自助导览设备，客户可以利用这台设备迅速了解网点的业务和办理流程。自助导览设备旁边则是智能叫号机。之所以被称为智能叫号机，它和普通的银行叫号机不同的是，客户取出号条时，大堂经理就能通过平板电脑了解到客户的情况，并可以根据客户持有的产品信息为其提供个性化的服务和产品推荐。

在自助填单区，客户可以利用智能设备自助或者在大堂经理的帮助下在办理业务之前提前把需要填写的电子表单填好。在表单填好后，自助填单的机具会自动打印一个二维码交给客户，柜员在该客户办理业务时，扫描其二维码就可以调取已经填好的单据，这样就节约了客户在柜台等候的时间，提高了柜台的业务办理效率。

此外，VTM远程柜员机是该智能网点的一大亮点，该机具是中国银行天津分行的一大创新，可以实现远程的柜员服务。当前银行的开户、销户等很多业务仍然需要柜员人工为客户办理，由于监管等条件的制约，不能实现完全的自动化。在这种情况下，要为客户实现更为便捷、随处可以进行的服务，VTM远程柜员机就派上了用场。

据了解，VTM远程柜员机可以布置在银行的自助网点中，机具上的摄像头和显示系统与银行的柜员相连，同时集成了身份证识别等设备，可以支持柜员在远程为机具前的客户办理业务。

另一个特色的服务是“手机同屏”。来到营业厅的客户可以将手机屏幕同步投影到大屏幕上，用来演示移动业务或者线上活动。当为客户讲解和演示移动端业务的时候，大堂经理也可以将演示同步投影到大屏幕上，便于客户观看。

改变的不仅是前端

在该网点，经记者体验，所有智能化设备均可实际投入使用，可以为客户提供服务。正如IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人、应用创新部大中华区负责人赵亮所说，中国银行天津分行的旗舰店不仅在创新设计和实施速度上都非常领先，更是重在实际应用，是国内银行智能化创新尝试的标杆。

据了解，在中国银行天津分行的智慧化转型创新与实践过程中，IBM全球企业咨询服务部发挥了巨大的作用，从咨询、规划到实施，都离不开IBM的身影。中国银行天津分行渠道管理模块总经理刘宏伟告诉记者，IBM在智能银行领域的理念和应用经验，都在项目中产生了非常核心的价值。“同时IBM的团队具有专业的能力和敬业精神，与我们的团队配合默契，使原计划4个月的项目工期缩短到了2个多月。”刘宏伟说。

同时，刘宏伟告诉记者，对于普通客户来讲，相对于普通的银行网点，该智能网点的变化可能在于引入了很多智能化的设备，给客户的业务办理和服务提供了方便。银行网点智能化实质上是对后端流程的优化和服务方式的改进。“我们的核心目标就是让客户可以享受到更为便捷的服务，让客户的等待时间更少，用户体验更好。我们发现大多数客户在办理业务时都把时间浪费在与工作人员的沟通上，于是我们想到利用科技手段、智能设备来帮助客户提高业务办理效率。”刘宏伟说，实际上中国银行天津分行一直在进行客户体验优化方面的实践，比如预填单系统就是后端流程优化的典型例子，它可以明显缩短客户等待的时间。

篇5

第一，业务技能上：营销能力得到了很大的提高，这得力于网点负责人的重视与信任。主要是我行现在正面临着向零售业的转型，我们网点也面临轻型化和转轻型网点的态势，加之省分行出台的个人客户经理和产品销售经理新的考核办法，说明我行是非常重视客户经理和产品销售经理的，作为产品销售经理的我，白天要忙着办业务，又要搞营销，真的是心有余而力不足，加之网点人员突然减少，就面临着人少事多的局面。越是这样困难的时期，越是考验一个人意志的时刻，后来我及时调整了自己的心态，应该顺势而为。既然这是未来的发展方向，就应该努力改变自己，一有时间就熟悉自己的客户，做一下联系计划。随着网点转型，来网点办业务的客户明显减少了许多，所以抓住每一个来网点的客户，通过与客户的沟通，发现营销商机，尽量不让他们白白离开。

此外，我的营销理念也发生了巨大的变化，以往是拿着产品找客户，现在是围绕客户来做产品，从客户的资产配置角度出发。建行的产品很多，几乎每天都有新的产品发型，这就意味着我们要不断的学习新的产品，学习新的营销理念，围绕我行的重点产品，围绕“三大战略”开展，而不是闷着头的做自己的，第二，业余生活上：银行的工作确实很辛苦，可是自己的身体也很重要，所以，只要我有时间，我就会去锻炼，和同事去打打羽毛球，或参加我行举办的各种活动，这既让自己的身体得到了锻炼也让我感受到了建行这个大家庭的温暖，谢谢州分行领导对我的信任，才让我有这样的机会，这次活动也让我更加自信，坚信只要自己不断努力，不断提升，我未来的路将是充满希望的。通过参加我行举办的种种活动，对我的身心和工作都有极大的好处。不仅丰富了我的业余生活，同时，也认识了很多的同事，扩展了自己的交际圈，也为未来的工作奠定了基础。

篇6

一是行领导高度重视，成立了以总行行长为组长，各部门负责人为成员的反洗钱工作领导小组，设立反洗钱工作领导办公室，领导全行的反洗钱工作。同时，各支行也成立了相应的领导机构，配备了专职人员负责反洗钱工作。二是结合我行实际，会计结算部特增设反洗钱主管一名，构建了一个较为完善的反洗钱组织体系。

二、注重学习，提高反洗钱工作认识。

一是邀请人行领导现场指导。3月召开了“xx银行xx年反洗钱工作会议”，特邀xx市人民银行支付结算科xx科长、xx副科长莅临指导。会议传达了全市金融机构反洗钱会议精神、回顾xx年我行反洗钱工作、安排布署我行xx年反洗钱工作。反洗钱领导小组成员(总行领导班子成员、总行高管、各经营单位负责人)、营业室经理、市场营销部经理共xx人次参加了会议。

二是夯实理论基矗我行统一征订了《金融机构反洗钱实用手册》、《金融机构如何识别、分析和报告重点可疑交易典型安全解析》、《中国洗钱犯罪案例剖析》、《反洗钱调查实用手册》等书，并对“一法四规”进行了汇编印刷，全行员工人手一册。

三是学习形式多样，总行集中培训和支行分散培训相结合。要求总行按季、支行按月至少进行了一次学习培训。支行经常利用晨会时间向全体员工灌输反洗钱知识，力图使每位员工都能够深刻地领会反洗钱的精神和意义

三、注重执行，完善反洗钱内控制度建设

一是制度先行，出台了《xx银行反洗钱客户风险等级划分实施细则(试行)》、《xx反洗钱工作考核办法(试行)》、《关于规范核验客户身份证件的通知》、转发《关于加强金融机构客户身份识别制度执行有关问题的通知》的通知。

二是执行至上。如认真落实人行xx号文件,重新印制了.《个人开户申请书》与《个人客户基本信息修改申请书》，加了职业、身份证有效期、国籍等要素，并对必填项作了星花标注;不断进行客户身份持续识别与客户信息补录工作;账户年检工作中对账户资料过期的账户，限制其账户使用;对公账户开户时，对法人或负责人的身份证进行联网核查后，并将核查结果打印在身份证复印的背面;认真做好大额交易及可疑交易数据报送工作，人工甄别后，可疑上报数量较同期明显减少;认真做好反洗钱非现场监管报表的报送工作等。

三是检查落实。5月份及12月份会计结算部组织进行了两次反洗钱专项检查;xx年5月12日到xx年6月18日内控稽核部对四家支行反洗钱相关制度的建设和执行情况等进行了一次反洗钱工作专项审计

四、注重宣传，增强民众的反洗钱意识

篇7

“五个经理”职责定位的核心是职业经理人，具体包括客户经理、产品经理、风险经理、关系经理和人事经理。要准确把握“五个经理”的内涵，需要我们从以下几个方面统一认识。

1、对“五个经理”职责的认识。准确理解“五个经理”的内在涵义，是把握经营机构负责人工作定位、明确工作职责、掌握工作要求和标准的基础。大致来讲，客户经理职责突出经营机构负责人的自身经营职责，后四个经理职责是强调为员工提供服务、支持、协调与沟通。

客户经理，主要指经营机构负责人不仅自己要带头营销优质客户，在部门发挥良好的营销示范作用；而且能组织本部门营销团队积极有效地开展营销、发展新客户、拓展新市场。一般来讲，经营机构负责人当好客户经理是当好其他四个经理的基础和前提条件。

产品经理，主要职责是熟悉、掌握全行主要业务、常用产品的基本功能、主要的风险点、正常的操作流程、基本的营销技巧和适合的营销对象，能够针对市场和客户的变化灵活组合和设计服务方案，通过产品营销客户、锁定客户、为客户创造价值。

风险经理，主要职责是加强对本单位员工的合规教育，建立好的合规文化。强化风险管理，开展风险分析，严格风险初审和判断，保证客户信息的真实性，对本部门经营风险及操作风险负责。

关系经理，主要职责是维护外部客户关系、与系统内部进行良好的沟通协调。与客户建立稳固的良好互信关系；与社会相关部门保持必要的、和谐的联系，保证网点的正常营业环境；使上级管理部门与一线市场和实际业务保持紧密联系，协调业务开拓与风险控制、资源配置的关系，争取理解和支持，为营销一线服务。

人事经理，主要职责是团结人、了解人、使用人、引进人、带好人。要求能够在部门营造心齐、气顺、劲足的工作氛围，打造具有强烈责任感、荣誉感和凝聚力的团队；能够知人善任、最充分发挥人力资源效应，能够随时关注员工的思想状况及变动情况并给予关心和帮助；能够积极寻找、发掘优秀的客户经理。

2、对“五个经理”内在关系的认识。“五个经理”之间的关系是动态的、发展的、变化的，在不同的阶段，相关排序都会发生变化。现阶段，经营机构负责人对五个经理的先后排序应该为客户经理、产品经理、风险经理、关系经理、人事经理。其原因是，在当前，加快发展、尽快做大做强、提升市场占比、进一步改善市场形象是光大银行的第一要务。因此，必须把客户经理职责摆在经营机构负责人的第一位。履行产品经理职责，就是通过产品为客户经理提供技能服务，为客户创造价值，更加有效地推动团队开展营销，实现营销升级和银企双赢。突出风险经理职能，是银行的高风险企业属性所决定的，任何风险收益都抵不上本金的损失。关系经理就是要求经营机构负责人主动在单位自身开展业务经营过程中处理好各种内外部关系，保障机构日常业务有序的运行。人事经理职责则是要求经营机构负责人不仅要会做业务，而且要会做人的工作，要管好团队带好人。总之，经营机构负责人只有自觉地按“五个经理”职责要求自我，正确地处理好“五个经理”的相互关系，全面履行“五个经理”职责，才能更加充分有效地发挥经营机构负责人的职能作用。

3、对“五个经理”履职标准的认识。总体来讲，“五个经理”职责履行情况的衡量标准总括为“三好”。一是经营业绩好；二是风险控制好；三是团队建设好。

客观地讲，“五个经理”职责定位要求经营机构负责人的综合素质比较高。光大银行现有人员要在短时期内完全达到这些标准和要求，存在较大差距，不可能一蹴而就。目前，全行经营机构负责人首先要把“五个经理”当成一种方向、一种要求、一种引导，准确把握“五个经理”的内涵，对照“五个经理”的标准寻找自身差距，认真分析自身特点，科学制定计划，找准突破口，循序渐进，分步实现，最后全面转型，做合格的职业经理人。

二、经营机构负责人向“五个经理”的转型势在必行、刻不容缓

1、从内外部环境的角度，客观上要求经营机构负责人及时向“五个经理”转型。第一，商业银行的改革与发展的要求。随着国内银行业市场的全面开放，我国银行业管理水平受到了较大的挑战。当前银行业管理人员职业化是大势所趋，为了应对挑战，经营机构负责人必须科学规划职业生涯，抓紧储备足够的知识和能力。第二，总分行大力推行条线管理体制的要求。现在，中小银行管理职能削弱，且随着总分行大力推行条线管理体制，很多原来由支行承担的管理职能已经集中上收，经营机构负责人的行政管理职能大大减弱，其由“行长”向“五个经理”转型已成为一种必然。第三，光大银行加快发展压力的要求。近几年，尽管光大银行资产质量得到明显改善，但调整也让银行失去了一轮难得的发展机遇。光大银行在同业市场的地位持续下降，市场形象亟待改善。

2、从光大干部队伍现状的角度。经营机构负责人存在着种种不适应，已经严重影响和制约了全行业务发展。当前光大银行存在的发展不快、后劲不足矛盾，究其主要原因还是经营机构负责人角色定位和转型不够，在学习与适应能力、营销与拓展能力、辨别与风控能力、协调与沟通能力、凝聚与亲和能力等方面存在种种不适应。这些不适应主要表现为：部分机构负责人对全行面临的巨大发展压力无动于衷；部分机构负责人养成了固有的旧式思维，把自己职责定位于“行政管理”，与市场脱节；部分机构负责人对自己到一线服务客户的意识和观念淡薄、能力欠佳；部分机构负责人长期忽视学习和自我提升，对新产品、新业务不学不知；部分机构负责人风险意识不强，辨别与风控能力不强，不愿做深入细致的风险调研和客户风险评估工作；部分机构负责人缺乏沟通意识、技巧、方法和能力，习惯了被动等待别人来服务。等等这些，成为严重影响和制约全行业务发展最直接的也是最主要的原因。这些现状如不及时改变，将严重影响和制约光大银行的业务发展和市场形象。

三、提升“五种能力”，当好“五个经理”，做合格职业经理人

经营机构负责人要当好职业经理人，充分履行“五个经理”职责，当务之急是转化思想、转变作风、转换身份。适应这种要求，客观上要求经营机构负责人尽快提升以下“五种能力”。

1、提升学习与适应能力。核心是要能适应变化的市场要求和商业银行经营管理改革的要求。随着市场经济的发展和商业银行经营管理改革的不断深入，我们面临的市场在变化、形势在变化、管理要求在变化、客户需求在变化。面对这些变化，我们唯有提升学习与适应能力，努力学习新知识、新产品、新技能，适应新形势、新市场、新要求。核心是观念变化，要以变应变。实际上，长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。这也正是经营机构负责人需要通过学习达到的目的。

2、提升营销与拓展能力。光大银行要想实现更好更快的发展，提高市场份额，进一步改善市场形象，经营机构负责人必须大力提高营销与拓展能力，关键是要身体力行、以身示范。一名经营机构负责人只要认真努力是完全可以也应该达到全行优秀客户经理人均实际创利水平的。要积极到目标市场一线服务客户，在单位、分行树立和提升个人形象；要积极发挥机构负责人“大客户经理”的职能作用，加强营销渠道建设，加强与符合条件和总行政策的企事业单位、中介公司、担保公司合作，建设与光大银行长期合作稳定的销售与服务渠道；大力组织和积极配合本机构客户经理开展营销；将经营计划分解落实到部门、到个人、到时点，充分运用平衡计分卡、KPI等现代管理手段和工具，确保本单位圆满完成年度经营计划。这既是检验经营机构负责人角色转换的主要标准，也是总分行对经营机构负责人最基本的任职要求。

3、提升辨别与风控能力。关键是要有足够的风险防范控制意识和能力。考虑到总分支行在风险管理方面存在职责和分工的不同，经营机构负责人应努力提升辨别与防控风险的能力，善于通过细节发现问题，协助客户经理分析辨别客户和业务信息的真实性；通过自己的经验和阅历，结合客户的家庭、社交、背景、经历等所有能够掌握的信息来综合判断客户的诚信度；通过强调执行力，坚持合规经营，按照规定操作管理，严格控制操作风险。

篇8

（一）客户部

必须加强与营业网点的沟通联系，细分客户部服务功能，细分对公组、国际组、个人组的岗位职责，明确其拓展资产业务外，更要加快负债业务、中间业务、理财业务等全面发展，改变以往业务拓展单

一、被动的局面。

（二）营业网点

1、规范服务，做强做大网点服务功能，以拓展负债业务、个人业务、中间业务、理财业务为重点，以网点负责人、驻点客户经理、大堂经理为拓展主力，完善VIP资料库，整合产品，推行“捆绑式”的全员营销策略。

2、通过借助我行先进的网上银行和自助设备，分流低端客户，减轻柜台压力，进一步优化服务环境和客户结构。

3、继续加大以工资业务为手段，有效推动我行银行卡业务、中间业务的快速发展。

4、加强员工的培训学习，提高综合业务素质。我们将通过培养自己的师资队伍，利用班前学习、专题培训、交流学习等营造良好的学习氛围。

二、提升内部管理水平，加强企业文化建设

1、加强内控管理。我行的各岗位人员基本已配置到位，必须严格执行各项规章制度的监督落实，实行一级抓一级、层层抓落实、责任到人的管理体制，严格把好各项业务环节的风险关，加强制度的执行力建设，进一步提升员工的风险防范意识，确保全年内控综合评价维持一类行的目标。

2、提升服务素质。我行员工的服务素质与同行相比，确实存在一定的差距，这主要表现在服务态度生硬、欠缺主动和专业水平等。为此，我们将加强评价监督和培训学习等。对于多次被客户评价服务态度差的员工，将被列为劳动合同到期停止续签对象。

3、加强和完善考核激励机制，提升员工的积极性和协调性。我行将通过细分市场，突出业务发展重点，制定具体的工作目标和任务计划，充分利用绩效工资考核方案的有力平台，进一步加大奖惩力度，表扬先进、激励后进，形成各司其职、各尽所能、共同发展的良好氛围，推动业务发展。

篇9

关键词 商业银行 网点会计 核算

一、会计核算概述

当前，商业银行在改革中取得了很大的成效，但存在的问题也绝不容忽视。如呆账过多、资本充足率不高、资产质量和盈利能力较差、业务和产品创新能力弱、内部控制和风险管理水平有待提高等等。这些情况的存在也引发了人们对金融安全问题的深入研究。本文认为，应切实加强会计核算体系的科学性和严密性、重视银行支付结算所形成的会计风险、提高会计工作人员的素质、加强对银行风险的内部会计监督、建立会计行为风险预警系统，实现商业银行的稳健、快速发展。

二、营业网点会计核算存在的问题

（一）同业存款会计核算不规范

按照银行现金资产管理的原则，同业存款应当保持一个适当的量。同业存款过多，会使银行付出一定的机会成本，而同业存款过少，又会影响银行委托他行业务的开展，甚至影响本行在同业市场上的声誉。在同业存款会计核算方面，部分银行会计人员操作出现诸多不规范情况，主要体现为属于同业存放在我行的存款未在“同业存放”或“保险公司存款”科目中核算。如果将同业存款纳入一般单位存款核算，一方面导致银行多缴纳法定准备金；另一方面，会减少全行可用资金的总量。这两个方面会减少全行资金使用的收益。

（二）部分网点损益核算不规范

目前，越来越多的银行网点为有效控制企业成本，开始开展网点损益核算工作。从实际运行情况看，凸显出以下问题：部分收入项目未能在基层网点间进行合理归集，能直接计入网点的成本费用还未准确计入，绝大多数分（支）行集中计列成本和管理性成本尚未进行分摊，核算结果不能完整准确地反映网点支行的经营成果。

（三）会计前台结算账户开立存在问题

1．公司业务柜面操作方面

一是部分网点存在银行系统开立结算账户数量与人民银行结算账户管理系统账户数量不一致，存在开立一般结算账户未通过人行人民币银行结算账户管理系统报备情况；二是部分支行银行系统开立结算账户信息与提交账户管理系统的相关信息不一致。如网点向人行人民币结算账户管理系统报备时信息录入错误现象，造成人行系统与银行系统账号或户名不符。三是存在登记簿漏登记、漏签章。

2．个人业务方面

一是开户时客户信息登记不完整或登记有误。二是个别业务没有留存身份证复印件或没有联网核查记录；三是存在人代办业务，没有留存和登记人信息的现象；四是有的批量开户业务，没有留存户主身份证复印件或进行联网核查。

三、完善营业网点会计核算的建议

（一）规范同业存款会计核算

根据中国人民银行的规定，商业银行吸收的单位存款按法定准备金率缴存法定存款准备金，同业存款则不需要缴存法定存款准备金。各分支机构应加强同业存款的管理，规范核算所使用的科目，以提高各级行资金收益。因此，银行业应规范同业存款会计核算，在办理公司存款业务时应选择正确的存款类别，选择对应的同业存款类别及账户性质。

（二）规范网点损益核算

为保证网点核算结果的准确性和一致性，针对存在的问题应进一步规范网点损益核算。对于能区分费用发生单位的成本费用，认为应按照统一的要求计入网点，具体包括：

第一，人工成本。工资、职工福利费、职工教育经费、工会经费、社会保险、补充养老和补充医疗保险、住房公积金和住房补贴，应按照银行人力资源部提供的在岗人员工资等相关数据及归属于该网点职工发生的相关支出直接计入网点；劳务性支出；第二，劳动保护费。按支行实际领用的劳保用品、工作服装制作费、防暑降温用品费等项目计入该网点；第三，安全防卫费。按该支行实际领用和发生的安全防卫器械设施、联防保安人员费用、联网报警费等项目计入该网点；第四，折旧及摊销：根据财务系统辅助核算的有关数据，按照网点使用的房产、设备需要计提的折旧或需要摊销的费用直接计入该网点；第五，营业税及附加：应根据网点收入归集结果计算应税收入，按照相应的税率计算税金直接计入该网点。

（三）提高会计前台结算账户开立质量

第一，应提高认识，加强公司业务管理，规范操作，防范风险。完善的管理制度、规范的操作流程是业务发展的保证和基石，网点应充分认识到公司业务管理的重要性，通过加强对公司业务的学习，提高管理人员业务素质，加大日常检查和培训力度，落实日常检查制度和日常培训制度，防范风险。

第二，应加强结算账户开销户管理，严格落实结算账户实名制相关规定。营业机构办理结算账户相关业务时，应依法履行审查职责，严格审查存款人出具的开户、变更或销户申请书、相关证明文件原件的真实性、完整性和合规性，扎实落实账户实名制。

第三，应加强对工资批量开户业务的管理。对于批量开户，应留存户主的身份证复印件并进行联网核查，同时对于单位负责人和经办人的身份证件也应该进行复印件留存和联网核查。

参考文献：

篇10

1、加强内控管理。我行的各岗位人员基本已配置到位，必须严格执行各项规章制度的监督落实，实行一级抓一级、层层抓落实、责任到人的管理体制，严格把好各项业务环节的风险关，加强制度的执行力建设，进一步提升员工的风险防范意识，确保全年内控综合评价维持一类行的目标。

2、提升服务素质。我行员工的服务素质与同行相比，确实存在一定的差距，这主要表现在服务态度生硬、欠缺主动和专业水平等。为此，我们将加强评价监督和培训学习等。对于多次被客户评价服务态度差的员工，将被列为劳动合同到期停止续签对象。

3、加强和完善考核激励机制，提升员工的积极性和协调性。我行将通过细分市场，突出业务发展重点，制定具体的工作目标和任务计划，充分利用绩效工资考核方案的有力平台，进一步加大奖惩力度，表扬先进、激励后进，形成各司其职、各尽所能、共同发展的良好氛围，推动业务发展。

4、增强企业活力，建设团结、和谐大家庭。充分发挥妇联、团支部的带动作用，多组织集体活动，为员工解压，让每个员工都有切合实际的银行个人工作计划在工作中多聆听员工心声，切实帮助员工解决困难，让员工愉快工作，增强他们对我行的归属感。

二、完善和强化服务功能，加快业务发展

我们将注重发挥自身优势，通过细分业务发展重点、整合产品，合理规划和部署客户部、营业网点的工作目标，继续以客户部作为市场拓展的先锋部队，做强做大网点服务功能，形成目标明确、分工协调、相互支持、上下联动的业务开展模式，全面提升我行的市场竞争力。

（一）客户部

必须加强与营业网点的沟通联系，细分客户部服务功能，细分对公组、国际组、个人组的岗位职责，明确其拓展资产业务外，更要加快负债业务、中间业务、理财业务等全面发展，改变以往业务拓展单一、被动的局面。

（二）营业网点

1、规范服务，做强做大网点服务功能，以拓展负债业务、个人业务、中间业务、理财业务为重点，以网点负责人、驻点客户经理、大堂经理为拓展主力，完善VIP资料库，整合产品，推行“捆绑式”的全员营销策略。

2、通过借助我行先进的网上银行和自助设备，分流低端客户，减轻柜台压力，进一步优化服务环境和客户结构。

3、继续加大以工资业务为手段，有效推动我行银行卡业务、中间业务的快速发展。

篇11

“黄凯现象”只是银行排队众生相中的一个缩影，每逢月初、月末和周一，几大银行营业厅等候区都会坐满拿号等待的人，有的拿着本书在看，有的甚至打起了盹。排队已经成为许多国内商业银行的一大心病，也是引起社会各界关注的顽症。

2007年年初，各大银行有关负责人便对银行排队有所体察，明确提出要对网点业务进行梳理。5月20日，中国人民银行关于改进个人支付结算服务的通知，将ATM机取款上限从原来的每卡每日累计5000元提升至2万元，同时进一步提出完善电子支付服务功能，以期在拓展网上支付、电话支付、移动支付等电子支付功能的基础上， 缓解网点柜台的业务压力。

工商银行也在北京招聘了300名大学生，经过两个月的培训，他们会到北京各大营业网点作为大堂经理的助理，向网点等候区的客户讲解网上银行知识，教人们如何正确使用包括网上银行、ATM机在内的自助服务。

在政策和社会舆论的力挺下，网上银行、自助银行以及电话银行似乎踏入快车道。从理论上讲，网上银行等解决方案都能够缓解银行排队的难题，实际上，虽然近几年此类业务取得大力发展，而且从技术上也没有进一步发展的障碍。但是，如何打破用户对电子银行安全上的心理防线，如何让客户摆脱使用习惯的禁锢，使其从柜台转向电子银行，仍是电子银行能否实现有效分流银行排队的关键。

实际上，非柜台业务缺乏有效的应变机制，也极大的影响了此类业务的发展。但从长远来看，以网上银行为主体的技术力量，有利于缓解目前银行排队难题，甚至会成为处理金融

业务的主导模式之一。

网银“大超市”

网上银行摇身变成一个巨大的卖场，除了传统的金融产品外，还增加了许多附加的服务，以此来吸引更多的客户。

打开2007年6月的中国工商银行网页，最醒目的就是三则条幅广告。左侧打出的是：用工商银行网上银行获百家网站好礼；右侧打出的是：免费体验交易乐趣，快速提高交易水平；中央最大的长幅广告是：工行网银卖基金，方便优惠送大礼。

怪不得在许多人看来，李育华不像是工商银行电子银行部的常务副总经理，而更像是哪家金融集团公司的销售总监，因为她现在与同事讨论最多的是网上促销：哪些金融产品能打多少折扣？什么时间推出哪类抽奖活动更有效果等。

为了吸引更多的客户使用网上银行，李育华和她的“营销团队”可谓不遗余力，而工商银行也给李育华的部门提供了更多的支持。比如，通过工商银行网上银行购买基金可以打8折；使用网上汇款业务，普通客户可以打9折，个人理财金客户甚至可以享受低至5折的优惠；而联合100家合作商户和合作网站共同推出的优惠促销活动，对客户也极有吸引力。

为了提高业务离柜率，缓解柜台压力，2007年5月20日，中国人民银行甚至专门为此《关于改进个人支付结算服务的通知》，要求各大银行提高银行支付结算服务效率和服务质量，以有效解决办理银行业务排队等候时间过长的问题。通知具体要求银行要拓展网上支付、电话支付、移动支付等电子支付功能。

实际上，社会上对柜台排队强大的舆论压力和中国人民银行的通知，让各大商业银行不得不将大力拓展网上银行业务放在极为重要的位置上。因为网上银行能够解决几乎所有银行业务，可以极大缓解柜台排队难题，甚至在理论上讲，可以取代柜台成为处理金融业务的主导模式。

网银的力量

让李育华专心于网上促销推广的并不仅仅是因为政策的指引，因为同时主管工商银行的呼叫中心，李育华非常清晰地看到，从2000年工商银行推广电子银行业务以来，昔日占据电子银行交易量90%的电话银行的主导地位正逐步被网上银行所取代。就北京地区而言，工商银行2000年电子银行交易额仅为130亿元，到2006年，交易额激增至11万亿元，其中增长最快的就是个人网上银行业务。

就拿网上银行代售国债来看，2007年5月，工商银行拿到3800万元的国债，一个月时间所有国债全部售空，其中通过电子银行卖出的高达3600多万元，这大大出乎李育华的意料。据李育华的估测，在北京地区，到银行柜台办理基金账户至少需要20分钟，通过网上办理仅需要4～5分钟，快捷便利的特点加速了网上银行用户的增加。

“网上交易很直观，所有适合电子银行的业务都能搬到网上来。”李育华自己就是网上银行的忠实用户，虽然她所在的办公地科技大厦一层就有工商银行营业网点，但她从来不去那里办理业务。“我所有的账户都绑定网上银行”，李育华右手移动鼠标为记者演示各种网上银行业务。

目前，包括转账、缴纳各种费用、个人理财、外汇黄金等业务都能通过用网上银行实现，前提需要去银行网点进行网上银行开户，出示身份证等能证明个人身份的有效证件，填报一张网上银行申请表，花80元左右获得一个用于安全加密的U盾，或者申请免费的电子银行口令卡，并在银行网站上下载网上银行专业版的客户端就能在网上银行办理各种业务。

据李育华介绍，工商银行曾经推出过直接在网上申请开户专业版，但出于信用安全等方面的考虑，开户专业版小试牛刀后停止。目前，通过银行网站进行网上银行开户仅限于大众版，这种版本能办理的仅限于查询等少量业务，其业务金额也被限制在300元以内。

早在1999年就推出电子银行业务的建设银行，目前已经拥有1300万网上银行客户。据建设银行电子银行部副经理艾菊介绍，2007年该行电子银行重点关注的业务，就是与外资银行竞争最激烈的个人理财服务。

与工商银行一样，建设银行力推的网上银行业务也越来越像一个庞大的超市。这种超市特点首先体现为网络金融产品日渐庞杂丰盛，以及现有以打折优惠为主的“拉式”营销日益盛行。

除金融业务之外，网上银行业务还包括可以预订各种刊物、网上基金的申购与赎回、缴纳手机费、固定电话费、预订各种演出票等，甚至部分银行还添加了城市天气预报、每月星座运程等附加信息，将业务触角延伸到各种传统行业。

无论是新增业务还是打折促销，这背后都离不开银行与各类商户的紧密捆绑。据李育华介绍，目前与工商银行合作的基金公司就有20多家，包括各行业的合作商家有800多家，通过该行的网上银行甚至可以订购三元牛奶。李育华目前很重要的一个工作就是寻找合作商户并设计各种促销方案。

心理防线

事实上，国内银行力推“拉式”营销的背后也透露着无奈，尽管网上银行用户数激增，但就目前国内使用网上银行的人数来看，仅占上网人数的一半，通过优惠等活动刺激在某种程度上仍不能立即改变用户传统办理业务的习惯，特别是许多银行客户对网上银行交易的信任度还有待进一步加强。这也预示着，网上银行在丰富产品的同时还有许多事要做。

就技术上的实现而言，网上银行的安全通常是没有问题的。包括招行、工行等在内的网上银行目前主要的安全手段为通过U盾和电子银行口令卡的方式来形成加密登陆。在登陆设置中，用户可以进行加密设置。

国内首批通过资格认证的第三方认证公司天威诚信的核心竞争力部副总监李厚民介绍，目前国内所有银行在后台服务器都采用全球最大的第三方认证机构Verisign的安全认证技术。细心的用户在登陆电子银行后会发现，在“http”前面有一个金色的小锁，这也是目前防止用户通过网站链接的方式误入“钓鱼”网站的主要方式。

2006年年底，Verisign联合微软，在IE7.0浏览器中内置反“钓鱼”功能，网络用户能从地址栏中通过颜色识别网站身份。用户登录网页后，显示红色的为“钓鱼”网站，绿色是受信站点，黄色则是可疑网站。但这种方式受制于IE7.0浏览器的使用，目前在国内的推广还不太普遍。

实际上，虽然银行方面对网上银行业务信心十足，但客户对此却疑虑重重。一位在海外工作多年的财务总监说，保险业有一种“代位赔偿服务”。比如某人的车被另一人撞坏，被撞者不知道对方的车牌号，这时保险公司会将相应损失给予先行补偿，等公安机关破案后，再进行责任方的补偿追补。而在网上银行交易出现经济损失时，国内银行应借鉴保险公司这种服务方式，在事故原因没有找到之前，给予一定程度的补偿，但实际上目前这种“代位赔偿服务”在银行业还很难实施。

李育华相信，只要按照提示正确操作，网上银行交易安全是有保障的，而她最忧心的是网上银行的用户结构。在柜台排队等候中，有部分是老年客户，李育华亲身体验过给老年人讲解网上银行时，对方直接说，“你别给我讲了，讲了我也不会用。”

对于网上银行未来的增长，李育华非常有信心，但日益俱增的网上银行业务也考验着后台系统的运转能力。目前北京分行只有53人主要负责网上银行的内容更新、栏目设置、频道安排等，虽然还有100多人专门负责BBS、信箱、视频等在线服务，但面对不断增长的业务量，李育华还是苦于人手不够，她正打算再多招聘一批人。她相信,在后台运营上得到保证的网上银行，可以把更多在营业网点排队的客户吸引到网络上来。

ATM机的“重担”

ATM确实能够分流银行排队的人群，但布点的增加、取款限额的上调，给ATM的维护提出了新的考验。

与往常一样，在接到电话后，深圳某技术公司北京分公司负责ATM机技术维护的工程师夏东迅速钻进了单位那辆桑塔纳里，手推换档到一档，起步后迅速换成三档绝尘而去。从接到电话到赶往几公里之外的一个招商银行自助网点，夏东用了20分钟时间，如果加上处理故障的时间，来回用了1个小时，夏东将这个过程记在随身带的小本上，这个纪录对于招商银行的考查非常重要。

自2003年夏东到这家公司，每天平均每人维护ATM机2～3台，这个数量到现在也没有多大变化。与其他公司每人每天平均8～10台的维护量相比，夏东算是幸福的了。但最近他仍觉得日子越来越难熬。“银行对服务的要求越来越高，把价格却压得越来越低。”虽然夏东只做技术维护，但最近他也听到一些消息，因为银行要增设网点，在各方面的投入上需要做一个平衡。这意味着，将有更多的ATM机需要维护，而银行方面可能并不希望增加太多的费用。

夏东所担忧的问题也是工商银行北京分行个人金融理财部负责ATM管理的孙军平所苦恼的问题。

早在2007年年初，工商银行北京分行召开的一次常务会上，就提出要加大ATM机的推广。到5月，上到工商银行总行董事长及行长，下到北京分行行长，纷纷到各网点进行调研。北京分行在当月召开全行会议，分行行长王金山提出几大要求，其中一点明确提出，根据中国人民银行5月20日的关于改进个人支付结算服务的通知，将ATM机取款上限提升至2万元，北京ATM机系统要尽快完成相关的设置改造，并从维护上加强管理运营，充分保证ATM机的正常运行。

这样一来，不仅ATM系统要进行全面升级，在运钞车的配备，人员安排以及安全保证等方面均要做出链条式反应。

夏东告诉记者，ATM机取款上限调高，对ATM机技术来说比较容易。以日立存取款一体机为例，日立机有4个钞箱，平均每个钞箱能装2000张面值为100元的人民币（共20万元人民币），这4个钞箱中，有一个钞箱专门用于回收旧钞票，剩余3个钞箱中通常有2个作为取款箱，剩下一个作为存款箱，如果某个自助银行取款的人多就可以把另2个钞箱都设置成取款箱。

现在问题的关键在于，在原有ATM机配备的基础上，纸币循环模块因为张数的增多容易坏，维护的压力越来越重。

根据国外专业调查机构RBR的数据显示，到2006年年底，中国ATM机的保有量约为11万台，其中加入银联网络的约为9.8万台。尽管如此，与韩国每百万人拥有1722台ATM机的数量相比，中国大陆地区每百万人仅拥有85台ATM机，按现有的保有量计算，截至2005年我国平均每台ATM要支持8700张卡，与国际标准配置每台ATM机支持4000张卡还有很长一段距离。虽然这个距离正在逐渐缩小，但在ATM机的维护压力仍然十分沉重。

工商银行对ATM机的运营管理也提出具体要求，其运营率必须在90%以上，如果低于这个运营率，相关负责人将扣除相应的绩效分。

孙军平是2007年5月“受命”负责ATM 业务的，他告诉记者，目前工商银行总行要求北京分行的网点铺设为450台，到目前为止已经完成350台。虽然在ATM的铺设量中，工商银行占有全国19%的份额，位居ATM铺设量的第一位。目前在北京地区，工商银行ATM机每天的平均业务量有280笔，一旦ATM机超负荷运作，工商银行总行就会要求增加ATM机的配有量。

目前，通过自助银行办理的业务主要集中于存取款，代缴部分电费、手机费等业务，虽然已经开通缴纳交通违章罚款等业务，但所用人群比较少，而且去自助银行办理业务的人群也比较单一，多为年轻人。

孙军平介绍，未来自助银行的铺设将实行离行制，通过单独的执照审批，自助银行设点会远离本行营业网点，目前，国内许多银行只是在地铁、商场、超市等场所有零星的自助终端铺设。而在国外，自助银行离行铺设已经十分普遍。

目前国内自助银行的铺设点主要集中在人流量较大，比较繁华的商街及生活社区等，加大网点离行铺设，店面租金等方面将加大运营成本，这也成为各商业银行不得不认真考虑的问题。

显然，自助银行网点的铺设以及取款限额的提升都对ATM机交易安全提出新的要求。交易限额的提高使得安全风险管理也相应提升。一些ATM厂商把握商机，从产品设计上增加了安全防护，包括日立机等在内的部分ATM提供商加入了静脉指纹识别等身份验证功能，各ATM机商都在争相抢购这类添加更多安全功能的机型。

工商银行在北京地区拟新增10家离行自助银行，北京分行下属的36家支行中，有关负责人正在各地进行考察，从价格、人流量等综合因素上进行考虑铺网的地点。据孙军平介绍，为了迎接奥运，打造良好的自助银行环境，工商银行目前还在做一个量化工程，对ATM机进行统一包装，包括统一形状、颜色、功能设置等，以后在北京地区工商银行所有的ATM机将拥有同样的外套。

电话也分流

北京海淀科技大厦11层的工商银行呼叫中心人声嘈杂，300多名工作人员一手持电话，一手握鼠标，用电话服务特有的甜美声音为客户提供各种金融服务，工作间走廊处的几部电子显示屏不断刷新电话等待人数的数据。

李育华告诉记者，2000年工商银行全面开通包括电话银行、手机银行和网上银行在内的电子银行业务，那时，电话银行占到电子银行所有业务的90%。随着网上银行的发展，电话银行业务交易量比重已经下降到10%左右，但是电话银行对缓解网点柜台压力方面仍然承担着重任。

在北京地区，工商银行有50%的业务是通过95588电话银行来实现的。李育华给记者算了一笔账，北京现有700多个银行网点，如果没有呼叫的业务分流，就需要多建一半的网点，这个投入是十分巨大的。

呼叫中心的主机系统也在这一栋楼，因为业务扩展，今年可能会将系统搬出，给呼叫中心留下更大的空间，同时还将建立专门支持电话客户服务的资料库系统。工商银行的电话银行业务分为南北两处，除了北京这个呼叫中心，在上海还有一个电话银行中心，另外，在成都有400多人负责电话银行中的信用卡业务，挂靠在北京呼叫中心中心之下。北京中心托管工商银行四个分行14个省的电话银行业务，每天直接语音服务就有3万多人次，人工接听的有1.5万人次。

篇12

一、商业银行会计风险的分类

为了全面而细致地了解商业银行会计风险，可按性质将其分为四类：

（一）会计信息风险

高质量的会计信息是做出正确决策的基础，然而当会计信息失真时，可能导致资本充足率被高估或者资产负债表反应的情况与实际情况相差甚远，商业银行资金运动的安全性、流动性以及营利性不能得到全面真实的反映。

（二）会计核算风险

会计核算的任意性和制度的漏洞将会导致会计核算风险，在经济活动进行确认、计量和报告的过程中，根据商业银行会计核算的要求，应该统一规范操作程序，真实完整地反映会计数据。

（三）会计监督风险

随着业务部门核算系统的不断升级和完善，会计核算电子化的水平也越来越高，但是电子化处理系统仅仅关注业务的复合对比功能，对每张票据的合法真实性不能准确判断，同时，仅仅依靠人工逐张审核凭证、核对帐表或清单的方法也无法实现有效的风险监督。

（四）会计人员风险

银行业对员工的专业理论和道德品质要求较高，然而由于部分员工并不具备这样的素养，对手头工作风险防范意识不强，极易给银行带来会计风险。

二、商业银行会计风险的成因分析

（一）银行管理体制不完善

我国银行业管理体制改革相对滞后，金融市场参与金融衍生品交易开放程度有待提高，不能有效应对现代金融管理模式，逐渐显露出市场竞争不公，约束机制无力的局面，尤其是基层行领导、会计人员“本土化”的现象普遍存在，会计核算监督的职能削弱，易产生不合规章的风险。同时，商业银行各级分支行可能因为片面重视经营成果，在利润指标、支付保证等压力下，无视会计职能，极易导致风险和损失。

（二）银行内部控制制度不健全

在经营管理活动中，商业银行大多将内部控制分为三个层次：第一层是事中监督，包括规范前台业务人员现金收付、转账结算等业务；第二层是各个网点的负责人的事后监督；第三层是内审部门对业务管理层的财务核算履行再监督职责。然而在这三层内控体系中，会计内控制度建设的具体要求大多分散于各种会计制度中，缺乏完整性，主要集中在柜台业务的规范操作上面；另一方面，目前的内部审计部门只是定期而非连续的进行监督，不能全面的检查评价内控制度执行情况，内部控制的力度大大削弱。

（三）风险监督的内容和范围不清晰

在实际工作中，商业银行会计活动大多停留在记账、算账、报账的阶段，对前台核算部门的全部会计业务逐一复核，重点检查资金清算、重要事项等风险环节，但是对每一个风险点的监督缺乏具有可操作性的标准，这种在全面核查基础上的事后重点监督，需要花费大量时间和精力用于凭证要素的复核和审验，深入分析业务风险的能力不足。

（四）会计人员风险防范意识淡薄

近年我国银行业增加了很多分支机构和经营网点，商业银行前台柜员的流动性普遍较高，而且部分人业务培训不到位，职业责任感不强，自身素质不高，难以将风险防范和业务操作完美融合，对业务流程的风险点识别不够准确，导致了风险的发生。

三、商业银行会计风险的应对

面对存在的各类银行会计风险，我国要保持金融稳定发展就必须重视有效防范风险这一重大课题。防范会计风险应该从建立健全商业银行会计管理体制，加强银行会计内部控制，构建会计风险的监督体系，提高银行会计人员素质等几个方面入手，制定落实相应的对策。

（一）建立健全会计管理体制

集中统一领导，分级授权管理是我国商业银行管理会计系统的主要类型，太多的层次会计将导致会计风险增加。目前银行业存在的违规操作和帐外经营是产生风险和损失的主要原因，这在某种程度上暴露了金融会计管理不统一的弊病，不能及时获得正确的账簿信息。因此，我们要把新的核算体制建立在一致的会计信息系统之上，也就是大集中、管理型的三级核算管理体制。在新体制中，有总行、大区核算中心、基层分行三级，总行负责统一核算，大区核算中心负责管辖若干个基层分行，基层分行要结合自身人员、设备的情况对岗位进行恰到好处的分工，从而提高会计信息的客观性和决策的有用性。

（二）加强银行会计内部控制

首先，要重视会计内控文化的建设，树立健全有效的会计内部控制理念，使员工自愿的遵章办事；其次，尽快形成一套全面完整的会计内部控制制度，以新会计准则为依据，着力解决现有制度数量多而质量不精的问题。内部控制的目标是堵塞漏洞，消除隐患，保证业务稳健运行，特别注意业务操作的各个环节的覆盖程度，彼此之间的协调性，配套性，注重分支机构的内部管理，主要负责人权利监督的问题。

（三）构建会计风险的监督体系

通过强化对监督资源的综合加工和风险预警，可以深层次运用监督结果，使监督结果和风险管理有机融合。同时，集中风险事件的关键因素，通过完善业务制度解决制度驱动风险；通过调整业务流程程序化解流程因素驱动风险。充分发挥监督资源在核心业务的运用，未来也将延伸到电子银行等系统。最后，不能忽视的是创建严肃的会计检查监督队伍，让具有丰富工作经验和综合分析能力的人员从事稽核工作，组成“第一道防线”。