制造业成本控制范文

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中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）05-105-03

一、相关概念界定

（一）成本控制的概念

所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现预期的成本限额。企业的成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，发现企业的不足并寻找可能降低成本的一切方法的过程。企业进行成本控制，并不是追求单纯的成本降低，而是要从追求企业的经济效益及盈利能力出发，达到成本效益最大化。

（二）成本控制涵盖的主要方面

成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制：

1.投产前成本控制。主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制。包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，这时为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。

2.投产后的成本控制。主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的继续发生。

（三）制造企业加强成本控制的必要性

企业是一个追求利润最大化的组织，从会计角度讲，利润取决于以下几部分：

利润=收入-成本-费用

可见，企业要实现利润最大化，可以通过不断扩大收入或者控制成本、降低费用来实现。因此，成本控制是企业目标实现的重要方面，是企业发展中面对的一个关键问题，只有控制好成本，才能获得理想的利润，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。而对于以生产产品为主的制造业来说，其生产产品必然会涉及到研发设计、材料采购、生产、营销服务等，各个阶段都会有成本问题，因而其成本控制就至关重要。传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应的忽视了产品研发设计、采购、营销服务等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，即仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。

二、当前我国制造业成本控制方面存在的问题

（一）成本控制观念落后

传统的成本控制片面强调事后控制，忽视事中控制、事前控制。而事前控制的薄弱性，则会造成成本预测、成本计划、成本决策等规范性、制度性缺乏。

此外，传统的制造业企业成本控制，片面重视生产制造环节，对研发设计环节、采购环节考虑较少，至于营销服务环节（销售和售后服务环节）更是无暇顾及。另外传统的制造业成本控制，市场调查较少、市场观念僵乏。单纯依赖提高产量来获取短期利润，这无异于杀鸡取卵之举。

从大环境中看，我国制造业企业面临的经济环境也发生了翻天覆地的变化：一方面现代科学技术的发展日新月异，愈加迅猛。另一方面，市场经济快速发展，早就已经实现了卖方市场到买方市场的转变。而面对着日益多样化的市场需求、日渐挑剔的顾客需求，制造业企业应该适时更新观念，以适应现代市场的需求。

（二）采购成本控制中存在的问题

一是采购成本观念比较落后。很多企业把控制采购成本等同于降低采购价格，忽视了采购的材料的质量、库存成本、运输成本等。这种成本控制观念落后，已不能适应现在的经济环境。企业要改变这种落后的成本控制观念，加强对采购成本的认识。

二是认为采购成本管理只是采购部门的责任。企业有各个职能部门，包括采购、生产、销售、财务等等，这些专业化的分工使得人们认为采购成本管理工作只是采购部门的责任，而与其他部门无关。

三是忽视与供应商的合作。企业过分重视采购价格，利用各种方法手段极力压低供应商的价格，削减其利润，从而造成与供应商的竞争，没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。这很可能使得采购物资的后期使用成本增加，库存增加，管理成本上升。

（三）生产制造成本控制中存在的问题

由于传统成本控制观念主要关注的就是生产制造这一阶段的成本控制，所以这一阶段的成本控制问题较少，但依然存在问题。现在，企业通常将产品生产制造成本划分为料、工、费三部分。对于制造业的产品成本来说，原材料消耗所占比重较大，材料耗用的浪费或节约直接影响到产品成本的高低、盈利的多少。但企业经常会出现生产过程中原材料的浪费现象，主要是缺乏对原材料的消耗量的控制。企业常常对原材料的利用不合理，从而造成不必要的浪费，如对于剩余的边角料直接丢弃，而没有考虑其他方面的用途，没有充分利用。而企业的生产效率的高低也是影响产品成本的一个重要部分。如果生产同样的一个产品需要的工时较高，那么单位时间生产的产品就少，从而造成成本的增加。产品生产过程中还会发生各种费用，这些费用的高低也会影响成本的高低，但这些费用又是不可避免的。因此，企业在这部分主要进行的成本控制是如何对成本进行降低，尽量减少原材料的消耗浪费、提高工作效率及尽量减少费用的发生。

（四）营销服务成本控制存在的问题

当今以顾客为中心的经营理念已经逐渐被人们接受，营销服务在企业中发挥了越来越重要的作用，因此在探讨过产品研发设计、采购和生产阶段的成本控制后，有必要对营销服务阶段的成本控制问题进行分析，这样设计出的成本控制体系才是完整的。

服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人财物的支出。但企业往往忽略了服务的重要性，相应的忽略了服务成本的管理与控制。传统的成本控制没有考虑对产品售后服务成本的控制，认为产品的销售就是终点。而在当今社会激烈的竞争下，产品的售后服务变的越来越重要，良好的售后服务有利于企业形象的树立，能促进企业产品的销售，从而增加企业的利润。因此，企业在进行成本控制时也应该关注这部分成本。企业要从顾客的角度出发，重视顾客，加强售后服务等并对这部分成本进行控制。

三、制造业成本控制策略

（一）提高管理人员的成本控制意识

制造业企业要想在激烈的竞争中生存，必须具有成本优势。由于许多企业的管理层的成本控制意识比较薄弱，对产品工艺成本的控制不够重视，导致了企业成本在增加。因此，成本控制首先要树立成本控制意识，营造企业内部成本控制氛围，从而强化员工自身的成本控制意识，避免工业企业制造成本高于行业平均水平，这样才能保证企业在市场中的竞争力。

目前，中小型工业企业，尤其是私有工业企业，管理人员多为本家族家庭成员，对企业成本管理仅仅局限在对大宗原材料采购或日常费用的支出上，往往忽视了其他方面的成本管理，成本费用控制没有形成制度化和体系化，不能有效地降低成本费用。为此，在中小型企业，须加强成本管理人员的管理意识，使其能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据，能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数，清晰成本费用形成过程，制定完善的成本控制制度。企业要对各级管理人员进行成本控制专题培训，贯彻落实企业成本控制思想，使工业企业成本控制理念渗透到每个员工，提高员工的成本控制意识，从而增强在成本控制过程中的执行力。

（二）采购环节的成本控制

采购过程中的成本控制。在内部成本控制中，采购成本的控制是企业成本控制的重要环节、建立合理的采购体系，避免采购员因收受贿赂采购价格高的原、燃材料，也要避免过量采购造成的原、燃材料库存积压，造成产品成本的提高。在保证原料、燃料、辅助材料的技术指标前提下，建立集中采购、分批进货、货比三家的采购体系，即由采购人员选择三家以上符合本企业原料、燃料、辅助材料的技术指标和本企业预算价格的供应商，建立供应商管理信息系统，总经理或公司领导层对供应商进行评价，与供应商协商采购价格，并选择两到三家供应商签订长期供货协议、质量保证协议。

在采购付款中，有的企业喜欢拖欠采购款，这样造成供应商因货款不能及时收回而提高产品的价格。在小企业中，可以建立合理的采购款支付制度，即当月的规定日期支付上月采购款或前两月的采购款，这样既保证了采购产品的连续供应，又提高了企业的信誉，避免供应商提高供应价格或因供应商要求付拖欠款而造成的企业大量资金筹措给企业造成的困难。

（三）生产环节的成本控制

产品流程中的成本控制。企业生产中，制定本企业所消耗的原材料、辅助材料、燃料的合理定额，避免跑、冒、滴、漏情况的发生，严格操作程序，提高产品的成品率。在主要原材料的消耗上，从原料进厂开始，就要避免厂内运输、配料操作失误等造成的原料浪费、辅助材料和生产设备配件管理上，很多企业实行零库存管理，这就要求管理人员加强责任心，避免出现材料及配件多报多领用，或能维修的零件不维修直接换新件，从而造成生产成本的提高。在生产工艺中，找出控制关键环节，采取有效措施，对关键环节进行重点控制，对其他环节进行有效控制，从而降低成本。

参考文献：

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一、制造业成本控制的价值分析

1、成本控制是市场经济体制的必然要求

市场经济体制将企业连为一个统一的经济体，因此企业想要适应瞬息万变的经济市场并取得一定的竞争优势，就必须关注其产品的生产成本及市场效益，这也是现代企业尤其是中小企业发展需要考虑的首要问题。企业是社会主义市场经济体制中不可或缺的生力军，但是由于其主体大多以中小企业构成，它们生产经营规模比较小、个体资金力量薄弱、生产效率低下，于是中小企业面临严重的生存考验。在这样的整体经济体势下，企业只有不断的进行科学的成本控制，并依托产品质量的提高和新产品的研发推出，才能在逐渐进入微利时代的企业市场经济体制中获得一席之地。然而由于企业的利润追求这一根本特征，很多中小企业为了取得短期的高利润，过分压缩成本，导致产品质量减低、服务质量下降，最终不利于企业在现今经济形势下的生存与发展。加之中小企业成本控制的管理者管理意识薄弱，观念落后，企业员工综合素质不高，造成企业成本控制的目标制定缺乏科学性与合理性，不利于现代企业稳定与长期发展。

2、成本控制是提高企业经济效益的根本途径

企业的健康发展需要良好的经济效益，而我国市场经济体制的正常运行也需要企业创造的良好社会效益。当今市场物价提高引起的原材料采购价格提高，必然影响到产品的经济效益与社会效益，影响企业的发展和市场经济的繁荣。通过科学的成本控制和观念创新，能够为企业寻求更好的发展空间和利润获得。一方面，现今企业成本管理方法整体上比较陈旧，不能适应市场经济要求，另一方面，多数企业仅采用传统的标准成本管理方法，首先根据企业情况制定目标成品，然后将目标成本转化成标准成本并在企业的生产经营中实行。这一成本管理方法重视产品的生产阶段，但相对忽视了产品经营销售等其他环节的成本控制，无法准确的反应产品情况，不利于管理层的决策，无法适应市场经济要求的成本控制需要，最终影响和制约企业的竞争优势和长期发展。

3、降低成本是增强企业竞争力的最有效手段之一

企业在市场竞争过程中必备的武器有三种：提高产品质量、降低生产成本和研发新产品。降低成本是这三种武器中最常用也是最有效的主要竞争手段。因为成本、利润和收入三者之间的交互关系直接而密切，在企业生产稳定的情况下收入额处于基本不变的总量，这时如能降低生产成本必然会增加利润。而在企业生产收入呈增长趋势时，有效控制企业成本就会让企业利润加倍增长，即使整体的收入状况不佳，企业成本的有效控制也可以有效抑制企业利润可能损失。如能把企业成本控制在同类企业较低水平，则能极大的增强企业竞争力，通过价格竞争以赢得更大的市场份额，建立稳定的企业发展基础。近年来，由于人民生活水平提高，物价上升，导致企业生产产品的原材料成本提高，如何降低成本，节能减耗成了企业必须关注的重要话题。但根据目前的企业状况，有的企业降低成本方式并不科学，而且盲目的提高产量，将生产过程的成本转移到存货过程，不利于企业的长期发展。应当从产品设计、生产、经营、销售等各个环节进行全面合理的分析，根据实际情况统筹配置，才能真正实现降低产品降低成本的目的以追求利益的最大化。

二、制造业成本控制存在问题分析

首先，成本控制主体错位，缺乏健全的控制机制。在我国相当多的制造企业中，尽管全员成本意识天天喊，但事实上真正关心和进行成本管控的往往都只是企业高层领导和财务部门，这种控制只是一种事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的过程控制。在目前的考核机制下，改变不了这样一个事实：生产部门只关注生产进度、交货期这些指标；管成本的不懂技术，懂技术的不管成本；基层员工对于成本控制意识更为淡薄，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，只关注和自身利益相关的指标，控制成本的积极

性无法调动起来，浪费现象严重。企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然难以真正取得成效。

其次，成本控制重点不清晰，缺乏针对性。制造业的成本控制应以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。如果对所有的成本费用项目一概而论，试图全面控制，其结果难以达到最初的设想，或者不符合成本效益原则，节约的成本比控制成本所投入的资源少得多。部分企业的成本控制缺乏战略管理的思维，只注意生产过程的成本管理，忽视供应链的成本管理；只注重产品投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只关注产品成本本身水平高低，忽视产品成本效用水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理等。

再次，成本控制强调成本节约，缺乏对效率提升的重视。在金融危机大环境下，企业由于业务量的快速下滑，资金异常紧张，大部分制造企业最直接的办法就是：首先强调降低成本费用减少员工薪资水平，甚至直接减员增效；其次是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在信息化的市场环境下，片面依赖成本转移会使企业失去好的合作伙伴。不可否认这些成本费用节省措施的直接效果是相当的显著，但同时给企业后期的技术创新和发展造成很大影响，损害企业长期战略目标的实现。成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界。

三、制造业成本控制实施方法

（一）培养企业相关人员的主观能动性，强化管理意识。企业成本控制的落实说到底还要归结到人员的管理，企业职工的工作态度、集体意识、综合素质以及管理层的管理意识、责任感，还有员工之间的交流和人际关系处理都是影响企业成本的主观因素。企业发展往往追求利润的最大化，管理层人员应当通过对企业盈亏变化的实际情况把握树立正确的现代效益观念，对企业成本进行管理对象、管理内容、管理方法的多角度分析研究，将企业成本管理超越单纯的生产环节延伸到市场需求、经济发展态势等多方面，以提高企业经济效益和市场竞争力。企业成本管理作为企业文化的一部分，在企业文化中融入成本管理的意识可以引导各级管理人员和企业职工在潜移默化中受到影响，转变认为企业成本无法降低的旧思想，发掘其降低成本的潜力，并在管理机制中引入约束机制与奖励机制，追求企业管理中的自主管理，这种管理方式不需要消耗大服务职能，最大限度地满足各部门的需要。 　（二）加强全面预算管理，创新成本预算管理。罗兰·贝格的研究报告显示，有效预算管理可为企业带来超过10%的成本节约和效率提升。企业推行全面预算管理制度，对于降低成本有着不可替代的作用。可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。陕汽集团从2008年开始，在集团范围内开展全面预算管理，2009年共压缩近亿元的成本支出。但是，传统预算管理对于成本控制方面的短板也是显而易见的，应引进作业基础预算（abb），abb是在吸收作业管理思想的基础上产生的预算，其最基本的思想是“作业耗费资源，产品耗费作业”它从成本对象与资源耗费的关系入手，创建以作业为中介的全新因果分析方法，使得成本控制目标更易确立。

（三）建立先进的、科学的成本管理方法。现今的企业成本管理大都存在成本管理信息分散、间接人工成本较高、原材料成本控制不严等问题。制造业各个环节的联合形成一个有机整体，环节之间存在大量的物资信息交换，具有复杂性和多样性，企业应当有效引进计算机技术展开企业成本会计工作，利用以计算机技术为核心的企业信息管理手段及时、有效的进行成本预算、成本决策和最后的核算，提高信息交流的高效性和准确性，实现企业成本管理的科学化和现代化。还应采用作业成本法，从企业整体出发，以顾客需求为导向，对制造业的各个环节以及各部门进行协调改造，使制造企业从物资供应生产到销售等各个环节形成流水线式的作业路程，减少间接人工成本以及其他所有不具有增值能力的成本消耗，以实现企业的整体优化。此外，企业还应根据自身状况，完善原材料管理，重

加强采购、运输、收发、保管环节的材料采购成本管理，还要减少二次搬运、仓储等，并完善奖励机制，形成公开透明奖罚分明的奖惩制度，对企业成本的控制从原材料上进行制度规范。

（四）依靠技术创新，创新成本管理。当前中国制造业所面临的绝大部分产品市场已完全是买方市场，产能过剩、产品同质化所带来的直接结果就是市场竞争异常惨烈，这就要求制造企业必须积极地推进技术创新，而且必须是低成本的创新，包括成本管理方式以及流程的创新。具体来说，在技术研发方面，加强国内外与上下游企业的交流，促进行业整体技术水平的提升，在节省研发费用的同时，加快自身产品的换代速度，在产品的竞争中占得先机。同时，在与上、下游企业的交流中，对于行业的价值链进行分析，共同降低成本，提高行业的整体竞争力。我们可以利用与竞争对手同处行业价值链平行的位置，对竞争对手的价值链进行分析，测算对手的成本，对比分析后，找出业务活动上的差异，扬长避短，争取成本的竞争优势。

（五）加强纳税筹划，合理降低企业纳税成本。国家为了鼓励投资和消费，制定了十大行业振兴规划，实行了增值税的转型，降低了小规模纳税人的征收率；统一了所得税税率，加大产业优惠力度等等。由于政策的延续性，这些政策措施不可能随着危机的结束而迅速退出，制造业应当继续积极地筹划，认真研究，充分利用国家的各项优惠和减免政策，降低企业纳税成本。

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一、制造业企业成本控制的必要性

1.加强成本控制有利于进行具有市场竞争力的产品定价。在激烈的市场竞争中，成本越来越成为各方博弈的重要筹码。对成本发生的全过程进行有效的控制，使各项资源耗费、支出控制在标准以内，能够赋予企业自主定价权，对于企业在市场竞争中胜出起到关键作用。通过目标成本等方法的应用，能够根据设定的目标利润倒推出产品目标成本，进而支撑合理的产品价格。而合理的产品定价往往带来最优的市场销量，从而扩大企业的市场份额。

2.加强成本控制有利于持续改善企业的经营管理水平。产品成本是反映企业各项工作质量的综合性指标，实行成本控制，需要分析和研究影响成本的有关因素，选择最优设计方案，制定相应的成本控制标准和成本控制制度。这些工作不仅涉及生产技术各环节，还涉及经营管理的各个方面。西方很早就提出过“生命周期成本（Life-Cycle Costing）”的概念，要求企业关注从研发投入和产品设计开始，到生产制造、市场营销、售后服务的整个周期的成本控制问题，因为产品成本的绝大部分在研发和设计阶段就已经被决定了。如果企业重视成本的控制，就能够较好的关注企业经营的各个方面，做好每一方面的工作使之与成本控制的要求相适应，可以持续提高企业的经营管理水平。

3.加强成本控制有利于实现所有者权益最大化的目标。成本是反映企业对资源的消耗和占用情况的价值指标。根据“利润=收入-成本”的会计等式，增加收入可以提高利润，而提高销售价格和扩大销量可以增加收入。但是在竞争市场中，价格的提高往往伴随着销量的萎缩，其结果不一定增加收入，只有通过提高生产技术，不断降低成本，才是企业增加利润的持久来源，最终实现所有者权益最大化的目标。

二、制造业成本核算体系存在的问题

虽然，制造业企业目前对于成本控制有所重视，但是由于种种原因，现阶段的成本控制水平还存在较大的问题。以ZL公司成本核算体系为例，普遍存在下列问题：

1.成本控制意识不强。ZL公司创始于民营企业，创业之初，管理层重心放在开拓市场、扩大销售上，全公司以销售部门为龙头，一切向销量看齐，认为只有把产品销售出去，才能创造价值。且公司创始人本身对产品工艺十分熟悉，对于自己粗略的成本估计十分自信，因此极少关注财务的成本核算问题。

2.成本控制体系不健全。由于成本核算体系的薄弱，财务部门的成本数据无法为其他部门提供有效的财务信息，成本核算主要作用体现为满足财务会计每月结账及对外报告的需要。长期以来，其他部门对财务成本数据产生信任危机，工艺部门无法准确判断目前的工艺瓶颈和改进结点，销售部门不敢根据成本数据进行大胆的市场开发和市场定价。成本会计尚未发挥其在企业管理中应有的作用。

3.成本控制核算方法不精细。随着ZL公司规模的扩大，业务量的不断攀升，以及市场竞争的进一步加剧，公司对于进行精确的成本核算、成本分析以达到成本控制目标的要求日益突显，但是现阶段运用的成本控制方法并不能完全满足上述目标。

首先，未根据产品的制造工艺进行成本组成的详细分解，找出关键成本因素并作重点分析。制造业的成本构成主要包括直接材料、直接人工、制造费用。ZL公司之前既未进行各项成本构成内容的分解，亦未对实际与标准之间的差异作有效分析，所制定的标准为两年前的工艺和市场数据，对当前的成本核算已失去作为标杆的意义。

其次，间接费用的核算过于粗泛。制造费用包罗万象，既包含成本中心的可控成本，如间接材料、生产管理人员薪酬、生产一般耗用等，也包含成本中心不可控成本，如设备折旧、生产场地租赁费等。对这些间接成本，ZL公司核算体系未作区分，笼统地在制造费用账户归集，然后按统一的标准成本比例分摊到完工的产成品/半成品成本中。

再次，人员的成本控制意识和控制能力非常薄弱。ZL公司现有的管理体系中，一般管理人员包括财务成本会计人员这方面的意识还很淡漠，认为有成本数据能够支撑账务处理流程就可以了，对于成本核算的准确性和成本分析与控制并未引起重视。而且各相关部门人员之间缺乏沟通，成本会计人员对工艺流程完全陌生，生产相关人员对成本计算结果缺乏基本的概念，在对数据分析中存在的一些非常明显的矛盾点提出疑问时，成本会计和生产及工艺人员均无法作出合理的解释说明。

三、完善制造企业成本核算体系的对策建议

通过对ZL公司的深入了解和分析，以及与工艺、生产及成本会计人员的多次沟通，笔者对其成本核算体系提出了全面诊断。成本分析结果证明核算的精确性和有效性比之前大幅提高，得到公司管理层的高度评价，也引起了相关部门的重视，对财务部门的成本改进措施和建议能够认真采纳和配合。以ZL公司的成本核算体系的优化为基础，本人对完善制造业成本核算体系提出以下对策建议：

第一，强化制造业企业管理层的重视和参与。如果没有高层管理者的重视，中下层管理者及普通员工很难自发具备强烈的成本意识，精确成本核算和分析、成本控制也就无从谈起。目前制造业企业较为薄弱的成本核算体系，与管理层的忽视和缺位直接相关。只有增强管理层的重视和参与程度，从高位标榜成本控制理念，制造业企业的成本核算体系才能真正实现制度化与规范化。

第二，强化有关成本控制方面的培训。制造业企业应该对成本会计人员进行产品和工艺知识的培训，对生产和工艺人员进行基本核算理念的普及。因为在成本核算体系梳理过程中，还涉及诸多与产品和工艺相关的知识与经验。例如，工艺提供了主要材料的标准用量，生产提供了入库产成品/半成品数量，成本会计人员在录入成本核算表单数据时发生了差错，导致了荒谬的结论，但却自查不出原因，就是因为对产品和工艺缺乏基本的了解。同样，生产部门和技术部门人员对此错误也感到力不从心，因为他们根本不清楚核算的原理。这都是缺乏系统培训的结果。制造业企业的成本会计人员，应当抽出足够的时间到达生产一线和仓库现场，既有利于熟悉产品，又便于及时的沟通交流，这样才不至于核算的结果无法作为分析的依据，仅仅为核算而核算成本。另外，财务人员经常性的现场察看，还能从一定程度上杜绝人员串通舞弊的隐患。

第三，制定有效的奖惩机制并严格执行。没有规矩不成方圆，奖罚有度才能起到激励和约束的作用。谁的错误由谁来承担责任，在核算精确的前提下，对达到成本控制指标的给予物质和精神奖励，对未达标的进行相应处罚，这样才能有效激励员工降本增效的积极性。如何把这样的考核内容融入到企业的绩效考核体系，是制造业企业管理层应重点考虑的管理内容之一。

第四，定期进行成本分析和总结。失败乃成功之母，善于总结和分析，就能从前一次的错误经验中汲取宝贵的经验，为下一次的完善和提高打下良好的基础。制造业企业成本体系的梳理过程也是一个螺旋式的提高过程，每梳理一次，就应该召集相关部门人员进行一次分析讨论，总结问题点，提出改进措施。只有经过多次的分析、讨论与总结，才能最终达到一个比较理想的结果，为以后阶段的成本分析和控制奠定良好的信息基础。

总之，成本核算、成本分析、成本控制是一个有机联系的循环，精确的成本核算是成本分析的基础，成本分析是成本控制的前提，成本控制的效果又通过成本核算的结果进行验证。只有认真探索成本的实质，加强人员的管理，强化成本控制意识，建立良好的企业成本文化，才能让这个循环朝着良性的方向发展，最终为制造业企业的发展和市场开拓发挥重要作用。

参考文献：

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一、引言

先进制造业的发展是当今全世界制造业发展的主要趋势，也是促进国家经济发展的重要动力，而我国制造业的效益和效率不高，与发达国家存在较大差距，因此有必要研究如何降低制造业的企业成本，从而提高制造业的经济效益。本文将对制造业企业如何有效控制企业成本进行详细的研究。

二、制造业企业中产品成本管理所存在的问题

(一)制造业企业中的成本信息不能满足企业管理的需要

目前很多制造业企业不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平，成本信息与企业经济责任制脱节。目前普遍的成本核算制度是以产品为成本计算对象，归集生产费用和计算产品实际成本的，它只关注产品成本，因此企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩，也不能明确企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任。

(二)成本观念的落后和成本意识的淡化

在科学技术飞速发展的今天，企业应更多地依靠先进的成本管理方法来降低成本，提高成本效益。在传统成本管理中，降低成本是成本管理的终极目的，而节约成了降低成本的基本方式。但随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是应从资本产出和资源配置的优化角度，加强整个产品生产周期的成本控制，最终实现成本的最小化并能够最大限度地满足消费者对产品的需求。但就目前而言，很多企业的管理层对成本问题的认识程度还不够深入，没有意识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，更没有认识到降低成本是增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。

(三)成本控制流程简单

成本控制流程是依据产品的生产环节而设置的，产品生产流程的长短决定了成本控制环节的长短，成本生产流程较长的企业，其成本控制流程较多，而产品生产流程较短的企业，成本控制流程较少。产品成本控制中心之间的监督环节是单链条的监督体系，这是由产品成本控制流程设置的简单化所决定的，之前环节中未能发现的问题，通常在以后的环节中被发现的几率较小。

(四)成本管理程序和机制存在缺陷

多数企业的成本管理存在事后算账的现象，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样会造成账面成本的不健全和报表流于形式等现象，会给企业带来现实的或潜在的经济损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核，在这种情况下，成本节约、超支与效益高低对管理者并无多大压力。

三、制造业成本控制的策略

(一)基于市场链为导向的成本控制模式

通过不断的思索和分析，笔者认为最终能否有效的控制产品成本的关键不在于使用什么方法，而是必须在公司内部建立一种科学的成本控制机制，这种机制和业务流程的建立，公司组织机构的设置，以及成本控制方法的灵活运用都是分不开的。以市场链为纽带的成本控制模式，其核心是业务流程再造和成本否决。是指将业务流程的直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，从原来部门之间的职能关系转变为市场关系，每个部门的领导和员工面对的是市场和顾客，每一流程都有一定的决策自，每一业务流程的经营效果都可用货币进行计算。将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，形成以市场订单为中心的分配考核机制及管理运营模式。

(二)研发成本的控制

随着新技术革命的发展，在市场经济条件下企业之间产品品种和质量的竞争愈加激烈，研发新产品成为企业生存和发展的生命线。我国的一些大规模或高新技术企业现在都设有研究开发部门，拥有大批的技术人才。每年消耗在研究和开发方面的费用也十分巨大且逐年递增。为此，加强控制研究和开发成本的理论探讨和实务处理很有必要。

(三)加强企业信息化成本的管理

企业可以通过加强对信息化成本的管理提高企业的管理水平和竞争力，这就要求企业广泛了解信息化工程的内涵，在企业信息化建设过程中提高决策阶段的正确性，使企业信息化项目投资控制在规定预算内，并且提高信息化项目的使用效果，切忌不要使信息化建设成为企业持久战、消耗战式的项目，避免导致巨大的经济损失。企业的信息化成本管理，应不仅限于财务上的控制与管理，而是更多的从整个战略管理的层面上考虑，通过对企业信息化成本的管理，达到管理信息化建设中涉及到的规避风险，组织变革等问题的目的。

(四)将成本控制范围扩大到整个企业

在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本的效率才能转化为实际的效益。相应的企业成本应贯穿于产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑，这样才能根据企业的具体情况实施真正有效的成本控制，有效降低企业成本。要对成本进行有效的控制，应要求企业各个部门的协调和共同的努力。

四、结束语

在经济市场全球化的今天，市场竞争愈演愈烈，科学高效的成本管理模式是企业能够生存和不断发展的前提和必要保障。因此，企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事，企业必须从主观上积极主动地加强成本管理，来迎合市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观的规则，企业就可能被社会所淘汰。

参考文献：

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[2]陈浩.试论企业全面成本管理[J].上海财税，2005，(3):2―10

[3]孙茂竹，姚岳.成本管理学.北京:中国人民大学出版社，2003年344-355