制造业成本控制范文

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中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）05-105-03

一、相关概念界定

（一）成本控制的概念

所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现预期的成本限额。企业的成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，发现企业的不足并寻找可能降低成本的一切方法的过程。企业进行成本控制，并不是追求单纯的成本降低，而是要从追求企业的经济效益及盈利能力出发，达到成本效益最大化。

（二）成本控制涵盖的主要方面

成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制：

1.投产前成本控制。主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制。包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，这时为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。

2.投产后的成本控制。主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的继续发生。

（三）制造企业加强成本控制的必要性

企业是一个追求利润最大化的组织，从会计角度讲，利润取决于以下几部分：

利润=收入-成本-费用

可见，企业要实现利润最大化，可以通过不断扩大收入或者控制成本、降低费用来实现。因此，成本控制是企业目标实现的重要方面，是企业发展中面对的一个关键问题，只有控制好成本，才能获得理想的利润，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。而对于以生产产品为主的制造业来说，其生产产品必然会涉及到研发设计、材料采购、生产、营销服务等，各个阶段都会有成本问题，因而其成本控制就至关重要。传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应的忽视了产品研发设计、采购、营销服务等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，即仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。

二、当前我国制造业成本控制方面存在的问题

（一）成本控制观念落后

传统的成本控制片面强调事后控制，忽视事中控制、事前控制。而事前控制的薄弱性，则会造成成本预测、成本计划、成本决策等规范性、制度性缺乏。

此外，传统的制造业企业成本控制，片面重视生产制造环节，对研发设计环节、采购环节考虑较少，至于营销服务环节（销售和售后服务环节）更是无暇顾及。另外传统的制造业成本控制，市场调查较少、市场观念僵乏。单纯依赖提高产量来获取短期利润，这无异于杀鸡取卵之举。

从大环境中看，我国制造业企业面临的经济环境也发生了翻天覆地的变化：一方面现代科学技术的发展日新月异，愈加迅猛。另一方面，市场经济快速发展，早就已经实现了卖方市场到买方市场的转变。而面对着日益多样化的市场需求、日渐挑剔的顾客需求，制造业企业应该适时更新观念，以适应现代市场的需求。

（二）采购成本控制中存在的问题

一是采购成本观念比较落后。很多企业把控制采购成本等同于降低采购价格，忽视了采购的材料的质量、库存成本、运输成本等。这种成本控制观念落后，已不能适应现在的经济环境。企业要改变这种落后的成本控制观念，加强对采购成本的认识。

二是认为采购成本管理只是采购部门的责任。企业有各个职能部门，包括采购、生产、销售、财务等等，这些专业化的分工使得人们认为采购成本管理工作只是采购部门的责任，而与其他部门无关。

三是忽视与供应商的合作。企业过分重视采购价格，利用各种方法手段极力压低供应商的价格，削减其利润，从而造成与供应商的竞争，没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。这很可能使得采购物资的后期使用成本增加，库存增加，管理成本上升。

（三）生产制造成本控制中存在的问题

由于传统成本控制观念主要关注的就是生产制造这一阶段的成本控制，所以这一阶段的成本控制问题较少，但依然存在问题。现在，企业通常将产品生产制造成本划分为料、工、费三部分。对于制造业的产品成本来说，原材料消耗所占比重较大，材料耗用的浪费或节约直接影响到产品成本的高低、盈利的多少。但企业经常会出现生产过程中原材料的浪费现象，主要是缺乏对原材料的消耗量的控制。企业常常对原材料的利用不合理，从而造成不必要的浪费，如对于剩余的边角料直接丢弃，而没有考虑其他方面的用途，没有充分利用。而企业的生产效率的高低也是影响产品成本的一个重要部分。如果生产同样的一个产品需要的工时较高，那么单位时间生产的产品就少，从而造成成本的增加。产品生产过程中还会发生各种费用，这些费用的高低也会影响成本的高低，但这些费用又是不可避免的。因此，企业在这部分主要进行的成本控制是如何对成本进行降低，尽量减少原材料的消耗浪费、提高工作效率及尽量减少费用的发生。

（四）营销服务成本控制存在的问题

当今以顾客为中心的经营理念已经逐渐被人们接受，营销服务在企业中发挥了越来越重要的作用，因此在探讨过产品研发设计、采购和生产阶段的成本控制后，有必要对营销服务阶段的成本控制问题进行分析，这样设计出的成本控制体系才是完整的。

服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人财物的支出。但企业往往忽略了服务的重要性，相应的忽略了服务成本的管理与控制。传统的成本控制没有考虑对产品售后服务成本的控制，认为产品的销售就是终点。而在当今社会激烈的竞争下，产品的售后服务变的越来越重要，良好的售后服务有利于企业形象的树立，能促进企业产品的销售，从而增加企业的利润。因此，企业在进行成本控制时也应该关注这部分成本。企业要从顾客的角度出发，重视顾客，加强售后服务等并对这部分成本进行控制。

三、制造业成本控制策略

（一）提高管理人员的成本控制意识

制造业企业要想在激烈的竞争中生存，必须具有成本优势。由于许多企业的管理层的成本控制意识比较薄弱，对产品工艺成本的控制不够重视，导致了企业成本在增加。因此，成本控制首先要树立成本控制意识，营造企业内部成本控制氛围，从而强化员工自身的成本控制意识，避免工业企业制造成本高于行业平均水平，这样才能保证企业在市场中的竞争力。

目前，中小型工业企业，尤其是私有工业企业，管理人员多为本家族家庭成员，对企业成本管理仅仅局限在对大宗原材料采购或日常费用的支出上，往往忽视了其他方面的成本管理，成本费用控制没有形成制度化和体系化，不能有效地降低成本费用。为此，在中小型企业，须加强成本管理人员的管理意识，使其能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据，能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数，清晰成本费用形成过程，制定完善的成本控制制度。企业要对各级管理人员进行成本控制专题培训，贯彻落实企业成本控制思想，使工业企业成本控制理念渗透到每个员工，提高员工的成本控制意识，从而增强在成本控制过程中的执行力。

（二）采购环节的成本控制

采购过程中的成本控制。在内部成本控制中，采购成本的控制是企业成本控制的重要环节、建立合理的采购体系，避免采购员因收受贿赂采购价格高的原、燃材料，也要避免过量采购造成的原、燃材料库存积压，造成产品成本的提高。在保证原料、燃料、辅助材料的技术指标前提下，建立集中采购、分批进货、货比三家的采购体系，即由采购人员选择三家以上符合本企业原料、燃料、辅助材料的技术指标和本企业预算价格的供应商，建立供应商管理信息系统，总经理或公司领导层对供应商进行评价，与供应商协商采购价格，并选择两到三家供应商签订长期供货协议、质量保证协议。

在采购付款中，有的企业喜欢拖欠采购款，这样造成供应商因货款不能及时收回而提高产品的价格。在小企业中，可以建立合理的采购款支付制度，即当月的规定日期支付上月采购款或前两月的采购款，这样既保证了采购产品的连续供应，又提高了企业的信誉，避免供应商提高供应价格或因供应商要求付拖欠款而造成的企业大量资金筹措给企业造成的困难。

（三）生产环节的成本控制

产品流程中的成本控制。企业生产中，制定本企业所消耗的原材料、辅助材料、燃料的合理定额，避免跑、冒、滴、漏情况的发生，严格操作程序，提高产品的成品率。在主要原材料的消耗上，从原料进厂开始，就要避免厂内运输、配料操作失误等造成的原料浪费、辅助材料和生产设备配件管理上，很多企业实行零库存管理，这就要求管理人员加强责任心，避免出现材料及配件多报多领用，或能维修的零件不维修直接换新件，从而造成生产成本的提高。在生产工艺中，找出控制关键环节，采取有效措施，对关键环节进行重点控制，对其他环节进行有效控制，从而降低成本。

参考文献：

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一、制造业成本控制的价值分析

1、成本控制是市场经济体制的必然要求

市场经济体制将企业连为一个统一的经济体，因此企业想要适应瞬息万变的经济市场并取得一定的竞争优势，就必须关注其产品的生产成本及市场效益，这也是现代企业尤其是中小企业发展需要考虑的首要问题。企业是社会主义市场经济体制中不可或缺的生力军，但是由于其主体大多以中小企业构成，它们生产经营规模比较小、个体资金力量薄弱、生产效率低下，于是中小企业面临严重的生存考验。在这样的整体经济体势下，企业只有不断的进行科学的成本控制，并依托产品质量的提高和新产品的研发推出，才能在逐渐进入微利时代的企业市场经济体制中获得一席之地。然而由于企业的利润追求这一根本特征，很多中小企业为了取得短期的高利润，过分压缩成本，导致产品质量减低、服务质量下降，最终不利于企业在现今经济形势下的生存与发展。加之中小企业成本控制的管理者管理意识薄弱，观念落后，企业员工综合素质不高，造成企业成本控制的目标制定缺乏科学性与合理性，不利于现代企业稳定与长期发展。

2、成本控制是提高企业经济效益的根本途径

企业的健康发展需要良好的经济效益，而我国市场经济体制的正常运行也需要企业创造的良好社会效益。当今市场物价提高引起的原材料采购价格提高，必然影响到产品的经济效益与社会效益，影响企业的发展和市场经济的繁荣。通过科学的成本控制和观念创新，能够为企业寻求更好的发展空间和利润获得。一方面，现今企业成本管理方法整体上比较陈旧，不能适应市场经济要求，另一方面，多数企业仅采用传统的标准成本管理方法，首先根据企业情况制定目标成品，然后将目标成本转化成标准成本并在企业的生产经营中实行。这一成本管理方法重视产品的生产阶段，但相对忽视了产品经营销售等其他环节的成本控制，无法准确的反应产品情况，不利于管理层的决策，无法适应市场经济要求的成本控制需要，最终影响和制约企业的竞争优势和长期发展。

3、降低成本是增强企业竞争力的最有效手段之一

企业在市场竞争过程中必备的武器有三种：提高产品质量、降低生产成本和研发新产品。降低成本是这三种武器中最常用也是最有效的主要竞争手段。因为成本、利润和收入三者之间的交互关系直接而密切，在企业生产稳定的情况下收入额处于基本不变的总量，这时如能降低生产成本必然会增加利润。而在企业生产收入呈增长趋势时，有效控制企业成本就会让企业利润加倍增长，即使整体的收入状况不佳，企业成本的有效控制也可以有效抑制企业利润可能损失。如能把企业成本控制在同类企业较低水平，则能极大的增强企业竞争力，通过价格竞争以赢得更大的市场份额，建立稳定的企业发展基础。近年来，由于人民生活水平提高，物价上升，导致企业生产产品的原材料成本提高，如何降低成本，节能减耗成了企业必须关注的重要话题。但根据目前的企业状况，有的企业降低成本方式并不科学，而且盲目的提高产量，将生产过程的成本转移到存货过程，不利于企业的长期发展。应当从产品设计、生产、经营、销售等各个环节进行全面合理的分析，根据实际情况统筹配置，才能真正实现降低产品降低成本的目的以追求利益的最大化。

二、制造业成本控制存在问题分析

首先，成本控制主体错位，缺乏健全的控制机制。在我国相当多的制造企业中，尽管全员成本意识天天喊，但事实上真正关心和进行成本管控的往往都只是企业高层领导和财务部门，这种控制只是一种事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的过程控制。在目前的考核机制下，改变不了这样一个事实：生产部门只关注生产进度、交货期这些指标；管成本的不懂技术，懂技术的不管成本；基层员工对于成本控制意识更为淡薄，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，只关注和自身利益相关的指标，控制成本的积极

性无法调动起来，浪费现象严重。企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然难以真正取得成效。

其次，成本控制重点不清晰，缺乏针对性。制造业的成本控制应以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。如果对所有的成本费用项目一概而论，试图全面控制，其结果难以达到最初的设想，或者不符合成本效益原则，节约的成本比控制成本所投入的资源少得多。部分企业的成本控制缺乏战略管理的思维，只注意生产过程的成本管理，忽视供应链的成本管理；只注重产品投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只关注产品成本本身水平高低，忽视产品成本效用水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理等。

再次，成本控制强调成本节约，缺乏对效率提升的重视。在金融危机大环境下，企业由于业务量的快速下滑，资金异常紧张，大部分制造企业最直接的办法就是：首先强调降低成本费用减少员工薪资水平，甚至直接减员增效；其次是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在信息化的市场环境下，片面依赖成本转移会使企业失去好的合作伙伴。不可否认这些成本费用节省措施的直接效果是相当的显著，但同时给企业后期的技术创新和发展造成很大影响，损害企业长期战略目标的实现。成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界。

三、制造业成本控制实施方法

（一）培养企业相关人员的主观能动性，强化管理意识。企业成本控制的落实说到底还要归结到人员的管理，企业职工的工作态度、集体意识、综合素质以及管理层的管理意识、责任感，还有员工之间的交流和人际关系处理都是影响企业成本的主观因素。企业发展往往追求利润的最大化，管理层人员应当通过对企业盈亏变化的实际情况把握树立正确的现代效益观念，对企业成本进行管理对象、管理内容、管理方法的多角度分析研究，将企业成本管理超越单纯的生产环节延伸到市场需求、经济发展态势等多方面，以提高企业经济效益和市场竞争力。企业成本管理作为企业文化的一部分，在企业文化中融入成本管理的意识可以引导各级管理人员和企业职工在潜移默化中受到影响，转变认为企业成本无法降低的旧思想，发掘其降低成本的潜力，并在管理机制中引入约束机制与奖励机制，追求企业管理中的自主管理，这种管理方式不需要消耗大服务职能，最大限度地满足各部门的需要。 　（二）加强全面预算管理，创新成本预算管理。罗兰·贝格的研究报告显示，有效预算管理可为企业带来超过10%的成本节约和效率提升。企业推行全面预算管理制度，对于降低成本有着不可替代的作用。可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。陕汽集团从2008年开始，在集团范围内开展全面预算管理，2009年共压缩近亿元的成本支出。但是，传统预算管理对于成本控制方面的短板也是显而易见的，应引进作业基础预算（abb），abb是在吸收作业管理思想的基础上产生的预算，其最基本的思想是“作业耗费资源，产品耗费作业”它从成本对象与资源耗费的关系入手，创建以作业为中介的全新因果分析方法，使得成本控制目标更易确立。

（三）建立先进的、科学的成本管理方法。现今的企业成本管理大都存在成本管理信息分散、间接人工成本较高、原材料成本控制不严等问题。制造业各个环节的联合形成一个有机整体，环节之间存在大量的物资信息交换，具有复杂性和多样性，企业应当有效引进计算机技术展开企业成本会计工作，利用以计算机技术为核心的企业信息管理手段及时、有效的进行成本预算、成本决策和最后的核算，提高信息交流的高效性和准确性，实现企业成本管理的科学化和现代化。还应采用作业成本法，从企业整体出发，以顾客需求为导向，对制造业的各个环节以及各部门进行协调改造，使制造企业从物资供应生产到销售等各个环节形成流水线式的作业路程，减少间接人工成本以及其他所有不具有增值能力的成本消耗，以实现企业的整体优化。此外，企业还应根据自身状况，完善原材料管理，重

加强采购、运输、收发、保管环节的材料采购成本管理，还要减少二次搬运、仓储等，并完善奖励机制，形成公开透明奖罚分明的奖惩制度，对企业成本的控制从原材料上进行制度规范。

（四）依靠技术创新，创新成本管理。当前中国制造业所面临的绝大部分产品市场已完全是买方市场，产能过剩、产品同质化所带来的直接结果就是市场竞争异常惨烈，这就要求制造企业必须积极地推进技术创新，而且必须是低成本的创新，包括成本管理方式以及流程的创新。具体来说，在技术研发方面，加强国内外与上下游企业的交流，促进行业整体技术水平的提升，在节省研发费用的同时，加快自身产品的换代速度，在产品的竞争中占得先机。同时，在与上、下游企业的交流中，对于行业的价值链进行分析，共同降低成本，提高行业的整体竞争力。我们可以利用与竞争对手同处行业价值链平行的位置，对竞争对手的价值链进行分析，测算对手的成本，对比分析后，找出业务活动上的差异，扬长避短，争取成本的竞争优势。

（五）加强纳税筹划，合理降低企业纳税成本。国家为了鼓励投资和消费，制定了十大行业振兴规划，实行了增值税的转型，降低了小规模纳税人的征收率；统一了所得税税率，加大产业优惠力度等等。由于政策的延续性，这些政策措施不可能随着危机的结束而迅速退出，制造业应当继续积极地筹划，认真研究，充分利用国家的各项优惠和减免政策，降低企业纳税成本。

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一、制造业企业成本控制的必要性

1.加强成本控制有利于进行具有市场竞争力的产品定价。在激烈的市场竞争中，成本越来越成为各方博弈的重要筹码。对成本发生的全过程进行有效的控制，使各项资源耗费、支出控制在标准以内，能够赋予企业自主定价权，对于企业在市场竞争中胜出起到关键作用。通过目标成本等方法的应用，能够根据设定的目标利润倒推出产品目标成本，进而支撑合理的产品价格。而合理的产品定价往往带来最优的市场销量，从而扩大企业的市场份额。

2.加强成本控制有利于持续改善企业的经营管理水平。产品成本是反映企业各项工作质量的综合性指标，实行成本控制，需要分析和研究影响成本的有关因素，选择最优设计方案，制定相应的成本控制标准和成本控制制度。这些工作不仅涉及生产技术各环节，还涉及经营管理的各个方面。西方很早就提出过“生命周期成本（Life-Cycle Costing）”的概念，要求企业关注从研发投入和产品设计开始，到生产制造、市场营销、售后服务的整个周期的成本控制问题，因为产品成本的绝大部分在研发和设计阶段就已经被决定了。如果企业重视成本的控制，就能够较好的关注企业经营的各个方面，做好每一方面的工作使之与成本控制的要求相适应，可以持续提高企业的经营管理水平。

3.加强成本控制有利于实现所有者权益最大化的目标。成本是反映企业对资源的消耗和占用情况的价值指标。根据“利润=收入-成本”的会计等式，增加收入可以提高利润，而提高销售价格和扩大销量可以增加收入。但是在竞争市场中，价格的提高往往伴随着销量的萎缩，其结果不一定增加收入，只有通过提高生产技术，不断降低成本，才是企业增加利润的持久来源，最终实现所有者权益最大化的目标。

二、制造业成本核算体系存在的问题

虽然，制造业企业目前对于成本控制有所重视，但是由于种种原因，现阶段的成本控制水平还存在较大的问题。以ZL公司成本核算体系为例，普遍存在下列问题：

1.成本控制意识不强。ZL公司创始于民营企业，创业之初，管理层重心放在开拓市场、扩大销售上，全公司以销售部门为龙头，一切向销量看齐，认为只有把产品销售出去，才能创造价值。且公司创始人本身对产品工艺十分熟悉，对于自己粗略的成本估计十分自信，因此极少关注财务的成本核算问题。

2.成本控制体系不健全。由于成本核算体系的薄弱，财务部门的成本数据无法为其他部门提供有效的财务信息，成本核算主要作用体现为满足财务会计每月结账及对外报告的需要。长期以来，其他部门对财务成本数据产生信任危机，工艺部门无法准确判断目前的工艺瓶颈和改进结点，销售部门不敢根据成本数据进行大胆的市场开发和市场定价。成本会计尚未发挥其在企业管理中应有的作用。

3.成本控制核算方法不精细。随着ZL公司规模的扩大，业务量的不断攀升，以及市场竞争的进一步加剧，公司对于进行精确的成本核算、成本分析以达到成本控制目标的要求日益突显，但是现阶段运用的成本控制方法并不能完全满足上述目标。

首先，未根据产品的制造工艺进行成本组成的详细分解，找出关键成本因素并作重点分析。制造业的成本构成主要包括直接材料、直接人工、制造费用。ZL公司之前既未进行各项成本构成内容的分解，亦未对实际与标准之间的差异作有效分析，所制定的标准为两年前的工艺和市场数据，对当前的成本核算已失去作为标杆的意义。

其次，间接费用的核算过于粗泛。制造费用包罗万象，既包含成本中心的可控成本，如间接材料、生产管理人员薪酬、生产一般耗用等，也包含成本中心不可控成本，如设备折旧、生产场地租赁费等。对这些间接成本，ZL公司核算体系未作区分，笼统地在制造费用账户归集，然后按统一的标准成本比例分摊到完工的产成品/半成品成本中。

再次，人员的成本控制意识和控制能力非常薄弱。ZL公司现有的管理体系中，一般管理人员包括财务成本会计人员这方面的意识还很淡漠，认为有成本数据能够支撑账务处理流程就可以了，对于成本核算的准确性和成本分析与控制并未引起重视。而且各相关部门人员之间缺乏沟通，成本会计人员对工艺流程完全陌生，生产相关人员对成本计算结果缺乏基本的概念，在对数据分析中存在的一些非常明显的矛盾点提出疑问时，成本会计和生产及工艺人员均无法作出合理的解释说明。

三、完善制造企业成本核算体系的对策建议

通过对ZL公司的深入了解和分析，以及与工艺、生产及成本会计人员的多次沟通，笔者对其成本核算体系提出了全面诊断。成本分析结果证明核算的精确性和有效性比之前大幅提高，得到公司管理层的高度评价，也引起了相关部门的重视，对财务部门的成本改进措施和建议能够认真采纳和配合。以ZL公司的成本核算体系的优化为基础，本人对完善制造业成本核算体系提出以下对策建议：

第一，强化制造业企业管理层的重视和参与。如果没有高层管理者的重视，中下层管理者及普通员工很难自发具备强烈的成本意识，精确成本核算和分析、成本控制也就无从谈起。目前制造业企业较为薄弱的成本核算体系，与管理层的忽视和缺位直接相关。只有增强管理层的重视和参与程度，从高位标榜成本控制理念，制造业企业的成本核算体系才能真正实现制度化与规范化。

第二，强化有关成本控制方面的培训。制造业企业应该对成本会计人员进行产品和工艺知识的培训，对生产和工艺人员进行基本核算理念的普及。因为在成本核算体系梳理过程中，还涉及诸多与产品和工艺相关的知识与经验。例如，工艺提供了主要材料的标准用量，生产提供了入库产成品/半成品数量，成本会计人员在录入成本核算表单数据时发生了差错，导致了荒谬的结论，但却自查不出原因，就是因为对产品和工艺缺乏基本的了解。同样，生产部门和技术部门人员对此错误也感到力不从心，因为他们根本不清楚核算的原理。这都是缺乏系统培训的结果。制造业企业的成本会计人员，应当抽出足够的时间到达生产一线和仓库现场，既有利于熟悉产品，又便于及时的沟通交流，这样才不至于核算的结果无法作为分析的依据，仅仅为核算而核算成本。另外，财务人员经常性的现场察看，还能从一定程度上杜绝人员串通舞弊的隐患。

第三，制定有效的奖惩机制并严格执行。没有规矩不成方圆，奖罚有度才能起到激励和约束的作用。谁的错误由谁来承担责任，在核算精确的前提下，对达到成本控制指标的给予物质和精神奖励，对未达标的进行相应处罚，这样才能有效激励员工降本增效的积极性。如何把这样的考核内容融入到企业的绩效考核体系，是制造业企业管理层应重点考虑的管理内容之一。

第四，定期进行成本分析和总结。失败乃成功之母，善于总结和分析，就能从前一次的错误经验中汲取宝贵的经验，为下一次的完善和提高打下良好的基础。制造业企业成本体系的梳理过程也是一个螺旋式的提高过程，每梳理一次，就应该召集相关部门人员进行一次分析讨论，总结问题点，提出改进措施。只有经过多次的分析、讨论与总结，才能最终达到一个比较理想的结果，为以后阶段的成本分析和控制奠定良好的信息基础。

总之，成本核算、成本分析、成本控制是一个有机联系的循环，精确的成本核算是成本分析的基础，成本分析是成本控制的前提，成本控制的效果又通过成本核算的结果进行验证。只有认真探索成本的实质，加强人员的管理，强化成本控制意识，建立良好的企业成本文化，才能让这个循环朝着良性的方向发展，最终为制造业企业的发展和市场开拓发挥重要作用。

参考文献：

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一、引言

先进制造业的发展是当今全世界制造业发展的主要趋势，也是促进国家经济发展的重要动力，而我国制造业的效益和效率不高，与发达国家存在较大差距，因此有必要研究如何降低制造业的企业成本，从而提高制造业的经济效益。本文将对制造业企业如何有效控制企业成本进行详细的研究。

二、制造业企业中产品成本管理所存在的问题

(一)制造业企业中的成本信息不能满足企业管理的需要

目前很多制造业企业不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平，成本信息与企业经济责任制脱节。目前普遍的成本核算制度是以产品为成本计算对象，归集生产费用和计算产品实际成本的，它只关注产品成本，因此企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩，也不能明确企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任。

(二)成本观念的落后和成本意识的淡化

在科学技术飞速发展的今天，企业应更多地依靠先进的成本管理方法来降低成本，提高成本效益。在传统成本管理中，降低成本是成本管理的终极目的，而节约成了降低成本的基本方式。但随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是应从资本产出和资源配置的优化角度，加强整个产品生产周期的成本控制，最终实现成本的最小化并能够最大限度地满足消费者对产品的需求。但就目前而言，很多企业的管理层对成本问题的认识程度还不够深入，没有意识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，更没有认识到降低成本是增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。

(三)成本控制流程简单

成本控制流程是依据产品的生产环节而设置的，产品生产流程的长短决定了成本控制环节的长短，成本生产流程较长的企业，其成本控制流程较多，而产品生产流程较短的企业，成本控制流程较少。产品成本控制中心之间的监督环节是单链条的监督体系，这是由产品成本控制流程设置的简单化所决定的，之前环节中未能发现的问题，通常在以后的环节中被发现的几率较小。

(四)成本管理程序和机制存在缺陷

多数企业的成本管理存在事后算账的现象，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样会造成账面成本的不健全和报表流于形式等现象，会给企业带来现实的或潜在的经济损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核，在这种情况下，成本节约、超支与效益高低对管理者并无多大压力。

三、制造业成本控制的策略

(一)基于市场链为导向的成本控制模式

通过不断的思索和分析，笔者认为最终能否有效的控制产品成本的关键不在于使用什么方法，而是必须在公司内部建立一种科学的成本控制机制，这种机制和业务流程的建立，公司组织机构的设置，以及成本控制方法的灵活运用都是分不开的。以市场链为纽带的成本控制模式，其核心是业务流程再造和成本否决。是指将业务流程的直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，从原来部门之间的职能关系转变为市场关系，每个部门的领导和员工面对的是市场和顾客，每一流程都有一定的决策自，每一业务流程的经营效果都可用货币进行计算。将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，形成以市场订单为中心的分配考核机制及管理运营模式。

(二)研发成本的控制

随着新技术革命的发展，在市场经济条件下企业之间产品品种和质量的竞争愈加激烈，研发新产品成为企业生存和发展的生命线。我国的一些大规模或高新技术企业现在都设有研究开发部门，拥有大批的技术人才。每年消耗在研究和开发方面的费用也十分巨大且逐年递增。为此，加强控制研究和开发成本的理论探讨和实务处理很有必要。

(三)加强企业信息化成本的管理

企业可以通过加强对信息化成本的管理提高企业的管理水平和竞争力，这就要求企业广泛了解信息化工程的内涵，在企业信息化建设过程中提高决策阶段的正确性，使企业信息化项目投资控制在规定预算内，并且提高信息化项目的使用效果，切忌不要使信息化建设成为企业持久战、消耗战式的项目，避免导致巨大的经济损失。企业的信息化成本管理，应不仅限于财务上的控制与管理，而是更多的从整个战略管理的层面上考虑，通过对企业信息化成本的管理，达到管理信息化建设中涉及到的规避风险，组织变革等问题的目的。

(四)将成本控制范围扩大到整个企业

在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本的效率才能转化为实际的效益。相应的企业成本应贯穿于产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑，这样才能根据企业的具体情况实施真正有效的成本控制，有效降低企业成本。要对成本进行有效的控制，应要求企业各个部门的协调和共同的努力。

四、结束语

在经济市场全球化的今天，市场竞争愈演愈烈，科学高效的成本管理模式是企业能够生存和不断发展的前提和必要保障。因此，企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事，企业必须从主观上积极主动地加强成本管理，来迎合市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观的规则，企业就可能被社会所淘汰。

参考文献：

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[2]陈浩.试论企业全面成本管理[J].上海财税，2005，(3):2―10

[3]孙茂竹，姚岳.成本管理学.北京:中国人民大学出版社，2003年344-355

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[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）10-0035-02

1 制造业物流成本控制的内容

物流成本是指物品流动过程中所耗损的活劳动和物化劳动的货币价值。制造业中的物流成本具体包括：原材料的仓储、倒运、发料环节发生的费用；生产过程中的半成品存储、车间内倒运等环节发生的费用；产成品的验收、存储、倒运、装卸、保管、运输等环节发生的费用；大规模生产方式下生产布局与配送的运输费用等。

制造业中大多数企业比较重视对生产的管理及对生产成本的控制，对物流成本的关注度不够高，因此物流成本成为制约制造业提升效益的重要因素之一。国际上通常把物流的总费用与GDP的比率作为衡量一个国家物流水平的重要指标。我国物流费用与GDP的比率高出以美国为代表的西方国家一大截，因此我们需要研究并采取各种措施压缩物流成本。

2 制造业造成物流成本增大的因素

2.1 原材料管理环节造成物流成本增大的因素

在原材料的管理环节中，造成物流成本增大的因素有：仓库周转率低造成仓储成本增大；仓库内布局不合理，原材料摆放不科学造成倒运费用增大；对库存和订货的研究不到位造成采购成本增大等。

2.2 生产环节造成物流成本增大的因素

在生产过程环节中，造成物流成本增大的因素有：生产管理不善造成半成品堆积从而增大了半成品存储成本；半成品堆放不合理造成车间内倒运成本增大；半成品返工等造成生产成本提升也是影响企业利润的因素之一。

2.3 产成品管理环节造成物流成本增大的因素

在产成品管理环节中，造成物流成本增大的因素有：产成品的包装浪费造成包装费用增大；产成品的存储管理问题造成仓储成本、倒运成本的增大；大规模生产方式下，各个制造基地的生产安排及配送协调问题造成的运输成本增大等。

在制造业的各个环节中，我国大多数企业对物流的管理处于比较粗放的阶段，使得物流成本居高不下，需要我们具体问题具体研究，在自己从事的企业中采取改进措施降低物流成本。

3 降低制造业的物流成本需要关注的问题

3.1 从原材料管理方面降低物流成本

拓展开发供应商，每次采购做到货比三家，寻求性价比最高的供应商进行供货。根据经济批量订货模型，寻求仓储成本与采购成本最小的优化组合进行批量采购，降低采购和仓储成本。在原材料的管理上，根据生产急需程度分类放置避免发料时的无谓倒运节约运输费用；原材料按照类别、型号、材质等信息分区放置解决发料时的时间成本。

制造业造成原材料物流成本增大的因素还有企业管理的问题，企业应注重计划管理，避免紧急采购。制造业以生产计划为核心，一切工作的开展围绕生产的运转，因此生产计划制订的合理性和前瞻性是影响企业成本的重要因素。

3.2 在生产过程中降低物流成本

生产过程中引发的物流费用是影响制造业物流成本的很重要的环节之一，也是容易被忽略的地方。原材料从仓库发出进入生产环节后，以钢结构制造业为例：原材料需要先后经过切割、抛丸、喷砂、组对、焊接、矫正、喷涂、打包、检验这一系列环节。生产过程中抛丸工作中抛丸机的位置、喷砂的位置、组对焊接的位置、喷漆的位置、打包检验的位置，这些工作区域的布局是造成半成品物流成本增大的重要因素，制造业在生产的布局上应该按照生产作业的顺序、半成品的流转顺序等进行科学布局，降低倒运费。

生产过程中半成品堆积会造成仓储成本的增加，应避免堆积大量半成品，对生产过程加强管理，提升车间周转率。因此生产管理部门应对半成品加强管理，建立良好的生产作业流程，保证半成品的流转顺畅，打通生产与质量检验的接口，提升车间空间利用率。

返工问题也是造成生产过程中物流成本增大的重要因素之一。制造业需要加强产品的质量过程控制，在制作过程中及时纠正不合格的产品做到就地整改，避免产成品返工整改，节约返工倒运费用。避免返工问题，一方面制造业的生产部门需要加强对制作工人的培训、考核和监管；另一方面制造业的质量部门需要加强质量过程控制，将事后检验提前到生产制造环节中去。

3.3 在产成品的存储及管理方面降低物流成本

大多数企业比较注重对资源的管理，对原材料和产成品采取现代先进的信息化技术，如RFID技术、WMS-仓库管理系统对企业资源进行管理。

产成品的包装成本在整个产品成本中占据了不少的比例。在产成品的包装方面，应减少过度包装节约包装材料、不断改进包装工艺和装箱方式最大限度地利用包装空间，在有效保护产品的前提下改善包装结构设计、包装材料上尽量国产化和本地化，降低采购成本。

库房管理方面要控制库存持有成本，企业应根据各自的产品特性、仓库规模和资金条件等因素合理持有库存量，根据企业生产计划预测原材料需求量，采用JIT（准时制）、MRP2（企业资源计划）、供应系统等技术来合理确定采购量和库存量；另外，减少废弃物的持有量，及时处理不能再利用的废弃物提升仓库的可利用率。

在产成品的布局方面，根据企业的销售计划按照急需程度合理存放产成品，避免无谓的倒运，节约倒运时间和成本。另外，产成品在放置时需按照产品的类别、型号、是否怕挤压等特点分类堆放，以提升盘点和发运的速度。

3.4 在多厂区模式下生产配置及配送方面降低物流成本

制造业大部分面临的问题是生产计划的编制和产品的配送运输之间的协调，在传统的供应链中，生产和配送的调度决策是彼此独立的，独立的生产调度决策和配送调度决策是不能使供应链的运作水平达到最优的，尤其是在运输资源十分有限的供应链系统中。因此，研究供应链的协调问题才能从根本上使整个供应链的水平提升。

解决生产和配送协调问题可以采用动态规划和启发式算法相结合，根据企业的生产能力、客户分布情况、各厂区的仓容量、各路线的运输成本等约束条件建立动态规划模型，采用启发式算法的思想进行求解。

制造业的配送运输业务适宜以合同方式委托给专门的物流服务公司，借用第三方物流降低运输成本。此外，制造业选择第三方物流可以集中力量和资源从事自己核心的业务，第三方物流以其专业的设备配置和服务能力可以为制造业提供相对完善的服务。制造业的发展离不开第三方物流的支持，第三方物流的发展也依赖于制造业的改革和创新。

3.5 成本意识及考核

企业主要管理者及财务部员工应对物流成本进行识别和分类，并加强对物流成本核算的管理，设置专门的物流成本科目对实际发生的各类物流成本进行详细记录、统计分析。

根据企业发展规划制定物流成本预算并加强事中控制，对各职能部门下达成本指标并实行物流成本考核，考核结果与各部门业绩挂钩，兑现考核结果实施奖罚。通过考核机制增强制造业全体员工的成本意识，使全员开动脑筋压缩物流成本。

4 结 论

本文主要阐述了制造业物流成本涵盖的主要内容，在企业中造成物流成本增高的环节和因素，浅谈了在几个重要环节压缩物流成本需要关注的问题。制造业只有在成本上不断压缩才能提升竞争力，才能在市场上稳步提升企业实力。

以上是笔者结合实际工作经验提出的一些心得和思考，还需要进一步深入地研究和探讨，希望通过交流来更加完善物流成本的控制措施。参考文献：

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随着经济结构的调整，国内外市场的萎缩，原材料价格不断上涨，企业面临着涅重生的机遇选择，提升企业市场竞争力已经到了刻不容缓的地步，而增加企业竞争力的核心问题就是成本控制。一个公司实现高利润的秘诀之一在于有效的成本控制。收入规模相同的两家公司，谁的盈利能力强？毫无疑问，成本控制能力强的公司利润会更高！本文以制造业企业为研究对象，对其成本控制问题作一探讨。

一、制造业企业的成本组成

从企业各机构的运营情况和业务差异来看，我们可以将制造业企业的成本分成研发成本、原材料成本以及人力资源成本等。所以，企业的成本控制就是以生产成本为主进行的管理，并且需要将这一管理渗入企业的各个方面，对其进行足够的重视。

（一）企业的研发成本。企业研究产品的成本就是公司研发过程中的投入，新产品设计和研发中试制材料费用、试制制造费用以及研发团队费用，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这也是产品控制成本的关键所在。

（二）企业的采购成本。企业的采购成本是指所有与原料、部件的采购相关的物流费用，包括采购存货的价款、采购货物过程中发生的相关税费和其他可归属于存货采购的费用。除发票凭据上的资金和过程所花费的资金外，税务花费不能忽视掉，比如增值税务，虽然这些数额不大，但在产品同等价格条件下，同样需要做好成本方案。

（三）企业的生产成本。企业的生产成本涉及到公司的整个生产活动，其直接支出包括企业直接投入的材料和直接与产品生产有关的人工费用。间接的制造费用是指与生产产品有关的各项间接费用，如车间照明费，固定资产的折旧费等。商品的生产成本也是给商品定价格的主要凭据之一。

二、制造业企业成本控制的重要性

（一）成本控制是企业增加盈利的根本途径。企业存在的目标就是获得回报，追逐经济回报也是企业认为其存在的价值所在。用投入产出来表达经济效益，成本作为投入与产出之比的一个方面，制约着企业经济效益的大小。递减盈利的一个重要因素就是成本。在会计中有一个等式：利润=收入-费用，这里费用指的就是成本。在收入不变的情况下，成本越大利润越小，他们呈此消彼长的关系。因此，公司在开展成本管理活动的时候，需要制定出合理的成本方案，从而可以对各方面开展成本管理，帮助公司能够更好更快地发展。

（二）成本控制是企业赢得市场、求得生存的保障。企业在经营过程中会遇到很多方面的影响，比如：经济结构调整、同行同业竞争、市场需求变动等因素，更重要的是来自于公司内部的压力。所以，减少不必要的成本、提高商品的价值、改善商品的质量至关重要，其中提高销售价格会引起供应商和经销商相应的提价要求和增加流转税的负担，这样也可能会导致销量下降，而降低成本则可以赢得市场，从而求得生存。全球最大的零售商沃尔玛，过去几乎以每年20%的增长速度膨胀，国内很多零售业总是压不过沃尔玛，究其根本就是沃尔玛的采购成本非常低，也就是它的物流成本。沃尔玛满足顾客需求的方法是：天天低价和优质服务。那么，沃尔玛如何实现天天低价？是由于沃尔玛有主导竞争力的成本控制能力。天天低价的最后就是成本的降低，一元钱的商品它的成本最多一两毛，有着非常高的报酬率。

（三）成本控制是企业发展的基础。在竞争激烈的市场经济条件下，想要生存和扩张，除了要拥有雄厚的资金和领先的技术外，还必须要有一个行之有效的管理体系。成本控制是为了降低企业成本，提高利润，从而提升企业管理水平。控制成本使成本较低后，就可以通过价格促销来扩大销量。如何加强企业的内部控制，尤其是对公司成本方面的管理日益重要，只有对这方面的合理管理才能更好地推动公司的更好更快地向前发展。在成本失控的情况下盲目寻求发展，一味的在开发新品上冒险，是许多企业陷入困境的重要原因之一。

三、制造业企业成本控制存在的问题

当前，制造业企业成本控制存在的问题主要表现在以下四个方面：一是缺乏成本控制意识或者只在产品生产的期间控制生产成本，而忽略产品的研发阶段、采购阶段。二是没有严谨科学的管理制度。由于企业管理制度的不科学和不完善，很多制造业企业的管理方法、管理制度都很混乱，企业日常工作往往是无法可依或者根本就不依法行事，这样的管理控制制度非但没有给企业带来便利，还严重的影响企业员工的日常工作。三是缺乏现代的成本控制手段。大部分制造业企业的成本管理方法依旧很落后，甚至还沿袭着以前传统的管理理念，成本管理的手段依然处于手工操作阶段，忽视了供应和销售过程的成本控制，忽视产品研发过程中的成本控制。四是员工流动性大。员工的流失不仅对企业的技术和经验造成了巨大的损失，还严重的影响了企业的核心竞争力和生产效率，导致产品和服务质量、生产力、客户和员工忠诚度的下降。有的企业只关注了员工的离职成本、替换成本，而没有考虑员工培训成本和时间成本。

四、加强制造业企业成本控制的对策

（一）切实提高成本控制意识

实务中，很多中国企业重视营销、不重视财务管理。他们没有意识到企业的成本每降低10%，利润可以增长一倍。所以，中国的制造业企业现在迫切的需要提高成本控制意识，建立和健全与成本控制有关的员工激励机制和绩效考核制度，使成本控制成为员工自我约束、自我管理的下意识行为。具体而言，企业要树立成本控制的全员参加原则。成本控制从来不能单枪匹马地完成，不管此人多么尽心尽力，因为成本不是由个人造成的。当然领导推动也很重要，企业想要操纵广大员工都加入到成本控制这项任务中来，没有人来主持大局是不行的，领导需要下达一些指标，需要和员工交流，需要制定一些政策，做什么事情都需要起带头推动作用。

（二）建立一个新的成本管理理念

1、进行多方面的造价规划。公司成本规划并不单单只是涉及到公司的生产活动，应该是多方面的，需要综合考虑，对应一阶段就要有一阶段的成本规划方案。

2、细化部门成本管理。将成本规划理念贯穿到公司各个部门当中去，从而进一步改善成本规划的发展情况。对于这方面，并不是静态思考的，因为成本是不断变化的，不能够静态思考的，需要适时而变的思考，才能够更好的提高预测能力。

3、以科学技术促进成本管理。科学技术是先进生产力的标志，能够帮助公司提高生产力，更好地掌握市场的主动权。有了先进的技术，能够更好地提高生产效率，从而节省了公司的生产成本，进一步降低公司的经济输出。

4、重视员工利益，发挥员工作用。公司不能一味的只考虑公司利益，还要考虑公司职员的利益。公司的运营是需要人去完成的，业务也是需要职员去完成，决策更是需要人来完成；只有将人这一块的积极性发挥出来，才能够更好地为公司出谋划策，推动公司的继续向前发展，赢得更多的经济利益回报。

（三）建立成本控制的执行方法

现在国内大部分制造业企业成本控制采用的都是比较落后的基于经验的成本管理方法和基于历史数据的成本控制方法，这两种方法是技术含量较低的基础手段，对企业降低成本的作用不大。制造业企业为了更有效的控制成本，应该改变成本控制的执行方法。如：建立预算的目标成本控制法、定额成本控制法、价值分析的成本控制法、作业成本控制法等。建立预算的目标成本控制方法是指企业对当前的市场形势进行分析调查再结合自身状况，制定符合企业战略目标的成本控制方法。不论年景好坏，预算仍然是成本控制的最佳工具。定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额（材料消耗定额、劳动定额、费用定额等）控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。以价值链为中心的成本控制方法，不再使企业局限于降低自身成本，对于目前高昂的人力、材料成本，在企业委托外部加工把利润较低或技术水平较低的产品外包给其他公司产生的利润会高于自己生产带来的利润时，企业应该遵循价值最大化的原则进行成本控制。很多汽车制造企业就采用了这一方法，将汽车的零件生产外包给他人或者直接购进，来节省不必要的投入。作业成本法（ABC）要求划分公司主要业务，细化流程并分解归并形成标准作业体系，选择重点作业类型，实施精细化作业核算，最终为预算编制和成本控制提供较可靠的依据。

当前，我们生存在一个微利时代，原材料、劳动力、融资等成本不断上升，成本的巨大压力，已经严重危及无数企业的生存。制造业企业的成本控制对于提升市场竞争力有重要的作用。企业在实施成本控制时一定要以持续经营为首要目标，建立和完善成本控制制度，引进先进的管理模式，才能更合理的配置资源降低成本，进而提升企业的整体竞争力。

参考文献：

[1]李露璐.谈谈如何加强制造业企业成本控制.经济师，2014（2）.

[2]马传永.我国制造业企业成本控制存在的问题及对策.对外经贸，2013（3）.

[3]王之翠.制造业企业成本控制方法浅谈.商场现代化，2014（28）.

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制造业企业的前身多为国企，经过国企改制后而形成了目前的制造业企业，因此，国有企业的不在乎成本、员工成本控制意识差和管理人员淡漠成本重要性等缺点也带到了现在的企业中。成本控制虽然是一项管理活动，但是它的实现不仅仅依靠管理人员和财务人员，它反映在企业的整个生产经营过程中，它具体体现在生产环节、销售环节、仓储环节等多各环节中。然而，员工不重视企业的成本控制，仅依靠价格的高低是无法在当前的市场竞争中取得竞争优势的。

(二)成本控制的目标具有局限性

制造业企业的成本控制的目标非常具有局限性，多数企业均以降低成本作为成本控制的目标，其手段主要有两种，一是降低生产成本即直接人工、直接材料、直接制造费用；二是节约费用即减少各环节的管理费用、仓储费用、销售费用等。这两种方法只是简单地降低成本的手段，为了寻求企业的长远发展，企业成本控制的目标就不可以局限于降低成本而已，其手段也不可以只有这种简单的方法。企业的目标不可以局限于降低成本，更应该从大局考虑，结合内部和外部双层的影响，充分利用外部环境的有利条件，使外部环境不再是制约我们发展的阻力，要改变其成为企业发展的新契机。

(三)成本控制的内容不全面

成本控制活动的对象是整个生产经营过程中的资本耗费，它包括产品的设计、生产、仓储、销售等环节产生的耗费。目前许多制造业企业将成本控制片面的认为是生产过程产生的成本的控制，片面的认为只要控制了生产成本就可以完成对成本的有效控制了。但是，随着时代的发展，生产成本在整个成本中的比例将会逐步缩小，企业不应该片面的对成本控制活动进行划分，还要关注其他相关环节产生的成本，例如筹集资金、采购、销售、仓储、维护等环节产生的成本。成本控制是一个系统的过程，不能简单的将其归为一个环节或部门的控制，而需要企业各个环节和部门人员的协调配合和重视。企业不全面的对成本进行划分和控制，这会直接影响企业的长远发展和企业在市场的竞争力。

(四)成本控制的方法和手段较为落后

目前，大多数的制造业企业对于成本控制的方法依旧很单一，其控制的效果也不是很显著。企业在进行成本控制时会遇到许多用传统的统计方法无法准确获得的数据，例如手工统计方法，这将直接影成本控制的效果。传统的成本控制方法只局限于手工核算阶段，并没有真正运用现手段对成本的归集和分配进行精确地核算和分析。但是，伴随着会计电算化和财务软件的普及，企业可以通过计算机分部门对成本的产生准确记录，也可以根据以往的数据进行分析，并且对未来的成本进行有效的预测，这样可以更好地实现成本的科学化控制。

二、加强制造业企业成本控制措施

(一)提高员工成本控制意识

制造业企业要实现成本控制是不能仅仅依靠单个部门或部分职工，企业要在职工和部门间树立共同参与成本控制的意识，要让职工明确成本控制与其个人价值是息息相关的。企业可以通过以下三种方法进行推动意识提升，第一，企业管理人员作为企业这直接决策者和信息使用者，管理人员需要做好带头作用，自身提高成本控制意识，并且努力在职工之间进行普及关于价值链成本控制的理念，努力协调管理层和员工之间的平衡；第二，建立职工成本评价系统，将企业的成本价值与职工工资之间关联，直接使职工了解成本控制与之有直接关系，进而工的监督和考核力度，企业应该以价值链管理为核心，以价值控制作为成本控制的中心，对经营过程中的价值进行的细致的业绩计量，并对职工再生产操作过程进行有效监督和定期考核，确保降低职工在生产经营过程中产生的不必要的成本浪费，保证价值链的完整。因此，推动职工的对成本控制的意识。

(二)规范成本控制基础工作

制造业企业要想改变企业的目标局限性和控制内容不全面的问题就要从根本上明确成本控制的基础工作，因此，企业需要制定战略的成本管理计划。首先，企业要明确企业价值核心，根据价值核心设定成本科目，企业成本科目需包含产品的生产特点、工艺流程以及管理要求等，按照原材料的购进，生产的组织、产品的销售以及相关费用的预提或摊销等分别设置原材料、生产成本、库存商品、期间费用和制造费用等会计科目；其次，企业在对成本信息进行登记时要保证信息的准确、真实、完整，因为数据是进行成本控制的主要的资料，数据的准确、真实、完整直接反应企业成本控制水平的高低，也就需要信息管理人工管理；最后，企业在进行数据分析时要分部门进行归集和分配，不可根据经验法进行划分，数据的分析将会直接影响最终成本控制的结果，因此信息管理就显得尤为重要。制造业企业要规范成本控制基础工作可以从以下五点入手，第一，建立规范的材料领取制度，健全材料仓储管理；第二，要加强对生产过程中产生的边角料的收集与管理；第三，提高对生产流程的价值链管理，改善产品的质量；第四，建立生产设备责任承包制度，严格规范生产设备使用与维护，提高设备的利用效率；第五，加强考核评价制度，建立责任会计中心对责任成本进行考核和控制。

(三)完善成本控制体制

目前，大多数制造业企业的成本控制内容比较不全面，究其根本你原因不难发现企业的成本控制体制不健全，企业的控制体系应该包含基础成本会计工作环节、材料采购和仓储运输环节、销售环节等，企业应该更好的利用管理信息系统，已达到及时、准确、全面获得数据的目的。以价值链为基础建立管理信息系统，可以使成本控制体制可以更加全面、准确，以价值链成本控制为中心体制的框架可以更好的实现企业的成本控制。制造业企业需以价值链为主要核心从以下四个方面来完善成本控制，一是基础成本会计工作环节，财务部门提前制定生产成本开支、生产消耗定额、废料预算等，规范生产性支出与非生产性支出份额，以确保投入的价值；二是材料采购环节，采购部门及时事先对市场相关材料做出调查，根据调查设定当期采购预算、单种材料的最高最低价，并对以低价迈入材料和低于预算购入材料的给予一定奖励，达到价值最大化；三是仓储运输环节，制造业企业的仓储和运输占总成本的比重很大，企业对产品生产时间进行严格规范，合理设定产品运输路线，减少人为因素而增加的仓储保管费和运输路程不合理产生的费用，确保价值保值；四是销售环节，产品的包装既要保证产品的安全也要考虑其成本和环保，随着科技的发展，环保材料越来越多的用于生活并且替代不可再生资源成为市场主体，制造业企业的产品包装也应进行改革，适当改进包装材料，既可减少成本，其成本的减少优于成本控制计算，也可减少包装产生的不必要重量，更可以达到环保的目的。完善企业的成本控制体制可以更好地实现成本控制。

(四)加强成本控制的执行方法

制造业企业的的成本控制方法大多数仍在采用比较落后的基于经验的成本管理方法和基于历史数据的成本控制方法，这两种方法是比较基础的也是级别较低的成本控制方法，其中的技术含量水平较低，对成本控制产生的效果有限。制造业企业为了可以更好的控制企业的成本，应该加强成本控制的执行方法，可以又以下方法中选取，例如：建立预算的目标成本控制方法、市场需求的目标成本控制方法、价值分析的成本控制方法等。建立预算的目标成本控制方法，这个方法很多企业都有使用，但是没有严格按照预算的步骤进行预算设计，所以在实施过程中对成本控制的影响不高，企业应该对当前的市场形势进行有效调查，再根据企业自身的情况进行符合企业发展的预算的目标成本控制；市场需求的目标成本控制方法，也称之为基于决策层意志的成本控制法，该方法的对市场的依赖性较高，可以更灵活的控制企业的成本，企业根据自身所处行业的市场需求变化，企业决策层适当调整企业产品结构，从根本上减少成本浪费和提高产品价值；以价值链为中心的成本控制方法，该方法比较先进，企业不再局限于依赖于自身降低成本，对于当前高昂的人力、物力成本，当企业把利润较低或者技术水平低的产品委托外加工而带来的利润会高于自己生产人带来的利润时，企业应该遵循价值成本控制方法的原则对企业进行成本控制。

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中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）19-0156-02

一、当前制造业企业成本控制与管理现状

在收入倍增的预期之下，中国部分制造业企业“现实”的却是成本上涨带来的不能承受之重。企业在市场上既是买家，又是卖家。它们在上游买要素，在下游出产品。目前制造业下游的竞争激烈，上游竞争也激烈。到了企业层面，上游竞争的激烈就是要素价格升、成本升；而下游竞争的激烈，却不容企业轻易提价。低成本时代的一去不返虽然是企业无法回避的现实，但这并不代表未来的前途就是一片黯淡。随着全球经济的复苏，下一个利润周期就在前方。企业目前要做的就是要在转型的阵痛中千方百计延长生命，等待这个周期的到来。

作为制造业大国，中国无论在制造产品的范围、企业的规模、雇佣的人数都在世界前列，中国制造的产品以质优价廉享誉世界。但从制造企业内部成本管理而言，大部分企业还存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。因此如何在成本管理控制领域寻求更好的方法成为制造企业非常关心的问题。

二、制造业企业加强成本控制与管理对策

1.科学制定成本控制目标。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，设计产品时应先考虑市场。问题是如何在适当的时间和地点，以适当的价格推出具有适当功能和价值的适当产品，其全部动力在于使企业变得更有进取精神、更加关注市场。许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不是那么严格、规范，因此也不那么有益处。在实际操作中，目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标要定得很恰当，太高难以达到，让人失去信心。制造企业实行定额管理，从公司的生产部门、技术部门及管理部门，到每一个产品、每一个部件，都有核定指标，需定期考核的指标近百项，都需要科学制定。

2.采购阶段成本控制。物料采购成本由材料费和采购间接费两个部分组成。ERP系统事先为每件物料制订入库的计划价格即标准采购成本，标准采购成本包括标准材料费和标准间接采购费，用于控制实际采购成本、衡量工作效率、简化材料费的账务核算程序。在制定标准采购成本时，标准材料费可基于政府部门对产品的限价政策、当年市场价格以及对未来市场的预测的基础上制定；标准采购问接费用可运用作业成本法制定，根据改进优化后的采购流程作业应发生的资源耗用量、资源预计价格和预计资源动因量归集各作业成本库成本，然后基于最优存货批量而预计的作业量将各作业库成本分摊到各采购件。物料采购成本之间总会形成偏差，标准材料采购成本大于实际材料采购成本则形成有利差异，否则形成不利差异。采购间接费用运用作业成本法制定标准、计算实际和分析差异，从而采购间接费用可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，以利于在保证企业最优存货量的基础上控制采购间接费用的支出。

3.通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。

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制造业作为社会发展不可或缺的物质基础，是综合国力的重要体现。尤其是生产产品占主要部分的制造业，应对生产过程中材料采购、生产、研发设计等环节进行科学的成本控制，这样可保障制造业的稳定发展。在制造业传统的成本控制中，只注重内部产品的生产制造过程中成本控制，忽略了其他的环节，应从制造业成本形成动因及成本降低途径进行整体的成本控制，才能打破制约制造业经济发展的瓶颈，达到利润的最大化。

一、加强制造业成本控制的意义

加强制造业成本控制可以提高制造业的竞争力，制造业通过成本控制提高自身核心竞争力的主要手段有以下三种：制造业提高所生产的产品的质量，加大成本控制的力度，并实现产品的创新。这些方法，成本控制和收入、利润关系是最为密切的，执行起来简单可行，且能获得一定的效率，是制造业增加利润最为直接和有效的方法。一般情况下，制造业利润是处于稳定状态的，不会发生太大的波动。特殊的情况下，经济环境会对制造业产生一定的影响，应在营销方面通过对成本控制降低产品的价格，这样能保持较好优势。制造业实现对成本的有效控制以及节能减排，根据实际情况制定出科学的方案，从产品经营销售、设计生产等环节进行深入的分析和研究。

成本控制能加强制造业对现阶段经济体制适应的能力，制造业应致力于把企业的成本控制在较低的水平，利润就会相应的增加，制造业在面临着较为发杂的经济市场环境，在控制生产成本的同时，对市场效率进行严格的考察，能保证其成本控制在较好的水平。制造业是社会主义的经济市场不可缺少的一部分，但我国的制造业由于个体无法提供足够的产业资金，国家支持的资金也较为欠缺，加上制造业生产设备配备不是很到位。因此，制造业应不断对产业进行整改，合理的进行成本控制，抓住时展中的机遇，大力引进技术高新的设备和产品，不断对产业进行完善和创新。此外，制造业还存在决策者及管理层人员欠缺的问题，导致，成本控制计划的目标难以实现，这也是制造业发展过程中较大的隐患问题，应引起足够大重视。

二、制造业发展中存在的问题

1.制造业生产计划控制的模式较为落后

我国中小型的制造业数量众多，其具备以下主要的特征：产品的种类繁多及产品数量较少，销售模式是小数目、多品种的订单，在生产的计划、定制、执行等环节上，缺乏科学的指导以及管理，当经济市场发生变动时，没有实施相应的应急方案，会出现原材料及半成品保存及运输困难的状况。制造业还存在有缺陷的产品设计，设计环节只注重节约成本以及减少能耗，只注重在产品制造的方法方面控制成本，根本无法解决问题，常会形成本末倒置的关系，不能从大方向上对成本进行有效的控制，必然会对制造业后期的成本控制造成影响。

2.对制造业的成本管理认识不到位

制造业的发展中，大部分企业只注重对生产的成本进行节约及控制，将生产流程管理纳入日常工作重点环节，但其并没有深刻认识到要实现全方位、多层次的管理和控制，因而无法从根源上解决问题。制造业应让管理层实现对企业的全局把控，实现制造业产品设计―生产―销售―服务一条线整体控制，对成本控制进行考虑的同时，还应兼顾到成本的分析及核算，注重对市场的考察，纵观全局应注重制造业的成本管理多样新的需求。针对目前制造业的成本管理的方法较为陈旧，只注重企业发展中的数字核对，预算和计划现实度并不高，这难以保障制造业保持较高的成本控制水平。

3.成本控制的范围存在较大局限性

成本控制是制造业的核心，应将成本控制以及管理划分到管理部门和财务部门管理的范围之内，进行成本管理时，应征求广大员工的意见，因为长期处于生产工作的技术人员是成本控制中的关键因素，管理者会出现部分不合理的决策，可参考相关技术人员的意见，如果不注重细节，将导致不可估量的经济损失。制造业的员工具有较大的流动性，对员工的培训相应的会产生较大的开支，新员工的技术娴熟程度和生产效率也无法与老员工相比，对生产的产品质量也无法保证，且企业内部的员工如不具备一定的素质，没有形成团结的队伍，对制造业的声誉也会产生影响，进而会失去市场，利润大幅下降，使企业面临着较为严重的危机。

三、制造业实现成本控制的有效策略

1.加强制造业成本控制的意识

在制造业发展的过程中，相关的从业人员和管理层人员应提高内部员工的团结意识，扭转员工不良的工作态度，以进一步提高内部员工工作的能力，形成一种良好的氛围，处理好员工间的关系，这才能为制造业效益的提升提供有力的保障。制造业以成本控制为为核心，管理层人员应不断对企业管理的观念进行跟新，在思想上保持与时俱进，实现对全局的把握，管理层人员应对产品流通环节进行深入的分析总结，及时作出应对经济市场变化的方案和策略，形成合理有效的产品销售的路径。对员工的管理，应实施完善的奖惩制度，激发员工的潜力，以提升管理的时效。

2.构建科学的成本控制体系

收集和管理制造业相关的信息是非常重要的，对于管理层人员来说，应及时对相关信息进行整理和收集，达到信息的集中化处理，尽可能的去除中间步骤产生的成本。制造业成本管理是一个有效性整体，规模不断扩大的同时，企业相关信息的繁杂程度也会随之增加。制造业管理层人员应利用好先进计算机技术来加强制造业信息管理，增加成本预算计划的科学性和合理性，以提升决策及核算的能力。管理层人员应对信息时代制造业发展中信息整合利害关系有较为深刻的认识，进一步提高信息交流效率和速度，更上时展的潮流，以确保成本的高效管理以及制造业的稳速发展。制造业应做好全局的统筹规划，把整体作为出发点，将顾客需求放在首位，对制造业内部进行整合以及改革，以确保其和谐发展。使整体结构得到优化，管理方案得到完善，对原材料的采购环节应做到认真负责，一丝不苟，尽量减少其堆放的时间，并对其进行规范化管理，以确保各环节工作的顺利进行。

3.制造业应以技术实现创新

在制造业中，诚信是立足之基，创新能力则是其占据市场份额的重要法宝。制造业应将自主创新的能力作为研发科学技术的战略，将其内部结构进行调整，使其达到最优，加大创新方面投资，对产品制造过程进行简化，对内部存在的缺陷和不足进行分析研究，对外吸收同行业好的经验，对内加强自身素质的培养，把提升制造业综合素质作为奋斗的目标，狠抓成本控制和管理，以实现制造业长足的发展。对制造业的员工及管理者，应提供更多的学习、培训等机会，在娴熟技术的基础上，不断进行创新，以适应客户及市场的需求以调节创新方向，并坚持以人为本，做到多样化及人性化。制造业成本控制应站在全局的高度，实施较为完善的方案，并进行不断的创新，唯有实现创新，才能推动制造业健康稳定发展。

综上所述，制造业在社会经济不断改革中始终占据着重要的位置，提高制造业成本控制的水平是制造业发展的关键性环节，在制造业发展的过程中，其具有重要的意义。

参考文献：

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我国过去经济发展比价缓慢，经济体制不健全，在发展过程中存在的各种弊端，使得我国传统制造业在成本控制方面依然存在很多问题，主要表现在以下几个方面：（1）传统制造业成本控制单纯地局限于在生产过程中，没有重视到整个生产周期的成本。在过去制造业成本管理的过程中，我们一味地重视生产过程中的成本控制，单纯地认为控制生产过程就能达到控制生产成本的目的，在一定的时间内达到了节约成本的目标，提高了制造业的生产效益，从而获得更多的生产利润。但是，面临我国现在经济发展的大趋势，如果我们还只是停留在对生产过程进行成本控制的话，那就不能实现长远的发展目标，很可能为制造业的发展带来更大的经济损失和资源的浪费。（2）传统制造业成本控制管理的制度不完善。我们都知道，进行成本控制的主要目标就是为了使我们的制造业获得更多的利润，如果我们的成本控制意识达不到，就造成成本管理制度的效率降低。

（3）传统制造业成本控制管理模式存在严重的缺陷。一个产品的销售包括很多环节，并不只是生产和制造两步，在传统的制造业成本控制管理模式中，每个环节都应该符合生产阶段的要求，但是由于自始至终总是使用一种管理模式使得我们制造业生产产品的成本控制出现问题。（4）生产产品成本控制的方法不完备。现阶段，我国的生产过程需要借助科学技术来提高我们的产品生产量，但是在传统的制造业成本控制的过程中，并没有把握好方法。

二、 制造业财务管理中的成本控制的有效方法

篇11

关键词：装备制造业　物流成本　控制  

长期以来,人们对装备制造业物流活动普遍重视不够,成本管理方式落后,只是将运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个生产过程中许多物流环节的费用大多划入生产成本,致使物流成本在财务账簿中得不到真实反映。由于没有对物流成本进行认真的分析和研究,很难从物流成本和物流成本管理中发现问题,不利于物流的合理化和经济效益的提高,直接影响了企业的经济效益。加强装备制造业物流成本管理,特别是把现代成本管理模式融入到物流成本管理中,不但能形成新的物流成本管理模式,实施有效的物流成本核算与控制,而且能消除物流成本的盲区,进而不断降低物流成本,以提高经济效益。 

1装备制造业物流成本的涵义与特征 

1.1装备制造业物流成本的涵义 

装备制造业物流成本一般包括:供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;生产材料的采购费用,如运杂费、保险费、采购人员的差旅费、合理损耗成本等;产品的推销费,如广告宣传费等;仓库保管费,如仓库维修费、搬运费等;有关设备、仓库的折旧费等;以及物流信息费、贷款利息和回收废弃物发生的物流费等。 

1.2装备制造业物流成本的特征 

1.2.1乘数效应性 

物流成本类似于物理学中的杠杆原理,物流成本的下降通过一定的支点,可以使销售额获得成倍的增长。假使销售额为500万元,物流成本为50万元,那么物流成本削减5万元,不仅直接产生5万元的利润,而且因为物流成本占销售额的10%,所以间接增加了50万的效益,这就是物流成本削减的乘数效应。 

1.2.2隐含性 

我国物流科学研究处于起步阶段,物流成本和物流成本管理的理论研究和实践都存在着许多空缺之处。目前装备制造业对物流成本没有单独核算,最多只是把运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个运营过程中,许多物流环节的费用大多划入生产成本核算,因此无法明确装备制造业物流成本。 

1.2.3分散性 

物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门,而是跨越了涉及装备制造业的全部物资流动活动的范畴,包括采购、生产、销售及其他的相关部门。由于物流成本的产生与物资流动密切相关,而物资流动的范围是跨越了装备制造业的众多职能部门,因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。 

2装备制造业物流成本控制存在的问题 

  1对物流成本没有分列记账 

物流在装备制造业财务会计制度中没有单独的项目,各企业基本上是根据会计报表的分类办法,将成本分为生产成本和销售成本,将物流成本与销售成本混在一起。根据我国2001年8月颁布的《物流术语标准》的概念,物流包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等环节,各个环节都有相对应的物流成本。销售物流只是物流的一个环节,其成本仅仅是整个物流成本的一部分,这样就导致了装备制造业物流成本的模糊和低估,从而使得企业并不能对物流成本进行全面的分析和控制。  2物流费用的核算方法失误 

在通常的装备制造业财务决算表中,所表示的物流费用核算的是对外部运输业或第三方物流供应商所支付的运输费用或向共用仓库支付的商品保管费等传统的物流费用,而对于企业内与物流相关的人力资源成本费、设备折旧费等各种费用则是与其它经营费用统一归集核算。因而,从现代物流管理的角度来看,装备制造业难以正确地把握实际的物流成本,这使得装备制造业较难对物流成本实施管理和控制。  3物流成本控制的手段和方法比较落后

装备制造业在进行物流成本控制时主要还是运用一些传统的方法,而价值工程、网络优化、计算机控制等现代化成本控制方法很少被应用,更谈不上系统应用,因而难以发挥方法、手段综合运用的最优成果,致使成本控制中科技含量较低。 

3装备制造业物流成本控制的途径 

  1建立物流成本专门化管理组织 

建立现代装备制造业物流组织

结构要从根本上解决内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题,必须从改造组织结构入手,建立现代的装备制造业物流组织结构。为有效地实行物流合理化,谋求物流成本的降低,必须建立个专门负责物流工作的独立部门甚至建立一个物流分公司,对物流成本实行系统控制和统一管理,这样才能创造出物流效益。

3.2制订物流成本预算控制制度 

预算与控制密不可分,核定的预算是执行物流成本控制规划的基础,物流成本预算的编制既是一个计划过程,同时也是确定控制标准的过程,即预算控制。  2.1预算标准要细化和科学化 

物流成本非常繁杂,覆盖到装备制造业的供应、生产、销售、回收等各个过程,它包括了供应、仓储和销售等环节人员的工资及福利,材料的采购费用,产品的广告宣传费,仓库保管费,有关设备和仓库的折旧费等等。这无形要求了物流成本预算必须根据物流成本的特点,详尽的划分各预算标准,细化到各个物流环节、各项物流费用,使物流成本预算科学化,具有可考核性,使预算落实到实处。  2.2建立物流责任中心,明确各自责任 

物流成本预算管理必须同责任成本结合起来,在装备制造业内部建立起各级物流责任中心,将物流成本预算指标进行层层分解,随着预算数据的逐级分解,预算的物流责任中心的层次越来越低,预算项目越来越具体。通过建立物流责任中心,不断细化物流预算责任,从而达到指标分解、层层下达、落实到人、逐级考核的管理效果。 3实行物流业绩考核 

物流成本控制体系需要有效的物流成本考核,通过物流成本考核,将企业整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心,对每个责任中心明确其权力、责任及其业绩计量和评价方式,建立起一种以责任中心为主体,责、权、利相结合的机制,通过信息的积累、加工、反馈而形成的物流系统内部的一种严密成本控制系统。  3.1编制物流业绩报告 

为了反映成本考核的结果,让领导知道考核体系运行情况,让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核,也为了便于纠正偏差,改进工作,应形成一个正式的报告制度。考核部门定期编制考核报告,报送领导层及有关部门,控制报告显示过去工作的状况,提供改进工作的线索,也是实施奖惩的依据。控制报告的内容应当包括如下几个方面:实际成本的资料反映,“完成了多少”;控制目标的资料反映,“应该完成多少”;两者之间的差异和原因,反映“完成得好不好是谁的责任”。 

物流业绩报告就是根据会计记录编制的反映物流责任预算的实际执行情况,揭示物流责任预算与实际执行差异的控制报告。根据物流业绩报告,可以进一步对实际执行差异的原因和责任进行具体分析,以充分发挥反馈作用,使上层物流责任中心和本中心对有关物流活动实行有效的控制和调节,促使物流成本控制目标的实现。  3.2纠正偏差,实行奖惩 

物流业绩报告出来以后,考核任务并没有结束,还要做两件事:一是根据责任者完成目标的情况给予奖惩,二是纠正偏差。 

兑现考核结果,实施奖惩,是保证考核系统有效运行的关键。奖励完成任务好的人时应注意:第一,奖励的对象必须是为成本节支做出贡献的行为人。第二,员工事先知道成本达到何种水平,会得到何种奖励。第三,避免奖励侥幸取得好成绩的人,由于客观条件发生变化而节约成本的不应给予奖励。第四,奖励要前后一致。保持政策的一贯性。惩罚没有完成任务者时应注意:第一,在调查研究的基础上,确定责任归属,尽快采取行动,拖延会减弱惩罚的效力,要保持政策的实效性。第二,员工事先知道成本超支多少,要受什么样的惩罚,只有这样责任者才能接受惩罚。第三,惩罚要一视同仁,前后一致。一视同仁体现公平性,前后一致体现一贯性。只有保持政策的公平性与一贯性才能获得员工的广泛支持。

: 

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中国物流与采购联合会. 中国物流发展报告(2005-2006)[m]. 北京:中国物资出版社,2006.

篇12

一、机械制造业及其成本控制特点

机械制造业，顾名思义，指通过改变金属原材料的物理形状，进行组装，使其成为产品，实现增值的目的。机械制造业主要包括机械加工、机床加工以及组装性行业。机械制造业涉及的工业领域很广泛，机械设备、汽车、造船以及机车、飞行器、日用器具等等都属于其领域。

与其它制造业相比，机械制造业的管理既有共性也有其个性。机械制造业由于物料品种规格多，生产不连续，生产制造过程复杂，所以机械制造业的管理比其他制造业复杂。机械制造业是典型的离散制造业。离散制造――不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、计算机、家电等。

机械制造业又是流程工业，物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，进而生产出有价值的产品。根据生产方式的不同，它可以分为集中类型，即连续生产、批量生产和混合制造等。机械制造业的管理通常要求配方管理、多种计量单位，同一物品要有多个质量等级，还需要有批号跟踪、保质期等，一般用专业流程工业软件。

二、目前机械制造业成本控制中存在的问题

目前，我国机械制造业管理中存在一些问题，其主要表现为：

第一，机械制造企业的成本管控意识比较落后。由于机械制造企业在经营管理中通常都将大部分的精力投入在提高技术水平、研发新产品以及提高机械工艺等方面，成本管理与控制的意识相对比较薄弱。不少机械制造企业往往在设计阶段就已经确定好了生产成本，在产品投产之后，想要再降低成本，空间已经不大。

第二，管理工具落后，造成信息分散、不及时、不准确、不共享。制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，他们之间存在大量信息，然而大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响管理决策的科学性。

第三，缺乏标准化。制造业成本控制还停留在成本核算上，造成成本核算不及时、不准确，缺乏参考价值，更谈不上成本控制。

第四，企业应变能力差。机械制造品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户―销售―设计―生产―采购―财务―成本，需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化市场和客户定制化的要求。

第五，现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。多层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织，一般业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大。

三、加强机械制造业成本控制的措施

针对机械制造业成本管理中存在的问题，需要采取措施，降低成本，提高经济效益。

1.建立成本控制的基本程序

成本控制的基本程序可分为事前、事中和事后控制。

事前控制指就是按公式目标成本=必须完成的销售收入-目标利润-应交税金，制定整个公司在一定时期的目标总成本，将目标总成本分为各月的成本，再将月成本分解编制成基本车间制造成本计划，期间费用计划，个人计划，然后进一步分解基本生产车间制造成本，编制铺助车间直接费用计划，基本车间直接费用计划，铺助车间制造费用计划，基本车间制造费用计划。目标的制定是成本控制中最重要的一环。目标成本制定得是否符合实际，关系到能否调动职工的积极性和创造性，关系到目标成本最终实现。除非生产经营形势发生重大变化，目标成本一经制定不得随意变更。

事中控制指待成本指标出来后，公司对成本计划执行过程中的问题进行分析，提出对策，保证成本计划的如期、甚至超额完成。

事后控制指根据成本、费用计划，制定一系列配套的奖惩措施，并和各部门领导签定责任书，各部门领导再对本部门下属签责任书。在责任书中要对完成任务的奖惩标准作出明确规定。

2.把握成本费用控制的基本方法

第一，加强材料采购管理。原材料的采购成本越低，对降低产品成本就越有利。控制材料成本主要抓好材料消耗量和材料价格两方面。首先要提高材料采购及相关人员的控制意识以及素质。其次要建立严格的材料采购的计划、采购以及入库等业务规程。而且，各部门必须严格按规程办事。再次，要建立订货和采购的控制制度、建立供应商档案和准入制度、建立价格档案和价格评价体系，以加强订货的内部控制制度。

第二，加强制造费用、期间费用的控制。期间费用包括管理费用、销售费用和财务费用三项内容。管理费用中应着重降低招待费用，销售费用的降低重点在于提高产品质量，减少返修及赔付的损失，财务费用控制的重点是合理确定负债与权益的比重，控制利息费用支出，同时企业付款业务尽量使用网上银行，以减少手续费用的支出金额。要作好定岗定编，合理设置机构和管理、后勤人员。对于合理的费用开支标准，特别是对业务费，每次报销发票，务必要求报销人能提供符合报销条件的证明材料，而且必须有相关部门主管以及公司常务副总的签字，财务部门才可以予以报销。对财务费用公司要求财务部门和银行搞好关系，通过低利息货款偿还原高利息贷款，从而减少贷款利息的支付。

3.优化生产环节的控制

优化生产环节是降低成本的关键，应重点做好以下几方面：

第一，加强能源管理，努力降低能源消耗。能源是不可再生的资源，能源在产品成本中属于可控部分，加强能源管理，做好节能降耗工作，是降低成本的有效措施。

工艺部门应在不影响产品质量及性能的情况下，尽可能地搭建较为合理的生产结构，尽可能使用成本较低的工艺流程。如铸造工艺中的冒口余量，通常情况下，为了保证热涨冷缩后铸件的质量，冒口都留的较大。这样做的后果一方面增加了原材料等的投入；另一方面，在进行冒口清理时也较为困难。如果能改善工艺，将冒口留至最小值，就可以最大限度地节约投入，降低成本。除此之外，对于加工过程中的工艺，也可以争取出成本最低，且符合要求的工艺流程，不仅可以提高公司整体的工艺水平，也可以从源头上降低生产成本的发生。

第二，加强设备管理，提高设备效率。牢固树立设备是“本”的思想，设备运行的正常与否，是维持和扩大再生产的可靠保证。要保证生产设备的最大限度的充分使用，杜绝设备空转、大车上小活的现象。为了保证设备的充分使用，在设备管理中，不妨设立节约奖、效率奖，当职工在预算规定的材料利用率及生产效率上有所提高时，应给予相关人员相应比例的嘉奖。通过这些措施，调动职工的聪明才智，真正地提高生产效率，降低生产成本。

第三，加强质量管理，降低质量成本。质量是企业的生命，是企业生存与发展的根本，提高产品质量是降低成本、增加收入、增强市场竞争力的重要保证。对于机械制造业而言，可以说，质量是企业的生命，保证产品质量也是提高企业生存的最基本要求。如在大型的机械加工工程中，生产周期通常比较长。为保证产品质量，在生产过程中要时刻监控车间工序的质量。

总而言之，只要从上述方面加强成本控制，并且坚持不懈、持之以恒，机械制造企业在市场竞争中就一定会获得经济效益最大化。

参考文献：

[1]郝海叶.浅谈机械制造业成本控制措施.现代经济信息，2011.01