项目经理竞聘报告范文

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篇1

大家好！

首先感谢和勤三年来对本人的培养与教诲并且提供了这样一个机会，也感谢领导和同事们在工作中对我的信任和支持。我是高晓辉，来自**。有幸参加公司竞聘，但这是一次展示自我、认识自己的机遇，更是一次相互学习、相互交流的机会。

今天我竞聘的岗位是技术支撑管理员。我清楚地认识到，要成为一名合格的技术支撑管理员不容易，做为一线业务的支撑，不仅要有实干精神，还要善于谋略；不仅要熟悉各项业务，还需要有广博的知识和高超的组织管理水平。我之所以要竞聘这个岗位，是因为我觉得我完全有能力胜任这项工作。因为我认为自己具备以下几个方面的有利条件：

1、本人具有正直的人品、良好的修养以及完善的工作作风。做为管理员，必须先做好人。

2、本人在浦东区域担任抢修主管，对浦东的地理环境及领导、工作人员都比较熟悉，并且有着良好的口碑，我坚信在我和全体员工的共同努力之下，必定能协调好与客户之间的关系，以确保客户满意度。

3、我有饱满的工作热情。我将用百分之百的热情投入到工作当中去，让公司的业绩更上一层楼。

如果能够得到领导和员工的信任，在这次竞聘中我能有幸当选的话，我会牢牢把握"快、深、实"三个字，即：

进入角色要"快"。我要尽快地转换角色，更新观念，调整好自己的心态和工作方式，与公司领导形成合力，以一种崭新的视觉看待问题，解决问题，使自己的所作所为能够从公司的战略出发，从公司的利益出发，从员工的利益出发。

学习知识要"深"。我会以强烈的紧迫感和责任感抓好学习，诚恳地以身边人为师，以互联网为师，自我加压，勤学好问，联系实际，善于总结，既要融会贯通业务知识，又要虚心采撷工作经验，尽快转化为自己实际的工作能力。

在日常工作中注重"三勤"。一是脑勤，勤学善思，注重研究剖析KPI指标，作出解决方案，解决网络运营中的难点问题；二是腿勤，以每一分钟维护网络为根本要求，走入基层跟着员工维护抢修，不怕多跑路，不怕多流汗，舍得花气力，带动员工的工作积极性，把维护工作做实做细；三是嘴勤，多向领导汇报情况，多向有关部门通报情况，加强沟通，密切协作，树立活跃、高效的企业形象。

篇2

中图分类号：G640 文献标识码： A 文章编号：1672-1578（2013）03-0068-01

1 课堂背景

为了践行贵州省文化产业规划提出的贵州会展业经济培育战略及其贵阳市“十二五”规划提出的以打造“夏季会展名城”为目标，集中力量培育会展品牌的工作思路，促进中国属相文化的市场繁荣，助推贵阳会展业文化项目的创新开发，实现会展专业实践教学的创新，提升会展专业学生综合职业素养，为贵阳会展业提供后备人才，贵州商业高等专科学校旅游系在去年成功举办首届校园属相文化博览会的基础上，于5月24至5月25日，在学校体育场举办了“2013第2届中国（贵阳）属相文化博览会”。

2 设计思路

本次博览会由贵州商专旅游系会展策划与管理教研室承办，邀请旅游主管部门和学校有关部门主办，会展企业协办，按照大中型博览会的运作流程进行策划和组织实施。博览会活动过程以学生为主体、教师为主导，以学生职业能力培养为主线、以博览会项目为载体，以项目工作任务为驱动力，调动学生的学习积极性，激发学生的工作热情，发挥学生的专业特长，充分利用学校和社会资源倾力打造中国唯一的集时尚、休闲、康体、娱乐和购物等多种元素于一体的创意属相文化博览会，为文化创意产品与服务搭建了一个展示、交流和交易平台，促进会展专业建设和会展产业良性互动发展，推动学校校园文化建设创新发展。

3 组织实施

博览会从启动到闭幕，采取全班参与，竞聘上岗，小组完成分解工作任务，各小组协同完成总体工作任务的工作思路，进行博览会人力资源管理。

首先，项目任务分工。（1）项目方案策划分工：项目总经理召集项目组成员完成博览会总体方案策划，根据项目结构进行项目工作任务分工，项目副总经理根据项目模块分工，完成分项目大纲策划，然后引导学生自由组合，组建分项目团队，完成项目方案策划。采取集体竞标，优胜者承担竞标项目工作任务，通过竞聘，并产生5个项目经理，并在副总经理指导下项目经理组织团队成员完善项目策划方案。（2）工作任务分解：组建博览会项目会务组，总经理、副总经理和项目经理是会务组成员，共同商讨博览会的各项事宜，项目经理接受总经理和副总经理的领导，根据策划方案，选聘自己的分项目副经理，再由项目副经理招聘自己的项目成员，然后组织成员完成项目所属工作。例如：招展项目组，根据对贵阳市场属相文化产品类型的调研，大致分成10类，再根据产品的市场情况把展商分为4大类，每一大类有一个项目副经理，共4个项目副经理，项目经理负责组织项目副经理在所属类型产品范围内进行招展，避免出现跨界而出现重复招展，每2人组成一个小组，共同完成1-2家展商入住博览会，项目副经理对项目经理负责，及时向项目经理反馈招展进度和招展过程出现的问题及其数据统计，并将其整理好的数据及时上报博览会会务组。

其次，展会项目控制。按照项目工作任务分解制定具体的执行手册；实行项目工作任务完成过程定时交流制度，每完成一个项目工作任务，必须做资料整理和总结交流；实行项目初步完成后的定时会议制度；实行定时培训制度，每开始一个新的任务必须作岗前培训；实行两级管理制度，项目经理在总经理和副总经理的指导下按要求完成工作任务，项目副经理及其成员在项目经理的指导下完成相关工作任务。

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大家好！

非常感谢公司给我这次竞聘工程公司财务副经理这一职务的机会。

我名叫__，大专学历，会计师职称。_年毕业于_建材工业专科学校工业会计专业，毕业后分配到__市建筑工程公司从事财务工作。在__市建筑工程公司工作的这段时间里，我到过基层，也到过机关；做过最基层的核算员，也做过部门负责人。_年加盟__集团，在___公司财务处工作，任主管会计。在我这十多年的工作中，我一直都是从事建安公司的财务工作，因此，对建安公司的财务工作比较熟悉，而且这十多年的工作经历，使我积累了较丰富的工作经验，也使我具备了一定的财务管理能力，财务协调、组织能力和财务综合分析能力，热爱并胜任本职工作。

___公司是具有国家二级资质的施工企业，年产值上亿元，目前的在建面积有30多万平方米，工程项目存在点多面广，难管理等特点，而且资金需求也比较大，因此，作为一名财务副经理就应该协同部门负责人做好全面的财务工作，做好领导的参谋和助手。假如这次竞聘成功，我将从以下几个方面来开展工作：

1、协助部门领导制定企业财务会计制度。根据集团公司的财务制度，结合本企业的生产经营特点，制定适合本企业的各项财务制度，并督促执行，不断改进和完善本企业的财务会计工作。

2、协助部门领导组织、筹集资金。结合本单位的经营预测和经营决策以及生产、经营、采购等计划，编制资金的筹集计划和使用计划。根据生产经营发展和节约资金的要求，以保证资金的正常运转，提高资金的使用效果。

3、协助部门领导组织分析企业的经营活动。按月、按季、按年分析计划的完成情况，找出存在的问题，提出改善经营管理的建议和措施，进一步挖掘企业增收节支的能力，充分运用可靠、真实的会计资料分析经济效果。

4、熟悉法规、依法办事，客观公正。会计工作不只是单纯地记帐、算帐和报帐，而是时时涉及执法守纪方面的问题。因此在处理各项经济业务时应知法、依法，实事求是，客观公正，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。树立正确的会计职业道德，敢于抵制歪风邪气，同违法乱纪行为作斗争。

5、认真研究税法，合理避税。根据国家税法等规定，对于应上缴的税金及费用进行严格审查，督促按期解缴，但对于能合理避免的税，我们要研究国家的税收政策合理避掉。同时配合领导做好工商、税务、银行、审计等部门的协调工作。

6、织编制财务会计报表，进行会计核算。以实际发生的经济业务为依据，按照国家统一的会计科目，制作会计凭证，进行记帐。做到手续完备、内容真实、数字准确，如实反映企业的财务状况、经营成果和财务收支情况，提供真实、可靠的会计信息，及时报送主管领导和上级有关部门。

7、整理会计档案，保证会计档案的妥善保管和整理、归档管理工作。严守本企业的财务机密。

8、及时进行劳务及材料的市场价格调查并参与劳务、材料的合同商谈，为提供质优、价廉的劳务和材料提供依据。

9、按时完成工资的核算、审核、报批、发放的工作。

10、协助提高会计电算化的水平、以促使本企业会计管理工作更上一个新的台阶。

11、协助部门领导加强会计人员的业务培训和政治思想学习，提高会计人员的职业道德修养，提高业务素质，以适应现代管理的需要。

12、每月及时提供工程成本表和劳务合同执行情况表给项目经理并进行信息反馈，从而使项目部及时了解本项目的成本情况和劳务的支付情况，为项目加强成本管理提供依据。

篇4

建筑业企业的项目管理是建筑业行业管理的一个窗口,更是生产和管理的基点,经济效益的源泉。项目管理的主体是建筑业企业,项目管理是建筑业企业经营管理的最基层、最基本的管理。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差,与项目管理有直接的关系。所以,建筑施工企业把工程项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓。

施工项目:投标—中标—施工—竣工—保修期满。

1选好项目经理

⑴要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗,做到不拘一格,唯才是举,量德而用。

⑵要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度,健全项目经理管理制度,明确项目经理的责、权、利、险,遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设,让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼,并不断提高其思想政治水平和职业道德水平,提高业务素质。

⑶要坚持精干高效,结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则,做到对项目机构的设置和人员编制弹性化,对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求,在各项目之间合理组合和有效流动,实行派遣与聘用相结合的机制,根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

2对项目详细评估、签好合同

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。首先在整个施工过程中,工程项目成本管理是根据工程项目特点,在施工过程中对项目成本组织预测、规划、考核、实施分析控制等一系列价格管理活动。工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要内容,它关系到施工项目是否盈利。在工程总价承包的情况下,成本越低,盈利越高。因此要切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础,自觉地搞好评估和测算。另外,要加强评估、测算的组织领导,要成立专门的领导小组,有专人负责,有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同,上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。

3对人力资源优化配置

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况,在各项目之间,对现实的和潜在的劳动力进行周密计划,有效流动,合理调配,充分调动人的积极性和创造性,提高劳动效率。项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则,建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制,对劳动力的分配和流向做出总体安排,保证劳动力与项目需求的总体平衡,并定期跟踪检查,进行有效监控和及时调整,使劳动力资源得到最大限度的利用。特别是要根据项目的实际情况和不同特点,在用工高峰期适当补充外部劳务工,做到养在社会、用在企业。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨,同劳务公司或相关企业保持经常的联系,使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。不使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍,避免一旦出了问题,责任和损失全由企业承担,造成项目亏损。

4深化责任成本管理

不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰,要改变这种情况,需要:

⑴切实转变观念,强化成本意识。一是树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是树立集约经营,精耕细作和挖潜增效的观念;三是树立责任、成本、效益意识,营造企业整体重视,项目部全员参与,施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

⑵建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核和奖惩兑现。

⑶堵住“四个漏洞”,实行“六项制度”。即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制,杜绝项目资金沉淀和挪用。

5激励约束机制

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能,建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此,应着重做好以下三个方面的工作。

⑴实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解

体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

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    《注册税务师管理暂行办法》规定,国家税务总局各省级税务局是注册税务师行业的业务主管部门,分别委托各自所属注册税务师管理中心行使行政管理职能。同时各级税务机关应当加强对注册税务师执业情况的监督检查。由此可见,税务机关对注册税务师涉税鉴证的管理责无旁贷,税务机关的管理应着重以下方面:

    (一)国家税务总局和各省级税务局作为注税行业的业务主管部门,应从确定鉴证范围、制定执业标准、评定资质等级、惩处违法违规四个方面进行管理。

    确定鉴证范围。总局或省局根据我国或本省征管实践,确定一些重点行业、重点领域或重点涉税事项作为必须鉴证项目,要求纳税人在办理相关涉税事宜时必须同时报送注册税务师涉税鉴证报告。这些项目的选择要具有科学性,通过注册税务师的涉税鉴证,既能避免纳税人可能出现的重大错报,又能防止国家税收利益的流失。鉴证范围的科学确定,能够充分发挥注册税务师涉税鉴证的作用,能够真正得到征纳双方最大程度的欢迎与肯定。

    制定执业标准。恪守“独立、客观、公正、诚信”的执业原则是注册税务师从事涉税鉴证的宗旨,如果背离了这一宗旨,出具虚假鉴证报告,势必造成涉税违法犯罪活动泛滥,从而导致国家税款大量流失。因此,主管部门必须制定完善的执业标准体系,将注册税务师涉税鉴证执业行为纳入制度化管理。注册税务师执业标准体系应当由三个层次组成,第一层次为涉税鉴证准则(含基本准则与具体准则),第二层次为实务公告,第三层次为操作指南。笔者认为在当前形势下,应尽快制定、出台第一批执业标准,包括:

    《注册税务师涉税鉴证基本准则》;

    《注册税务师涉税鉴证具体准则第×号——企业所得税汇算清缴审核》;

    《注册税务师涉税鉴证具体准则第×号——财产损失审核》;

    《注册税务师涉税鉴证具体准则第×号——质量控制》;

    《注册税务师涉税鉴证具体准则第×号——企业所得税审核工作底稿》;

    《注册税务师涉税鉴证具体准则第×号——企业界所得税涉税鉴证报告》;

    《注册税务师涉税鉴证具体准则第×号——涉税鉴证业务委托合同》等。

    评定资质等级。目前我国已有税务师事务所2900多个,但是各事务所之间业务规模、人员素质、职业道德水平等良莠不齐,有必要对事务所划分资质等级,按照不同资质等级规定可接受委托等级,按照不同资质等级规定可接受的范围,以保证涉税鉴证的真实、可靠与权威,避免虚假鉴证报告的危害。

    惩处违法违规。没有规矩不能成方圆,《注册税务师管理暂行办法》第七章专门规定了对注册税务师的税务师事务所的罚则,省税务局应对违法违规有依法严处,净化执业环境。同时。为了保证注册税务师出具的涉税鉴证报告真正体现“独立、客观、公正”,必须坚持纳税人自愿委托的原则,严禁税务机关和税务人员参与、操纵或指定涉税鉴证业务,对于违反禁令的税务机关直接责任或其负责人应严厉惩处。

    (二)各级税务机关在注册税务师涉税鉴证活动中,扮演着“裁判员”与“管理者”的双重角色,而扮演好两个角色,恰恰正是各级税务机关管理注册税务师涉税鉴证业务的关键。

    做好“裁判员”。对注册税务师按有关规定出具的涉税鉴证报告,税务机关应当承认其涉税鉴证作用,这意味着在相关涉税事项中,税务机关应当以注册税务师的涉税鉴证报告为依据,直接作出行政决定。但这决不意味着税务机关放弃了对涉税鉴证报告真实性、合法性的裁判权,税务机关应对违反有关税收法律法规规定的鉴证报告退还纳税人,要求其重新提交符合规定的鉴证报告。

    做好“管理者”。按照接收执法责任制“具体人管具体事”的原则,应将注册税务师涉税鉴证报告纳入征管流程,依法加强对其执业质量的监督检查,重点检查注册税务师的审核工作底稿,并建立其执业质量和信誉度台帐。对于那些屡查屡犯、丧失职业道德的注册税务师和税务师事务所,税务机关应坚决对其说“不”,不能再从事涉税鉴证业务。

    二、行业协会的管理

    注册税务师协会是注册税务师行业的自律管理组织,是注册税务师的“家”,因此 要从“做好家长”、“严格家规”、“培养教育”三个方面从事管理。

    “做好家长”。中税协和省税协应想注册税务师所想、急注册税务师所急,倾听广大注册税务师的诉求,向政府有关部门反映其意见,协调各方,构建和谐执业环境。

    “严格家规”。国有国法,行有行规,税协在涉税鉴证方面应当建立的行规主要有:反不正当竞争的规定;鉴证从业人员自律守则;虚假鉴证惩戒办法等。同时,结合总局颁布的执业标准,开发注册税务师涉税鉴证应用系统,将涉税鉴证业务纳入信息化管理。

    “培养教育”。百年大计,教育为本。税协应当挑起注册税务师后续教育、人才培养的重任,全面提升行业素质。其重点应该是:新财税政策、涉税鉴证实务、质量控制管理等。在人才培养方面,中税协可考虑与相关院校合作,开办“注册税务师”或“涉税鉴证”业务。

    三、税务师事务所的管理

    税务师事务所是注册税务师从事涉税鉴证业务的组织与直接管理者,重点应当加强质量控制管理、职业道德教育和考核奖惩。

    质量控制管理。事务所涉税鉴证业务质量控制制度是以项目为单位,按照作业流程实施环节控制,包括以下八个方面。

    1、项目的取得:分为从税务机关或其他有关部门介绍取得和直接与企业联系取得两种形式,项目取得后,应首先安排考察或晤谈。

    2、立项:在立项负责人进行可行性分析、风险评估、收益评估后,决定立项或不予立项。决定立项的,与委托人签订业务委托合同,并予编号、记录在案;决定不予立项的,项目终止。

    3、项目经理产生:经立项的项目,采取所长考察与注册税务师个人自愿竞聘相结合的办法产生项目经理,经项目经理候选人填制项目实施计划后,由所长决定项目经理人选;对于特别重大的业务项目经理人选;对于特别重大的业务项目,所长可自行担任项目经理。

    4、项目组成员组成:在项目经理候选人填制的项目实施计划中,包含对组成人员的选取一项,所长对项目实施计划签字批准后,项目组即宣告组成。

    5、业务实施:项目组应在项目经理领导下,按照计划具体进行审核并形成完整工作底稿。

    6、复核:所有涉税鉴证业务项目均实行助理审核人员、注册税务师(项目经理或部门经理),所长三级复核工业制度,未经三级复核的项目,不得对外出具鉴证报告,也不得出具管理、筹划等意见书。

    7、报告:经复核无误的业务项目,项目经理安排出具鉴证报告,由所长签发,注册税务师签字盖章、事务所盖章后,一式三份,交给委托人两份。

    8、回访:项目结束后,客户对事务所的工作、注册税务师及其他做从业人员的服务是否满意,还有什么其他要求,必须通过回访来进行了解,以加强日后的管理。

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人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长，不同的处事和思考方法，不同的价值观，甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时，人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此，总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的，可以因地制宜的依据实际情况作出调整的，可以灵活的使用工具的，可以灵活的选用或裁剪方法的。因此，一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识，还要在用人方面做到以下几点:

1、知人善任。知道那些人是人才;知道这些人是那方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上。2、为才是用，不拘小节。用人用的是他的优点和长处，不可以总是盯着人家的小毛病不放，当然，对于原则性的问题还是需要恪守底线的，不能够姑息。3、用人不疑，海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他，不然容易滋生上下猜忌，形成内耗，用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止，赏罚分明。处罚要严厉，奖励要到位，莫与部下争风头，虚怀若谷，若不听而失败，一定要检讨，奖励不可走过场。

做到上面这些，并坚持“真心诚意，以情感人;推心置腹，以诚待人;开诚布公，以理服人;言行一致，以信取人;令行禁止，依法治人;设身处地，以宽容人;扬人责己，以功归人;论功行赏，以奖励人”的原则，可以使得人心一统，成员一心协力，在应对变化的各种情况的时候也可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。一旦项目组达成统一，相应的，在沟通、协作等方面的额外开销也就大大减少。

二、组建精干、高效的项目团队

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后，公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司2008年承建的重庆VHF项目，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本。

三、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”(简称前线控制成本)，单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。目标成本指标定得过高，有如下弊病:一是项目管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业管理水平;二是按项目管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与其他人员的收入差距，增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目团队的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

四、建立有效的激励、约束机制

首先，项目开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的责任书，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各项目团队签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，项目完成后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10%归项目经理部做成本节余分成奖，90%归公司。项目经理部与项目团队采取五五分成即项目团队成本节余50%用于增加人工费，50%归项目经理部。我公司对2008年承建的21个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

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中图分类号：TU71文献标识码:A

前言

工程项目是建筑企业的"窗口"，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是建筑企业生存和发展永恒的主题。当前建筑企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

1.项目管理的含义与特点

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。

从国内外现实来看，对工程建设管理可分为两大类或两个方面，一是政府（通过相关部门和机构）的管理，二是项目业主及参建各方的管理。

从实质的、完全的意义和与国际接轨的理解来讲，项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理项目的实施。FIDIC认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在"协议"约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是"在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。"显然，这样的解释比较原则，具体的项目管理工作范围、内容、职责要在业主方与被聘者签订的《服务协议》中一一明确。

2、项目管理对工程质量的影响

2.1、企业内部环境的影响。

建筑企业虽然进行了不同程度的改革，但是企业与项目在管理上的关系还没理顺，还没有真正形成企业主体对项目的约束体系，一方面是因项目管理重心下移，企业的管理职能有所减弱，致使项目上出现的问题得不到及时解决；另一方面，有些项目经理大权独揽，随意指控，分配不均，根本不能调动项目部成员的积极性，难以保证施工过程的严肃性、规范性，也就无法保证工程质量。

2.2、要完善项目经理队伍管理。

实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低，一个项目经理承包施工多个工程，或者是高资质项目经理承包工程而由低资质项目经理施工，都会影响工程质量。

2.3、在项目采购管理中降低采购成本

梅瑞狄斯在《项目管理--管理新视角》中提到："在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。"在现实的项目采购操作中，要实现这两个"最"字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。

3、加强项目管理的措施

推行项目管理，是促进工程项目建设重要的一步，它对高质量、高标准、高效益地搞好工程建设具有重要意义。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把工程质量建设推向一个新台阶。

3.1、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的"龙头"

作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。无论民用住宅、工业厂房，还是公共建筑，一栋高质量、高标准的建筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的"龙头"来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

3.2、转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系

项目管理实施以后，管理重心下移，企业管理和项目管理的矛盾日益突出，因此，转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系成为推进项目管理的必要环节。实行项目管理，目的是发挥项目短小精悍的优势，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利行使其职权，保证工程建设有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。

3.3、加强项目内部管理项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点

加强项目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处。

要坚持精干高效，结构合理、"一岗多责、一专多能"的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立"王国"，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

3.4、提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质

企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强企业管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。

3.5、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的"核心"

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。在项目采购管理中降低成本中，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的应该是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

3.6、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

3.6.1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2．全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3．搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实"重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告"的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行"厂务公开"，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

4、结语

很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。因此，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是建筑企业生存和发展永恒的主题。

参考文献

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项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。

二、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

三、建立有效的激励、约束机制

首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

四、建立健全目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。

1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。

2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。

3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。

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Abstract: the team management and cost management is the core of the project management and trunk, there is a close relationship between. Team management needs to have cost consciousness; Also, cost management is also necessary to the team through the standard, scientific and reasonable team management of engineering cost control can help to realize the ultimate goal. So, the project management team must be to deal with the relationship between the management and cost management, and promote together project management level.

Keywords: engineering project management; Team management; Cost management

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。工程项目是企业经营效益的源头,项目团队管理和成本控制的中心。项目团队管理的好坏,成本管理水平的高低,直接关系项目的成功。为此必须有效地对项目团队和项目成本进行管理和控制。

一、管理核心是人员管理

人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长,不同的处事和思考方法,不同的价值观,甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时,人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此,总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的,可以因地制宜的依据实际情况作出调整的,可以灵活的使用工具的,可以灵活的选用或裁剪方法的。因此,一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识,还要在用人方面做到以下几点:

1、知人善任。知道哪些人是人才;知道是哪方面的人才;知道把什么样的人才放在哪个位置。2、为才是用,不拘小节。用人用的是他的优点和长处,不可以总是盯着人家的小毛病不放,当然,对于原则性的问题还是需要恪守底线的。3、用人不疑,海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成内耗,用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,赏罚分明。处罚要严厉,奖励要到位,莫与部下争风头,虚怀若谷,若不听而失败,一定要检讨,奖励不可走过场。

二、组建精干、高效的项目团队

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标,关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明,推行项目经理“公开招聘,竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后,公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等,实行项目经理招标竞聘,并成立招聘领导小组,通过组织考核、民主测评,择优选聘项目经理。项目经理确定后,项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式,真正让能力强、成绩突出,敢于负责、乐于奉献,受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年,公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司2008年承建的重庆VHF项目,优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下,靠过硬的施工技术、严细的管理,降耗增效、精打细算,为公司节约了成本。

三、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目,但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法,首先是建立项目成本核算体系,并将工程成本的制造成本划分出来,称为“项目施工成本”(简称前线控制成本),单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理,接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此,公司成立了经营考核委员会,明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后,及时提交公司经营考核委员会进行评审,对目标成本指标进行修改,并与项目经理部进行充分的讨论,形成意见后再进行修订,以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上,签署项目承包责任书,做到了“两上两下”,公平合理,改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事,而以契约的形式明确项目的责权利,做到了“签字时算得清清楚楚,干完了说个明明白白”。准确的测算和充分的讨论极为重要,务必认真进行。

四、建立有效的激励、约束机制

首先,项目开工前,由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》,把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价,交纳风险抵押金,项目竣工后按照签订的责任书,进行全面的考核与审计,如果出现了亏损,没收风险抵押金。如果完成指标,则按比例兑现利润超额奖,并返还风险抵押金。其次,强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核,强化了公司对项目经理部的日常监督和管理,及时纠正偏差,堵塞漏洞,使项目管理健康发展。

五、建立健全目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行,必须建立健全施工项目成本管理体系,包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法,用成本管理体系文件的形式予以表达。

1、制定项目目标成本管理办法,对目标成本管理组织体系、职责,工作流程和原则,成本预算和控制方法,以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定,便于操作和执行。

2、建立项目开展前的成本核算评估制。项目开工前,要依据预算组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估,测算各项支出后,能够盈利多少,做到心中有数,然后按照各作业层,将项目成本目标合理分解后再组织项目施工。

3、建立项目施工过程中的成本管理检查制,项目经理部每月召开一次成本分析会,结合工程进度、各项目团队项目施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会,组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析,严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评,查找成本节超原因,及时调整偏差,并总结成本管理经验,进行试点推行,确保项目成本总目标的实现。

4、建立决算制,在项目施工过程中,要按月准确统计施工进度,定期做好预结算工作,使项目工程款及时回收。项目完成后项目经理部编制决算报告,公司组成决算审查小组,重点要考核完成项目工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等,对项目经营业绩进行评价,分析目标成本指标的执行情况。

5、建立激励机制,奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩,对项目经理部的监控管理,建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系,极大地调动了全员关心成本核算的积极性。

通过公司项目管理实践,我们充分认识到,项目管理是施工企业经营管理的核心工作,团队管理和成本控制是项目管理的主要内容。选择并培养好的项目团队,建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此,项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。

参考文献:

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中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0100-03

以项目管理为中心，提高项目创效水平，是施工企业生存和发展的永恒主题。具体到一个施工企业，到底该怎么抓，怎么管？方式方法多种多样。管不好的原因是多方面的，但根源还在于其管理体制、机制建设不完善、不配套，贯彻执行不到位。要改变当前项目管理执行不力、创效水平低的状况，笔者认为，必须采取“强心、整合、规范、严管”的措施和手段。

1 所谓“强心”，就是要坚定企业发展的决心，解决当前信心不足、执行不力的问题

搞好一个企业，不是哪一个人的事情，必须依靠群众的力量，特别是执行层团队的力量，这个力量来自各级干部、各级班子。对企业发展是否有信心，是否真抓实干，下级看上级，基层看机关，群众看干部，干部看班子，班子看主管。我们的各级中层干部，尤其在子分公司的主管、班子成员、各级项目部的主管，在企业承上启下，既是决策者又是执行者，更代表企业的未来。当前，如何解决我们信心不足、执行力不强的问题，是各级党委、各级主管领导必须高度重视的事情。中建五局走出困境的做法值得我们参考借鉴。他们的做法是：

（1）重塑企业文化激发信心，强化执行力建设。以开展“执行力年”为主题，提出将战略、运营和人员三个流程有机结合，打造和提升全局各个层面的执行力。局党委先后向全局倡导学习《执行力》、《把信送到加西亚》、《为自己工作》、《反对自由主义》、《学哲学用哲学》等书，开展征文活动，在韶山召开企业文化建设专题研讨会，提炼和培植中建五局特色的主流文化。同时，在各个层面推进绩效考核奖惩活动，使正确的价值观念得到回归和张扬。

（2）以“人员能进能出”为目标，优化人力资源。他们按照“清用并举，以用促清”的方针，提出“终止合同清退一批，政策扶持退休一批，副业改制剥离一批，整合资源突围一批，转岗培训就业一批，海外经营输出一批”的思路，有效地解决了“人往哪里去，钱从何处来”的问题。仅仅3年，全局通过“理顺劳动关系”流出4736人，全局自有职工下降到6750人，而同时有3000多名下岗职工实现了再就业。孙文杰评价说：“不显山不露水，3年剥离了4700名职工，仅工资就省下上亿元”。为了平稳过渡，中建五局制定了《理顺劳动关系18条》，经过省劳动厅和社保局的同意，阳光操作，对外出职工给出路、找岗位，两次不到岗才解除劳动合同。一家人只下岗一个，对转岗人员组织培训，有的二级公司的领导带着职工去社会找工作。用局长鲁贵卿的话说：这是无情市场，有情操作。企业的“血液”成分发生了根本的变化。在现有的6750人中，企业急需的大中专毕业生和回流人才流入1458人；2005年与2002年相比，在岗员工平均年龄下降到34.2岁，大专以上学历人员提高到54%，管理人员提高到76%。中建五局成了一个有追求、有知识、充满活力的“小伙子”。

（3）以“干部能上能下”为手段，打造优秀管理团队。过去的中建五局机关，上班找不到人，打电话一问：干吗呢？打牌！没事干不打牌干什么！令人吃惊的是，就在机关前面有个自行车棚，上面的一层对外开放，夜间成为打牌赌博的场所，还给机关交钱。上任第二天，鲁贵卿决定进行机关改革。全员下岗，竞争上岗，评委由上级机关、大学教授、局领导和临时抽签的干部组成，机关100多人竞聘，开会开到凌晨两点多钟。18天解决了多年的问题。鲁贵卿说：我们要用干事的人，用干成事的人，用群众满意的人；决不用坏蛋、笨蛋、懒蛋！3年来，全局调整中层干部238人次，降免职和各种原因退出领导班子84人。“公平竞争，优胜劣汰，以业绩论英雄，凭贡献定奖罚，有为才有位，无为即无位”等理念和价值导向，已经在全局得到确立。总公司人力资源部经理李建波考察后说：现在中建五局的中层干部，比过去提高了几个档次！孙文杰评价说：没有调整就没有中建五局的今天。

（4）以收入“能升能降”为目标，建立合理的薪酬制度。3年来，五局以市场经济的观念和手段，逐步建立完善了“对外有竞争性，对内具有公平性”的薪酬体系，发挥了奖优罚劣的作用，员工薪酬年均增幅达到了20%，小步快走，与生产发展同步。在五局薪酬制度中，引进了一些现代管理的新方式，如：建立企业年金制度，这是依据国家有关规定给员工建立的补充养老保险制度，是企业激励高层员工、留住核心人才的重要手段。目前已在管理人员中实行。如：在津贴补贴中，设立了年功津贴，对一般员工工作年限增长、劳动贡献不断积累给予回报。显然这一制度得到职工的欢迎。在五局，推行了员工生日祝福、集体旅游、免费午餐和检查身体等体现人文关怀的制度与措施，构建“和谐五局”。

2 所谓“整合”，就是要整合资源，解决当前优势不优、专业不专的问题

从中铁建系统各集团公司的资源看，我们都拥有一定的产业资源、人力资源、设备资源、市场资源、品牌资源，这些资源发挥的效果怎样将直接影响着企业的效益，影响着企业的生存与发展。目前我们的现状是：有的集团公司是优势不优，专业不专，资源分散，效益低下。表现在：人才紧缺；设备不精；机构大而全、小而全；母子公司关系不顺畅；上下执行力不强；管理手段不硬；有的子分公司，甚至有的三级、四级分公司长期打“游击战”，施工跨度达3-5个省，其管理能力非常单薄。问题的根源还在于体制上不合理，存在内忧外患，机构重叠，人浮于事，人才匮乏，资源重复投入等诸多问题，还时发生内部无序竞争的现象。为改变这种被动局面，我们必须调整经营思路，整合优势资源，尽快解决集团公司“经营规模不大、集约程度不高、内部发展不平衡”三大根本性问题。

（1）优化结构，对部分子分公司进行分离重组改造，增设部分专业或有发展前景的集团分公司。为发挥集团优势，今后不宜再考虑设立子公司。因子公司设立后，按照《公司法》的要求，在集团以产权关系为联结纽带，适度集权和放权管理相结合、宏观政策导向调控与自主经营相统一的母子公司管理体制和运作机制，组成一个系统的战略共同体和利益共同体。集团公司要尊重子公司的独立法人财产权，不干涉子公司的具体经营活动，对子公司只行使出资人的职权，保证国有资产的保值增值和母公司本级经营的健康发展，开展“揽、干、管、算、收”五个环节的经营管理。新的管理体制建立以后，要求集团公司必须依照《公司法》的规定，严格按议事规则，界定各自的责任和权利。形成权责明确、各负其责，运作有序、有效制衡的法人治理结构和管理机制。在市场经济运作不够规范、公司现代企业制度建立不完全到位的大环境下，子公司的市场承受能力较弱，相关制度和机制不够健全的情况下，尤其在子公司大而全、小而全，基础薄弱的条件下，抗风险的能力较差，不利于集团有限资源的统一管理、协调。同时集团公司的资源分割出去过多，集团本级也显得十分的短缺。随着下一步建筑业资质改革的调整，集团公司的业绩也将面临不能满足相应资质标准的危机。

为解决集团公司结构不优、资本分散、专业不专，提高集团经营管理的集中度，对现有子分公司可本着“优势企业率先突围、一般企业重点突围、困难企业局部突围”的原则，以项目需求为导向，以着力构筑专业优势和区域优势为前提，整合优良资源，使生产要素市场化。通过整合优良的资产、优秀的人才、良好的市场资源，进行适度化整为零，开辟、提升创收的新平台，组建几个专业优势突出、区域前景看好专业化或区域性的分公司，如：组建一批区域性或专业分公司，以形成企业新的效益增长亮点。组建这样的专业分公司，既可以集团公司名义对外抓承揽，又可以与外部有资质的劳务施工队伍签订施工作业承包合同，提高集团公司本级的施工能力；也有利于专业或区域性分公司突出专业化施工、区域性经营，实现滚动发展。更有利于集团发挥资源集中优势对接大市场、大业主、大项目；依托资质品牌优势，对接高端市场，实现经营质量的新突破和新跨越。

（2）按照管理层与作业层分离的要求，尽快组建注册一批劳务工程公司。组建专业化公司和劳务作业承包法人实体，实行管理层与作业层分离是建设施工总承包企业集团的客观要求。目前过渡时期，我们一方面要按照“项目总体组织，主体专业施工，社会劳务补充”的项目管理构架，对现有专业分承包队伍，通过严格合同管理，有选择性地使用部分技术精、管理严、质量好、施工能力强的劳务队，为我所用，成立若干专业化施工队，将劳务队逐步分化为大大小小的专业承包队伍，使专业施工队成为项目劳务作业层主体。另一方面，要尽快分期分批地有步骤的组建一批自己的劳务公司。自己的劳务公司可分为两种模式：一种模式是母子公司下设的分公司注册为劳务工程公司，对内可以按分公司性质管理，对外是具有法人资格的劳务公司，名称上可以不挂本企业名称的牌子，可以用它对外招揽承接施工、与直接招聘的作业层劳务技工签订劳动合同；另一种模式是以现在已具备条件的内部施工队成建制注册为工程劳务公司，实行以架子队带劳务的形式组织施工。这两种模式的劳务公司，既可以规避、分散企业风险，又可增强作业层的施工能力。为建设具有核心竞争力的总承包企业集团打下基础。

（3）要继续精干管理层、优化作业层，降低管理成本。按照扁平化管理的要求，新设立的专业分公司必须遵循“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。按照市场化的要求，组建精干、高效运作的管理层业务部门，主要管理岗位人员实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，做到人尽其才。按照《建设工程施工项目管理规程》的规定，在项目全面推行“经理负责、全员管理、风险抵押、严格考核、超奖亏罚”的管理机制，由项目经理对项目全面负责，承担成本、进度、质量、安全和现场管理的直接责任和管理风险，并赋予相应的权利。允许和提倡除项目关键岗位人员择优选聘内部人员外，其余一般岗位的管服人员均可实行市场化用工、市场化的工资分配待遇，在项目操作层逐步建立起劳务用工基地化、工资分配市场化制度。对专业分公司的效益指标考核，主要根据在建项目和任务承揽确定合同承诺考核指标，保证公司一切经营活动始终处于受控状态。为解决眼前作业层劳务队、劳务技工紧缺问题，要尽快建立面向社会的劳动力市场及劳务基地。同时，要下力做好管理层与作业层的对接工作，以服务于项目为主旨，母、子分公司可考虑设立劳务管理员或劳务管理部，建立起劳务专业队和劳务技能人才储备库，以满足施工项目需要，从储备库中选用合格的队伍、技术工人充实到作业层，实行动态管理。这样可以大大降低项目的体制成本和机制成本。

3 所谓“规范”，就是要规范管理，解决当前管理粗放、效率低下的问题

为加强和规范项目管理，各集团公司都相继制定了有关工程项目管理规范，这个制度办法都涵盖了项目的各个方面。但目前仍有相当一部分企业项目管理存在不执行规范、不按规范程序办，导致管理粗放，人员效率低下，管理漏洞较多。比如：现场管理混乱，材料浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；工程预结算工作松散，该向甲方要的要不回来；分包工程管理、材料设备管理不到位，效益流失。粗放型管理是我们企业长期没能根本解决的弊端，它带来的直接后果就是加大工程成本，利润流失，企业效益低下。当然，现行的制度、办法中也有不够细化、不十分明确的，还需要各级进一步规范。

（1）要规范项目管理模式。目前，我们施工企业项目管理大致有五种基本管理模式，各种模式都具有一定的优势和劣势。具体到一个项目采取哪种模式，必须针对项目实际选定。各级主管、机关职能部门要严格程序，慎重选定。第一种，集团公司直管项目。这种管理模式比较适应工程项目相对独立或集中且投资较大的项目，项目经理职务比较高，从集团公司机关抽到项目工作的人员素质比较好，人员配备能够达到精干、高效，项目能够实现扁平化管理，对外对下协调能力强。但集团公司机关有时人员缺乏，项目急需上场容易从所属单位抽调人助勤，这些助勤人员的素质又参差不齐，往往需要一段时间磨合。第二种，子分公司直管项目。这种模式比较灵活，根据项目规模项目编制可大可小，且子分公司机关各种资源比较丰富，可以实现项目资源最佳配置。但这种项目容易出现资源过剩，常常造成人吃项目的现象；另外，公司所管项目过多又容易出现公司对项目管理失控的问题。第三种，三级公司直管项目。这种管理模式喜忧参半。若公司经理政治过硬、管理严格，管理职能定位准确，并且占有一定的市场，这种公司管项目具有良好的协调能力，解决现场问题迅速，处理突发事件及时，对项目工程进度、质量、效益具有可控性。若公司经理综合素质一般，公司职能定位不准，这种公司管项目非常容易起火，给上级带来麻烦，也容易造成效益亏损。第四种，集团公司与子分公司合管项目。这种模式比较适合项目投资大、科技含量高、施工战线长的项目。同一项目最好配备两个以上二级公司单位，实现资源技术互补性，施工生产竞争性。项目能够实现资源配置优良、管理协调准确，高效监控到位。第五种，公司与外部协作管理项目。这种模式适应企业与外部单位联合承揽的工程任务，多数以外部队伍施工为主，公司实施监督为辅，这种项目风险大，不能控制因素较多，一般情况最好不提倡采用这种管理模式。总之，不管实行那种管理模式，都要体现扁平化，减少层次，精干高效。

（2）要规范项目经理选用条件。项目经理是项目各要素中占主导地位的第一要素。能力直接决定着项目的成功与否。实践告诉我们：没有亏损的项目，只有亏损的项目经理。因此，要按照德才兼备的原则公开选拔，大力提倡竞聘上岗。组建项目部时，根据项目需要，采用项目经理与个人双向选择，竞聘上岗。今后组建项目部，选用项目经理不仅要考核其业绩，更重要的要考核他的政治素质和对企业的忠诚度，这个素质条件和原则必须把握，是我们选配项目经理和班子成员的主要依据。项目经理选定后，由企业法人代表与受聘项目经理签订项目经理责任合同，授权其对工程项目实行全过程的管理。除项目副职和财务主管可由上级推荐，与项目经理商定外，其他管服人员由项目直接聘用。如果业务能力、技术素质、道德品质不能胜任项目部工作，项目经理有权辞退。这样可使项目的每个人都处于竞争上岗、背水一战的状态。对那些创效能力强、自控能力好、群众认可度高的项目经理，除给予荣誉称号外，并要给予重奖；对那些经营亏损、给企业造成极坏影响的项目经理，要坚决及时撤换，并不准再从事项目经理工作。一个项目结束后，将其个人工作实绩及评估鉴定意见记入本人档案，供下次聘任时参考。

（3）要规范项目工资分配标准。目前，有的集团所属各项目的工资奖金分配标准不统一，有的工资结构也不够科学合理。同在一个集团公司工作，或同在一条线施工的项目，项目上的工资分配标准不一样，有的差距还较大。部分子分公司在去年集团公司机关工资改革后，也陆续进行了调整和改革。但有的公司的项目经理工资收入，与项目的规模、难易程度没有多大关系，日常工资都一样，体现不出多劳多得的原则。为此，对项目的一次分配可根据项目规模大小、难易程度和时间跨度确定工资标准，侧重体现项目经理和项目部其他人员的岗位职责，对项目班子实行项目期薪制，项目部机关其他一般管服人员实行岗薪制。但二次分配必须侧重项目实现利润总额和项目成本降低总额复合挂钩，体现项目对企业的贡献大小和管理水平的高低。为了更好地发挥二次分配在整个项目分配中的激励作用，在全面实现经营目标的前提下，二次分配与一次分配相比，其在分配总量中的权重应大于30-50%。对二次分配兑现的前提条件和时间安排必须明确，同时应具备以下条件：（1）工程交工验收并交付业主或总承包方认可；（2）完成了项目对企业内外的工程结算、材料结算和财务结算等；（3）企业审计部门对项目的经营效果予以审计确认；（4）工程承包合同所规定的资金回收目标已经实现；（5）企业的管理部门对项目的各项管理目标（如质量、安全、交工资料等）予以考核确认。以上工作中，尤其要突出项目资金的回收到位。完成上述工作后，即可兑现二次分配。这样，既能充分调动项目人员干好工程、办好决算、收回资金的积极性，又能有效地防止由于工程款拖欠而形成的项目经营风险。

4 所谓“严管”，就是要严格管理，解决当前制度不严、监控不力的问题

近年来，我们强调抓项目管理始终没放松，有的集团公司相继出台了一系列的规章制度和办法，但其效果仍处于较低的水平上，项目管理失控的问题始终没有得到遏制。应当说，项目出了问题责任不清，既有我们法人层次的管理、监控不到位的问题，也有项目部本身履责不到位的问题。要明确项目管理各层次的责任,使企业和项目经理都乐于接受,双方利益都不受到侵害,必须坚持“企业法人层次宏观调控机制到位、项目经理部科学管理到位、产品质量提升和安全监控措施到位、项目管理责任书履约管理到位”的原则。这四个到位的原则既能体现企业决策的科学程度,也能体现项目经理管理能力以及项目经理责任制“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。为此，我们必须按照“四个到位”的原则，狠抓项目制度、流程管理，重点把住项目过程管理的四个关键环节：

（1）要把住项目效益考核指标评估关。为解决普遍反映项目评估指标不科学的问题，母子公司必须建立权威性的项目评估机制。首先在思想上切实把项目评估作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识，以对企业、对项目班子高度负责的精神，建立一支综合能力比较全面、具备不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，做到主管授权、分管主抓，有内部专家负责，有较为完备的科学评估程序和指标体系，能够快速编制、分解内部预算。在施工前期就能编制完成内部预算，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行，做到内部预算与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使效益控制标准达到科学、合理，依法签订好“项目承包合同责任书”。

篇11

大家好！

非常荣幸参加此次竞聘，首先感谢公司领导给了我这次难得的机会，能展示自我、提高自我。同时，我也真诚的希望各位领导能给予我大力的支持和鼓励。

下面汇报下我的具体情况：

一、工作方面

在工作中，我始终以饱满的工作热情、执著的敬业精神，主动作为，勇于创新。2016年初，我第一个深入参与的工程项目是集团公司一炼轧、二炼轧、运输部、动力厂等8个厂的操作岗位远程控制高效化项目，施工现场遍及安钢大半个厂区，点多面广，比较分散。因和原来的工作性质不同，很多技术我是第一次接触，我不怕苦，不怕累，深入现场一线，向有经验的技术骨干请教，查阅书籍，从最基本的熔接网络光纤学起，学习了路由布线、接线、敷设电缆、打点调试、PLC柜改造，设计程序画面等工作，和同事们共同完成了岗位操作的远程控制，岗位由原来的72个缩减为27个，为公司降本增效，打造智能工厂奠定了基础。

紧接着参与了二轧厂淬火机电气自动化改造项目、30万立方米煤气柜项目、8万立方米煤气柜电仪安装项目。30万立方米煤气柜项目是首次接触到竣工资料的制作，刚开始时觉得资料的制作一点难度都没有，就是写写字、签签名、画几个对号这么简单，可是现实给了我重重一击，哪些是仪表设备、哪些是电气自动化设备、哪些是报警系统，设备安装的要求、设备的性能、使用功能等专业的知识，我都不擅长，看似简单的一张纸，要划分专业写上建议，要与现场的实际相结合，准确的表述这些设备，必须同时具备多个专业的知识储备，对竣工资料制作的国标要求也是有条款可寻的，一点都不能马虎。为了工作的顺利开展，按时完成工期，我利用一切时间，对照专业书籍，熟悉设备性能，下现场跟随安装调试人员学习专业知识，熟悉设备安装环境，熟记制作资料的国标要求，和总包方中冶京城、监理方及甲方积极沟通，如期的完成了竣工资料的制作。在之后的8万立方米煤气柜电仪安装项目的竣工资料制作中我再也不是小白一枚，已经能解决现场各种专业的难题，并考取了资料员的资格证书。现在部门负责的技改项目完工验收竣工资料的制作，都是在我的指导下完成。

在一炼轧电炉复产LF炉PLC系统、上料PLC系统项目中，我对工艺流程进行了梳理，负责制作了上料PLC系统画面。铁前生产物流信息管理项目，涉及了公司铁前生产单位炼铁厂、焦化厂、运输部等三个重要单位39个工作岗位，我完成了部分画面制作和后期验收工作。

从2016年至今，我参与的项目有几十项，到最近的中板加热炉PLC改造、安钢门禁智能化改造、冷轧公司环保检测监控项目、安钢园林化信号灯项目，虽然没有独立担任过项目经理，但是一直跟进多项工程的部分工作，始终在现场一线奋战。

因为工作的需要，岗位的变化，我于2017年7月调整为部门兼职办事员，除了负责项目的日常施工管理、还负责党务、劳资、培训、财务、质量体系管理、计生、工会、设备物资管理等等多项工作。工程部的办事员是个特殊的岗位，因为项目组人员的紧缺，不仅要负责办事员的工作，也要和项目打交道，帮助项目经理写施工方案、技术协议是家常便饭，采购设备、询价，招标更是日常工作，还经常下现场和施工人员沟通安排工作、和甲方协商项目事宜，定期每月书写部门项目工作总结等内容，熟知每个项目的全过程。所以我有信心、有决心能胜任主管二一职的工作。

二、岗位创效措施与目标

1、制定任务目标、调动职工创新积极性，保障部门全年经营目标的实现。

把绩效考核指标层层分解，做到人人有指标，人人有压力，人人有任务，对指标完不成者给予处罚，对任务圆满完成且优秀者给予奖励。各项绩效考核指标的完成情况作为年底各种评先、各种技术人才以及工作晋升的主要考核依据。

2、开拓外部市场，定期对销售人员开展营销知识的培训

开拓外部市场，不能没有过硬的营销知识和方法。绩效考核指标分解后要从成熟的工程项目入手，从网上找资料，向兄弟单位取经，在销售人员中进行营销知识的培训，提高大家对营销知识的认识。鼓励项目经理走出去，走向市场，寻求项目资源。

3、加快智能制造项目的拓展与实施

智能制造是钢铁企业面向未来，实现弯道超车的一次重要历史机遇。在传统集成项目的基础上，把智能制造项目作为拓展与实施的核心，加速热风炉智能燃烧系统、加热炉智能燃烧系统等项目的实施。促进公司管理效率提升、生产智能决策，为实现更高质量的发展增添强劲动力。（高炉热风炉智能燃烧系统，已经在2#高炉稳定高效运行，取得了良好节能效果。该智能系统大大降低了运行人员的劳动强度，节能率达到 4.9 %，同时送风温度提高10℃左右。2020年对高炉热风炉智能燃烧系统做持续改进优化，进一步提高节能效果并推广应用，具体项目是1#高炉热风炉系统、水冶永通高炉热风炉系统，此2项可以为集团公司节能创效近1000万元。）

4、立足项目实施，全力以赴完成集团公司正在进行中的重点项目

适应集团公司形势变化，努力开拓外部市场的同时紧抓内部市场不放松，与各分厂相关单位搞好关系，做好沟通，争取内部项目的实施。

5、大力收集外部市场信息，重点关注外部市场，成立外部市场攻关组，对于外部重点客户积极走访，定期回访，培育外部市场客户群体，拓展空间。

6、树立服务、质量意识，做标杆、满意工程，使用户用着放心，用着满意，为下一个项目奠定基础。

7、与大学院校、设计院、重点高新企业公司合作，寻求新的项目起增点，拓展业务范围。

篇12

Abstract: along with the development of social development and progress, and pay attention to the project evaluation and demonstrate the important role of management is of great significance. This paper mainly introduces project evaluation and demonstrate the important role of management of related content.

Keywords: project assessment demonstrates feasibility management

中图分类号： G449.7 文献标识码：A 文章编号：

引言

经济全球化的二十一世纪将是项目林立的时代，项目的成败将对国家、地区以及企业的发展具有重大的影响。每个项目的全过程都经过启动、成长、成熟、终止四个阶段。导致项目失败的因素众多，但随着信息技术的飞速发展和知识经济的到来，项目概念与选择阶段的诸因素将会对项目的成败产生越来越大的作用，“万事开头难”，“良好的开始是成功的一半”等谚语，在很大程度上体现了项目概念与选择阶段的重要性。

1 项目可行性论证意义

项目可行性研究是项目立项阶段最重要的核心文件，具有相当大的信息量和工作量，是项目决策的主要依据。根据项目的大小与不同类型，从浅到深，项目可行性研究包括一般机会研究、特定机会研究、方安策划、初步可行性研究和详细可行性研究几大块。

项目可行性论证创造的知识与信息量在整个项目运作中占有相当大的比重。具不完全统计：经过广泛的调研，能够立项的项目仅占所有考察项目的5%以下，经过调研，绝大多数项目将被取消。而能够决定项目是否立项的关键性文件就是“项目可行性论证相关报告”，项目可行性性论证相关报告与项目总结报告并称为项目知识与信息的两大仓库，对组织知识库的扩大与充实具有重大意义。可行性论证阶段在时间维上对应于项目全过程中的规划阶段，在逻辑维上对应于项目全过程中的问题提出、建立评价指标体系以及项目分析三个阶段。项目可行性论证相关报告根据提供对象的不同，可分为项目可行性研究报告、项目评估报告、商业计划书、投资价值分析报告等几类。

2、项目评估

由第三方根据政策、法规、方法、参数和条例等因素，从项目的国民经济、社会角度出发，对项目的必要性、条件、市场、技术、环境、效益等进行全面评价，判断其是否可行，审查可行性研究报告的可靠性、真实性和客观性，为审批项目提供决策依据。评估依据有项目建议书、批准文件、可行性研究报告、申请报告、初审意见、有关协议文件等内容；评估程序主要有成立评估小组、资料审查分析、调查分析、论证、编写评估报告、讨论修订、专家论证会、出具评估报告等步骤；项目评估内容主要有项目概况评估、必要性评估、条件评估、方案评估、标准评估、进度评估、效益评估、费用评估、风险评估等内容；评估报告内容大纲主要有项目概况、详细评估意见、总结建议等内容。

2.1 评估的组织机构和评估的步骤

评估工作由总会计师任评估负责人，参加人员有计划、计量、财务、物资、施工技术等部门业务人员，以及参加本项目投标的报价、方案的编制人员。根据成本控制的3 个阶段，项目评估全过程也分为事前、事中、事后评估3 个步骤。事前预定评估的目标，事中监控评估的目标落实情况，事后总结评估的绩效。

2.2项目评估的基本原则

为保证评估工作的合理性、权威性、可操作性，必须遵循以下基本原则：

（1）及时性原则。项目评估必须从签订施工合同后就立即着手事前评估，根据施工设计图纸、拟投入的自有队伍情况、当地资源拥有量和价格情况以及招标文件中对本合同工期、质量目标的奖罚兑现情况等各种因素，测算出应实现的目标利润，此项工作在项目经理竞聘上岗前完成，以此作为项目经理竞聘的依据；在项目实施过程中，做好评估目标执行情况的监控，发现问题及时采取纠偏措施，避免出现不可收拾的局面；在事后评估中，同样遵循及时性的原则，以免出现因时间、流动等原因无法实现责任人的奖罚兑现。

（2）因项目而宜的原则。项目评估要针对不同的工程项目，采取不同的标准，不能一概而论，铁路和公路，国铁和地铁、包干和不包干项目都要有所不同，根据中标项目的性质进行评估，才能具有说服力。

（3）先进合理原则。项目评估结果先进合理与否，与项目管理的顺利实施息息相关。评估过于苛刻，目标难以完成，对项目管理人员尤其是项目经理是不公正的，会严重影响到他们的积极性；评估过于宽松，一定程度上会助长施工单位中大手大脚的习惯，造成企业效益的流失。要保证评估结果的先进合理性，必须做好以下几个方面的基础工作。一是编制完整的评估基础资料。评估基础资料主要包括企业定额、分项工程市场指导价、项目部管理费用的组成和取定标准、索赔收益标准等4 项内容。其中企业定额由定额测算人员根据现行的预算定额、劳动定额，结合单位自身的劳动力技术水平、机械设备能力、周转材料的投入情况测定。分项工程市场指导价指的是技术含量低、可以由社会劳务队伍施工的分项工程的单价，如土方运输、钻孔桩成孔、钢筋绑扎等，内地施工的项目统一标准。项目部管理费用的组成和取定标准根据不同的地区，在评估办法中予以明确。索赔收益标准主要是根据合同条款要求、项目是否具备索赔的空间来确定。评估制度经过广泛的征求意见，即可以文件的形式下达执行。

二是取得真实的基础数据。评估人员必须深入项目所在地，开展现场调查和市场调查，以此来确定施工队伍的临时设施设置情况、劳动力日工资单价、可利用的当地资源、当地材料的价格水平，尤其是当地材料价格的确定非常关键，必须根据料厂分布、料源储备、运输方式、是否具备自加工条件等综合因素测算出项目实施期间的综合单价。这些数据如果不准确，会直接影响到评估结果的有效性。

三是精心编制实施性施工组织设计。对于那些施工难度大、采用新技术、新工艺的工程项目，必须先确定实施性施工组织设计，在保证工期、质量目标的前提下，减少投入，尤其是机械设备和周转材料的投入。

3评估目标的落实

如果认为事前评估结束就万事大吉，不注重事中控制，就会造成项目评估和项目管理的脱节，这并不是完整意义的评估，也不会达到预期的评估目标。必须从以下几个方面抓好评估工作的落实：

（1）保证评估目标的严肃性。评估目标一经确定，一般不予变更；确有重大变更发生，需经评估小组认可，报请董事长批准，召开董事长办公会重新确定项目评估指标。

（2）把项目评估利润列入项目承包合同，项目部人员按照责任大小交纳风险抵押金，项目竣工决算后按照评估目标完成情况进行奖罚兑现。改变项目部人员过去那种“我只负责干好我的工作，实现多少利润与自己无关”的旧的观念，让他们主动去了解和研究项目评估的结果、评估的依据，对评估认识到位，把评估目标融合到自己的岗位中，责任到人，才能保证评估目标的实现。

（3）进一步完善各项管理办法，堵塞项目管理上的漏洞。有时候项目管理者出于各方面原因考虑，同等条件下宁可选择外部劳务不选用自己队伍，宁可使用社会上的周转材料不使用公司的周转材料，虽然最终实现的利润指标是一样的，但是造成了企业综合效益的流失。因此，必须不断完善《外部劳务使用规定》、《周转材料租赁办法》、《大宗材料采购办法》等各项配套的规章制度。

（4）加强施工中的技术管理和监督，进一步优化施工方案。在重点、难点工程开工前进行项目评估可具备更好的施工条件，也有充分的时间对方案进行论证、优化，以更加科学、合理的方案组织施工，减少评估成本。

（5）集思广益，减少项目施工中不可预见的不利因素对评估目标的影响。项目施工中会遇到业主资金暂时不到位、气候条件恶劣等诸多不利因素，有些是项目上能依靠自身力量解决的，有些是不能依靠自身力量解决的，这时候要对项目管理者给予充分的理解和支持，共渡难关，减少损失。

结束语

项目成本控制是一个动态的管理过程，需要一个动态的考核机制对其进行监控，项目评估很好地起到了这方面的作用，不仅从时间上，而且从内容上对成本控制进行了动态考核，同时，项目评估很好地协调了企业的整体利益，杜绝了单纯追求项目整体利益而损害企业整体利益现象的发生，此外，项目评估对落实项目管理者的岗位责任制，提高项目管理者的积极性发挥了重要作用。

总而言之，建设项目的利润水平在逐年下降，施工单位仍然依靠粗放式的管理模式是很难在建筑市场上立足的。项目评估作为一项在成本核算的基础上发展起来的新型的工作，其贯穿项目管理的全过程，如果能做到措施得当、落实到位，必将对提高企业的效益水平和整体的市场竞争力产生深远的影响。

参考文献