企业战略论文范文

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1.交易成本理论视角下的战略联盟

科斯（1937）在《企业的性质》一书中最先提出了交易成本的概念，所谓交易成本，是指在市场运行中存在一种“交易成本”，交易成本是经济体系运行中不可避免的成本。Williamson（1975）指出了六项交易成本来源，分别是有限理性、机会主义行为、不确定性、少数交易、信息不对称、气氛等。交易成本理论最早被用于解释战略联盟的动因，认为企业间为了寻求一种特殊的制度安排，通过联盟合作保持稳定交易关系，减小交易成本，规避市场缺陷，防止出现“市场失效”；另一方面通过战略联盟抑制企业“内部化”倾向，降低管理费用，以避免出现“组织失效”。考虑到为了使交易成本最小化，相较于市场和层级，联盟是一种更为有效的企业间组织形式。资产专用性、信息不对称、不确定性（技术不确定和行为不确定）等会影响交易成本的高低，从而影响着企业联盟治理结构的选择。

2.资源基础观理论视角下的战略联盟

资源基础观理论为解释联盟的动因提供了另一个视角。Penrose（1959）认为企业是资源的集合体，对于单个企业来说，资源是独特而有限的，任何企业都不能拥有实现战略所需要的全部资源，为了获取自己所不具备的资源和能力，则倾向与合作伙伴建立联盟，共享对方的资源和能力。企业通过缔结联盟的形式，在企业内部和外部两个维度上整合资源，实现资源的优化配置，降低资源获取成本，节约资源并提高其利用率。企业的资源包括有形资产和资本，以及无形的人力、知识和信息等，其中表现为有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性的那部分资源，称之为企业的异质性资源。不同企业拥有的资源具有异质性，当企业通过内部化获取资源的成本很高且效率低下的时候，企业转而通过以建立企业联盟的形式来共享联盟伙伴提供的资源和能力。

二、企业联盟及其治理结构的基本内涵

1.企业联盟

Teece（1992）认为，所谓战略联盟，是两个或者两个以上的企业以承诺和信任为基础缔结成企业伙伴，进而实现优势互补、资源共享等。本文对战略联盟做如下定义：战略联盟是两个或两个以上独立的企业，为了实现各自的战略目标，通过股权或者非股权参与等形式建立的长期契约关系，表现为市场和企业一体化之间的一系列中间组织形式，包括技术许可、联合研发和营销、分销协议，以及高级的直接股权投资和股权合资等。

2.企业联盟治理结构

有别于单个企业的治理主要关注资本结构和组织形式，联盟治理要求建立一套有效的机制，实现联盟内部成员企业间的自我约束、相互监督和制衡，这种机制可以是正式或非正式的，也可以是内部的或外部的，其目的是协调成员企业间的利益与权力关系，保证联盟内企业应有的贡献和收益。基于层级要素的不同，企业联盟采用的治理结构也不尽相同。目前关于联盟治理结构的分类方法很多，但是最终都可以归纳为以下两种类型———股权型联盟与契约型联盟。其中，契约型联盟是指两个或两个以上的企业通过签订协议而建立的合作关系，联盟成员间仅借助契约力量来维系关系，没有股权交换和共享，也没有独立的法律实体。契约型联盟较为灵活，契约成本比较低。而股权型联盟更接近层级，其刚性更大，契约成本更高。相比于契约型联盟，股权联盟还具有监督与激励的作用:首先，股权联盟存续时间较长，长期的合作关系能有效抑制联盟企业的机会主义行为。其次，股权联盟中企业共享产权，股权投资被看成是一种抵押，通过股权联系实现激励相容。

三、联盟治理的一个理论框架

1.影响企业联盟治理结构选择的因素

（1）资产专用性资产专用性

是基于某项特殊交易的持续进行而产生的耐久性投入。相应地，专用性资产是指用于特定用途后很难再移作他用性质的资产，若改作他用则价值会降低，甚至可能变成毫无价值的资产。因此，当联盟中企业有专用资产投入时，常采用股权型联盟的形式将这些专用性资产内部化，联盟内企业共享联盟收益，共同承担风险，可以有效地降低合作方欺诈的动机。也就是说，以共有产权的方式来组建联盟，可以抑制机会主义行为的发生，规避资产专用性带来的风险。如果联盟内不涉及专用资产，则可选择治理成本较低的契约型联盟。

（2）不确定性企业的不确定性

有内部和外部之分，内部不确定性主要表现为组织不确定性，此时联盟倾向采用强的正式控制和组建长期联盟，通过设置层级化的治理结构和较为正式的规章制度，加强对联盟内企业的监督和约束，从而减少联盟内企业因为组织不确定行带来的机会主义行为。外部不确定性主要表现为技术的不确定，当企业面对的技术环境经常发生变化的时候，一个相对柔性的联盟能够对这种变化做出及时反应，同时短期联盟还有相对灵活的合作方式和较容易的退出机制。

（3）资源的互补性企业缔结战略

联盟的主要原因之一就是共享双方的资源和能力，从而获取协同竞争优势。当企业与联盟伙伴的资源存在互补性，即资源之间存在高度的相关性和依赖性，与拥有互补性资源的企业结成联盟，不仅可以弥补自身弱点，共享互补性资源，同时可以降低任何一方发生机会主义行为的可能性。即使在联盟正式控制程度较低的情况下，联盟间企业也能维系较好的合作关系。由此可以得出结论：资源互补性越强，其对正式控制的需求越少，越可能选用治理成本相对较低的契约联盟。

2.企业联盟治理的理论框架建立

由上述的分析可以知道，结合交易成本理论和资源基础理论，联盟治理结构的选择主要需考虑到联盟资产专用性、组织不确定性、技术不确定性以及资源的互补性等，下图列出了影响企业联盟治理结构选择的各主要因素。根据前述交易成本理论和资源基础理论基础上的分析，本文认为，在其他条件既定的情况下，联盟中涉及越多的专用性资产，或主要面临的是组织不确定性时，就越倾向于选择股权型联盟治理结构；当联盟中涉及越多的互补性资产，或主要面临的是技术不确定性时，就越倾向于选择契约型联盟治理结构。

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根据完形观的相关知识，企业人力资源管理相对复杂，包含较多不同的层次，该系统还被综合划分为外部系统和内部系统。内部系统就是在企业发展内部，对员工个人的管理要与企业发展目标保持一致，这也能够从根本上保证企业发展过程中达到内部适应的相关要求；外部适应，主要是指企业所构建的人力资源管理系统要能够与企业各种核心战略想符合。只有保证外部适应和内部适应与企业发展的核心战略和核心目标互相适应，才能够保证企业的人力资源管理系统和发展战略对企业绩效产生积极的促进作用，从根本上提升整个绩效效益。

2.普遍观

普遍观就是对企业人力资源管理工作开展各种普遍性的研究，每个企业在发展过程中所形成的模式、规模、经营理念和管理理念都存在较大的差异，所以，企业要结合自身特点制定出满足发展需求的人力资源管理工作系统。但是，在这种人力资源管理系统的制定和寻找过程中，相对困难。寻找到能够满足所有企业人力资源管理工作需求的系统，能够从根本上减少企业人力资源管理工作浪费的时间和精力，还能够对企业发展绩效产生相对积极的作用。普遍性较强的企业人力资源管理系统能够从根本上消除企业在进行人力资源管理工作存在的差异，需要更多的专家学者以及企业人力资源管理部门进行探索和思考。

二、企业战略、企业绩效以及企业人力资源管理系统的影响因素

从根本上来分析，我国经济发展正处在社会转型的重要时期，所以，企业发展过程中所指定的战略目标以及人力资源管理工作系统与企业发展绩效存在的各种关系相对较为复杂。这种复杂性在不同地区、不同行业之间表现得较为明显，在同一企业的不同时期，企业人力资源管理系统和企业战略目标对企业绩效产生的影响也较为复杂。不同行业在对人力资源管理系统进行制定时，具有不同的表现和要求，作为特殊性的要求，行业之间存在的差距对其企业人力资源管理工作系统的制定也具有一定的影响，并且成为企业绩效受到影响程度高低表现的主要原因。所以，在制定企业人力资源管理系统以及企业发展战略时，要能够综合选择同种行业进行比较和制定，才能够保证人力资源管理系统以及发展战略达到显著的可行性要求，按照企业发展的特殊性要求所制定的战略措施具有必然性和必要性的要求。

三、企业战略、企业绩效、人力资源管理系统研究存在的内部变量

企业人力资源管理系统与企业绩效之间缺乏直接的联系，人力资源管理系统对企业绩效之所以会产生影响，其主要原因就是二者之间存在较多的变量，这些变量在企业绩效和人力资源管理系统之间建立较多的联系。

1.企业能力

企业发展在进行人力资源管理工作时，要按照人力资源开发的实际能力来进行开发和培训工作，从根本上为企业人力资源管理工作创造更大的素质和潜能，在整个管理过程中发挥出更多的能力，从而为企业发展创造更多的经济效益，实现企业人力资源管理系统、企业战乱充分集合，从根本上达到提升企业绩效的目的。

2.企业资本

企业之间的竞争，从根本上来分析，属于人才之间的竞争，企业资本主要是指在进行人力资源管理工作时，要通过各种有效、科学的方式来对人力资源管理工作存在的优势进行挖掘，通过有效的管理和经营工作来帮助企业获得更高的经济效益，从而帮助员工实现自身效益。这不仅能够帮助企业获得更多的发展资本，还能够提升员工的自身价值。

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二、中小企业多元化战略实施优势

(一)分散风险,规避“死亡”在企业发展过程中,由于市场的变化,技术的更新都会使经营的风险相应的增加。尤其是在新领域的拓展过程中,需要投资新建和改革发展,稳定的原材料供应,新生产力的开发,销售渠道的建立,新市场的开拓等等,都会导致风险增大。企业可通过并购和多元化战略的实施来分散以上情况所带来的风险。另一方面,当产品处于其生命周期中的衰退期时,不能坐视企业和品牌的消亡,多元化战略的实施便能够很好地规避“死亡”,使企业获得新生。

(二)发挥协同效应,提高经济效益协同效应,是将两个不同的事物通过一定的关系有机组合,所得到比两个事物简单联合更大的效益。企业通过多元化战略的实施,使新老产品和业务,以及生产管理和市场营销等各个领域互相促进,凭借其内在联系和资源共享,更好地发挥相互促进作用。市场营销中的协同互助,老产品对新产品销售额的带动,新产品对老产品市场的开拓等,加之本身市场的共同性,使得企业再不用因为新产品而增加过多的营销费用,进而提高经济效益。

(三)扩大市场份额,提高竞争优势企业通过多元化战略的实施,便能够拥有更大的市场,获得更多的市场份额,通过不同业务领域的竞争优势,进行互补整合,互利销售,使各种产品销售互相促进,提高市场竞争能力。

三、中小企业多元化战略实施的建议

制定企业发展的战略目标应使各目标之间相互联合、相互制约,从而使战略目标整体优化,反映企业战略的整体要求。我们只有科学制定企业的战略目标,才能做到有的放矢。

(一)产品发展战略研究与开发是企业科技进步的原动力。强化研究开发工作,对促进企业科技进步,加快产品更新换代,增强市场竞争实力,提高经济效益都有重要的推动作用。“十二五”期间将是我国中小企业发展的高峰期和成熟期。中小企业要想抓住机遇,就必须努力提升自己的竞争力。

1.加强沟通协调,彰显成本优势。除了顺应全球采购的发展趋势、加强与国际市场的沟通能力,继续强化自己已有的成本优势、渠道优势,其中很重要的一点就是要把形成自主开发能力建设摆到重要位置,提升产品技术水平,实现与工厂同步开发甚至超越工厂产品发展的优势,这是增强竞争力的关键所在。

2.坚持中小企业核心竞争力的培育。中小企业要有良好的发展,核心竞争力是很重要的条件。中小企业在实施多元化战略之前,应该对自身进行分析,并和同行业之间的竞争者进行比较,筛选出自身的竞争优势,确立核心竞争力,集中资源,大力发展,将自身的核心产品和竞争优势做大做强,并能够以此带动企业发展。在具备了良好的核心竞争力的前提下,实施多元化战略,通过原有核心竞争力优势,步步为营,带动新产业稳步发展,进一步在新的领域培养新的竞争优势,使中小企业的发展和多元化战略实施进入良性循环。

3.抢抓合作机遇,开辟新的领域。中小企业多元化战略的实施,需要企业必须达到一定的经济实力,新领域的拓展,新产品的开发需要一定的资金支持,如果仅凭贷款势必会给企业带来沉重的债务负担。同时,要求企业达到一定的人力、物力、财力等多方面的积累,这样才能保证在多元化战略的实施过程中不会影响原有主导产业的优势。如果企业进入衰退期,选择有新发展潜力的行业进行转型,是企业实施多元化战略的最佳时机。同时,进入衰退期的行业,企业在此前大多经过了资金积累的阶段,为将来后续的多元化战略实施奠定了基础。

(二)人力资源发展战略企业人才发展的战略思想是树立“人力资源是第一资源”、“人赢则赢”、“以人为本”的管理理念,构建企业核心人才群体,培养和造就一流员工队伍,不断增强企业核心竞争实力。

1.招纳人才。一是高薪聘请专业技术和管理人员;二是重奖悬赏技术攻关和科研革新;三是重岗空待年轻有为和有心之人;四是搞好企业人才发展规划,不拘一格选人才。

2.留住人才。企业招到优秀人才要会用才,有了人才要有一定的办法和措施留住人才。要通过真诚和实实在在的“感情留人、事业留人、待遇留人、管理留人”等方法来留住人才。

3.用活人才。人才不是花瓶,更不是摆设,企业只有做到人尽其材、才尽其用;不求所在、只求所用;绩效管理、赏罚分明,方能达到企业的管理目标。

4.评价人才。一是树立正确的人才观。只要能够为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。二是不苦求尽善尽美。只有打破人才完美的观点,企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制,而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。同时,它还有助于企业形成系统管理的观念。三是以人为本。企业只有尽可能的为人才搭建施展才华的平台,尽快构建和谐的人才群体,坚持以人为本,才有助于制定出科学的人才战略和措施。

(三)营销战略1.科学周密的设置机构。企业营销组织,应包括市场调研机构,负责资讯收集、分析和贮存,为营销管理部做好参谋;营销管理部,负责总体规划,市场推广和过程决策。体现市场营销的分析职能、市场决策职能。

2.激人奋进的营销制度。要建立员工收益与营销业绩挂钩的分配制度,把员工个人发展同企业整体发展有效结合起来,相互促进,共同进步;建立科学的营销费用与营销业绩的比例关系,对于出现的偏差,按适度比例奖惩,达到激励和约束的双重作用,以降低营销成本;大力表彰业绩优秀员工,提供他们更多的发展机会,如学习深造机会,更高职位应聘机会,参与管理、决策机会。把员工培训作为员工激励的一项有效措施,通过培训,丰富营销人员社会知识、专业知识、产品知识,提高业务能力,加大人员促销力度,建立营销网络,沟通供需信息,反馈市场信息;既造成竞争压力,又引入外界压力,还引入外界新鲜力量。

3.因品制宜的营销策略。一要编制企业总体营销战略,确立企业营销目标。二要编制企业年度营销计划,包括广告、人员促销、营销人员人力资源、新产品研发、片区拓展计划等。三要根据市场收集资讯,及时做出营销对策,建立有效的营销组合。

(四)品牌战略

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全面有效的企业预算管理体系必须以企业战略为基础，包含企业战略思想和运营管理内涵，并且要对企业的经营管理、财务、决策等进行反应和约束，以便更好的引导企业走向规范化和战略性的发展道路。企业战略的主要内容是企业通过制定未来发展规划，实现企业的全局部署和全面发展。企业预算管理如果以企业战略为指导，就能够逐渐形成战略预算保障体系，反过来也能够给予企业战略有力的支持。

2.有利于完善企业预算管理体制

企业预算管理模式的出发点和落脚点是企业的发展战略，并且要将企业的发展战略贯穿于企业发展的整个过程，这样才能够不断完善企业预算管理体制，促进企业的持续性发展。企业预算管理必须逐步渗透战略目标内涵，并在企业战略的引导下，实现企业的全面科学管理。

3.有助于发挥战略和预算管理的互相促进作用。企业战略和企业预算管理是相互促进的关系，主要体现在三个方面：第一，企业战略的保障体系的形成是以预算管理为基础的。第二，正确的战略能够建立科学的权责制度，而明确的权责制度能够让企业的预算管理实现跨越式发展。第三，企业战略的一个重要内容就是组织，良好的企业组织结构让企业的预算管理更加系统、完整和全面。

二、以企业战略为基础的预算管理策略

1.制定全面预算战略管理准则

基于企业的发展战略，实现企业预算管理水平的全面提升必须制定全面预算战略准则，进而完善企业预算管理体制，促进企业的持续性发展。第一，企业预算管理准则的制定要遵循战略导向原则，进行企业资源的优化配置和合理利用，实现企业收支平衡和资源的合理使用，提升运营管理效益。第二，企业预算管理准则的制定要遵循零基预算准则，需要重视企业的战略内涵的渗透，不能照抄照搬。第三，企业预算管理准则的制定必须遵循弹性预算原则，并要根据企业战略的调整进行弹性预算管理，及时调整和完善预算管理体系。第四，企业预算管理准则的制定必须遵循过程控制原则，将企业的运营过程作为预算的基础，为实现企业的战略目标而努力。

2.建立健全预算管理机制

在企业战略的引导下，企业预算管理部门必须要注重建立健全预算管理机制，并且要明确企业预算部门的权责关系和职能分布，做到有秩序、有步骤和有规范的预算管理，为企业的持续性进步奠定良好的根基。企业预算管理体制的建立及健全需要从以下几个环节着手：第一，预算管理部门。这一部门是预算管理的核心部门，负责处理企业预算管理的中心业务，负责整体预算管理工作，也是贯彻企业战略的重要部门。第二，预算处理部门。该部门需要对企业的预算草案进行初步审核和基础处理，并以企业战略为基础和依据完成初步预算任务。第三，预算执行部门。该部门负责执行预算方案，做好预算控制和处理工作。第四，预算考核部门。预算考核部门的主要职责是考核预算的执行情况，并对预算方案的执行状况进行考评，同时也是对企业战略的践行。

3.编制基于企业战略的预算管理计划

编制预算计划是基于企业战略进行预算管理环节的重要内容，而且只有具备严密的预算计划才能够真正为企业的预算管理提供参考和执行依据。在编制预算计划的过程中，要确定预算目标、规划和绩效考核体系，并且要严格依据准确的计划制定步骤进行预算规划的编制，需要注意的是整个过程都要紧密联系企业战略。首先，预算目标必须以企业战略目标为基础和依照，以实现企业战略目标为原则，最终确定企业的预算目标，做好预算计划编制的基础工作。其次，在一定的预算目标的指导下，要根据企业经营管理的实际情况制定预算管理规划，引导企业向既定目标发展和运营。最后，为了更好的保证企业预算管理规划的执行，企业必须制定全面的预算绩效考核体系，为企业的发展创造有利的条件。

4.注重企业预算管理的过程控制

在制定全面的预算管理规划后，就要全面执行预算计划，为企业的发展服务。在执行企业的预算计划的过程中，要严密监测和控制预算管理过程，并且要根据企业战略规划的调整进行预算管理计划的相应改变，提高预算管理的针对性和实效性。企业预算管理的过程控制需要从两个方面着手。一方面，要根据企业战略和预算管理的需要构建预算管理控制主体，即建立企业预算监控的组织结构。企业预算执行过程中需要企业各个环节、部门、企业员工等的通力协作，只有坚持互相监督和自我监督控制，才能够逐渐构建一个完善全面的预算控制系统，才能实现企业内部预算控制的持续性进展。另一方面，企业要根据企业战略明确预算控制重点，即业务监控和资金监控。业务监控主要是指对企业业务环节的预算管理进行控制，实现企业利益最大化。资金监控是企业生存的保证，也是企业赖以进步的源泉。企业的资金运动贯穿于企业运营管理的各个环节，与各个环节、部门的工作紧密相关，只有建立完善的企业资金监控机制和依据企业战略进行预算管理，才能够更大程度的促进企业的全面发展。

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二、回归主业阶段

下半年开始煤炭行业出现重大转折，煤炭市场的供需关系开始再一次发生了逆转，供大于求的局面一直持续至今。涉煤企业亏损、关联产业风险高企，银行信贷风险也进一步暴露。市天然气有限责任公司投资煤炭行业仅仅一年的时间，就遭遇了煤炭行业的巨变，公司为此遭受了损失。公司的领导层再次聚集，讨论公司的发展问题。领导层认为对煤炭行业的预测有失误，其原因是未能在考虑煤炭行业高速发展的同时国家对煤炭行业的整合和限制问题，导致公司投资决策失误。今后一段时间内，煤炭需求疲软，供给则存在之前产能过剩导致的去库存压力。加之进口量的增加，预计煤炭价格将继续维持低速增长。有鉴于此，公司决定逐步从煤炭行业撤资，将公司今后发展的战略重点仍回到天然气行业上来。

三、研究结论

1.资源型中小企业战略定位困难。资源型中小企业没有清晰而专注的战略，这也是执行力大打折扣的重要原因。资源型中小企业一方面依靠资源生存。另一方面具备中小企业的特点，如资金少、技术力量薄弱、人才匮乏、现代化管理程度低等。所以中小企业制定合适的战略也很困难，只有全面分析外部环境和自己的企业，才能合理定位。资源型中小企业更应该注重战略的执行。在本案例当中，市天然气有限责任公司的领导层对战略制订工作高度重视，公司成立前和成立初期在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力，制定了各种规划、规章制度等等。与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。资源型中小企业由于组织结构简单，权力集中，企业大都不很重视战略执行力体系建设。执行层面执行困难，不能有效地执行解决问题的方案。战略规划所考虑的环境因素不可能全面细致而又准确。

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企业进行融资，首先应该考虑的是，融资后的投资收益如何？因为融资则意味着需要成本，

融资成本既有资金的利息成本，还有可能是昂贵的融资费用和不确定的风险成本。因此，只有确信利用筹集的资金所预期的总收益要大于融资的总成本时，才有必要考虑。这是企业进行融资决策的首要前提。

企业融资规模要量力而行

企业在筹集资金时，首先要确定企业的融资规模。筹资过多，或者可能造成资金闲置浪费，增加融资成本；或者可能导致企业负债过多，使其无法承受，偿还困难，增加经营风险。而筹资不足，又会影响企业投融资计划及其它业务的正常发展。因此，企业在进行融资决策之初，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，量力而行来确定企业合理的融资规模。

选择企业最佳融资机会

一般来说，要充分考虑以下几个方面：第一，企业融资决策要有超前预见性，企业要能够及时掌握国内和国外利率、汇率等金融市场的各种信息，了解宏观经济形势、货币及财政政策以及国内外政治环境等各种外部环境因素，合理分析和预测能够影响企业融资的各种有利和不利条件以及可能的各种变化趋势，以便寻求最佳融资时机，果断决策。

第二，考虑具体的融资方式所具有的特点，并结合本企业自身的实际情况，适时制定出合理的融资决策。

尽可能降低企业融资成本

企业融资成本是决定企业融资效率的决定性因素，对于中小企业来说，选择那种融资方式有着重要意义。一般情况下，按照融资来源划分的各种主要融资方式融资成本的排列顺序依次为：财政融资、商业融资、内部融资、银行融资、债券融资、股票融资。另外，在选择银行融资时，要充分注意各银行间不同的信贷政策，选择对中小企业最为有利、最为优惠的银行。例如，以四大商业银行之一的中国银行为例，该银行近年来特别出台了扶持中小企业的信贷政策，对扶持行业、利率、风险控制方面都有十分详细具体的规定。

寻求最佳资本结构

中小企业融资时，必须要高度重视融资风险的控制，尽可能选择风险较小的融资方式。企业在进行融资决策时，应当在控制融资风险与谋求最大利益之间寻求一种均衡，即寻求企业的最佳资本结构。

中小企业融资需把握的几个问题

其一，符合贷款条件的中小企业，在向银行申请贷款时，务必计算好贷款额，确定贷款用途，准备好整套的真实资料，直接与银行的客户部门联系，配合银行的调查评估。

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二、AD公司薪酬设计策略的变迁

AD公司是一家以广告媒介为主营业务，兼营品牌管理、公关传播的服务型企业，至今已有17年历史，在南昌市属于有一定发展基础的广告传媒服务企业。公司先后经历过两次大的战略调整才发展成现在的规模，每一次战略调整，都伴随着企业薪酬设计策略的改变。本文以此公司为对象，分析公司在不同发展时期如何实现薪酬策略与企业发展战略的匹配。

(一)第一次战略大调整1．调整的背景介绍。AD传媒公司从户外广告起步，的户外媒体包括高速公路上的立柱广告位、电影院线的片场广告位、大型商超卖场广告位，以及公共场所如广场和园林花坛广告位等。在南昌，类似AD公司这样的户外广告公司非常多。对于客户而言，广告位的同质性比较高。因此，其业务的开展以“推销”媒体为主，注重推销员与客户建立独特的信任关系。2．战略调整的内容。21世纪初，随着汽车逐渐走入百姓家庭，汽车行业发展迅猛，报纸和电视成为汽车品牌的首选投放媒体，且投放量逐年递增。AD公司预见到今后汽车行业还将有更大的发展和更大的广告投入，于2004年着手对经营战略进行调整:在选择媒体的类型时，以汽车行业的传播需求为导向进行媒体组合购买;在发展客户方面则以地面推广活动的策划和组织来增强对客户的吸引力，以线上(媒介)线下(体验推广)整体互动打造企业竞争优势。此一战略调整使得AD公司实现从单纯的媒介“推销”公司向媒介“营销”公司转变，从服务对象没有固定行业到专业服务某一两个行业(如汽车)转变。3．薪酬设计的策略。围绕新的企业战略，AD公司在薪酬设计上采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略，基本工资部分引进宽带薪酬的办法，每个部门设置由低到高四个岗位层级，按照岗位层级的高低享受不同的薪酬待遇，工资的档次与岗位相关，工资的级别与员工的资历、阅历以及学历相关。在可变薪酬部分采用软硬两手，软的方面一是安排业务骨干和有特殊贡献的人员参加各种专业技能培训班;二是从每个项目的利润中拿出一定比例作为奖励基金，按照项目服务过程中员工贡献度的大小颁发不同等级的奖金。硬的方面则坚持工资、提成、奖金三项累加的办法，做得越好拿得就越多。这一薪酬设计策略，鼓励员工努力提升专业服务能力，稳定了员工队伍，至今还在公司的那部分员工在当时就是精英骨干。

(二)第二次战略大调整1．战略调整的背景。随着web2．0时代的到来，以社会化营销媒体为主导的网络传播对传统传媒营销的冲击日渐明显。广告主的广告投放呈现两大变化趋势:一是硬性广告投放的份额逐渐削减，社会化营销方面的份额逐渐增加;二是就硬性广告投放而言，网络投放的份额在逐渐加大，电视和报纸等平面广告的投放份额逐渐缩小。AD公司服务的品牌汽车客户自2011年以来在平面广告媒体上的广告投放量逐年递减，从以前占总预算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于网络硬广告投放和地面推广活动的费用在缓慢增加，新增加的投放项则是网络社会化营销，并且增加的幅度比较大。2．战略调整的内容。面对客户广告份额的变化与新媒体兴起，AD公司于2013年进行了第二次战略大调整，致力整合硬广告销售、社会化媒体互动式营销、网络舆情监控、突发事件应急处理等模块，为广告主提供营销管理的整合服务;媒介销售的内容突破传统媒体的报纸、杂志版面广告和广播、电视计时广告的框架，引入社会化媒体营销元素。在整个战略布局中，对微博和微信的策划、运营以及与传统媒体的整合成为公司的重点。因为微博和微信是社会化媒体的典型代表，而传统媒体拥有巨大的品牌资源，所以二者相结合能充分利用社会化媒体把可信任性带到广告宣传活动中来，各取所长、彼此互补。3．薪酬设计的策略。配合新的战略调整，AD公司划分媒介运营(社会化媒体与传统媒体的整合营销方式创新与执行)、业务运营(客服、策划、创意、媒介建议等)两大板块，前者是基础为后者服务。在坚持全面薪酬策略的基础上，组合使用差异化和薪酬股权化策略。对一些关键部位的员工实施差异化的薪酬策略，例如，对微博运营、微信运营、网络资源开发等岗位制定专门的考核标准，达标一项兑现一项薪酬承诺;对与公司长远发展密切相关的核心战略人才则采用薪酬股权化策略，例如，三个中心的总监在日常薪酬外还分别获得比例不等的股票期权。两次大的战略调整以及相应的薪酬设计制度的出台，不仅使得AD公司的发展形成了两次大的跨越(2003年是公司营业总额额突破千万的年份，2014年公司制定的营业总额目标是突破1亿元)，还使得公司的人才队伍更加稳定，员工的向心力、凝聚力和自信心都非常强。2014年员工调查显示，与时下一些传媒公司每年换一半员工、两三年里员工几乎全部换遍的情形相比，AD公司人才队伍的稳定性很高。

三、AD公司薪酬设计策略变迁的启示

AD公司充分体现出了我国中小企业的发展特点，经历了从起步、稳定、发展、壮大等阶段，每个阶段企业的经营方向和服务内容都有比较大的调整，企业的内部结构和薪酬设计也随之有所调整，表现出了中小企业船小好调头的优势。AD公司的成就说明中小企业要善于把握自身的特点和现状，不能盲目照搬别人的做法，在确定薪酬设计策略时注意以下几点。

(一)确保薪酬设计策略与企业发展战略保持联动任何一项企业战略的确立都是建立在对企业内外部环境和竞争态势全部把握的基础上，新战略的确立过程就是对原有企业战略要素重新排列的过程，公司的价值观、人力资源战略按照新的要素排列标准进行资源重新组织。[5]与AD公司的每一次战略调整相伴随的是企业的内部结构调整。第一次战略调整将企业为了突出户外媒体推销而列为重中之重的业务部撤销，设置了与新战略匹配的策划部、设计部、媒介部，突出公司提升品牌的服务能力。第二次战略调整为了突出公司社会化媒体与传统媒体的整合营销创新能力，公司的内部结构又调整为两个“媒介”和“客户”两个核心，资源和机构均依次配置。企业薪酬设计策略是一个从属性的范畴，它从属于企业的人力资源战略，目的是发现人才、留住人才、稳定队伍，而人力资源战略又从属于企业不同发展阶段的大战略。因此，总体而言，薪酬设计策略的根本就是必须围绕企业的大战略来调整，时刻与大战略保持联动。

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《企业战略管理》特别强调学生理论联系实际的能力，让学生在实践中学习，在学习中更好的实践。这就要求该学科的教学应当面向企业、联系实际、注重实践，把学生的思注意力引向对现实的思考，善于分析与解决企业管理问题。然而，多数教学方法只是强调理论性概念的传授，缺乏理念向实践的迁移，致使理论与实际脱节；在现行的教育条件，不可能让教师每节课都到社会实践中去教学，让学生在实践中增长知识。而案例教学法恰好是缩短教学情境与实际管理情境的鸿沟的有效手段。案例教学法基于现实中的生动案例，将企业的运营、决策等活动真实而生动地呈现出来，让学生身临其境去探索各种处理现实问题的方法，从而发展理论联系实际的能力。

2注重学生自主学习的必然要求

根据现代教育理念，《企业战略管理》课程的功能应该从纯粹的知识传授向引导学生自主学习转变，既注重理论知识的给予，又尊重学生自主探究和独立思考的权力。通过案例的深刻剖析，教师能够让学生真切地感受到理论知识对实践的指导作用，从而激发学生主动学习理论的内在驱动力。案例教学法帮助教师从知识的传授者角色中解放出来，成为整个教学活动的组织者和引导者，鼓励学生自主探究、大胆质疑。来自不同背景、文化的学生都能在同一个教室就一个热点问题展开激烈讨论，从而不断修正、补充和完善自身认识。在与老师和其他同学的互动中，学生会经历到思想碰撞产生火花的奇妙感受，从而对该课程充满兴趣甚至在课下通过自主学习获得知识增长。

二案例教学法在《企业战略管理》中运用存在的问题及改进建议

1所选取的案例缺乏针对性

案例即是教学工具，又是案例教学课堂的核心。教师不仅要根据教学目标和教学内容选取案例，还要考虑学生的知识水平和接受程度。教师往往根据自己的理解从图书、网络报道、商业杂志中获取素材。然而，教师普遍没有受过案例教学方法的培训，在浩如烟海的素材面前不知如何在知识点、学生兴趣、教学目标和实践意义等指标的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引学生，是否能提供较大的讨论空间，是否能获得优秀的学习效果只能在教学结束后才能被证实。因此，教材选编是否合适在在很大程度上影响教学质量。为了解决案例筛选的问题，教师可以从以下几个方面入手。首先，从目前已有的几个权威案例库选取案例。这几年，中国已有少数几个高校建立自己的案例中心，比如大连理工大学创立的“中国管理案例共享中心”，清华大学成立的“工商管理案例中心”。这些案例库的案例不仅提供案例正文，还配备了案例使用说明，指导教师如何正确、科学地运用该案例进行教学。其次，选择案例既要紧扣教学目的，又要突出教学重难点。再次，案例选择要顾及学生的认知能力和知识水平，其难度不宜过大超出学生目前的接受程度。

2教师驾取课堂能力不足和学生参与度不高

在传统教育模式长久“浸润”下，学生已经习惯“老师讲，我们听”的教学模式。学生严重缺乏“课堂主人翁”意识，思维相对僵化，不善于动脑思考，这些问题常常令课堂讨论气氛沉闷至极。面对冷场情况，教师受到以往教学方法的影响，加之缺乏引导学生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌输”给了学生。即使出现学生热烈讨论的情况，教师也难以很好地把控课堂秩序。由于案例教学主张开放地就某一问题进行讨论，这就导致有些学生过于发散思维而脱离题目侃侃而谈。面对这种情况，老师一般采取放任或者打压这两种方式予以应对。然而，放任会让教学目标难以实现，打压又会打击参与课堂讨论的积极性。教师可以通过以下几个措施提高对课堂的把控能力。第一，打破冷场。当出现冷场的时候，教师不宜直接灌输答案给学生，而是向学生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后还是没有学生打破僵局，教师可以点名叫平时表现较为优秀的学生起来，耐心引导该学生思考问题，逐步打破僵局并带动其他学生参与。第二，教师要注重营造轻松愉快、民主自由的讨论环境，帮助学生克服胆怯的心理，鼓励他们发出不同的声音。第三，引回正题。教师是案例讨论的组织者和协调者，当出现学生严重跑题的现象，教师应该先等待有学生率先出来纠偏。如果纠偏的学生迟迟未出现或者跑题程度越来越严重时，教师可以用一些过渡性的语言把讨论引向正常轨道。第四，平衡发言机会。一个班中，总有些学生性格外向、思维活跃，喜欢参与课堂讨论，而有些学生性格内敛、害羞、怯场，不擅长发言。久而久之，案例讨论被固定几个学生所“垄断”，其他学生则成了听众。为了让所有同学的能力都能得到提高，教师应该平衡讨论过程中发言的机会。通过适当控制发言过多的学生的发言机会，鼓励内向学生大胆发言，真正让每个学生成为讨论的参与者。

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1.2平衡计分卡的具体优势利用平衡计分法，管理层可以建立出企业工作重点、企业战略目标的结构框架。平衡计分法强调从人的角度出发，突出了企业绩效考核的管理效果对企业战略实现的重要影响。从而使企业能够对自身能力建设的具体情况重视起来，对企业的财务业绩监督起来，能够意识到企业未来发展所需的无形资产情况；采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能；能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，帮助执行团队更好理解和解释其战略，促进流程的顺利进行。采用平衡计分卡作为公司的战略实施工具，可以解决企业的绩效管理体系与企业战略不相匹配的难题，最终使得企业战略实现与企业绩效考核密切联系到一起，相辅相成。平衡计分卡可以说是企业战略实现的基础结构和框架，对公司在纵向和横向两方面的失衡进行调整和解决。

2.平衡计分卡在企业战略管理中的主要作用

2.1连接企业战略与绩效管理平衡计分卡与企业绩效管理各环节紧密相连，有效地将企业的战略与绩效考核管理密切联系到一起，达到相辅相成的关系。实行平衡计分卡法，企业管理层要对企业价值、企业使命以及企业愿景进行回顾和分析，在充分明确之后，设定出科学合理的企业目标；企业目标设定之后，通过平衡计分卡法把企业价值、企业使命以及企业愿景以绩效考核标准的方式呈现出来，使得每一位员工都能够承担一份企业目标，实现自身价值，并进行合理的资源配置，使得绩效指标以及企业战雷目标同时实现；要对企业内部不同层次、不同部门的绩效进行实时监控，保证企业整体的绩效能够在规定范围内达成。综上所述，企业通过利用平衡计分卡进行绩效考核，能够使得企业战略目标与人力资源政策有效的契合，以绩效回报的形式逐渐达成企业目标，同时在最大限度上激发了企业员工的积极主动性，使其能够真正的参与到企业战略实现的过程中来。

2.2设计考核指标体系平衡计分卡要求企业针对自身的实际情况，围绕战略目标从从学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度对绩效考核标准进行科学合理的设计。这样做出的绩效考核标准能够最大程度上突出企业战略目标，同时还能够考虑多方面的管理平衡，包括企业内部与外部平衡、企业业绩和员工成长得平衡等，达到战略、行为和度量有机融合。

2.3设置考核目标利用平衡计分卡和能够在充分考虑企业内部运营状态及企业战略的基础上设置出科学合理的考核目标。它把绩效管理的主要监控点设置在与企业目标关系密切的运营方面，并通过这种方式将责任分配给相关部门及其员工，并保证员工按照考核目标的方向努力做事。总之，充分实践平衡计分卡能够使得企业内部运营管理的变革得到全面的落实，也督促企业员工主动自觉的向着实现企业内部运营改善的方向努力。

3.企业战略管理中的平衡计分卡应用分析

平衡计分卡是从企业学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度的战略和目标出发，在分析研究企业目标、企业愿景实现措施的基础上，设计出有企业特色的绩效考核标准卡，最后将企业目标进一步分解，使企业目标落实到不同部门及其员工身上。运用这种平衡计分卡，能够让企业内部所有员工对企业的全面状态有所掌握，同时激发员工完成绩效考核和实现企业战略目标的主动性，将企业绩效管理、浮动薪酬、企业战略以及能力发展充分融合在一起，最终把责任转化为期望的过程。

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2人力资源数据库设计

本文在设计企业战略视角下数据库过程中，对开发工具、数据库对象命名规则、表、Check约束、SQL脚本等进行分析，提出完整的数据库设计方案。第一，本文研究的人力资源数据库设计工具选用的是MicrosoftSQLServer2008，它是一个关系数据库管理系统，它的优点就是可伸缩性比较好，具有较高的集成度，较强的可信性，以及高效性和智能化。

第二，关于数据库对象命名，本文研究的数据库对象命名由四部分构成，即英文字母、数字、下划线和中文。如表“t01_02_组织核心能力评价指标”，其中，01是表所属模块的编号，即核心能力素质管理，02是表所在模块中的顺序，即02号表组织核心能力评价指标表（表1）。再如视图“vw_0102”，代表由“t01_02_组织核心能力评价指标”表构成的视图，而“vw_0102_0103”就是由“t01_02_组织核心能力评价指标”和“t01_03_组织核心能力评分”两个表构成。

表1核心能力管理模块表第三，关于Check约束，在表“t01_01_组织核心能力”中有一个字段为“能力权重”，其主要作用就是比较同一层级各项能力在同一父项能力中的重要性比重（0＜能力权重≤1＝。比如产品研发作为组织核心能力的一种，它又包含了硬件开发和软件开发两种，那么二者谁更重要一些，于是就需要对能力权重添加Check约束，其SQL脚本为：ALTERTABLEt01_01_组织核心能力ADDCONSTRAINTchk_t01_01_组织核心能力_能力权重CHECK(能力权重>0AND能力权重<=1)

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汽车作为当今社会的主流交通工具，已经走进了千家万户。随着生活水平的不断提高，消费者对汽车的需求量也越来越大，中国的汽车企业也如雨后春笋般多了起来。在中国有哪些优秀的汽车企业？哪些企业生产的汽车最能够赢得消费者的青睐？汽车企业通过怎样的营销战略能够取得最好的营销效果？这些都是值得研究的问题。为了找到这些问题的答案，笔者就中国汽车企业的营销战略作了以下分析。

一、中国汽车企业的现状

2006年的中国汽车业交出了一份令人兴奋的成绩单——全年汽车产销量分别达到727.97万辆和721.60万辆，同比增长27.32%和25.13%；2006年还创下了我国汽车工业增长的新记录：这是我国车市第一次在一年之内跨过两个百万辆级台阶，不仅从2005年的570万辆跃上了600万辆级，又在2006年的最后一个月攀上了700万辆级的新平台。回顾历史，我国汽车工业的第一个百万辆整整耗时36年，实现100万辆到200万辆的跨越历时8年，加入世贸组织之后每个百万辆的实现基本只需一年时间，2006年又将这一速度记录改写。

放眼全球汽车市场，这一成绩的确引人注目。2006年，美国、欧洲、日本等主要汽车市场趋于饱和，增幅十分微弱，有些市场甚至出现了不同程度的下跌。而中国市场在快速增长了多年之后，还能保持25%以上的增幅，用“一枝独秀”来形容并不为过。同时，高速增长还使中国汽车市场的国际地位不断提高，2006年中国新车消费量占全球市场的比例已经超过了10%，比加入世贸组织之初的2001年增长了一倍多。今天的中国车市，已经成为全球第三大汽车生产国和第二大新车消费国。这样一个市场，将不仅是影响世界主要汽车企业竞争格局的重要力量，还将对世界汽车工业的发展起到重要的推动作用。

1、特点及优势

2006年中国汽车的自主创新经受住了市场的考验，我国汽车行业市场竞争能力得到提升。自主品牌在商用车市场的占有率超过70%，在乘用车市场中的份额为41.47%，在整个汽车市场中的比重已接近了一半，自主品牌已经真正成为我国汽车市场的中坚力量。在消费者最关注的轿车领域，自主品牌的市场占有率提高到了25.67%，有三个自主品牌入选轿车品牌销售前十位，前五大SUV品牌中有三个是自主品牌，销量前五位的MPV品牌中有两个是自主品牌，自主品牌在轿车市场中的地位和影响力迅速提高。

与此同时，经过多年的探索和努力，自主创新已经成为整个行业发展的主旋律。与半个多世纪前我国汽车工业从无到有时的创新不同，今天的汽车工业必须面对“如何在对外开放的环境下坚持自主创新”的新课题，我们欣喜地看到，这一课题已经成功破题。对于汽车企业来说，自主创新并不是闭门造车，并不需要每个螺丝钉都是自己的原创，也不必排斥引进合资，而是要运用灵活多样的方式，在确保自主的前提下实现资源在全球范围内的合理配置。

2、存在的问题

近年来，中国汽车企业不断推出各种新型汽车品牌和产品，然而在汽车产品极大丰富的市场繁荣背后，中国汽车工业却始终摘不掉“技术空心化”的帽子。汽车是一个高难度产品，国内企业出于技术和资金的匮乏，自主研发周期长、风险大等种种考虑，特别是合资是赚钱的捷径，而国外汽车厂商也不约而同地看好中国市场的巨大消费潜力，所以才出现了近年来让人眼花缭乱的合资厂商和汽车品牌。合资成风带来的一个负面效应就是“技术空心化”。众多国内汽车厂家忙于从合资合作中追逐利润，占领市场，忽视和弱化了自主研发能力的培育，导致在合资中几乎毫无例外地处于被动地位。

3、发展趋势

随着民营汽车企业的异军突起，特别是奇瑞、吉利等汽车公司在自主研发和创新上的稳扎稳打，中国汽车工业自主创新又重现曙光。

奇瑞公司已经成功地实现了“AT”、“AMT”、“CVT”等变速技术的自主研发，目前正在向具备世界最前沿技术的六档自动变速器技术发起挑战。而吉利公司一直秉承“造老百姓买得起的好车”的造车理念，从发动机、自动变速器、安全设备等关键组成做起，目前已经建立了具有亚洲先进水平的研发中心，并在向海外出口汽车和建立生产基地。

二、中国汽车企业营销战略的特点

一个好的营销战略对于一个企业来说，是参加营销战争的最好武器。如果没有优秀的营销战略，即使产品再出色也不会有突出的销售成绩。现在商界流行一句话“酒香也怕巷子深”，所以现在很多企业为了保证出色的销售成绩，都在不断努力制定出适合自己的优秀营销战略。

1、营销战略的分类

中国汽车企业在营销战略方面所采取的方案可谓各有千秋，但观其总体趋势，中国汽车企业的营销战略可以分为四大类。

（1）针对不同的时期，迎合当时的主流氛围。经典的例子就是一汽——大众汽车有限公司在宣传时就打出了以“月圆时分梦更圆”为主题的广告语：“元宵佳节，合家欢乐，还有梦想未实现？一汽——大众圆你购车梦，全系列的齐备车款——充满驾驭乐趣的新宝来、成熟魅力的高尔夫、理性扎实的捷达、全能空间的开迪，让你游刃有余挑选心仪爱车。元宵佳节，请您莅临一汽——大众展厅，带爱车回家团圆！”

一汽——大众汽车有限公司在元宵佳节之际推出了这样的一个营销战略，很好地符合了当时的主流氛围——元宵佳节，让消费者在这个团圆的日子里也能够圆了自己的购车梦。为了满足社会各领域人士的不同需求，广告还列举了四种不同车型的突出特点，来迎合不同消费者的需求。

（2）以技术领先为切入点，突显其价值。经典的例子就是东风日产乘用车公司在宣传其“NISSANTEANA天籁”时就以技术领先为主要卖点，它的广告语为“天籁非凡尊享，七大人性化电子科技突破升级：免费新增DVD影音系统、智能倒车影像监视系统、蓝牙免提系统、7英寸彩色液晶显示屏、前席按摩坐椅、LED迎宾踏板和木纹饰板组件等七大人性化科技配备。电子科技升级，尊贵体验升级，非凡驾乘感受更升级”。

东风日产乘用车公司的这一个营销战略，就是以技术领先为宣传的主要重点，让消费者能在驾驶车的时候体验到其独有的技术价值。

（3）以权威认证赢得消费者的信任。经典的例子就是沈阳华晨金杯汽车有限公司在宣传其“中华骏捷”的时候，醒目地打出了“中华骏捷荣获2006年度中国公众最喜欢的乘用车汽车品牌”，“中华骏捷喜获2006CCTV中级轿车”。沈阳华晨金杯汽车有限公司就是利用其特有的权威认证，吸引消费者的眼光，赢得消费者的信任。

（4）抓住消费者的生活品质，迎合消费者的味口。经典的例子就是长安福特在推出其“福特蒙迪欧MONDEO”时，宣传的主题就是“在风驰电掣中，成就非凡！”，其广告语为“成功，来自对信念的执着追求。福特蒙迪欧新装版，将追求完美的激情淋漓演绎，把德国工艺与卓越操控品质完美融合，在优雅气质中洋溢出激情与自信！全新设计的前后保险杠及前雾灯造型更富活力，全新铝合金轮毂和车尾扰流板赋予全车更趋大胆自信的动感魅力。福特蒙迪欧，伴随你在成功路上风驰电掣，成就人生非凡精彩！”

长安福特在推出营销战略的时候就很好地抓住了成功人士的心理特点，以“福特蒙迪欧，伴随你在成功路上风驰电掣，成就人生非凡精彩”为主要的卖点，巧妙地迎合了成功人士的味口。

2、营销战略的总体趋势

纵观中国汽车企业的营销战略，他们都是在大肆的宣传汽车的非凡特点。不管是长安福特在推出其“福特蒙迪欧MONDEO”时，宣传的是“在风驰电掣中，成就非凡！”，还是东风日产乘用车公司在宣传其“NISSANTEANA天籁”时以技术领先为主要卖点，或是沈阳华晨金杯汽车有限公司在宣传其“中华骏捷”的时候，以权威认证赢得消费者的信任。这些做法都在通过各种不同的途径，来宣传自己企业的汽车有着和别人不同的特点，利用这些特点来吸引消费者。我相信在以后的日子里中国汽车企业也将延续这一特点，制定出更优秀的营销战略。

3、营销战略的效果分析

中国汽车企业使用的这些营销战略是否都有出色的战绩呢？来看看下面的这些数据就知道了。

2006年我国汽车市场再度呈现较快的发展态势，汽车产销双双突破700万辆，且出口势头良好。据统计，去年我国汽车产销量分别达到727.97万辆和721.6万辆，同比增长27.32%和25.13%。其中，进口汽车20.17万辆，同比增长40.42%；出口汽车31.16万辆，同比增长100.11%。上汽、一汽等汽车销量排名前十位的企业共销售汽车605.2万辆，占国产汽车总销量的83.87%。

中国汽车工业协会的统计显示，2007年1月至3月，国产乘用车累计销量达到153.73万辆，同比增长22.36%，其中轿车销量112.16万辆，同比增长30.14%。这些数据统计告诉我们了一个事实——中国汽车企业在使用了最适合自己的营销战略之后都是硕果累累。

三、中国家庭用车的趋势分析

无论何种商品，其好坏与否、是否畅销，都得由消费者和市场说了算。2006年车市上众多新老车型拼争一年，战绩大多可圈可点。那么，2007年中国家庭用车的趋势会是怎样的呢？

2007年1月出炉的统计数据显示，在家用轿车市场上，两厢TIIDA销量首度超过三厢颐达，两厢POLO劲情也超过三厢POLO劲取。此外，两厢标致206、雪铁龙C2都成为这个市场的主流车型，此外，在中级车市场上，上市半年不到的两厢CIVIC和标致307的国产进展也日益成为众多车迷关注的焦点。家庭车转向两厢已经成为大趋势。

2007年，中国家庭用车市场必将上演两厢车、三厢车势均力敌的场面。但我们相信一个简单的道理：无论什么车型，只有真正顺应市场发展、切实符合消费者需求，才能真正赢得消费者的心。

【参考文献】

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人才是企业的重要资源。人才流动是每个企业都面临的客观环境，随着改革的进一步深入，人才流动将有更大的自由度。对企业来说，一方面，人才流动是好事。整个社会的人才流动起来后，企业可以到更广阔的人才市场去挑选人才；另一方面，人才流动会给企业带来较大的压力，优秀人才的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此，企业必须考虑如何留住人才，也就是企业如何实施科学的人才管理战略。

一、持股计划—让人才的个人利益与企业利益同步发展

霍金斯·道奇指出“充满变数的环境当然会对企业成员产生各种诱惑和影响，人员的流动在所难免。只有一个理由能够让有用的人才留住，即把企业的利益与他个人的利益捆绑在一起。”企业要注重把员工利益放在第一位，提供人才发展所必须的物质基础，让员工与企业同步发展。

从目前来讲，大部分企业的人才收入是以工资、福利、奖金为主。企业效益好了，人才的薪水也随之“水涨船高”，但实际上，这种薪酬制度提供的是一种非常弱的短期激励。因为工资、福利只是才能和努力的历史指标，弹性不足刚性有余，同时差距有限，基本上对人的工作没有激励效果，而奖金是对本期贡献的报酬，但与企业未来没有关系。企业要想让员工跟你一起奋斗，必须找到一个纽带，把员工和企业连起来，这个纽带就是持股计划。让员工持有企业的股份就是让员工在企业内也能当老板，沟通员工和企业之间的关系，在员工和企业之间找到一个利益共同体的桥梁。

二、优化环境——让人才拥有施展才华的舞台

高薪是防止人才流失的必要条件，但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现：薪金确实很重要，但与发展机会和工作成就感相比，实际在很多人眼里，它已开始处于次要地位，而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫，而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚，那么只能是无能为力了。

人都是想干一番事业的，都希望寻找机会施展自己的才干，寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。由此可见，有了人才并不意味着有了一切，如果没有适于人才发展的环境，人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境，为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁，在他有能力跳跃起舞时，为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境，为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台，这是企业留住人才的法宝，也是防止人才流失的积极做法。重视人才，合理晋升可以避免人才外流，从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。

三、企业文化——让人才“为了快乐而工作”

人的需求是多方面的，每个个体也具有很大的差异性，特别是在物质上得到满足后，人的需求的多样性更加突出，而要留住人才的关键是留住人心。

留住人心就要知道人心里想的是什么，你有什么办法满足他的想法。企业留住人心就是要营造一种积极向上，团结和谐的人际关系和工作环境，建设“以人为本”的具有向心力和凝聚力的企业文化。一个企业如果没有形成自己的企业文化，不仅留不住人才，而且很难长久。一种良好的企业文化可以使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了快乐而工作”。当一个人的生活方式与企业文化融为一体时，当他“为了快乐而工作”时，他就会心甘情愿地为这个企业而效力了。海尔公司注重企业文化，人人都感到有奔头，他们自觉自愿的工作。员工之间都有良好的沟通，彼此信任。海尔的企业文化给员工提供了自我实现的成就感以及社会对他们的尊重。可见，企业文化是给与员工的待遇，这种无形的文化待遇是促使人才增值的资本。

四、职业发展—让人才与企业同步成长