车间设备管理方法范文

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做好设备管理

在科技高度发达的今天，各包装印刷企业深谙“工欲善其事，必先利其器”的真谛，为增强实力，争相配置先进的生产设备。那么，保养、维修、正确使用等设备管理工作就显得愈发重要。

目前，烫模设备多为单张纸设备，其在运行过程中必须停顿下来才能完成叼纸，这一运行特点决定了烫模设备结构组成中有较多的间歇运动机构，如飞达、侧规、前规、主链条、开牙装置等，其中，曲轴连杆、凸轮滑轨等机械结构更是比比皆是。因此，做好保养将是烫模设备管理的重要内容。

我公司现有烫模设备近20套，设备的使用、保养、维修等相关工作均由烫模车间的工作人员负责。烫模车间坚持“保养至上、预防故障”的设备管理理念，我公司对烫模设备的保养工作分为日保养、周保养、月保养和大修4个级别。

1.日保养

日保养按每批次进行，由机长组织，时间为30分钟。主要保养内容为：做好基本清洁与基本，并逐点进行检查，填写日保养记录表。日保养由承包维修工进行监督检查，维修组长审核，并将审核结果纳入绩效考核。

2.周保养

周保养按每周进行，由承包维修工组织，时间为240分钟。主要保养内容为：彻底清洁与全面，并逐点进行检查，填写周保养记录表。周保养由维修组长进行监督检查，专职设备管理员审核，并将审核结果纳入绩效考核。

3.月保养

月保养按每月进行，由维修组长组织，时间为8小时，主要保养内容为：彻底清洁、全面与烫模设备内部检查，并逐点进行检查，填写月保养记录表。月保养由专职设备管理员进行监督检查，车间主任审核，并将审核结果纳入绩效考核。

4.大修

大修应以烫模设备运行年限等综合使用状况为依据，如果遇到需要系统性保养修复或突发故障的烫模设备，应由专职设备管理员提出申请，经公司批准后方可对其进行大修。在此期间，若有必要，可邀请设备制造厂家或技术外援前来支持，由专职设备管理员组织，时间为2天，主要保养内容为：彻底清洁、全面、烫模设备内部检查与故障排除，并逐点进行检查，填写大修记录表。大修由车间主任监督检查，公司办公会审核，并将审核结果纳入绩效考核。

我公司自实施该管理方法以来，烫模车间彻底改变了原来的“天天有故障，维修最繁忙”的状态，一年来，烫模车间的设备故障率由之前的8.1%降低到了3.7%，且目前该管理方法已在凹印车间和胶印车间得以推广实施。

强化工艺管理

科学的工艺管理是保证产品质量与生产效率的重要条件。我公司的总体工艺规划和制定均由工艺技术部来负责，例如，企业标准的起草与归口、新产品的设计研发、材料研究与工艺制定等。烫模车间是公司相关工艺标准的执行部门，工艺标准指导着烫模生产，而烫模生产也在不断地对工艺标准进行完善，二者是相辅相成、互相促进的。

我公司成立初期，生产规模较小，产品种类较少，烫模车间的生产管理相对简单，各设备操作人员仅靠领导的班前安排就能做好一天的工作。但随着公司的发展，如今已拥有近20套烫模设备，并承担着十几个品牌产品的烫印、起凸、模切工作，有些品牌产品还需进行两次烫印，相比之前，生产管理较为复杂，为保证稳定有序的生产过程，必须制定一套相对完善的工艺标准，以起到很好的指导作用。

我公司建立了工艺标准管理体系和烫模车间工艺标准检查制度，该制度涵盖了来料（电化铝、上工序半成品、烫模版等）质量、工艺参数（模切压力、烫印温度）等相关记录，生产过程中由车间工艺员进行巡检，对于不符合工艺标准的事项，应由机长当场签字确认，经车间主任审核后，将审核结果纳入绩效考核。

我公司通过实施工艺管理制度，解决了烫模设备长期隐藏的质量隐患，并稳定了产品质量。通过对工艺执行情况的总结与分析，还能为公司整体工艺管理的进一步完善提供依据。例如，我公司生产的“泰山（红将军）”烟包，经过两次烫印，一次烫印盾牌后，由于纸张尺寸的收缩变化，再烫印横向贯穿的细线条时，经常会出现两次烫印之间或烫印与模切之间严重错位的现象，导致烟包成盒后出现质量缺陷。当时，我公司烫模车间就提出了将两台烫金机连接在一起的方案。后来，随着天津长荣印刷设备股份有限公司（以下简称“长荣股份”）研发的双工位烫金机推向市场，我公司就引进了一台MK920SS双工位烫金机，用于生产“泰山（红将军）”烟包。与单工位二次烫印工艺相比，双工位一次烫印工艺不仅能够保证烫印精度，还能更好地实现产品的原始设计意图，提高烟包成盒质量，两者对比如图1。

另外，为了做到设备管理与工艺管理的更好结合，我公司近期又引进了一台长荣股份的MK1060ER全清废自动模切机，该设备科学合理的设计方案，为我公司烫模车间的工艺管理提供了更大的便利。

细分现场管理

现场管理不仅是安全生产的重要体现，也代表着现代化企业的管理水平。干净整洁的生产现场不仅能给参观者耳目一新的感觉，更重要的是，还能使所有的工作人员感受到舒适。说到现场管理，相信大家一定对“5S”、“6S”等管理方法耳熟能详，这些管理方法都属于比较成熟的系统工程，如若推行，则需投入较大的成本和精力。

我公司在对烫模车间现场进行规划管理之前，烫模车间中所有设备生产的产品都摆放在就近的半成品区域，再加上每台设备的待加工半成品、夜班的待加工半成品，平均每台设备周围最多时摆放了40多盘产品。早晨一上班，半成品的集中搬运又是一项巨大的工程。不仅如此，半成品的管理也成为一大难题，经常会出现账与物数量不符、长线产品批次之间难以分清的问题。几个月下来，最终的结果是，半成品有时亏库四五万张却找不到欠产的设备。为了解决该问题，我公司对烫模车间现场管理方法进行了细分，主要从以下两个方面着手执行。

1.物流管理

物流管理中规定，每批次产品应配备一名搬运工，每台设备周围规定放置不超过5盘的成品和半成品，安排生产计划时应充分考虑生产顺序，搬运工应及时将半成品配送给下一工序，多余产品应及时运送至半成品仓库。如此一来，集中搬运变为有序搬运，就近摆放变为仓库集中放置。整个烫模车间现场宽敞明亮、干净整洁，搬运工作均匀流畅，对于生产起到了事半功倍的效果。

2.半成品管理

应用物流管理方法虽然改善了现场较为混乱的状况，却依然难以解决账与物数量不符、长线产品批次之间难以分清等问题。于是，我公司对烫模车间以前的亏库数据进行了分析，通过对印刷投料与产量及模切后成品产量进行对比，发现各工序的来料数量都不够，最终导致半成品亏库。对此，我公司制定了半成品管理方法：①制作4种不同颜色的产品跟踪卡，从源头工序开始每批次产品跟踪卡都要更换颜色；②产品印刷时，每盘产品的跟踪卡上都要填写上编号，直至该批次最后一盘n，且所有批次的编号都要连续填写，表1为我公司某批次“泰山（白将军）”小盒生产中每盘产品跟踪卡上需要填写的内容；③下一工序开始时要重新编写本工序编号，直到该批次最后一盘n；④各工序除了在跟踪卡上填写编号，同时将上工序编号与本工序编号填写产品登记簿，其中包括数量、盈亏、问题产品数量、废次品数量，表2为我公司“泰山（红将军）”小盒产品烫模登记簿；⑤对最后工序实行抽查，每周1次，每次2盘，人工点数，若数量不够，本月产量全按最少的一盘来计算；⑥半成品管理员按统计记录落实各工序、批次的盈亏、消耗、查找第n盘。

重视绩效管理

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中图分类号：TS431文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）15-0102-02

沈阳卷烟厂能动车间是为全厂生产、工作、生活提供水、电、汽风能源保障的部门。其设备性质呈现多样化，设备分布呈现分散化的特点。作为能动车间管理重要环节的设备管理工作，也随着公司的发展而不断优化和创新，经历了从传统的经验管理逐步向现代化科学管理的过渡。为了适应企业平稳、健康、可持续发展的需要，结合能动车间的实际情况及公司建立的管理体系，在保证生产、工作、生活能源供给的情况下，如何强化设备的基础管理，保证设备平稳、高效运行，主要从以下几方面着手工作。

一、设备管理体系是筑牢设备管理的基础

作为一个现代化企业，要保障其生产顺利进行，设备管理是最主要的工作之一。俗话说：“兵马未动，粮草先行”，“工欲善其事，必先利其器”。建立一个全面、完善、科学的设备管理体系，对于能动车间设备管理基础，保障设备平稳、高效、安全的运转，克服设备巡检、设备保养、设备维修、设备运行等方面的盲目性、随意性，具有非常重要的指导意义。

针对车间各运行班组的设备特点，以体系管理的建立为契机，按照过程和专业相结合的原则，一对一地建立完善相关制度、记录等资料，使之更为严谨，并且可操作性较强。对设备点巡检，设备保养，设备维修及设备运行四大方面进行系统管理。在完善制度的同时，进一步加强设备档案、台账管理、备件管理等，按照PDCA循环的要求适时进行优化、修订和完善，通过动态管理来确保其科学性和有效性。

二、点检、保养、维修是设备平稳运行的保障

（一）采用点检定修，划清职责界限

设备点检定修制是设备现代化管理方法，是全员维修管理制度的重要实现形式。由生产方、维修方和管理方三者组成，主要内容是三方定期对自己所管辖的设备进行关键点的检查维修。点检定修的最科学合理的优点是：分工较细，职责清晰。能动车间在采用点检定修管理方法的同时还要与时俱进，在工作中不断完善点检定修管理资料，明确各方职责，优化点检和检修管理流程，有效保证设备点检定修质量的提高，为设备隐患的及时发现和处理提供了可靠的依据。

（二）采用诊断技术，实施预知维修

设备诊断技术是设备事后维修向预知状态维修过渡的重要手段。能动车间设备诊断技术的应用采取是内、外结合的办法，一是通过与设备厂家进行沟通合作，定期请一些技术人员对设备进行全面检测，诊断，分析存在的问题及原因，共同讨论解决方案及以后的改进措施；二是通过自备的一些诊断仪器（如疏水器分析仪等）定期实施精密诊断，并进行预知性维修更换，将设备故障解决于萌芽之中，保证设备的正常运行，降低能源无用功消耗。

（三）平时加强保养，降低故障频率

设备维护保养的好与坏，直接影响到设备的维修率。一台设备就好比是一辆汽车，天天行驶在公路上，运行5000公里或1万公里就需要更换三滤、机油等，即使再好再贵的车子，不进行定期保养，也会出现故障，甚至报废。对设备定期进行维护保养是非常重要的。能动车间根据设备的具体情况，分别制定了维护保养规程，维护保养计划、维护保养记录等制度。

1．维护保养规程。建立维护保养规程，使员工的工作有章可循，大大增强了可操作性，同时对保养结果的检查及督促工作也是大有帮助。

2．保养记录。根据设备的特点，形成日保养、周保养、月保养、季度保养及年保养。按照不同的保养周期，及时做好保养工作，并形成记录，做到痕迹管理。

3．保养计划。制定保养计划，主要包括月保养、季度保养及年保养计划，让员工的工作有方向，行动有指南，并按照计划的要求及保养规程，逐一完成，使之达到预期效果。

4．验收。验收保养结果，在日常保养及周保养中，由各班组长进行结果验收，如发现保养不到位，将责令其返工，在达到要求之后，进行验收签字。在月保养、季度保养及年保养中，由设备管理员直接对其进行检查验收。

三、降低维修成本是提高设备效益的途径

（一）强化设备前期管理是降低设备管理成本的基础

设备的前期管理是对设备投产前的管理，设计、选用什么样的设备，对投产后运行的经济效益、设备维修投入起着决定性的作用。一方面，合理设计、科学选型是设备前期管理的关键，设计选型时既要考虑到设备的可靠性、适用性、维修性、安全性等因素，又要考虑到实际情况。另一方面，设备前期的合理投入有利于降低设备的运行成本。不能单纯追求在设备前期管理中降低投资，从设备寿命周期最经济这个角度看，前期的合理投入有利于降本增效。比如说，去年能动车间新进的制冷机就是个很好的例子，如果维修旧的制冷机大约需要30万左右，但维修后的设备效率基本在80%左右，而且运行的成本很高，每年约需200万元左右，而新进的电制冷机，虽然前期投入较多，大约在100万，但运行的成本为每年50万元左右，这样就大大降低了运营成本。

（二）控制设备停机是提高设备综合效益的关键

在设备管理过程中，努力降低设备停机时间，是降低成本的最有效措施，要达到这一目标，必须通过科学的管理，将传统设备管理的以“修”为主过渡到以“管”为主。运行管理要以创造最大效益为出发点，设备的修理必须考虑投入和产出，为此，设备修理制度要不断进行优化完善，降低维修周期，这不仅节约了大笔的修理费，也最大限度地降低了停机时间，提高了经济效益。

（三）实施全面预算管理是设备成本管理的核心

全面预算管理是控制成本的有效措施。通过认真调查与统计分析，科学地制定设备管理的全面预算计划，并将指标层层分解、层层控制，做到先算后干。对预算外的项目和费用严格监控，层层把关，有效地将费用控制在预算范围内，从而降低了成本。

四、强化设备管理必须加强创新力度

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上世纪八十年代中期，我国的某些制丝车间已经达到了当时的国际先进水平，在工艺技术、装备自动化和集中控制水平等方面发生了翻天覆地的变化。但是，在如此大的改观下，很多工厂依然沿用旧的设备管理体制，极大地限制了先进设备的使用效率，降低了工厂的生产效率。所以对新管理体制的探索逐渐被提上日程。本文以某车间的德国虹霓进口设备和国产设备为例，分析了对其进行综合管理的重要性、具体管理方法和效果。

1 建立健全设备综合管理体制的重要性

为了提高设备的综合管理水平，缩小设备的损耗周期，各工厂应该引进先进的管理理念和科学技术，对设备管理更加精益化，从经济、技术和管理等方面多方位、全过程地探索。

1.1 对设备进行综合管理的重要性

随着制丝车间各种工艺水平的进步，现代化的设备正逐渐取代老式机器，并呈现出高速、精密、智能等特点。如果在管理环节出现漏洞，将会发生一系列的连锁反应，后果严重。轻则一个程序出现问题，重则引起大范围质量事故。除此之外，先进设备的最终价值要在投入生产后才能体现，所以本身功能的开发和利用至关重要，我们必须逐渐进行调整和开发，以求将其效用发挥到最大。

1.2 完善综合管理体制的重要性

我国在不同的历史阶段对制丝车间的设备进行综合管理的体制也不尽相同，大致可分为三个阶段。第一阶段是上世纪六十年代初，对于设备的管理以事后修理为主。当时车间的设备落后、简陋，通常都是人工操作，浪费了大量劳动力，对机器维修的投入很少，更没有专门的修理工人。后来随着生产力的发展，生产工人与维修工人逐渐分离，出现了专业化人才，到八十年代初，维修技术从整体上才发展起来。但此时的修理主要还是集中在事后维修，而且通常是靠经验。第二阶段是预防维修制。八十年代后期，随着先进技术和设备的引进，真正意义上的流水线生产开始出现。此时若设备出现问题，往往导致整条流水线瘫痪，影响整体进程。为了避免这种情况出现，设备的维修改为预防维修或者计划维修。第三阶段则是当前大多车间正在使用的管理体制。对于像德国虹霓进口设备和国产设备这种常见设备，过去的生产中存在着种种问题，新的阶段要求工厂必须在继承以往旧经验的基础上转变为综合管理，即必须将经济管理和技术管理结合起来。从技术角度要保证设备的正常运转，从经济角度要将设备的功能价值发挥到最大。

2 建立综合管理体制的方法

2.1 设备管理机构的分权

一直以来，制丝车间实行主任领导下的维修班值班长负责制，具体是指车间的设备管理人员和维修人员由值班长管理，设备管理人员在业务和技术上指导维修班。虽然这种组织管理方式曾在一定时期内发挥过重要作用，但在新技术和设备大量引进的今天已经远远不能适应现代化高速发展的模式。

根据管理学的集权和分权原理，以及管理层次越高，管理幅度越小的原理，我们将以前的集权制转变为分权制。具体是指取消以前的维修班值班长制度，建立“区域负责制”，即设备管理的第一责任人是管理员。各级设备管理员的权力包括经济管理权、技术管理权、行政管理权，对下一级的维修人员有分配权和奖金考核权。

2.2 完善内部运行机制

为了将制丝车间设备的管理日益精益化，对其管理来讲，核心是其内部运行机制，它是综合管理体制是否能够运行完善的关键，所以一定要把设备的综合管理和完善内部运行机制二者结合，做好这项工作可以从以下三方面入手。第一：将过去封闭、落后的管理转变为现代开放、先进的设备管理，树立一切好设备只为生产服务的理念，继承和坚持过去良好的制度，例如管理员检查制度、操作员日常检修制度等。在坚持这些制度的同时实行群众管理和专业性管理双向同时管理制，并计入考核成分。第二：将过去只要求降低设备停止率转变为要求设备完好率、维修完成率、有效整改率等多项要求。仅仅要求降低设备的停止率仍会有进行维修的时候，所以必须在日常的保养和维修中加强排查力度，发现任何隐患及时进行处理，避免临时突然的故障发生，保障设备的正常运转。第三：将过去只对维修时间进行考核转变为对经济、技术和管理的同时考核，积极展开提前预知的维修。因为过去只考核维修时间通常会导致劳动力的浪费和维修过剩，加大维修的费用，所以对维修费用的分配必须明确到各个维修小组，继续加强质量维修。

3 加快设备管理信息化

制造执行系统（MES）是一种面向车间层的信息管理系统，是设备信息化的重要内容，通常在底层工业控制和上层计划管理系统之间。

3.1 设备管理信息化的重要性

因为MES是整个控制层和计划层进行信息传输的纽带，必须及时对收集到的数据做出统计和分析，所以MES并不是只单独解决某一个生产环节问题的系统，它可以优化整个生产制造过程，通过连接企业的整个信息流来进行信息集成。它可以利用汇集到的信息指导并调控整个车间的各个环节，利于企业决策。

3.2 设备管理系统在MES中的作用

MES的生产环节包括管理订单和设备、跟踪库存和物料的流动、收集数据等，它可以控制生产质量、维护产品管理、分析性能和管理人力资源。所以，作为MES的数据核心，设备管理系统在以上各方面都以设备管理为中心，它是MES解决方法中最重要的系统之一。

4 建立综合管理体制的效果

4.1 树立了新的设备综合管理理念

在逐步完善管理体制和制丝车间设备管理日益精益化的过程中，过去存在的一系列问题诸如维修费用大、技术改进难、日常管理琐碎等都得到了有效解决。各维修人员会提前在设备运行前就进行调试、预生产、预维修等，及时排查问题。另外会在设备运行后进行操作流程和管理制度的制定，进一步规范、完善管理体制。

4.2 提高了设备管理的专业化水平

各种设备在种类增多、技术复杂的环境下对维修人员的要求是有限的，在“区域负责制”实施后，设备管理员可以在自己的区域内开展设备综合管理，将每一项专业活动细化到最小，这样不仅可以在规范化和专业化上提高综合管理的效率，而且还能调动管理人员的主动参与感和积极性。

参考文献：

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中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：

化工设备管理是保证企业能够持续稳定生产的重要保证，也是企业安全和高效管理的重要保证，优化化工设备安全管理系统；提高设备管理专业水平；运用全员化工设备安全管理办法；加强化工设备管理时效性，运用先进的管理方法和管理理念全面加强化工企业管理能力，运用科学先进的管理方法促进化工企业设备管理能力的全面提升。

1 化工设备管理现状

化工设备的安全有效管理也是化工企业内部管理的一项重要工作之一，目前化工设备的管理存在很多不足之处，带慢企业整体生产水平，这些都会影响到化工企业的整体发展和企业的正常生产。

1.1 化工设备管理安全问题

众多化工企业的化工安全事故发生原因都是因为设备管理上出现的管理方法不够科学先进和不严谨。由于现在的化工设备都在不断的推陈出新，大新的集约化的设备不断的增加，加上高密度超负荷的运转，给设备管理带来了新的挑战，任务量加大，刮泥难度增强，并且安全隐患加重，传统的设备管理方式已经适应不了高速发展的集约型设备运转模式，管理上的漏洞和不完善逐渐显露出来，问题和事故接连发生，这些安全隐患都是传统的化工设备管理机制落后，无法全面监控设备安全状态所导致的，是现代化化工设备管理所需解决的首要问题。

1.2 化工设备管理专业性问题

传统的化工设备管理方式存在很大的落后性，除了无法监控安全之外，其设备管理的效率和专业性也是十分欠缺的，专业性不足也是阻碍化工设备管理能力提高和设备管理安全能力增强的重要制约因素。目前的化工设备管理对于各项设备管理所涉及的学科技术、专业知识越来越多，要求设备管理人员除了要掌握设备的各项相关数据和管理信息之外，还要有更多的经济管理、组织人员和相关的质量管理等方面的能力，这些恰恰都是目前化工企业设备管理所缺乏的能力。

2 化工设备管理方法

2.1 优化化工设备安全管理系统

运用先进的化工设备管理方法促进管理能力的全面提高，首先就是要优化化工设备安全管理系统。系统的完善，首先要实现企业自身设备资产信息管理体系的健全；其次要建立共享机制，实现设备资产的动态流程管理，提高工作效率；同时，还要进行有计划性的管理，控制设备管理时间；根据平时检测数据记录进行设备状态评价，进行周期性的有重点的设备检修，节约成本的同时保证了管理质量水平；并有业务限时提醒功能，保证设备的检修频率得以实现；系统应当设定管理权限并方便查询，这样既方便管理和查询，又避免了权责混乱和干扰，方便了人员管理。

2.2 提高设备管理专业技术水平

对于化工企业设备管理能力的提高，设备管理专业技术水平的提高是必不可少的。首先要有先进的风险评估技术水平，化工设备管理目前主要是压力容器与管道风险评估系统，已经实现了发声发射方法对人性储油罐安全性进行不停产在线检测的技术。在高温或腐蚀介质环境下承压设备声誉寿命预测也有不拆保温层承压设备壁厚和焊缝缺陷检测技术、局部减薄的射线成像检测技术等。还有重要的压力容器与管道安全监与爆炸预防装置及应急抢险预案技术，安全诊断与爆炸监控技术，超高压容器、人型球罐和多层爆炸高压容器等。这些都是非常先进的设备管理相关专业技术，都是化工企业应当通过不断学习和研发，引进和掌握的相关化工设备管理技术。

2.3 全员化工设备安全管理意识

对于化工设备的安全管理，专业的管理能力和健全的管理机制也是无法保证化工设备的安全全面的，也会有疏忽和遗漏的地方，对于设备的管理和安全意识光靠设备管理人员和技术人员是远远不够的，化工设备的管理应当是一件全员管理的事业，因此全员的化工设备安全管理意识是非常必要的。例如操作工人对现场设备的实际情况是最了解的，也是能够及时发现问题的第一现场参与者，能够及时反映设备状况有助于设备的及时保养和维护；同时现场工人素质良莠不齐，有的操作人员对于设备的使用和操作没有按照要求进行，这些都会导致设备故障。因此，设备管理应有全员管理意识，应当按照各层分层落实到车间、班组和个人身上，全面保证设备的安全正确使用。

2.4 加强化工设备管理时效性

化工设备管理不应当只是设备管理部门一个部门的事情，而应当是设备管理部门进行管理、监督、考核和服务的同时，并对企业内部设备相关问题提出建议，企业内部相关各部门紧密配合，共同完善的一个整体性的管理工作。因此，化工设备管理的时效性是非常重要的，设备管理部门的时时监测和及时反映，以及各部门的及时配合，先进的全面的管理理念才是保证化工企业设备管理工作能够积极落实，管理能力得到全面提升的重要管理方法。

3 结束语

化工设备安全高效的管理是企业能够稳定、安全、持续生产的重要保证，也是企业优良技术得以实现的设备保障基础。化工设备管理上的疏忽会导致设备带病运作，降低能效和利用率，还存在安全隐患，这些都是不利于企业稳定持续从事生产活动的，因此，企业加强化工设备管理能力是非常有必要的。

参考文献：

[1] 张双明.设备管理是化工生产管理的基础[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，（12）.

[2] 刘林.化工设备安全检修的探讨[J].中国新技术新产品，2010（13）.

[3] 刘海，张怀清，林辉.森林经营可视化管理系统设计与实现[J].科技资讯，2011，（17）.

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二、TPM管理方法的现场应用

公司2010年购置了一批某型号变频器，该型号变频器是主要工艺系统生产供电的关键设备。2011年投运初期故障较多。为此，2012年首先由设备责任人根据故障现象进行设备点检，初步分析原因并跟踪统计结果，组织相关人员对统计数据进行了评估分析，确认设备故障情况及原因。

1.故障原因分析

（1）输出频率偏差55次，占50%。累计百分比是50%。（2）输出电压越限46次，占44%。累计百分比是94%。（3）冷却水故障5次，占4%。累计百分比是98%。（4）其他原因造成的故障2次，占2%。累计百分比是100%。从以上分析来看，虽然输出频率偏差和输出电压越限故障的次数相差不多，但故障百分比和累计百分比均很高。前者的故障百分比和累计百分比均为50%，而后者的故障百分比和累计百分比分别是44%和94%；从冷却水故障和其他原因造成故障的统计情况来看，虽然次数不多和故障百分比较低，但累计百分比很高，前者的累计百分比是98%，而后者的累计百分比是100%。因此，需要依据不同情况来分别制定维修方案。

2.制定的维修改进工作方案

（1）对变频器电流传感器的检测线束铜芯进行更换，并对补偿可控硅进行全面检测，更换性能异常的补偿器可控硅。（2）点检发现该型变频器水冷却电容的冷却水嘴容易渗水，而发生保护跳车，因此需进行同步检修更换。（3）将开展自主维护形成习惯，扎实进行设备点检，同时开展自控设备三级维护和预防性检修工作，达到早发现并及时排除的目的。通过实施上述方案，该型变频器系统的故障次数从2012年1季度每月23次下降到4季度每月4次，每月都呈大幅度递减趋势；变频器冷却水故障再未出现过。既确保了设备的稳定运行，减少了设备故障率，同时通过全员参与TPM和设备点检维修管理模式的实施，极大提高了员工的工作质量和自主维护意识。该项目获得了全国优秀质量管理QC成果奖励奖。通过认真总结此次活动的经验，公司对TPM精益管理的方式和方法还在进行持续改进，不断探索有利于设备运行的新思路和新办法。（1）加强运行人员对所辖设备常见故障点的巡检和点检，对易造成系统正常运行的设备进行重点检查，并做好其相关的应急预案。（2）设备负责人及班组检修人员严把备品配件采购关，确保其性能和质量能够满足系统要求。同时，还采用JYK管理模式来控制备件消耗的数量及采购成本。（3）加强对各类故障信息的统计和分析，加强对典型故障处理方式的培训，提高运行人员的运行水平和检修人员的检修能力。

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1.采取措施

1.1全面推行TnPM维护体系

针对以上问题，柳州卷烟厂从2010年开始引人并全面推行TnPM--全面规范化生产维护体系，结合企业自身特点分主题、按阶段和有步骤地推进,建立了“三级”评价标准,组织开展内部评价,将TnPM管理体系拆分成不同及多个项目接替构成，利用项目管理方法来进行开展。在项目进度计划的编制与控制方面,应用网络图、工作分解结构、矩阵表等工具使项目过程更加科学与合理,取得了良好的实施效果’也为烟草企业成功推广TnPM体系实施积累了经验。2014年6月柳州卷烟厂通过了五阶六维评价,成为烟草行业首批通过二阶认证的企业之一，也标志着设备基础管理水平获得了大幅提升。

1.2评价项目管理在TnPM体系中推进的可行性

(1)项目管理提供了多种组织结构形式对项目进行管控，借助矩阵结构形成纵横2套管理组织构架’一套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。既有利于加强各职能部门之间的协调配合，也便于集中企业各方面的专业人员和有限资源，为TnPM体系的实施提供组织保障。

(2)项目管理可以在TnPM体系推进中对项目计划、进度、质量等方面进行有效的规划、控制，充分利用项目管理的工具和方法,如工作分解结构WBS、PERT图、关键路径CPM、资源平衡技术等，合理安排各子项的实施顺序,为项目的顺利完成提供保障。

2.TnPM体系推进项目的计划与控制

2.1项目的组织结构

柳州卷烟厂TnPM体系推进项目采用矩阵式的组织结构’在组建团队时，项目推进办公室从各职能部门抽调项目成员，成立了4个专业组，项目团队受各职能部门和项目推进办公室的双重领导。TnPM体系推进的团队组织模式包括项目领导层、核心层和执行层。TnPM推进办公室作为整个项目的协调推进者，占据绝对主导地位,对核心层具有监督、审査、资源调配等方面的职责。核心层包括4个专业组，牵头部门来自与开展活动内容有直接关联的部门’执行层的成员来自于3个车间以及其他相关部门。

(1)TnPM推进办公室。主要是负责编制厂部TnPM推进计划，审核各车间及相关部门推进计划,跟踪落实项目中各模块的推进内容,组织阶段验收，举办月度交流例会,组织成果交流，建立相关管理制度,对全厂推进工作的执行情况进行指导和评估。

(2)设备管理专业组。主要负责厂内TnPM设备管理体系方针、目标的制定，以及设备管理相关事务的策划、组织与推进工作。

(3)团队建设及改善专业组。职能是负责班组及团队建设，收集员工的合理化建议和改善提案’宣传活动的策划、组织和推行工作。

(4)现场管理专业组。主要负责厂部TnPM推进评价考核管理；配合TnPM推进办公室组织开展TnPM体系推行及内部评价工作；负责全厂的现场管理工作；负责策划全员持续改善活动，如组织开展小组改善活动，汇总全员持续改善活动的成果等。

(5)人才育成专业组。主要负责完善员工成长机制和推进导师培训管理等工作。

(6)各车间及其他相关部门。主要负责建立车间TnPM推进组织机构，制定车间的工作职责、TnPM的工作计划、考核细则，并进行督促、检查和考核。

2.2项目工作分解

完善的设备管理制度是保证设备正常运行的重要依据，要达到TnPM标准体系的管理要求，必须健全各项企业管理制度， 尤其是影响产品生产的人机系统的管理制度。例如，柳州卷烟厂就是按照以下步骤优化现有设备管理模式的，①深人了解企业目前设备管理现状和流程,认清与TnPM管理体系要求的差距。②明确设备管理思路以及所需体系文件的总则。③编制设备全生命周期管理各环节的程序文件。④新增和修订相关的工作表格。⑤执行并检查效果。

由于设备管理模式的改进和提高是一个标准的PDCA循环过程，根据查找出的问题逐步确定改进方向，然后执行落实，检查确保改善效果的过程。因此，在项目推进过程中对照五阶六维评价标准,采用自上而下的WBS创建方法比较有效。

2.3项目的进度控制

TnPM体系推进项目实施过程中，必须不断检查、监控项目的进展情况，以保证每项活动都能按计划完成。项目推进办公室负责收集项目进展状况,掌握项目计划的执行情况，将实际情况与进度计划相对比，分析其差距和造成这些差距的原因。必要时可采取纠正或预防等措施，以使项目能够按照滚动进度计划中所预定的时间进行。

(1)分阶段制定推进计划，定期检查执行情况。推进办公室分阶段制定TnPM体系推进总进度计划,4个专业组、3个生产车间编制二、三级月度推进计划，每月定期滚动报送计划执行情况。推进办公室负责组织内部评价师对推行进度进行督查，而且每半个月到各车间仔细检查推进情况，跟进阶段实施项目，指导和纠偏，并将每次跟进的结果形成书面点评，利用网络平台、简报、TnPM推进会等进行信息传递。

(2)强化联络员的管理职能。联络员负责本部门推进计划的控制，对于已经造成的活动延后，项目组成员也要顾全大局，当项目的进度与原计划存在偏差时，就需要通过调配相关人员或加班等方式，赶上进度和弥补差距,保证计划与进度的一致性。

(3)推进办公室的进度控制。TnPM体系推进办公室负责整个项目中各个里程碑节点的执行情况，并实施里程碑节点考核方案。

(4)推进办公室负责整体掌控项目的推行进度，对每月检查出的问题要及时制定对策，分析进度偏差的形成与影响，指定相关部门负责落实，并对项目进度计划进行适当调整和更新。

2.4项目的激励考核

TnPM工作每季度考评一次，每月进行评分。对于表现优异的项目组及成员给予肯定和奖励，对于懒散并影响项目进度的成员给予差评,使绩效考核的结果直接与物质奖励挂钩。制定工作协作机制的目的,就是在项目进行过程中，如果遇到问题或困难时’项目组成员之间应能相互协作和配合,以保证项目的按期完成。

各专业组、车间应在月度TnPM例会上，汇报上月本部门工作计划开展和完成情况，推进办公室对各部门工作完成情况进行核实，工作完成情况可以图片、记录等方式来体现。例如，季度考评分数排名第一，且>95分的车间，奖励2000元，该车间联络员奖励500元;季度考评分数排名第一，且多95分的专业组，奖励1000元，该组联络员奖励200元。季度考评<85分的车间，扣款1000元;季度考评<85分的专业组，扣款500元。评分标准按照“二、三、五”的原则设计，即：“有没有”占20分，“做没做”占30分，“做得如何”占50分。

2.5项目的沟通管理

TnPM体系推进工作涉及范围广泛，而且时间紧、任务重和内容繁琐，柳州卷烟厂在TnPM体系推进与管理过程中，尤其关注项目管理的沟通与管控等工作。例如，月度推行工作时，主要考评厂部月度计划的执行率，各专业组TnPM工作开展情况的检查，存在问题的整改落实等情况;每月28日前，各专业组根据厂部年度推进计划和推进办公室的要求，提出下月的TnPM工作计划并交至推进办公室，而且要做好组织实施工作。项目进度报告，定期召开的项目进度汇报会等，都应以会议的形式向有关领导汇报项目的进展情况。如项目中可能存在的风险、问题等，应及时进行协调和解决，以确保项目能够按计划顺利执行。在项目例会沟通时，可采取:①采取现场观摩和例会汇报两种形式，但高层人员必须参加,且每月举行一次。②轮流到各车间召开，对做得好的单位及个人给予激励。③用PPT方式汇报,统一成果汇报的格式和内容。④联络员沟通会每周召开一次,主要通报推进中遇到的难点及协调处理情况,推进办公室对工作计划进行重点说明。

2.6项目的内部评价

开展内部评价工作是为全面査找企业当前TnPM体系推行工作与五阶六维评价标准的差距，有效梳理TnPM阶段性工作中存在的问题，使下一阶段的推行工作更具有系统性、针对性和有效性。为此,首先要建立可测量、科学和规范的内部评审指标体系。其次，在整个过程中可请相关咨询公司的老师进行指导。TnPM管理项目内部评价标准构建和内部评价操作应遵循以下原则：

(1)评价标准能够尽可能量化和易操作，重点应在评价企业五阶六维体系各种要素的运行机制是否建立，执行效果如何。

(2)评审过程中所有受评部门必须将材料按要素分类和整理，内容以文字、照片、表格等为主。例如，受评的3个车间应填写TnPM内部评价输人材料和制作汇报时的PPT，以减轻最终外部评价时的工作量。

(3)根据TnPM体系推进分阶段滚动计划制定内容，在每一阶段的工作完成时都需要进行一次内部评价，一般是2~3次。在体系推进正式邀请外部专家评审前，企业内部需先进行一次模拟人阶评价，并由评价师对照评价标准进行打分。

(4)对于内部评价诊断出的问题,必须要编写诊断报告’并作为下一阶段计划实施的重点。

3.结束语

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中图分类号：TS44 文献标识码：A

一、烟草车间生产空气环境的调节

1 烟草行业空调技术的发展

烟草行业发展迅猛，随着先进技术的学习和设备的不断更新，烟草车间生产方式也由过去的手工走向高速自动化。在这其中空气质环境直接影响着产品的质量和生产效率，在烟草车间生产的制冷和温湿度控制方面我们仍有很大的进步空间，还有很多难点等待着我们去解决。例如车间冷、热、湿负荷差异较大，大空间车间的恒温恒湿空调系以及如何全面优化生产车间空气环境等特点和难点。

2空调系统的组成和工作流程

空调作为一种对生产提供空气环境调节和控制的手段，在烟草车间生产中发挥着重要作用。烟草生产过程中空气中的温度、湿度必须同时满足生产工艺和人体的需求，为满足其调节作用一般空调系统组成应包括：新风部分，空气净化部分，空气的热、湿处理部分，空气的输送和分配、调控部分和空调系统的冷、热源。

3 烟草生产车间温湿度控制

烟草生产工艺中温湿度的控制是一项十分重要的内容，温湿度的合理控制直接关系着产品的品质，烟草生产车间的温湿度控制也是通过空调系统来实现的。温湿度控制的首要任务就是保证车间内做工时的温湿度达到工艺生产的要求，我们可以从以下几个方面来提高生产车间温湿度的控制质量。

3.1 优化控制系统和控制策略

面对不同季节空气湿度的变化，进行合理的分析优化控制系统和控制策略。冬季虽然是最干燥的季节，但由于室外新风不容易到达室内所以这时的室内加湿力度不应该是全年最大的季节。在季节过度时，系统才是控制系统加湿力度最大的时刻。所以空调调控系统除了考虑冬夏这两个极端的季节以外，应全面掌握全年生产车间内温湿度的要求变化形成达到工艺要求的空调自控系统，以最低的空调系统运行能效换得最大的生产效益。

3.2 优化车间建筑结构

不同车间建筑有不同的热湿负荷特性，烟草具有吸湿性，而车间的热负荷主要来自于生产设备，着就要求我们对各个车间的热湿负荷特性进行研究，然后对车间建筑进行合理的设计和布局，这对车间生产的温湿度控制具有重要意义。

3.3 优化生产车间加湿方式

现在加湿方式有蒸汽加湿、喷雾加湿、喷淋加湿和微雾加湿等手段，蒸汽加湿在各个生产车间内应用广泛。蒸汽加湿具有稳定卫生，易吸收和设备简单的显著优点，同时其能耗高的缺点也不容忽视。为了有效保证车间的空气环境和工艺需求，我们需根据实际情况选择最好的加湿方式，同时最大限度的减少能耗节省能源。

二 、生产设备的使用和养护

车间的生产设备是提高一个企业的生产效果的动力设施，设备的使用和养护为正常的生产提供最为基本的保障。

在生产过程中，保证最大的生产效益是工人们的目标，这就需要对生产设备进行长生命周期设备维修，在保证设备正常工作的的同时，在安全范围内最大限度延长设备的寿命。

1 设备管理与技术管理

设备管理是技术管理中的一项主要内容，设备管理的效果就全面体现在技术管理效果中。在车间生产过程中不断地探索新的设备管理思路，提高对设备的利用效率，最大程度的发挥出设备的先进技术是生产设备合理使用的核心内容。产品质量与技术效果和设备管理效果息息相关，对技术效果有相关的评定就是对设备使用管理有效的评定模型。

2 车间生产设备的合理使用

生产设备是生产过程中原动力，保证设备的正常使用是基本任务之一。首先，在对设备操作前要对设备进行全面细致的了解和认识，熟悉设备的使用方法以及学习以往设备的使用经验，总结出设备使用过程中应注意的问题。其次，要提前准备好替代设备，确认替代设备的可操作性。设备的修理难度和与生产产品的质量关系是设备操作者要学习了解的课题。

3 建立合理的设备管理系统

在生产车间中划分各个工作阶层，明确各个阶层人员的责任职责对设备管理和维护起着重要作用。建立起严密秩序的值班系统 ，值班人员负责自己班内人员的生产安全设备的使用安全，保证整个生产每个环节都得到管理和监督，防止生产过程出现死角和盲点。

4 设备的养护维修

生产车间的设备需要长生命周期的养护和维修，才能得到设备的稳定性和安全性。生产结束后对设备进行除尘工作必不可少。在除尘过程中对生产设备进行全方面的检查，对出现的状况进行及时的处理。这同时也要求设备维护者对相关设备维护知识进行专业的学习训练，在设备养护维修过程中进行规范化和安全化的操作，具备对紧急情况的有效处理能力。

结语

在烟草车间生产中各个环节都需要科学的安排，在这里我们着重探究了车间空气环境，车间温湿度控制和生产设备的使用养护的相关问题。每一个环节都直接影响着产品的质量。通过对生产技术的科学探究以及对设备的更新与维护，达到节省能源增大生产经济效益的最终目标是我们不断努力和学习的方向。

参考文献

[1]欧阳莉.简介我国卷烟厂空调方式发展状况[J].洁净与空调技术，2007（04）.

[2]贺艳松.卷烟厂卷接包车间空调自控系统[J].科技信息（学术版），2006（10）.

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中图分类号：X752 文献标识码：A

引言

矿山设备是矿山生产的根本保障，矿山设备种类、规格型号多，分布分散，多数设备处在24小时运转状态，设备的好坏对生产影响较大，因此对设备管理工作提出了更高要求。一套科学合理、实用性强的设备管理方法是设备管理工作的基础，是生产连续的可靠保证。

一、矿山设备管理存在的问题

1、设备的计划管理缺乏严密性

设备的计划管理是对于矿山设备的生命周期内的使用的费用研究。主要通过对矿山设备各种费用的预测与控制实现的。但是在当前的矿山企业中，设备的计划管理缺乏严密性，例如矿山设备的费用筹划缺乏严谨，欠缺细致的设备费用预测，且设备费用控制的环节更加薄弱，从而导致了设备的实用性与经济性差，许多矿山设备甚至被迫停产，造成设备积压、浪费现象严重。

2、矿山设备管理缺乏经济性

首先，矿山设备由于计划管理的不严密，导致设备采购后经济效益低而被搁置；其次，有些设备在管理中已经上报折旧，但还进行反复维修使用，使这些折旧设备耗费了大量的维修费用，降低其经济性；再次，矿山设备管理中，在对闲置设备的管理上不够完善。由于矿山设备管理的综合水平低下，从而使闲置的设备增加，而得不到重新利用，使设备的经济性下降；最后，在矿山设备的使用过程中，由于对设备各部件的磨损程度不一致，因此，在设备报废之后，各部件运行能力有很大的差异，在设备管理中，对报废的零部件分类较少，导致本来许多可以在维修后继续使用的零部件报废，造成了设备的浪费，导致矿山设备的管理缺乏经济性。

3、矿山设备的工作有待完善

矿山设备的管理是其设备管理中非常重要的组成部分。有效的设备管理能够使设备长期处于良好的运行状态，使矿山设备的使用寿命延长，保证矿山生产的正常运行。但目前在多数的矿山工程施工中，对于设备管理的重点集中在设备的维修上，设备管理的意识较为薄弱，通常是使用部门或兼职管理设备的工作，使设备管理工作混乱，不能严格按照设备的管理制度执行；同时缺乏专门的管理人员，对油的选择失当，增加了设备的不正常磨损，使设备的耗费速度加快；此外，油的油量使用不当，也会增加设备的能耗，缩短其使用周期。

4、矿山设备的管理薄弱

矿山设备管理薄弱主要表现在设备的技术管理人才缺乏，对于处理事故隐患的能力差。矿石生产受地质条件制约，隐患因素较多，许多事故很难采取现代化的监控程序管理，因此对机械管理人员的要求就非常高，需要他们具有果断的决策能力，对机械事故的隐患做出准确的判断。此外，在设备的检修管理中，对封存设备没做好防潮、防锈等措施，影响设备的封存状态，降低设备的技术性能。

二、矿山设备管理方法

1、建立健全设备管理制度

提高设备的运转率、完好率，制定出设备管理的各项规章制度是关键。制定设备管理评价体系能够完善设备管理工作，强化设备管理效力。机械设备在高速运转中不断磨损，精度和效率也在不断下降，为了保证设备能保持良好的技术状况，需要制定出合理的定检定修制度。随着设备技术的不断更新，必须制定出相应科学完善的设备管理制度，充分发挥制度的作用，严格贯彻执行。为此，我公司应当组织专业技术人员制订出新的公司设备管理制度及相应的各项规章制度，保障设备管理工作有单可循，有据可依，从而保证设备的良好状态和安全稳定地运行。

2、实行设备的分类管理

通过对设备进行分类的办法，实现对设备进行有效的分类管理。根据设备的不同类别，制定不同的设备巡检、维护、保养、维修等方案，并安排投入不同的人力、物力、财力，从而达到降低成本、提高设备管理水平的目的。

根据矿山项目上的设备在生产流程中的重要程度进行分类，原则上是突出重点，兼顾一般。一般将矿山设备分为三大类：A类设备是指设备发生故障后造成生产系统大面积停产对矿山产品的产量、质量、人身和设备安全影响程度严重的；B类设备是指设备发生故障后，造成局部影响的，对矿山产品的产量、质量、人身和设备安全影响中度的；C类设备是设备发生故障后不造成生产系统停产，对矿山产品的产量、质量和人身设备安全影响小的。对A类设备进行管理并对其技术状况经常检查，并优先投入人力、物力、财力进行定期维护，以保证配件的供应；对B类和C类设备由修理车间设备管理人员进行管理，由设备物资部制定管理制度，对修理车间设备管理人员进行奖惩。从而提高了设备管理水平，保证了生产的正常进行。

3、抓好设备的点检定修

设备的点检定修制是已被实践证明的现代化管理方式，是全员检修管理制度的重要现实形式。它是通过对设备按照规定的检查周期和方法，进行预防性检查（即点检），取得设备状态情况并制定有效的维修对策，把维修工作放在设备发生事故和故障之前，使设备始终处于最佳状态。根据实际情况，对重点设备要求设备物资部派专人按时对设备进行点检并做好记录，由矿山项目设备经理组织项目专业人员对设备进行每月的运行安全状况联合检查，发现问题及时整改。这样执行的方式，保证了点检的认真执行；为设备隐患的及时发现和处理提供了可靠的依据；使设备运转率逐年提高，故障停车率不断下降；满足了高水平快节秦的生产需要。

4、确保设备配件采购质量

为及时满足设备维护需要，避免假冒伪劣配件进入生产领域，确保设备正常生产，我们强化了采购管理：从源头抓起，理顺进货渠道。首先，验证供应商的资质、生产规模、技术力量；其次，配件购进后实行入库把关与生产单位认可的办法，使假冒伪劣配件被拒之门外。从而优化了配件采购工作的有效性，堵住了次品配件流入的源头，为经济高效的生产创造了条件。

5、培训提高管理和维修队伍的技能水平

员工培训工作要作为一项长期工作常态化，培训前提是让员工从心底里接受培训，甚至是渴求培训，这样才能提高培训效果，达到促进生产的目的。

首先，要给员工提供一个晋升平台，让他们通过培训能够一步一个台阶前进，可以建立企业内部人才选拔机制，通过技术比武活动选拔一批理论基础好，实战技术强的员工充实到骨干岗位上，并以有效的物质激励为保障，使员工在晋升过程中物质和精神方面同时获得满足。

其次，要有科学合理的培训形式，理论是基础，实践是巩固，模拟是检验，实战是提升，以贴近生产实际为出发点，以工作中常见的技术问题为主要内容，采取理论与实践，模拟与实战双结合的形式全面提升培训水平，提高培训品质。

结束语

总之，我们在完善现在制度的情况之下，要不断转变矿山设备的管理理念，不断推进设备管理的创新与探索，经常总结自身的不足与经验，并适当借鉴相关产业的其他矿山先进的管理方法与理念，使科学管理落到实处。同时，也要不断推进公司矿山设备管理的现代化及制度化，完善设备的管理及保障机制，大力加强设备管理者的各项专业技能，全面、有效地促进矿山设备管理提升，实现可持续发展的模式。

参考文献

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机电设备不仅是企业固定资产的重要组成部分，也是一个企业技术装备水平的要标志，是企业赖以正常生产经营和参与市场竞争的物质技术基础。设备管理是以企业生产经营目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、修理、改造、更新直至报废的全过程进行科学的管理。

在当今世界上，无论是何种社会制度，尤其工业发达国家，无不重视企业设备管理。有人说，技术和管理是发展经济的两个轮子，足见管理的重要性。设备管理是企业管理的一个重要领域，同其它管理，如生产管理、计划管理等相比较，有它自己的特点。它的管理对象是设备。为了搞好设备管理就要研究设备，研究科学技术对设备的影响，以及设备管理中的特殊问题。

设备管理又称设备工程，是以提高设备综合效率，追求寿命周期费用经济性，实现企业生产经营目标为目的，运用现代科学技术、管理理论和管理方法，对设备寿命周期（规划、设计、制造、购置、安装、调试、使用、维护、修理、改造、更新到报废）的全过程，从技术、经济、管理等方面进行的综合研究和管理。

因此，设备管理应从技术、经济和管理三个要素以及三者之间的关系来考虑。从这个观点出发，可把设备管理问题分成技术、经济和管理三个侧面。

（1）制定计划预防修理制度的主要内容。1）确定修理工作的类别。各类设备的计划修理有：大修理、中修理、小修理、预防性检查。2）编制设备修理计划，进行有计划的修理，并监督其实现。3）确定各类设备的修理周期结构。4）确定各类设备的修理复杂系数。5）组织修理业务，包括组织机修车间、各车间机修站、修理组，准备必要的设备及配备管理人员和劳动力。

（2）设备管理的主要特点如下。1）以寿命周期费用作为评价设备管理的重要经济指标，并追求寿命周期费用最经济；2）强调对设备从工程技术、工程经济和工程管理三方面进行综合管理和研究；3）进行可靠性和维修性设计，综合考虑设置费与维修费，使综合费用不断下降，最大限度提高设备效率；4）强调发挥有形资产（设备、机械、装置、建筑物、构筑物）即设备一生各阶段机能的作用；5）重视设计、使用和费用的信息反馈，实现设备一生系统的管理。

通过对该课题的研究，得出了一下几点心得：（1）规范统一企业机电设备管理标准，实现机电设备管理有据可依，维护有标准可循；（2）实现企业机电设备维护管理的可视化管理，做到机电设备管理的快捷性和较高的数据信息检索率，达到管理的高效化和信息共享化；（3）为企业机电管理部门提供有效的管理手段，合理制定相关计划，提高机电设备管理资金的合理运用；（4）结合多个企业在机电维护管理方面的的经验，制定与完善了机电维护管理制度、规程.这些制度和规程可提高机电系统的维护服务效率和水平，提高设备完好率，降低故障发生率，保障安全生产；（5）提出机电设备维护管理的科学方法，通过对机电设备故障原因及沉淀的维护数据的分析产生维护参考预案的见解；（6）研究了机电设备维护管理网络化的问题，实现了机电设备管理的实时性和有效性。

参考文献：

[1]王秀莲.加强设备状态管理降低设备维修费用[J].中国设备工程，2006年02期.

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1.前言

石油化工企业由于其产品的特点，技术含量高、设备种类繁多，所处的生产环境复杂多变，在工艺的要求上也极为严格，而且一个设备的投入非常巨大，因此必须要做好设备的管理工作，以适应石油化工企业的特殊性，维护好设备，就是保护好公司的投入。倘若由于管理不当，而造成的设备缺陷，进而影响到整个生产链，将会给企业造成重大的损失。

2.广西石化公司的设备管理现状

广西石化公司根据国内外设备管理研究现状，结合公司实际情况决定在设备管理上采用设备综合管理法。这种设备管理方法比较综合的考虑设备运行情况，目的是使设备达到最佳的运行状态。主要管理方法有（1）专管与群管相结合（2）技术管理与经济管理相结合（3）设备管理与生产相结合（4）设备维保与计划检修相结合（5）设备维修与技术改造相结合（6）设备管理与技术开发（7）工作与物质奖励相结合

3.广西石化公司对设备管理人员的要求

公司设备管理人员必须根据各自装置的具体情况进行管理。当装置正常生产运行时，设备管理的目标是想方设法把设备管好、用好、修好、改造好，保证设备能满足装置的需要。当设备带病工作而生产有停不下来时，如果继续生产，不会给设备带来很的伤害，甚至是安全隐患，这种情况下就包生产。待装置停工时，再进行维修、改造或更新设备。一旦装置停工具备检修条件，就要充分利用检修时间，用最快速、最经济的手段完成检修任务，确保装置能够按节点顺利开工。

公司要求装置设备管理目标必须要建立在相关法律法规的基础之上。就是要求公司设备管理人员心中一定要有法大于一切的概念。应为我们所处的企业是国企，国家有管理我们的权利和义务，但是那么多家企业，国家是管不过来的，所以国家就制定了一些法律法规让大家执行。这些法律法规都是经过专家论证后的，里面的规定是比较科学准确的。按照法律法规执行是不会出现什么问题的，大家都执行了，这样就统一了，管理也方面了，工作效果也会提高。作为公司设备管理人员必须要明白，制定设备管理目标时，一定要以相关法律法规为准绳。

装置设备管理目标必须与公司总体目标一致。过去设备管理重点强调设备本身的管理，这样可以使设备的周期费用最为经济。但是，在目前这样的形式之下，公司的发展目标会不停的变动，这时设备管理目标就要以公司的总体目标保持一致，这样才能使公司的利益最大化。

4.广西石化公司的设备管理存在的问题

根据广西石化公司目前的设备管理现状以及常减压装置现场设备腐蚀情况来看，可以发现存在以下四个问题：

（1）基础管理没有落实到位，对操作人员没有量化具体的管理指标，没有确立起一套完整的工作流程，导致操作人员工作散漫，现场巡检不仔细认真，不主动去发现问题，或者对现场存在的问题视而不见。最终导致常减压装置换热器E205C严重腐蚀。

（2）对维保单位的管理监督不到位，没有为其制定一套完整的工作准则。导致维保单位工作不主动认真，敷衍了事，对设备检修质量要求不高、把关不严。导致设备检修后工作效率不高，存在返工的情况。

（3）对现场设备的管理没有制定出具体的考核办法，公司的一些管理规定在现场无法有效的执行，导致现场员工有“干多干少一个样、干与不干一个样”的思想，进而导致工作效率下降，给装置的安全、平稳运行带来极大的安全隐患。

（4）对常减压装置水冷器的运行状况监测不及时，没有第一时间发现水冷器腐蚀的迹象，并进行相应的操作调节，最终导致了常一线油/热媒水水冷器E119A/B的腐蚀泄漏。

5.广西石化公司设备管理改进措施

（1）强化基础管理，建立健全机制

设备管理工作必须要从基础做起，在实际工作中，需要量化具体的管理指标，确立起一套完善的工作准则，将设备管理工作纳入考核机制。在设备管理工作中，需要首先做到“四个标准”，落实到每一个标准就是“完好的标准、运转的标准、泄露的标准、保养达标标准”。在工作中以设备的正常运转为核心，确立起详细的考核指标，每月制定出详细的设备管理计划并下发到每个班组。同时，围绕着设备后期的维护工作制定出具体的工作指标，出了事故要追求责任，将责任制落实到位，建立起车间、班组、维保的三级体系。在设备管理工作的交接上，做到清楚清晰，所有参加交接班的员工必须做好设备的检查工作，确保一旦出现事故能够明确责任。

（2）加强日常维护，将管理落实到位

在建立起考核机制的基础上，将设备的日常维护工作落实到位，形成一套完整的工作流程，高效率、高质量的开展设备的管理及维护工作，将此类工作纳入工作日常，形成日常规范。定期开展设备运行状态的评估工作，保证设备性能的完备。对日常维护设备的人员，实行严格的交接班制度，确保设备在长期运行中始终保持良好的状态，一系列的维护保养措施做到位。

（3）制定考核细则

鉴于前期管理效果，广西石化公司要求各部门根据自己的情况制定了具体的考核办法，对于平时工作比较出色的员工、巡检认真能够发现隐患的员工、思想政治觉悟较高的员工等进行嘉奖，充分调动员工的工作积极性。对于平时工作不积极、工作态度差、思想觉悟不高、对装置上存在的问题视而不见没有责任感的员工进行严厉的考核并做思想教育，使其真正认识到自己的不足，进而改变自己。

篇11

一、设备管理的重要意义

设备是现代生产工具，是社会生产力的重要因素，生产工具是人类改造自然能力的物质基础。生产工具越先进，标志着人们对客观自然的认识支配能力越强，也就意味着生产力水平越高。加强设备管理，对于保证企业生产的正常秩序，提高经济效益，有着十分重要的意义。

设备是企业生存的物质技术基础，今天设备技术进步飞快，分别朝着集成化、大型化、精密化、自动化方向发展。先进的设备与落后的设备管理之间的矛盾日益严重地困扰着企业的发展，已成为企业前进的障碍。因此设备管理也应有先进的管理方法与之相适应，才能保证设备高效、安全、可靠运行。在冶金行业管理中，首先要重视的是企业的管理，而企业管理中不可缺少的环节就是对现场生产设备的管理，设备管理是企业管理的一个重要领域，其管理好坏直接影响着企业的经济效益。实践证明，有效地改善现场设备管理方法，可提高设备利用率和完好率，是实现企业产品“上质量、上水平、上档次”的重要手段。古人曰：“工欲善其事，必先利其器”。

二、全面创新基础设备管理

1、设备基础管理是企业管理重心，企业要生存要发展就必须改变企业设备基础管理创新观念，树立设备管理新理念，理念是行动的先导，建立全新的管理观念是提升设备综合管理水平的基础，因此，统一思想、更新观念便成为首要的问题。不仅上层领导要改变领导方式，现场设备管理员要改变思想、改变作风，广大职工也要克服畏难情绪，树立“挑战极限、自我加压、敢为人先”的设备基础管理理念。一切从基础抓，一切抓基础，从设备中来到设备中去，欲速则不达，根基牢固了，摩天大楼才会拔地而起。作为维检队伍不仅要掌握设备操作技能，还要掌握设备保养技能和基本管理知识。必须严格按照 “三好”（即管好、用好、保养好设备）；“四懂、四会”（即懂结构、懂性能、懂原理、懂用途、会使用、会维护、会排除故障）；“五项纪律”（即实行定人定机、保持设备整洁、按规定加油合理、遵守严格的交接班制度、发现异常即刻检查）。

2、全球经济发展和钢铁企业技术进步必然带来设备管理从观念到模式的变革。改变原有的心智模式，心智模式是人们思考问题的习惯、轨迹和思路，人也有自我束缚的心智模式。人的心智模式总是受着以往的经验、教训、规则、传统、教条的影响。作为现场管理员要以身作则改变原来的心智模式，必须变，尽快变，等待不会盈利，等待也不会创效，鲁迅曾言“沉默啊，沉默，不再沉默中爆发，就在沉默中灭亡。”那么我们也一样“等待呀，等待，不再等待中爆发，就在等待中灭亡。”改变旧观点吸取现代设备管理理论，综合现代科学技术设备管理新成果，建立起自己的理论指导和方法。

3、企业要创新设备管理，推行设备现代化管理，提升企业竞争优势，就必须树立以人为本的思想。从自身的实际出发，采取灵活多样的方法，有针对性的对设备管理，实践性、革命性和科学性的统一，要解放思想、实事求是、与时俱进看待现实中生存的问题，思想转变有过程，要让职工在心理上慢慢适应，思想上渐渐接受，行动上才能步步配合，否则，严格、科学、规范的设备管理制度就难以建立。切不可操之过急，要分步实施，逐步完善，充分考虑维检工和操作工的心理承受能力，统筹兼顾，全面看待，全面管理，夯实基础。

三、设备动态管理

1、现场运行设备的维护和检修，要实行动态管理和预知性维修。通过在线设备运行状态监测和观察及故障诊断，在不停转炉、不停连铸机的情况下对现场设备进行动态监控、维护，有效避免设备停机带来的损失，每天实行对现场设备点检发现跑、冒、滴、漏现象立即处理，保证现场设备持续、平稳运行。围绕以连铸为中心，转炉为重点附加行车的检修模式。

2、全厂以设备管理领导为核心，设定独立的设备管理室来负责；车间班组只是一个相对独立的生产、维检单元，而设备管理室是承上启下的重要设备管理中间环节，应由基层干部（现场设备管理员和值班工程师）领导，并且能够真抓实干；各个班组则是最基层的措施者。在企业内部建立了自上而下、分级负责、职责明确、分工具体、层层负责,并且具备强大推动力的设备管理机构，加强动态管理和过程控制。设备操作与维检过程不分开，环环相扣。

3、有现场就必然有现场管理。现场设备管理员必须具备立足当前，着眼长远，放眼看世界，抓住每次检修、定修机遇，应对市场挑战，管理员只有运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人、机、料、环、法等进行合理配置和优化组合，有计划、有组织、有控制的进行管理，才能实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。

4、现场设备管理人员要勤于学习、善于思考表率，一定要做以人为本，一定要做求真务实、真抓实干的表率，一定要做解放思想、改革创新的表率，一定要做严于律己、廉政勤政的表率，一定要做抓好设备性能、带好操检队伍的表率。

四、夯实基础提升优势

任何设备异常或故障都是有先兆的，准确提取设备的特征信息，把握设备状态，可以实现设备高效生产。

1、设备在使用过程中会逐渐发生磨损，一般分为两种形式：有形磨损、无形磨损。有形磨损指设备在工作中，由于其零件受磨擦、振动而磨损或损坏，以致设备的技术状态劣化或设备在闲置中由于自然力的作用，而使设备失去精度和工作能力。见图下所示：

a：初期磨损阶段。在此阶段中，机器零件表面的高低不平处，由于零件的运转，互相磨擦作用，很快被磨损，这一磨损速度快，但时间短。

b：正常磨损阶段。零件磨损趋于缓慢，基本上是匀速增加。

c：剧烈磨损阶段。零件磨损由量变到质变，超过一定限度，正常磨损关系被破坏，接触情况恶化，磨损加快，设备的工作性能也迅速降低，如不停止使用，进行维修，设备可能被损坏。

2、设备故障规律：设备故障一般分为突发故障和劣化故障。突发故障是突然发生的故障，其特点是发生时间是随机的；劣化故障是由于设备性能逐渐劣化所造成的故障，其特点是发生故障有一定的规律，故障发生速度是缓慢的，程度多是局部功能损坏；劣化故障规律呈盆浴曲线。见图下所示：

a：初期故障期。这一阶段的故障主要是由于设计上的缺陷，制造质量欠佳和操作不良习惯引起的，开始故障较高，随后逐渐减少。

b：偶发故障期。在这一阶段，设备已进入正常运转阶段，故障很少，一般都是由于维护不好和操作失误引起的偶发故障。

c：磨损故障期（劣化故障期）。在这阶段，构成设备的零件已磨损、老化，因而故障率急剧上升。

从设备的全寿命管理理论分析，针对不同故障，应采取相应措施。如：在初期，找出设备可靠性低的原因，进行调整，保持稳定性。在偶发期，应注意加强员工的技术教育，提高操作人员与维修人员的技术水平。在磨损期，应加强对设备的检查、监测和计划修理工作。

3、提倡修旧利废，节能降耗

⑴为降低维修费用，充分发挥和调动维修人员的积极性，就旧件的修复、零件的损坏制订了专门的鉴定程序与奖罚处理规定。

⑵减少消耗、降低生产成本更是设备管理的主要内容。原材料的消耗大部分是在设备上实现的。设备状态不好会增大原材料消耗；在能源消耗上，设备所占的比重更大。对设备现场维护要求做到“三勤一定”即勤检查、勤擦扫、勤保养、定时准确记录，四不漏”(不漏水、不漏气、不漏油、不漏液)加强设备管理，提高设备运转效率，降低设备能耗是节约能源的重要手段。

4、建立点检定修机制，延长设备的使用周期。

⑴点检定修制是一项重要的设备管理制度，推行全员参加点检，以点检点为核心的设备点检定修制是保持设备稳定顺行的有力保障。为深化点检制，建立健全科室、车间和班组三级点检管理体系和网络，本着“简单设备谁使用谁负责、复杂设备谁维修谁负责”原则，进一步明确责任，加强考核，避免了只追求产量、不关心设备状况的发生。

⑵在点检的基础上，优化维护定修模型。定修模型以点检总结和分析为依据，充分考虑各生产工序之间的联系，逐步扭转以前的机制，贯穿各设备的方方面面，建立了定修前的准备会制度，将每台设备管理任务分包到人，明确操作工、电工、维修工责任人，并挂牌承包，由承包责任人具体负责设备的日常点检和维护维修任务，并承担设备管理目标考核奖惩和事故处罚，保证台、套设备有人管、每个故障责任有人承担，构成责任到人的基本的设备管理模式。

篇12

公司通过采取一系列的质量管理市场化运作手段，不断强化管理骨干的工作质量，各部门的领导亲自靠上抓质量，带动质量管理上水平。例如：铸机公司安装车间转变工作思路，向外出调试人员“花钱买问题”，即用奖励的办法让他们把产品在市场上产生的质量问题反馈回来，为把这些问题变成经验教训，从这些“花钱买回来的问题”中选择有代表性的，结合在装配过程容易出现的质量问题和总裁的质量管理理论，编制了职工培训教材进行教育让大家认识到“愈是名牌愈要重视质量，愈是名牌愈要提高质量”对那些容易出现质量问题的地方引以为戒，从而杜绝质量问题的再次发生。如：针对安装调试人员从市场上反馈回来的分离器装反问题、Q69系列清理机室体部分输送辊轴跑偏现象严重问题，公司重点加强了对安装工序的过程控制，并编成了培训教材如何避免这一问题对员工进行培训，让员工人人学到了解决问题的方法，从而避免了质量问题的重复性发生，提高了装配质量。再如，漯河公司在质量管理中通过“三按”、“三检”制度，强化质量保证体系。在各车间设置质量控制点、完善补充各项质量制度，让职工认识到“质量是企业的生命，企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革。”的道理，从而使产品质量合格率由上年的96.6%提高到现在的97.6%，提高了1个百分点。再如，铸机钣金车间通过重新修订一系列质量考核制度，加大质量考核力度，实行“质量买单制”，激发了车间职工提高技能、苦练岗位“绝活”提高产品质量的工作积极性，产品质量合格率由上年的98.8%提高到现在的99.2％，创历史最高记录。

3.提高工作质量与现场管理相结合。

总裁指出：现场是一个企业形象的窗口，它反映的是整个公司的基础管理水平。汪总裁检查指导工作时多次要求我们要以现场管理为切入点，在抓现场管理的同时带动和促进其他基础管理工作水平的提高，根据总裁指示要求，公司首先加强管理骨干的现场意识教育，对公司的现场管理提出了高标准的要求，要求面上管理无灰尘，材料管理无浪费，现场管理无死角，其次通过“现场明星、丑星”暴光台，通过车间主任当值日生等措施，取得了一定的成效。例如：铸机钣金车间通过对车间现场进行“蛋糕分割”，让车间人人都有一块“现场自留田”，谁的现场不好就要受到处罚，使得钣金车间的现场管理上了一个新台阶。再如：铸机公司特铁车间通过“党员带团员、团员帮群众”，推出了现场管理最好的老党员蒋洪强为“现场模范岗”，带动了车间现场管理由过去的脏、乱、差，连续2个月获得机械总公司“现场管理标杆车间”。

通过采取以上措施，极大的提高了车间的现场管理水平，带动和促进了公司各项基础管理工作水平的提高，同时让广大员工明白现场是各项工作的重要保障之一，有利于公司在市场上竞争力的提高，并给企业带来直接的经济效益，一些欧洲客户和俄罗斯客户到我们公司抱着来看看的态度，在看到我们先进的现场管理后，说“作为机械行业，现场能管理成这样，确实达到了顶尖水平！”与我们达成了合作意向。

4.提高工作质量与设备管理相结合。

汪总裁指出：“设备是商战中的武器，重视设备的维护和保养就是间接地参与市场竞争”。设备的管理直接影响着产品质量的好坏，因为它是干好产品质量的硬件设施，如果设备保养不好，产品质量就难以保证。集团设备管理会后，我们认识到：要使设备管理上水平、上台阶，首先要提高广大骨干员工的设备管理意识，特别是管理人员的设备管理意识。为此，公司组织全体骨干员工学裁的讲话精神，开展了设备管理找差距活动，并采取了一定的措施进行整改，取得了一定的成绩。

1）.加强设备管理的思想教育。首先公司举办了设备管理培训班，组织管理人员学裁在设备管理现场会上的讲话精神，要求每一位管理人员必须写出自己的心得体会和改进设备管理现状的打算。其次，在传达学裁讲话的基础上，公司利用黑板报、宣传栏对广大骨干员工进行了宣传教育，组织开展设备方面的岗位竞赛，开展了“设备、安全方面”的漫画展，通过宣传教育，广大骨干员工认识到了设备的重要性，提高了设备管理意识，从而有效的规范了设备管理工作。

2）.加强设备管理知识的培训教育。为提高设备管理上当次，在加强对员工思想教育的同时，机械总公司还积极作好维修人员和操作人员的业务知识培训，不断提高职工的业务能力。一年来，根据各车间的实际使用情况，设备管理中心编写了《设备基本知识与操作规程》手册370份，先后举办了8次较大的培训班，范围涉及到电焊、金切机床、行车驾驶技术等行业，争取让每位员工都懂得设备的操作方法和原理，尤其是让年轻职工在短时间内懂得了设备的“三好、四会”，懂得了怎样保养设备。05年3月份，公司邀请唐山松下公司的技术人员担任老师，用幻灯片对钣金间的操作人员和维修人员进行了培训提高了大家的操作能力和维修技术。4月份公司从烟台专门邀请西门子的专家给电器维修人员讲授加工中心、落地镗铣床的维修技术和诊断方法，是维修人员了解了设备的诊断方法和一般的维修技术。通过培训，各部门的设备管理上了很大一个档次，例如：铸机公司钣金车间电焊机的故障率为6%。同期下降了2个百分点。

3.）开展竞赛。“管好设备就是间接的参与市场竞争”，根据总裁的这一思路，为在市场竞争中取得胜利，机械总公司制定了详细的设备管理竞赛方案，组织开展了“我与设备有个约会”、“设备形象大使”等竞赛。经过角逐，9-10月份，总公司共评出“设备的亲密战友”6人，“设备维修好保姆”4人，“设备创新小博士”4人，“设备马大哈”3人，“设备原始记录示范机台”4台，“设备红管家”2人，通过设备竞赛的开展，有效的调动了广大骨干员工管理设备的积极性。

4.）完善制度，加强保养一年来,机械总公司共完善了《维修工巡检制度》、《维修工、操作工设备维修承包制度》、《操作工交接班制度》《车间考核细则》等48个设备管理制度，并通过重新修订《设备配件购买制度》使设备配件买单制真正落到了实处，降低了设备配件费用。通过这些制度的实施和修订，使每一机台的员工都有管理的权限。

另外，机械总公司使用的设备大多是七、八十年代的设备，设备严重老化，为此，我们把对老设备的改造和保养作为一项非常重要的任务来抓。在搞好日常维修的同时，04年我们一共对40台老设备进行了大修。05年1-4月份铸机和橡机公司共大修车床3台，二级保养8台，有效的提高了设备的精度。

通过以上设备管理措施，提高了管理人员的工作质量，管理人员亲自靠上抓设备管理，杜绝了以前野蛮操作设备的现象，设备维修费用也明显降低。例如：05年1-4月份，铸机、橡机加工车间配件费用为36224元，包括维修加工中心维修电源模块7800元，下降到了5934元，比同期降低16.38％。

5.提高工作质量与创新相结合。

总裁指出：“用创新提质量、用创新降成本、用创新抓管理”。按照总裁的要求，机械总公司管理骨干带头转变思想观念，改变工作作风，通过工作质量的提高带动了产品质量的提高，在过去的一年里，机械总公司紧紧围绕总裁“创新提质大发展”的指导思想，发动管理骨干带头搞创新，并用有无创新作为考核管理骨干工作质量的标准，激发全员参与创新的热情，取得了良好的效果。

一是，领导带头创新。总裁指出：领导干部应该一级带着一级干，一级做给一级看。根据总裁的指示精神，机械总公司规定所有部门中层干部必须带头开展创新活动，并根据各部门实际情况量化考核，极大的提高了中层管理骨干的工作质量，从而形成了“领导带头，全员参与创新”的浓厚氛围。例如：铸机安装车间副主任姜茂盛一年来提高质量、降低成本的重大创新就达9项，其中，他通过对库存积压的油漆合理调配使用，仅2005年1-4月份共使用457公斤，按每公斤8.9元计算共计消化不利因素4067.3元，安装副主任臧家武提出的将电机罩用大方便袋代替，年可节约3000元左右。

二是，创新小组重点攻关。机械总公司积极发动并帮助一线员工积极参与到创新工作中。通过创新解决了很多以前解决不了的质量问题，例如：为解决Q0338叶轮体使用寿命很短的质量问题，根治清理系列的“心脏病”，铸机公司专门指定一名技术人员和铸机安装车间成立了以抛丸器班为核心的“攻关小组”，运用总裁反思维创新理论，转换了思考问题的角度，制作了Q0338叶轮体单片静平衡工装，改变了叶轮体的装配顺序，利用工装按照叶轮片“轻找重”、“重找轻”的互不对称方式将两叶轮片组装，进行少量磨削，最后再找出静平衡。此项创新项目，打破了铸机行业抛丸器传统的装配方法，实现了叶轮体装配质量零距离。这样的提高质量的创新在安装车间2004年4月份∽2005年4月份就提出了45项。

通过创新，使我们打破了旧框框，打破了传统的思维观念，大家思考问题的角度和深度变了，员工的创新意识和积极参与企业管理的能动性发生了根本性的转变，很多以前不敢想的事现在敢做了，很多以前办不到的事，现在办到了。例如：2005年3月份，总公司专门成立了由公司领导、技术人员和一线员工组成的“创新攻关小组”，对200-5.5RK单圆盘曲线抛丸器进行重点攻关,在总裁创新理论的指引下，大胆创新加工工艺，并借助动平衡仪对叶轮体进行找正，使叶轮体的不平衡点控制在了0.07克，一次性试验成功！公司新开发的这种曲线叶片抛丸器的抛丸量比同规格的直线叶片抛丸器高出了24％，抛射速度多出了10米，噪音低于国家标准5分贝，价格仅为进口抛丸器的四分之一。此项技术再一次填补了公司空白，标志机械总公司在抛丸器尖端技术方面实现了与世界领先水平的同步，这是机械员工学习运用汪总裁创新理论的结果。通过以上措施及开展广泛的创新岗位竞赛，充分调动起了广大干部职工的创新积极性，2004年5月份～2005年4月份，机械总公司共收集了一线、二线职工创新合理化建议2646条，创效2319.3141万元；

6.工作质量与市场化成本管理相结合。

总裁指出：成本管理是企业管理的核心和纲，能直接反映出每一位管理骨干工作质量的高低。集团成本管理现场交流会后，根据总裁的要求，首先，抓好管理人员的思想教育。公司多次举办成本核算培训班，组织管理骨干学习汪总裁在轮胎公司召开的《成本管理现场交流会》上的讲话，教育管理骨干进一步提高成本认识，通过教育，让大家认识到了成本管理是企业内部各项管理的核心，抓住了成本，就等于抓住了企业管理的纲，企业内部的全局就会全面提高；让大家认识到了“为什么抓成本，为谁抓成本”。管理骨干思想的转变，带动了工作质量的提高，管理骨干都主动加强对本部门人员的思想教育。例如，在市场化运作初期，在产品班组竞标制刚开始实施时，车间职工由于对市场化认识不够深，对班组竞标不理解，仍旧存在“反正我们干了活，就得给我们钱”的错误思想。针对大部分职工对成本的认识不够深刻，认为“成本管理是车间核算员的事，职工只要干好自己的工作，与成本管理没关系”的现状，为增强职工市场化意识，各个部门在机械总公司的要求下，按照总裁“以人为本”的管理理念，通过黑板报宣传、学习交流、谈体会等方式狠抓员工市场化成本管理思想，让车间职工认识到了不仅要算出成本，还要干出成本、降低成本，只有以过硬的产品质量提升企业竞争力，才能在市场竞争中立稳脚。

通过教育，各车间迅速行动起来，例如，作为铸机公司市场化运作的中心安装车间，针对车间职工存在着：车间所需的零部件有成千上万种，车间每天领出领进的零部件也有近千种，总裁要求我们‘一天一算、一日一清’是根本不可能的”的这一迟滞思想，积极的用总裁“市场的竞争就是成本的竞争”理论来引导职工，用“安装车间作为铸机公司市场化运作的重心，必须先动起来”的道理，来疏通职工“对成本不管不问”的守旧思想，让职工摒弃了过去“就成本核算而核算”的旧观念。首先实行了班组产品竞标制，将班组装配产品的成本与班组成员的收入挂起了钩，低于竞标成本的部分按照节约额的50％给予奖励，高于竞标成本部分按100％买单，此举极大的提高了车间职工创新节约降耗降成本的积极性。例如，安装车间王亮山班认识到成本市场化后，就像持家过日子一样，产品成本越高他们的工资就越低，因此，他们通过最大限度地创新、修旧利废、节约“开支”，把“家底子”全翻出来了，并保证一次装配成功来缩短工期，王亮山班2005年2月份，在装配2台Q378E过程中，共降低成本611.25元。

通过市场化成本管理，各个车间为适应市场化运作的根本要求，均以竞标为突破口，以创新和市场化管理为方法和措施，狠抓市场化成本管理，把车间职工全部推向了市场，利用市场化的推动作用，把每个人的收入与市场挂起钩来，充分发挥出了市场化成本管理的威力，在全公司内形成了“干活靠竞标，收入靠创新”的良好氛围，彻底完成了在市场经济下的两个“转变”；即：完成了从“要我抓成本，”到“我要抓成本”的思想观念的转变；完成了从被动抓质量，到现在“我要吃饭，我要抓质量”的转变。

四、以抓好管理骨干带头竞赛为手段，来激发管理骨干的积极性，确保全员工作质量上台阶。

“竞赛比武活动最能体现政治工作的威力和作用，最能体现政治工作的创造性和创新性。”汪总裁要求我们要通过开展全员性的岗位竞赛，调动员工的工作热情，发挥员工的最大潜能，增强职工的竞争意识，培养职工的专业才能，以更好的适应市场，参与市场，赢得市场。根据集团党委汪总裁要求和集团竞赛方案要求，机械总公司拟订了全年性的“我为名牌添砖瓦九个上台阶岗位竞赛”方案，目的在于通过岗位竞赛，进一步增强职工的创新意识和市场竞争意识，以降低生产成本、消化不利因素、促进基础管理上水平；进一步培养一批讲政治、懂技术、善经营、会管理的复合型人才，为各项工作打好思想基础和人才基础；进一步活跃车间气氛，鼓舞员工士气，振奋员工精神，调动员工积极性，掀起“打一场商战中人民战争”的热潮，全面战胜今年的不利因素，早日实现“将双星机械做成中国最大的机械加工业集团”的宏伟目标。

首先，机械总公司打破了过去只有一线才竞赛的旧传统，在全公司范围内开展了“金鸡报晓综合管理拉力赛”12次，每月一次进行对各个车间综合评比，涉及到质量、现场、创新、成本、宣传、设备、安全等各个方面。

一年来，公司各车间、部门分别成立了岗位竞赛领导小组，在全公司范围内开展了以工作质量促产品质量和服务质量为主要内容的岗位竞赛，用竞赛提质量，促管理，降成本，消化不利因素，公司各部门、车间共开展各种岗位竞赛400多场次，共有1500多人参加了竞赛比武活动。通过竞赛，不仅赛出了广大骨干员工工作质量的提高，进而促进了管理水平的提高，而且赛出了好风气，赛出了广大骨干员工精神面貌的改变。例如：铸机、橡机公司销售处通过开展争创“销售龙虎榜”竞赛活动，不仅提高了工作质量，而且提高了服务质量，在客户面前树立了双星机械良好的市场形象，为公司赢得了更多的产品订单，全年完成销售收入2.856892亿元，比同期增长0.4％，铸机公司销售状元王金忠在2005年1～4月份在铸机公司龙虎榜竞赛中连续4个说排名第一，个人累计销售600多万元的非标清理设备。再如,铸机公司特铁车间通过开展“质量强中强”、“质量进市场，争夺金饭碗”岗位竞赛涌现许多优秀员工，大件造型工张瑞贤在一年内获得7次质量第一名，韩清传5次获得质量第一名，在大件质量合格率要求85％的情况下，他们二人的质量合格率均达到了96％以上。“质量领头羊”——张瑞贤为激发车间职工“练岗位绝活”的积极性，自掏腰包“摆擂台”，激发了职工切磋技艺、苦练技能、提高质量、降低成本的积极性。通过岗位竞赛，激发了职工提高工作质量，干好产品质量的积极性，特铁车间05年1-4月份合格率比考核基数平均上升了2.24个百分点。与去年同期相比平均上升1.38个百分点。

五、抓好领导骨干亲情化管理，是带动后勤管理上台阶的坚实基础。

为大力贯彻执行总裁“亲情化管理”的指示精神，机械总公司后勤服务部时刻牢记总裁提出的“职工生活无小事”的指示精神，提高工作质量，通过将后勤管理工作再上一个新台阶，实现后勤管理的再提高和员工队伍的再稳定，以200%的服务质量为生产一线服务，为客户服务，

一年来，机械总公司后勤服务部创新管理方法，充分运用市场化的推动作用，通过竞标将食堂、公寓推向外部市场，通过品牌效应进行比价采购，共消化不利因素8.4167万元。

另外，后勤服务部通过在公寓内各房间之间开展了“白天鹅”与“丑小鸭”之间的竞赛活动，促进了公寓整个现场的管理水平。通过推出“定菜贴号制”，把厨师做的每道菜都贴上自己的号码，就餐者品尝后通过意见反馈单做出对菜的质量评价，极大的提高了厨师的工作质量，提高了饭菜质量，促进了后勤服务质量。2005年1-4月份，食堂、公寓虽然进行了承包后，每月根据双方签定协议的承包基数进行考核，职工公寓与职工餐厅的费用与去年同期相比，共节约费用4570元。