远程管理论文范文

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全员成本管理要求医院上下每一个员工都积极参与到成本控制之中去。因此，加强对每个员工的教育工作，转变员工的思想观念，是提高医院成本管理可操作性的重要前提。医院员工有较强的市场观念以及成本意识是全员成本管理的基础。因此，医院可以采用定时召开员工大会、专题会议宣讲、医院内部报刊等形式向医院全体员工进行培训和宣传，让员工了解到医院在行业所在的地位、医院现阶段经营情况、医院当下所面临的市场形式以及作为医院一员的责任和义务，确保员工了解全员成本管理的重要性，理解到医院发展和个人利益息息相关，让医院员工明白成本控制既是医院提供更好的医技服务的重要前提，医疗服务机构之间客观上也存在着竞争，更是医院每一个员工需要参与的一场竞技，增强医院员工的责任感和危机感，提高员工参与全员管理的积极性，提高医院成本管理的水平，降低医院的经营成本，提高医院的成本效益。

(二)保障医院成本指标的落实在制度上可以实现

为了保障全员成本管理在实施的过程中，各个指标能够具体化量化操作，提高医院全员成本管理的可操作性，必须要将医院的各项成本指标层层分解，层层落实，最终达到医院成本管理核算的要求。首先，建立医院成本核算管理系统。医院可以建立自上而下的指标制定系统，有医院领导亲自参与到成本指标的设置上来，按医院的部门管理则将指标进行分解，并且将各个指标落实到具体的员工手上。其次，将医院下达给各个科室的任务、成本和利润等指标也需要分解落实，将医院的成本、费用分解细化，并且成为一个金字塔责任体系，每一个员工都有具体的指标，并且将个人的指标完成情况和成本责任挂钩，将医院全员成本管理的操作落实下去。在成本指标的确定过程中，前提是需要完善成本的计量、核算的方式，并且确定采用系统辅助成本指标核算的方式，保障制定的成本指标具有可操作性。

(三)对现有的成本管理制度细化可以使全员成本管理尽快落地

为了确保医院全员成本管理能够有一定的可操作性，在落实医院全体人员的全面成本管理意识之后，首当其冲就需要有一个健全的成本管理制度来规范医院的成本管理活动。当前，管理健全的医院都建立了成本管理、物资管理以及相关的考核制度。而对这些制度经过修订或细化，是可以保障全员成本管理尽快落地的。医院可以根据会计准则以及财务制度，更要考虑到全员成本在医院的落地对已有的成本管理制度进行筛选，摒弃不好的制度，完善好的制度。按照医院经营实际的需求来对不符合管理要求或者明显滞后于市场经济大众的成本管理制度进行修订；对某些不完善，没有细化到全员成本管控的管理制度要进行进一步完善。具体来说，从流程建设、考核设置、岗位职责等方面按照全员成本管理的需求来进行成本管理制度的完善，确保医院的成本管理制度能够明确医院的每一项成本费用的来源、去向以及每一项成本费用在使用的过程中的审批流程等等各个方面，提高成本全员成本管理的可操作性。

(四)保障医院全员成本管理的考核指标的可操作性

为了提高医院的全体人员参与全员成本管理的积极性，医院可以将医院员工的绩效情况与医院成本管理的指标完成情况联系起来。在制定绩效考核的指标的过程中，要注意保障考核制度的可操作性以及考核指标的可操作性。首先，为了确保考核工作的可实施性，应该采用多层次的考核方式，同时要考虑相关指标与岗位指标的结合，也有利于全员成本管理的实施。其次，员工个人对自身的成本指标完成情况的考核也是较为直观的一种考核方式，这样更能够提升全员成本管理的积极性与参与度。此外，还需要保障考核指标的可量化性，保证所有的考核结果可以用数据来体现。以数据考核的方式对于员工来说是有一定说服力的，这样才能提高全员成本管理的考核具有可操作性。

二、保障医院全员成本可操作性与有效性的建议

(一)加强部门以及个人之间全员成本管理的沟通

一般情况下，将成本指标分解之后，单位成本方案并不是最适合医院运营的成本方案，因此，有效的沟通是保障医院全员成本有效性的重要基础。例如，某综合医院的采购部门为了节约成本完成部门成本指标，找了一家小型的价格较低的医疗器械供应商，结果，医院的采购部门完成了年度成本下降的目标，但是其他部门——物控部门、医院各个科室等，却因为医疗器械供应商交货不准时、医疗器械质量不好、医疗器械数量不够等原因，成本额外大幅增加。以至于该综合医院的总成本不降反升。针对这一情况该综合医院采用了“对话机制”，建立多层次的责任中心体制，加强对成本控制单位的沟通，最终该综合医院整体的成本直接下降了25%。因此，医院各个单位各个部门在制定自身单位的成本控制方案的过程中需要积极沟通，并且由成本部门根据医院的发展战略来核定批准之后方能实施。

(二)建立完善的全面成本管理监督体系

为了提高医院全员成本管理的有效性就必须要加强监督，对成本控制的过程进行严格的考核，成本控制中心必须要实行利润否决制度。为了保证全员成本管理的实施，医院必须要做各项管理工作，保障医院成本指标的标准化的实施。从全员成本管理的每一个环节、每一个流程进行有效的监督。在每个部门收到分配的成本管理指标之后，就必须要严格按照分配到的成本指标来进行日常的工作分解，并通过长期的经验与人员分工，确定每个员工的责任成本指标。医院应该定时进行成本指标完成的审核，在监督的过程中应该不讲情面，不弄虚作假，以严格的监督来保障医院全员成本管理的可靠性。

(三)加强成本数据的提取提高成本分析的有效性

首先，医院的各个部门的所有成本相关的记录都需要有完整、清晰的原始凭证以及按照医院的统一要求来进行原始账目的登记。其次，医院的药品和医疗器材都应该有严格的盘点的制度，医院的药品和医疗器材等库存都要严格按照医院的需求来控制。医院的各个科室可以配备专职的核算员，所有的科室的成本消耗都需要每日清点登记。为医院全员成本管理分析提供科学准确的数据，提高医院全员成本管理的有效性。医院每个部门需要定时对核算员清算的账目进行分析，确认每个科室全员成本管理指标完成情况。医院需要按照谁使用、谁核定的原则，应将每个科室的成本支出在成本管理部门进行归集。在成本分析中，特别注意岗位成本指标分解的科学性与岗位成本指标完成的准确性，以便为下个考核周期设定科学的成本指标。

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1概述

电子标签是时下最为先进的非接触感应技术。RI－R6C－001A芯片是美国德州仪器（TI）和荷兰飞利浦公司（Philips）开发出的一种廉价的非接触感应芯片。这种芯片的无源最大读写距离可达1．2米以上。它与条形码相比，无须直线对准扫描，而且读写速度快，可多目标识别和运动识别，每秒最多可同时识别50个，频率为13．56MHz±7kHz（国际通用）的目标。它采用国际统一且不重复的8字节（64bit）唯一识别内码（Uniqueidentifier，简称UID），其中第1～48bit共6字节为生产厂商的产品编码，第49～56bit1个字节为厂商代码（ISO／IEC7816－6／AM1），最高字节固定为“EO”。其使用寿命大于10年或读写10万次，无机械磨损、机械故障，可在恶劣环境下使用，工作温度为－25～＋70℃可反复读写且扇区可以独立一次锁定，并能根据用户需要锁定重要信息；现有的产品一般采用4字节扇区，内存从512bit～2048bit不等。

RI－R6C－001A芯片采用柔性封装，它的超薄和多种大小不一的外型，使它可封装在纸张和塑胶制品（PVC、PET）中，既可应用于不同安防场合，也可再层压制卡。国际标准化组织已把这种非接触感应芯片写入国际标准ISO15693中。其主要原因是因为该芯片具有封装任意、内存量大、可读可写、防冲撞等独特的功能。

2引脚排列与功能

图1所示为（RI－RRC－001A芯片和引脚排列）。

3内部结构

收发器需要5V外加电源，在实际操作中最小电压为3V，最大电压为5．5V，典型电压为5V。电损耗取决于天线阻抗和输出网络的配置。由于电源纹波和噪声会严重影响整个系统的性能，因此，德州仪器推荐使用标准电源。

射频收发器内部的输出晶体管是一个低阻场效应管，电耗直接在TX＿OUT脚消耗，推荐用5V电源供电，最好驱动50Ω天线。在输出端连接一个简单的谐振电路或者匹配网络可以降低谐波抑制，用选通方波驱动输出晶体管能达到100％的调制度。调整连接输出晶体管的电阻（典型电路中的R2）能获得10％的调制度，增大这个电阻，调制度也随之增加。通过发射编码器变换的数据可按照事先选择好的射频协议进行传输，通信速率应为5～120kB，而且至少要有一个速率满足已选择感应器协议的要求。

接收器通过外部电阻连接到天线后可将来自电子标签的调制信号通过二极管包络检波进行解调，接收解码器输出到控制器的数据是二进制数据格式，通信速率和射频协议由已选择的模式确定。在输出数据时，接收的数据串中已检测并标志了启动、停止、错误位。

该系统的正常时钟频率为13．56MHz，但是振荡器的工作频率范围为4MHz～16MHz。

在电源被重新启动后，设备为默认配置。RI－R6C－001A系统有三个有效电源模式。主要模式是满载模式，而空载模式仅出现在与电路有关的标准振荡器和最小系统工作中的标准振荡器停振时，掉电模式则完全关断设备内部的偏置系统。当SCLOCK保持高电平时，可在DIN端的输出脉冲上升沿唤醒电路。

RI－R6C－001A芯片的串行通信接口通常使用三根线，其中的SCLOCK为串行双向时钟；DIN为数据输入，DOUT为数据输出。参见图2所示的RI－R6C－001A内部结构图。

4典型电路应用

图3所示是RI－R6C－001A的典型应用电路，该电路可驱动50Ω的天线，当电源电压为5V时，输出射频的功率为200mW，而当电源电压为3V时，输出射频功率为80mW。

图3

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2.忠诚是有原则的。忠诚应该是合法、合理的，否则就变种了一种盲目的服从和“愚忠”。

3.忠诚是相互的。忠诚者和与被忠诚者之间应该是一种契约关系，双方都要有所付出；而不是一方只付出，另一方只索取。

4.忠诚是态度和行为的统一。忠诚是忠诚者对被忠诚者的一种态度，同时又要通过行为表现出来，通过双方的努力，实现共同目标，达到双方利益的最大化。

二、员工产生低忠诚度的理论剖析

1.按照马斯洛的需求层次理论分析。人的需求大体分为生理需求、安全需求、情感及归属需要、尊重需求和自我实现需求。当在低层次需要得到满足以后，高层次需求就会越来越强，当员工的高层次需求得不到满足时候，就会产生低忠诚度。

2.按照赫茨伯格的双因素理论分析。影响人员对其工作感情的因素，分为保健因素和激励因素。保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任等。理论认为只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。保健因素和激励因素的任何一个环节出现问题，都可以引发员工的低忠诚度。

3.按照亚当斯的公平理论分析。员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，公平是激励的动力。当员工认为受到不公平对待时，就会产生低忠诚度。

4.按照弗鲁姆的期望理论分析。人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。当员工认为目标价值高，但实现概率低；或者目标价值低，实现率低等情况出现时，就可能表现出低忠诚度。

三、低忠诚度员工的影响

（一）对员工本身的影响

1．感觉不到工作的乐趣。员工如果视工作为一种快乐，人生就是天堂；如果视工作为一种义务，人生就是地狱。低忠诚度员工甚至把工作当作一种负担，仅仅为了某种不得已的原因而工作，工作质量和效率就得不到提高，也不会具有主动性和创造性，只是应付了事。

2．频繁地离职和跳槽。低忠诚度员工由于某种原因产生不满意心理，只是由于条件不成熟或者没有机会，而留在在组织工作。一旦有机会，就会跳槽。

3．影响个人的发展。对于一个频繁离职换工作的人，组织管理者会认为其忠诚度不高，并会对员工的自身诚信产生怀疑，也会拒绝与该员工共同发展。低忠诚度员工会为此失去一些新的工作机会，影响个人发展。

（二）对组织的影响

1．造成组织人才队伍不稳定。根据博弈理论研究，工作能力强的职员更趋于跳槽，而跳槽的员工往往是低忠诚度员工，能力较强的离职员工会给剩下的员工发出错误信号，引起某种恐慌，加剧人才外流。同时，也造成一种对外的不良舆论影响，增大组织引进优秀人才的难度。

2．影响组织的正常发展。低忠诚度员工会影响组织的士气，导致组织的生产效率和质量减低；他们不同程度地存在消极怠工、不配合组织工作的开展、甚至制造散布谣言等行为，这将会破坏组织的正常发展。同时，由此造成的人才流失，导致组织的人力资源管理成本加大，影响组织效益。

四、低忠诚度员工的管理对策

1.把好招聘关，尽量“过滤”掉可能存在低忠诚度的求职者。招聘是员工忠诚度管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。员工能力固然重要，但招聘过程中应该坚持“以德为先”，首先要考虑一个人的品德、诚信等方面的内容，其次才是员工能力及其他方面的内容。对于一个频繁换工作的人，其忠诚度建立的难度较大，组织在招聘中要预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2.对低忠诚度员工进行的归类管理。笔者认为，组织中的低忠诚度员工可以分为绝对低忠诚度员工和相对低忠诚度员工。绝对低忠诚度员工的特点是：不认同组织的价值观和管理理念，对组织“愿景”没有信心，留在组织中另有企图，为了得到自认为价值很大的东西，可能包括组织的核心资料、机密等；在工作中表现为不服从管理、消极怠工、旷工、故意散播不利于组织的言论、打击影响其他员工的积极性，一旦目的达到就会辞职，甚至挖组织“墙脚”，带走组织中的其他人才。相对低忠诚度员工的特点是对组织有不满，但这种“不满意”因素还没有达到让其离开组织的程度，或许是暂时离不开组织提供的待遇，或许是外部诱惑没有明显优于现有组织所提供的条件，或许是自身能力平平，不具备和组织谈判及跳槽的条件，这类员工没有强烈的跳槽意向，但在工作中出现按部就班、没有激情、应付工作、磨洋工等现象。

3.不同类别的低忠诚度员工应该采取不同的管理策略。一是对于绝对低忠诚度员工。组织应该通过平时考核和员工反映等途径，及时发现绝对低忠诚度员工，并及时处理，尽早切断其和组织的联系，并要做好绝对低忠诚度员工离职后的安抚工作，防止其带走公司的相关人才；还要建立组织的保密机制，建立行业互利同盟，这样才可能逐步杜绝这类员工的破坏行为。二是对于相对低忠诚度员工，要加强沟通协调工作，了解其产生“不满意感”的原因，在组织条件允许的范围内，尽力满足员工的需求，使员工感觉到公平，感受到被尊重，解开其心结，提升其忠诚度。

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2城市园林的管理及创新

2.1创新管理观念，积极增强城市园林管理意识

在城市园林的管理中，大部分园林管理工作人员在日常的管理工作中，自身并不具备科学的管理意识，其主要的想法便是：管理工作就是对园林植物进行浇水及除草等操作，确保其生存。这种管理意识是极不科学的，城市园林管理工作极具复杂性及系统性，其中所包含的内容也不仅仅是植物日常养护而已。针对此种情况，园林管理部门应做的便是对管理工作人员进行知识普及，促使其对园林管理的基本知识能够熟悉掌握，进一步提升自身的管理水准，将其作用最大化发挥。

2.2制定整体管理目标，突出城市特色

在城市园林管理中，应根据城市的经济发展水平，园林建设条件等具体状况进行长远型目标的制定以及近期目标的安排，用一个整体全面的角度进行园林管理规划的制定实施。以漯河市为例，在城市中先进行绿化工作，之后将绿地的覆盖面积进一步扩大化处理。在扩大绿地面积之后，对整个城市园林的绿化质量进行逐步提升，从而使得整个城市美观度得到提高。城市园林的管理创新务必要注重特色问题，从而使得各个城市的风貌能够在园林管理中得以体现。漯河市的秋天风沙状况较为严重，因此，其城市园林建设管理中应确保植物具有一定的防风沙特点，积极选用一些耐干旱的植物进行种植。在园林灌溉方式选取上，也应尽可能地采用园林节水灌溉技术，如对花坛草坪进行微喷灌，对绿化带植物进行养护滴灌。经过一段时间的节水灌溉，水、肥、药便能够得到较大幅度地节省，之后又可将其运用于一些必要的地方，在节约资源的同时，为园林植物的良好生长提供了最大化的帮助。

2.3健全完善城市园林管理体制

在城市园林管理中，应始终遵循科学合理的管理原则，对城市经济发展与绿化环保之间的平衡关系进行调整。积极建立一个园林管理责任制，制定出相应的奖惩制度，实行随机的检查考核，将管理工作的职责落实到每一个管理人员身上。另外，还需在对管理效率进行稳步提升的同时，对园林市场进行小面积开放，将城市园林的管理工作划分一部分，给一些具有专业养护管理水平的园林养护单位，之后再对其养护工作进行科学监管。