零库存管理范文

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存货是企业流动资产的重要组成部分，企业保存定的存货，是为了使企业的生产经营活动不致因为存货短缺而中断。而在零库存管理模式下，可以避免这种情况。“零库存管理”作为种先进的库存管理方式，具有不可替代的优越性：

1　减少存货资金的占用量，提高企业资金的使用效率。传统的存货管理方法，企业必须保存一定量库存来保证生产经营的连续性，这样就使得大部分流动资金被存货所占用。采用“零库存管理”方式来管理存货可以减少流动资金的投入，且不影响生产经营的正常进行，而且加快了资金的流通和周转，企业可将节约下来的资金作其他投资，以取得相应的投资收益。

2　降低存货的储存成本与管理费用。在传统的存货管理方式下，为了持续生产，企业不得不保存一定数量的存货以备不时之需。相较于传统的存货管理方式，企业若采用“零库存管理”的方法，由于存货数量为零，则不需为存货准备专门的仓库以及附属设备，从而避免了储存成本的发生，减少了固定资产的占用，降低了储存成本和管理费用，提高了企业利润和市场竞争力。

3　有效回避产品积压的风险，防止企业存货拍卖变现损失和跌价损失。在市场经济的浪潮中，市场风云变幻，市场的不确定性日益增加。在“零库存管理”方式下，企业中的原材料、零部件、在产品以及产成品的库存均为零，大大加强了流动资产的流动性。

4　有利于对生产实现全面的质量控制，提高产品质量。运用“零库存管理’必须加强质量管理，加强了质量管理，废品大大地减少了，相应地就降低了产品的生产成本，不但提高了产品的利润，而且增强了产品的市场竞争能力。

二、我国企业零库存管理存在的问题

1　我国企业对零库存的理解存在误区。“零库存”管理模式不仅改变了生产方式，而且改变了生产组织方式。而我国有些企业对“零库存”的理解还停留在物流和营销阶段，认为零库存是指在整个生产、销售过程中，库存量为零，也就是说不存在库存和库存管理。

2　把实行零库存管理看成模仿传递看板，对零库存管理缺乏系统性认识。国内的　些制造企业曾简单地把实行零库存管理看成就是模仿传递看板，但并未见到成效。随着对零库存管理研究的深入，就会发现它不仅仅是一种生产管理技术，更是一种文化、一种哲学，它的根源是追求极致的文化精髓。

3　信息传递滞后，信息化程度不高。我国企业的信息化建设水平较低，开展电子商务进展缓慢。

4　缺乏先进的物流配送理念和物流配送流程。零库存的成功实施需要供应链有高效的物流运作能力作为支持。由于我国企业物流观念的落后，物流社会化水平的低下，第三方物流的不发达，物流标准化程度的不高，物流设施、设备的陈旧老化，严重阻碍了物资的畅通，延缓了产品的周转速度，造成企业库存水平居高不下。

三、针对我国企业零库存管理现状应采取的主要对策

1　修正企业目标，重组业务流程。在新经济条件下，企业不能再把利润最大化作为目标，而应以用户满意度最大化、获取用户的忠诚度为目标。要对组织机构和业务流程进行调整，把原来各部门的财务、采购、销售等业务分离出来，整合成商流、物流、资金流，实行统的营销、采购、结算，重组业务流程。

2　转变员工观念，提高整体意识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工进行动员，对于不同岗位的员工进行针对性宣传，做到人人了解推行零库存管理的意义，同时严格奖惩制度，增强企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性，形成良好氛围，保障零库存管理活动顺利进行。

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二、“零库存”管理实现途径

企业“零库存”管理有以下成熟的实现途径：

1．库存外包方式。通过一定的程序，将企业所属存货交由专门的公司代存代管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，甚至不再保有保险储备库存。这样在一定范围内便可实现零库存和进行无库存式生产。库存外包方式优点在于：受托方利用专业优势，可实现较高水平和较低费用的库存管理，企业不再设库，同时省去仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。

2．同步方式。同步方式是指在对系统进行周密设计后，使各个生产环节的速度完全协调，消除工位之间暂时停滞的一种零库存形式。这种方式不是简单的传送带生产方式，它已经延伸成一种使生产与原材料供应同步进行，通过传送系统准时供应而实现的零储备形式。

3．准时供应系统。准时供应方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。此方式不同于同步方式，它主要依靠“软件”设施，而轮动方式主要靠“硬件”设施。

4．协作分包方式。协作分包方式可细分为存货供应分包与存货销售分包两种。一是主企业所需要的零部件等存货由若干分包企业柔性生产准时供应，从而使主企业原料存货库存为零；二是在销售环节，主企业集中进行销售库存，主要通过随时供给等形式，使分包销售的企业销售库存为零。

5．看板方式。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式。在企业各工序之间，或企业之间，或生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步，实现零库存。

6．水龙头方式。水龙头方式是一种像拧开自来水管水龙头就可取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应责任，从而使用户实现零库存。

7．无库存储备。无库存储备是指为了某些战略需要而储备物资，储备期不确定或较长，因而采用改变其形态的方式来达到储存目的即不采取库存形式，以此达到零库存。企业可根据其具体情况，商品的特点与生产经营业务的特点选择上述一种或多种组合方式来实现零库存管理，从而减少仓库建设、管理等一系列费用，同时也减少存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等一系列问题，达到变相为企业盈利的目的。

三、实现“零库存”管理的两大支持系统

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2.零库存的涵义及其对企业的作用。零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题。企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

二、零库存管理的发展

零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作：

1.转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。

2.合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。

3.建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。

4.严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动顺序顺利进行。

三、零库存管理之于现代企业的重要性

零库存管理作为一种先进的管理方式，其潜力比任何市场营销环节都要大，其优越性主要表现在以下几个方面：

1.可以减少企业资金占用量，加速资金周转速度，提高资金使用效率。采用“零库存管理”，企业当天的库存量只供今天使用，绝不多采购，保持每天结束后的库存量均为零，这样，存货的占用资金也就控制到了最低限度，从而无形中增加了企业的流动资金。

2.可以降低存货的储存成本和管理费用。企业的储存成本和管理费用在传统的存货管理体系中占了很大一部分，这些最终都会在企业的销售收入中扣除，从而使企业的利润减少。而采用零库存管理，数额巨大的这些支出则可以免除，从而解决了管理成本与收益之间的矛盾，最终使企业的成本降低了，利润也提高了。

3.促进企业加强质量控制和监督。质量是企业的生命，如果产品质量管理差，废品和不合格产品多，那么零库存管理就失去了存在的意义。“零库存管理”要求企业注重产品的质量，它为质量管理提供了强大的动力。海尔便是一例，传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战，海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

四、现代企业进行零库存管理的因素分析

1.稳定的经营环境：现代企业进行零库存只适用于相对较稳定的市场环境。因为小批量多批次的订单趋势，个性化的需求，突发的事件等因素都将引起需求的波动。此时，虽然零库存降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比零库存所带来的成本节约要多得多。

2.供应商：现代企业进行零库存管理要求供应商必须在一定的距离范围之内，才能保证供货及时、准确。这样也便于企业之间互相了解，及时交换各种信息，提供及时的售后服务。如果供应商是国外或省外很远的地方的，供货不稳定，那么，必须要有“安全库存”。

3.供应链管理：如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，那就会殃及整条供应链。零库存并不是供应链管理的最终目的，客户满意度或者客户服务水平的提高才是企业生存和发展的根本，而不是一味追求数字意义上的零库存。

4.信息系统：现在，市场竞争已不是单个企业和单个企业的竞争，它已经上升到供应链和供应链之间的竞争高度。在整个供应链中零库存的实施，要有一个良好的系统来支持，必须要有一个能够准确、及时反映市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统，做到信息的透明化。企业通过信息统做到库存的降低和库存成本节约，从而获得企业竞争优势。

五、企业实施零库存这一库存管理方式的途径和方法

“零库存”管理：以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。对我们而言，物资管理的意义并不仅仅是传统意义上的管好材料，即：做到帐、物、卡相符，更重要的是对物资总使用成本的控制，即：从计划———采购———管理的一个综合管理。不同于物流性企业，作为企业，我们要实现企业零库存的管理，不可能对所有材料都选用零库存的管理方式，必须依照行业特点及企业自身情况，合理选择零库存管理的对象及生产所用的外部材料，不断提升自身科技创新水平，以降低费用及材料成本，从而实现产品总成本的有效降低，提高产品的市场竞争力。

1.合理选择零库存管理的主要对象。对于生产型企业来讲，要实施零库存管理，不可能针对所有的材料进行实施，应该是对那些重要的材料即在企业材料总成本中占有比例较高的主要材料实施零库存管理，否则，反而会增加企业的运作成本。就我们自身的情况来看，库存物资主要分为三大类：主机部件、配套设备及附件。其中前两大类材料的价值较高，所占库存总金额超过90%。因而，这两类物资实施零库存管理，才能够真正保证我们降低流动资金成本和材料风险成本。

2.加强对生产所用外部材料的对比选择。要降低材料成本，产品生产所需外部材料的选择也是一种重要因素。对于外部的物料这个问题，企业在选择的时候也必须慎重，因为外部物料的性价比、供货效率以及供货企业的社会信用度都对我们自身生产流程及库存管理等方面有着不容忽视的影响。对外部材料甄选的结果能够直接影响零库存这一管理模式的实施进度和开展质量。所以企业在外部物料甄选的过程中，我们一定要多方对比，择优而定。

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中图分类号：G642 文献标识码：a文章编号：20080611077

当今市场正由过去的封闭型转变为没有国界与地域限制的全球开放型市场。市场的这种变化必然引起企业管理模式、生产组织方式和生产技术的变革。JIT、MRP等一些新的管理思想、管理模式正在成为新一代企业发展的热点，渗透到企业管理的各个方面。本文在分析传统库存管理缺陷的基础上，分析了JIT思想对提高企业库存管理水平所产生的影响，阐述了企业实施JIT的条件和步骤。

一、传统库存管理的缺陷

传统的库存管理思想是以生产不间断为核心，库存管理是为生产服务的。库存管理系统所做的只是发出订单和催货，或用订货点法确定何时进行订货，或用经济批量法确定每次订货的最佳批量。订货点法是一种按过去的经验预测未来的物料需求的方法，这种方法的实质在于遵循“库存补充”的原则，保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便生产需要时随时取用。经济批量法是用经济批量公式计算出使订货费用和库存费用总和最低的订货批量。这些方法貌似科学，用这些方法建立的库存模型曾被称为“科学的库存模型”，然而，在实际应用中并非如此。这些方法是建立在一些经不起实践考验的假设前提之上，热衷以寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理实质上是一个大信息的处理问题。传统库存管理的假设是对各种物料的需求相互独立的。传统库存管理的方法不考虑物料项目之间的联系，各项物料的订货点是分别加以确定的，但是，在实际的生产中，各项物料的数量须进行合理的配置，才能制造装配成产品。由于传统库存订货方法是面向单个零件，对各项物料独立地进行订货，因而在生产装配时不可避免地就会出现物料数量不匹配的状况。传统库存管理模型是假定对物料的需求相对稳定的，因此每次物料的需求量都是小于订货总数。在传统的生产方式下，企业按计划生产，生产数量一般不会有大的波动，因而地物料的需求是均匀的。而在现代制造业中，企业面向市场，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求是间断发生的。实际上，采用传统订货法的库存管理系统下达的订货时间常常偏早，从而造成物料积压，既导致资金的大量无效地占用，又引起库存费用的增加。另一方面，又由于生产需求的不均衡，会造成库存短缺，从而给生产造成严重损失。在传统库存管理中，库存一旦低于订货点或消耗时，就立即发出订货，以保证一定的存货。这种不依需求而定的做法没有必要，也很不合理，在需求间断的条件下，必然造成大量的库存积压，资金周转周期长。

二、 JIT的定义

JIT（Just In Time）----“在需要的时候，按需要量生产所需的产品”。JIT是英文Just- In- Time的缩写，即准时生产方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动。实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，JIT又被简而言之成“零库存”管理。通过这个定义，我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本。

三、企业零库存的存在方式

（一）协作分包方式

主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零。同时，主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

（二）轮动方式，也称作同步方式

是在对系统进行周密设计的前提下，使整个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。 这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

（三）准时供应系统

在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因此，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。

（四）看板方式

也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在生产企业与供应者之间，以固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指点定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能实现零库存。

（五）水龙头方式

是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式，这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资主要是工具及标准件。

四、JIT实现方法的探讨

（一）适时适量生产

依据 JIT 管理原理，一个企业所有活动只有当需要进行的时候才开始，即只有在需要的时候，才按需要的品质和数量提供所需要的产品和服务。因此， JIT 生产策略就是，只在需要的时候（既不提前，也不推迟），按照客户需要的品质和数量，生产客户所需的产品。该种减少库存方法的关键在于搞好市场预测，其重点是分析研究和预测市场商品供需的发展趋势。要想准确预测，就必须重视市场的调查研究，重视资料的收集和研究工作，掌握充分的历史资料和现实情况，拥有的资料愈充分，分析就愈详细，愈深刻，预测的准确度就愈高。

（二）分散转移库存

将产品“即进半售”或“超期即送”。“即进半售”――当产品入库后，除即进即售情况外，可以采取接受定金或分期付款的办法，将产品半卖半“送”；“超期即送”――对于超过正常库龄的产品，可采取不付款“送”给用户先使用，即赊销的办法。尤其在 IT 行业，其目前的产品月降价速度接近3%，如果产品长时间放在库房中而未能实现销售和回款，经过一段时间以后，其产品价格就会下降到大大大低于原价值。这种连卖带“送”的方法，可以使企业的产品立刻转移出去，从而实现零库存。无论库存产品是卖出去还是“送”出去，理论上它都将保持原值，不会发生库存折损。

（三）转移库存

转移库存就是利用本企业的优势将本企业库存分散的转移到供应链的上方或下方，由原材料供应商及销售商或终端用户来负担库存成本。该方法采用库存的向前放置和靠后放置，也就是说，尽量把成品库存储放在靠近用户的仓库配送中心，或放置在批发商或零售商处，而将原材料储放在生产厂家的仓库不保持成品库存。这样就有效的降低了本企业的库存成本，进而达到或逼近零库存。

当然这种库存管理方法局限性较大，只适用于在供应链中处于决定地位，实力较强的大企业，例如大型连锁超市可以通过“先销售商品，再支付供应商货款”的方式将库存转移到供应商处，而对于在供应链中不具备主导地位的企业而言，就必须通过准确的预测和优异的协同供应降低本企业库存。

需要指出的是，伴随着企业库存的降低，往往会导致其他方面支出的增加，甚至是企业效益的减少。例如，企业降低原材料的采购规模来降低库存，就会导致原材料采购成本的升高；在销售旺期，原材料库存过低甚至会影响企业生产。所以企业必须具备一个准确的预测系统以确定本企业的基于成本和效益最优化的最低安全库存，也就是把企业目标从实现零库存转变到逼近零库存。另外，建立完善的物流体系也是实现零库存的方法。一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。如果配送质量不高，中途物品损坏率大，那么作为弥补的安全库存量也比正常状态下要大。

综上所述，实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，而在目前存在着很多技术难点和限制。所以企业应该从追求理想的“零库存”管理转变为追求现实的“合理库存”管理，即力争实施转移库存和逼近零库存的管理思路，并以此来提高企业的竞争力。

JIT是一种先进的管理方式，随着我国经济体制的不断完善，企业管理能力的逐步提高，推行JIT在我国有着非常广泛的前景。它一方面可以大大降低库存，提高企业的经济效益，另一方面可以在实践中发现问题，找出不足，从而不断改进和消除掩盖着的各种矛盾，提高我国的企业管理水平。

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前，零库存管理作为库存管理理念的创新，其应用足迹遍布日本、美国、欧洲等世界各地，对企业的经营绩效和长远发展发挥着越来越重要的作用。选择库存管理典范企业为标杆，剖析其库存管理的成功经验与做法，借鉴其科学、合理的因子为我所用，对于提高我国企业库存管理水平、提高企业经营效率和效益具有一定意义。本文在客观总结戴尔零库存管理模式的基础上，进一步探究其对我国企业营运资金管理的启示，以期对我国企业实施零库存管理提供借鉴和依据。

一、零库存的绩效提升机理

（一）“零库存”的内涵解析。零库存并不意味着没有库存，它是一种特殊的库存概念，指物料在采购、生产、销售及物流等多个经营环节均处于快速周转状态。具体可以从以下三个方面理解：（1）从数量角度，零库存是指保持合理的库存量。即企业通过实施特定的库存控制策略，实现库存数量的合理最小化，使得以仓库存储形式的物品数量接近零，而不是真正为零。在现实中，企业通常为了应对各种紧急情况而储存一定的库存。（2）从物流运作角度，零库存是指物品在仓库的储存周期最短。零库存管理一般要求最大化缩短物品入库与出库的时间间隔，争取实现入库和出库的同期化，使物品在运输过程中实现存储，促使库存管理由静态向动态转变。（3）从成本角度，零库存是指物品的库存成本最少。在零库存策略下，由于库存数量趋于最小化，为存储物品而进行的仓库建设成本及其折旧费和库存管理费用会随之减少，从而利于实现库存成本的最小化。

（二）零库存管理对企业经营绩效的影响机理。

1.降低企业经营成本。首先，在零库存管理模式下，存货数量趋于最小化，仓库规模、数量及存货管理费用也会随之减少，从而极大地降低企业的存货储存成本;其次，实施零库存，企业与供应商之间往往形成密切的合作关系，会相应简化采购过程，减少采购风险，进而降低采购和相关缺货成本。此外，零库存管理下，设备有效作业率和产品质量会相应提高，有助于降低企业的质量成本。

2.提高企业的资金使用效率。通过实施零库存管理，企业可以将库存占用资金控制到最低限度，从而相对增加企业可支配的流动资金头寸，加快资金周转速度，由此还可以减少因资金不足给企业带来的资金成本和财务风险。同时，企业可以通过合理分配利用节约下来的资金，更好地提高资金使用效率，增强企业的竞争力。

3.提高企业产品质量。一般情况下，实施零库存可以使购买的物料质量提高2-3倍，从而使废次品减少。其内在原理在于：零库存管理需要稳定和高质量的供应商作保障，要求供应商必须能在最短时间内高质量地满足企业物资需求;同时，零库存管理要求企业在各个经营环节保持高度一致，能够做到及时发现和解决各种质量问题，为此所有员工都必须提高质量意识，并落实到行动上，从而有助于产品质量的提高。

二、戴尔零库存管理模式分析

（一）戴尔零库存模式实施过程。

1.精确预测客户需求。戴尔利用“800-”免费电话和全球性强大的网络沟通平台，与客户进行全天候即时交流，争取获得第一手客户需求信息。同时，客户可以通过戴尔免费电话或网络提交订单，提交订单后的1分钟内，戴尔装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息，客户需求信息相应被存储到戴尔信息中心。

2.分解需求信息并传递给配件供应商。戴尔利用成熟的网络平台，每20秒整合一次订单。收到订货信息后，戴尔控制中心会及时将订单分解为电子配件需求清单，然后采购部门通过互联网和企业间的信息网分派给上游配件制造商。各制造商根据需求清单进行配件组装生产，并在规定时间内供货。与此同时，需求清单会直接转交给第三方物流公司，第三方物流会在一小时内配好货物，并在20分钟后将所需的全部零配件运抵戴尔工厂。

3.高效的生产流程。戴尔工厂库存作业效率很高，配件进入工厂后会被分配到各条生产线上，流水线前端的工人通过系统自动生成的配置清单选料，并传送到装配工人那里。通常一台PC机从原料进厂到打包离厂只需五六个小时。从理论上说，凡是被运到戴尔工厂的零配件都有明确的客户，一旦装配完成，经过测试后，可以直接发货，运往最终客户手中，而在客户未下单之前，戴尔工厂几乎没有物料。这也在一定程度上解释了戴尔为什么能做到在成品零库存之外，配件也几乎达到了零库存。

（二）戴尔零库存绩效。

1.存货管理水平显著提高。本文选取国内外同行业的主要竞争对手――联想和惠普作为参照对象，并分渠道对戴尔存货管理水平进行分析。通过分析我们可以得出，零库存策略的实施使戴尔的存货管理水平得到很大提升，不仅可以减少流动资金被库存占用的时间，降低库存管理成本，而且有助于提高企业的资金流动性，加速资金周转。同时，由于存货在流动资产中所占比重较大，其流动性将直接影响企业的流动比率，较快的存货周转速度有利于增强戴尔整体短期偿债能力及营运能力。综上，与竞争对手相比，良好的存货管理水平使戴尔取得了巨大的成本和资金优势，提高了戴尔在同行业的竞争力。

2.营运资本运营效率显著改善。得益于存货周转效率的提升和直销模式的运用，戴尔营运资金整体运营效率也得到了十分显著的改善。在零库存管理模式下，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔可以向原料供应商延缓付款且不必通过经销商，直接颠倒了应付和应收之间的关系。利用这种逆差，每卖一台计算机都能获取现金，现金流量增加，无疑降低了戴尔的营运资金成本，从而提高了企业的运营弹性。同时，逆向资金流动帮助戴尔实现了零营运资本甚至负营运资本，使其可以迅速地进行技术升级和财务基础设施改造，竞争优势得以持续。

三、戴尔模式对我国企业营运资金管理的启示

（一）加强存货控制实现低库存。戴尔的供应商管理库存模式，极大地降低了库存成本和存货跌价风险，从而使戴尔拥有了极具竞争力的生产成本，加速了资金流动。对我国企业而言，应充分认识到存货管理的重要性，严格控制在存货上占用的资金，尽量保持低库存，使库存的周转速度能够最大限度地适应企业基于市场需求变化而在生产和经营上需求的变化，这样才能更好地降低库存成本，提高存货变现能力及产品市场竞争力。

（二）以信息流调度存货资金流。库存观念予以信息化诠释是戴尔零库存成功实施的重要因素。信息化库存观念下，戴尔运用订单信息流带动物流、资金流的运动，从而减少营运资金由于信息流通不畅造成的沉淀和浪费。我国企业需要借鉴国外先进的技术和管理理念，努力提高自身信息化技术管理水平，在整个供应链上建立完善的信息系统和沟通平台，为更好地获取所需信息，加速物资和资金流动做准备。

（三）资金管理与物流管理相结合。戴尔成功实施零库存的经验告诉我们，降低物流成本和流动资金占用是提高企业市场竞争力的关键。对于实行零库存管理的企业而言，物流是以时间消灭库存空间，也是降低成本的主要方向。我国企业管理者应加强物流管理，采用先进技术提高物流设备技术含量，加快物流设施的更新，建立健全物流配送系统，并根据自身实际情况实行合理的配送制度，及时将按订单生产出来的产品送达客户手中，争取以最低的物流成本向客户提供最大附加值的服务，从而达到提高资金利用率、实现最低存货的目标。

（四）低成本打造市场竞争力。戴尔直接经营模式的核心在于低成本，零库存管理是对低成本战略的有力贯彻。零库存管理将库存数量控制到最低，极大地降低了经营成本;订单生产方式，将产品直接送往客户手中，不仅节省了中间环节的费用支出，而且使戴尔可以低于竞争对手的价格销售产品，从而利于争取更多的客户和市场份额。通过严格贯彻低成本战略，戴尔不仅加速了资金周转，而且极大地提升了利润增值空间和市场竞争力，在整个价值链上争得了更多的话语权，使得整合供应链资源成为可能。尽可能地合理化压缩企业经营成本，实现企业资源的最优化配置，将极大提升企业的市场地位和综合竞争力。

（五）注重风险管控。通过实施零库存，戴尔整体经营绩效虽然得到极大提升，但也面临诸多不可避免的风险。因此，企业在实施零库存时，应充分提升对零库存风险的防范意识，全面加强风险管理。为了更好地应对各种风险，企业应该做到：首先，建立健全物流配送制度，应尽量减少不必要的配送成本;其次，注重市场分析，准确预测客户需要，同时，为及时满足消费者需求，应尽量保持合理数量的产成品库存;最后，提高信息保密技术，保证信息安全，同时利用信息优势，与供应商建立健全双向沟通协调机制，并运用竞争和利润分配机制与其保持稳定的合作伙伴关系，争取形成“命运共同体”，使上下游供应商能够做到及时供货，满足企业的物资需求，最大化地降低供应商合作伙伴关系风险和信息泄露风险。

四、小结

零库存的成功实施需要以稳定和理想的客观环境作保障，戴尔零库存的实施需要客户支持、供应商协作、完善的信息系统、物流支撑等多个环节的支持与配套。本文所分析的戴尔零库存模式及对我国企业的启示，在应用中还应具体问题具体分析。目前，我国暂时还不成熟的物流管理体系及运作环境，要求企业实施零库存时应充分考虑自身特点，综合权衡收益和风险因素，结合供应链、产品、物流及市场环境等因素，灵活运用零库存策略，更好地提升存货管理水平，提高企业经济效益，而不是盲目实践。S

参考文献：

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中图分类号:F2

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)08-0031-02

快速响应市场,满足顾客需求,利益最大化是企业经营者孜孜不倦的追求。计算机的普及应用和信息通信网络的快速发展,使企业面临着新的竞争环境:技术进步越来越快;市场和劳务竞争全球化;用户的要求越来越苛刻;产品研发的难度越来越大。作为供应链上的企业,市场竞争不再单纯是企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营,是众多企业所面临的难题。在此背景之下,库存问题再次成为理论界和企业界的研究热点。本文试图探讨近年来兴起的零库存管理的概念及主要的管理方法。

1 零库存的概念

零库存是一种特殊的库存概念,是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量为零,即不保持库存。显然,这种对零库存含义所作的解释是建立在狭义库存概念之上的。如果是针对广义库存概念,则根本不可能出现零库存,因为物资要么处于静态,要么处于动态。下面从库存合理化的目标要求及库存内容来全面理解零库存的含义。

1.1 零库存是个微观概念

需要说明的是,上面所讲的零库存是针对微观经济领域内经营实体(如制造企业)的库存状况而言的一种库存变化趋势,它属于微观经济范畴。从全社会来看,不可能、也不应该实现零库存。为了应付可能发生的各种自然灾害和其他各种意外事件,为了调控生产和需求,通常国家都要以各种形式(其中包括以库存形式)储备一些重要物资(如粮食、战略物资、抢险救灾物资等)。因此,在微观领域内,某些经营实体可以进行零库存式的生产和无库存式的销售,但整个国家或社会不能没有库存。

1.2 零库存并非针对所有的“库存”

从库存的用途来分,库存可以分为经常性库存、安全库存、季节性库存、促销库存、投机库存和积压库存,零库存主要是针对积压库存和经常性库存而言的。对于企业为了消除产销分离、供货短缺、运输迟延、需求波动、套期保值等原因而进行的库存不但不能为“零”,而且要有适量的库存来满足正常需要。

1.3 零库存并非没有库存

值得注意的是,零库存并不等于没有库存,亦即某些经营实体(如生产企业)不单独设立仓库和不库存物资,并不等于取消其他形式的库存。实际上,企业(包括生产企业和商业企业)为了应付各种意外情况,必须要储备一定数量的原材料、半成品和成品,只不过这种储备不是采取库存和自行库存的形式罢了。例如,时下流行的VMI(供应商管理库存)相对于需方来说,就是实现了零库存,但实际上只是库存转嫁而已。因为根据供应商管理库存的定义,它是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息,对下游客户的库存进行管理与控制。换句话来说,VMI库存管理系统就是供货方代替用户(需求方)管理库存,库存的管理职能转由供应商负责。

1.4 零库存并非适合所有企业

不要以为丰田、戴尔、沃尔玛能实现零库存,所有企业就都能实现零库存,关键要看企业所处的商业环境是什么,自己经营的是什么产品。例如,丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存,但除了本身先进有效的管理手段和方式之外,就是它的周围有上百家零配件供应商和原材料仓库。可见,零库存是基于“零”距离供应之上的。另外,丰田经营的是汽车,是逐渐走向个性化的大件商品。假如经营的是非个性化商品(如大众化的家用电器)实现零库存就是不合算的,因为生产和销售都是批量进行的,消费是连续和随机的,并且随着生产技术的进步,这种商品的价值越来越低,单位库存商品占用的资金越来越少,而实现了零库存要增加单位商品的生产、交换和消费费用,所以,这类商品应该实行适量库存而不是零库存政策。对那些个性化商品、价值很高的商品实行JIT和零库存是比较合算的。对于医院等公益性较强的企业,是否应该追求零库存,很值得研究。

1.5 零库存并非仅仅是量的概念

零库存不单是量的概念,同时还应注意结构的合理性。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量变化或数量变化趋势而忽视整体结构的合理性,那么,降低成本的目的就很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状态下(例如,行行层层设库,库存相当分散),即使某些经营实体个别的库存物资数量趋于零或等于零,也不能说明库存是合理的,因为仓储设施重复存在,用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。

从上所述,从物流运动合理化的角度来研究问题,零库存概念应当包含这样两层意义:其一,库存对象物的数量趋于零或等于零;其二,库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零(即不存在库存活动)。而后一种意义上的零库存,实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。就其经济意义而言,它并不亚于通常意义上的仓库物资数量的合理减少。

2 零库存管理的主要方法

对于库存的理解,我们习惯认为它是资源的储备或暂时性的闲置,因此,长期以来对库存作用的理解就针对库存是因“储备”而存在,还是因“闲置”而存在,产生截然相反的看法。持库存是储备的观点认为库存是维持正常生产、保持连续、应付不测需求所必须的,而认为库存是闲置的观点认为库存是一种浪费,它掩盖管理中问题,因此主张消除库存,通过零库存生产方式不断地降低库存水平,暴露管理问题,然后解决问题,使管理工作得到改进,达到一个新的水平。

目前,企业实现零库存管理的常用方法有以下几种:

2.1 委托保管方式

即受托方接受用户的委托,利用其专业化的优势,以较高的库存管理水平、较低的库存管理费用代存代管所有权属于用户的物资,从而使用户不再设有仓库,甚至可以不再保有安全库存,从而实现零库存。这种零库存方式主要是靠库存转移实现的,并不能使库存总量降低。但是委托方省去了仓库规划、建设及库存管理的大量费用,集中力量于生产经营,体现了专业化特色,是目前国内企业发展零库存的主要趋势。

2.2 看板方式

看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式,要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节根据自己的节奏,逆生产流程方向,向上一环节指定供应,其主要目的是在同步化供应链计划的协调下,使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行,缩短用户响应时间,节约采购资源,降低原材料和外构件的价格,提高企业的适应能力。在具体操作过程中,可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。

2.3 按订单生产方式

企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的,仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库,而是物资流通过程中的一个“枢纽”,是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的,因此从根本上消除了呆滞物资,从而也就消灭了“库存”。这与传统意义上的为“库存”而生产,生产出来产品进入“库存”后再等待订单是根本不同的。

2.4 JIT配送方式

即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中,在此过程中,通过物品的在途运输和流通加工,减少库存的方式。企业可以通过采用标准的JIT供应运作模式和合理的配送制度,使物品在运输中实现储存,从而实现零库存。

3 零库存管理方法的的运用及其实践意义

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1.精确预测客户需求。戴尔利用“800-”免费电话和全球性强大的网络沟通平台，与客户进行全天候即时交流，争取获得第一手客户需求信息。同时，客户可以通过戴尔免费电话或网络提交订单，提交订单后的1分钟内，戴尔装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息，客户需求信息相应被存储到戴尔信息中心。

2.分解需求信息并传递给配件供应商。戴尔利用成熟的网络平台，每20秒整合一次订单。收到订货信息后，戴尔控制中心会及时将订单分解为电子配件需求清单，然后采购部门通过互联网和企业间的信息网分派给上游配件制造商。各制造商根据需求清单进行配件组装生产，并在规定时间内供货。与此同时，需求清单会直接转交给第三方物流公司，第三方物流会在一小时内配好货物，并在20分钟后将所需的全部零配件运抵戴尔工厂。

3.高效的生产流程。戴尔工厂库存作业效率很高，配件进入工厂后会被分配到各条生产线上，流水线前端的工人通过系统自动生成的配置清单选料，并传送到装配工人那里。通常一台PC机从原料进厂到打包离厂只需五六个小时。从理论上说，凡是被运到戴尔工厂的零配件都有明确的客户，一旦装配完成，经过测试后，可以直接发货，运往最终客户手中，而在客户未下单之前，戴尔工厂几乎没有物料。这也在一定程度上解释了戴尔为什么能做到在成品零库存之外，配件也几乎达到了零库存。

（二）戴尔零库存绩效

1.存货管理水平显著提高。本文选取国内外同行业的主要竞争对手———联想和惠普作为参照对象，并分渠道对戴尔存货管理水平进行分析。通过分析我们可以得出，零库存策略的实施使戴尔的存货管理水平得到很大提升，不仅可以减少流动资金被库存占用的时间，降低库存管理成本，而且有助于提高企业的资金流动性，加速资金周转。同时，由于存货在流动资产中所占比重较大，其流动性将直接影响企业的流动比率，较快的存货周转速度有利于增强戴尔整体短期偿债能力及营运能力。综上，与竞争对手相比，良好的存货管理水平使戴尔取得了巨大的成本和资金优势，提高了戴尔在同行业的竞争力。

2.营运资本运营效率显著改善。得益于存货周转效率的提升和直销模式的运用，戴尔营运资金整体运营效率也得到了十分显著的改善。在零库存管理模式下，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔可以向原料供应商延缓付款且不必通过经销商，直接颠倒了应付和应收之间的关系。利用这种逆差，每卖一台计算机都能获取现金，现金流量增加，无疑降低了戴尔的营运资金成本，从而提高了企业的运营弹性。同时，逆向资金流动帮助戴尔实现了零营运资本甚至负营运资本，使其可以迅速地进行技术升级和财务基础设施改造，竞争优势得以持续。

二、戴尔模式对我国企业营运资金管理的启示

（一）加强存货控制实现低库存

戴尔的供应商管理库存模式，极大地降低了库存成本和存货跌价风险，从而使戴尔拥有了极具竞争力的生产成本，加速了资金流动。对我国企业而言，应充分认识到存货管理的重要性，严格控制在存货上占用的资金，尽量保持低库存，使库存的周转速度能够最大限度地适应企业基于市场需求变化而在生产和经营上需求的变化，这样才能更好地降低库存成本，提高存货变现能力及产品市场竞争力。

（二）以信息流调度存货资金流

库存观念予以信息化诠释是戴尔零库存成功实施的重要因素。信息化库存观念下，戴尔运用订单信息流带动物流、资金流的运动，从而减少营运资金由于信息流通不畅造成的沉淀和浪费。我国企业需要借鉴国外先进的技术和管理理念，努力提高自身信息化技术管理水平，在整个供应链上建立完善的信息系统和沟通平台，为更好地获取所需信息，加速物资和资金流动做准备。

（三）资金管理与物流管理相结合

戴尔成功实施零库存的经验告诉我们，降低物流成本和流动资金占用是提高企业市场竞争力的关键。对于实行零库存管理的企业而言，物流是以时间消灭库存空间，也是降低成本的主要方向。我国企业管理者应加强物流管理，采用先进技术提高物流设备技术含量，加快物流设施的更新，建立健全物流配送系统，并根据自身实际情况实行合理的配送制度，及时将按订单生产出来的产品送达客户手中，争取以最低的物流成本向客户提供最大附加值的服务，从而达到提高资金利用率、实现最低存货的目标。

（四）低成本打造市场竞争力

戴尔直接经营模式的核心在于低成本，零库存管理是对低成本战略的有力贯彻。零库存管理将库存数量控制到最低，极大地降低了经营成本；订单生产方式，将产品直接送往客户手中，不仅节省了中间环节的费用支出，而且使戴尔可以低于竞争对手的价格销售产品，从而利于争取更多的客户和市场份额。通过严格贯彻低成本战略，戴尔不仅加速了资金周转，而且极大地提升了利润增值空间和市场竞争力，在整个价值链上争得了更多的话语权，使得整合供应链资源成为可能。尽可能地合理化压缩企业经营成本，实现企业资源的最优化配置，将极大提升企业的市场地位和综合竞争力。

（五）注重风险管控

通过实施零库存，戴尔整体经营绩效虽然得到极大提升，但也面临诸多不可避免的风险。因此，企业在实施零库存时，应充分提升对零库存风险的防范意识，全面加强风险管理。为了更好地应对各种风险，企业应该做到：首先，建立健全物流配送制度，应尽量减少不必要的配送成本；其次，注重市场分析，准确预测客户需要，同时，为及时满足消费者需求，应尽量保持合理数量的产成品库存；最后，提高信息保密技术，保证信息安全，同时利用信息优势，与供应商建立健全双向沟通协调机制，并运用竞争和利润分配机制与其保持稳定的合作伙伴关系，争取形成“命运共同体”，使上下游供应商能够做到及时供货，满足企业的物资需求，最大化地降低供应商合作伙伴关系风险和信息泄露风险。

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采用零库存管理方式可以降低药品库存量，减少资金占用量，加快资金周转速度，提高资金利用效率，降低财务危机发生率。事实证明在资金周转次数越多、周转越快，资金的利用效果就越好，更重要的是，医院可用节约下来的资金进行医院改扩建项目，或者通过投资理财取得相应的利息收入，带给医院更好更长远的发展。医院药库药品零库存管理，实际上就是以医院常规药品需求为基础，实行少量多次的采购计划方法，来提高药品的周转率，缩减药库的储存量，从而达到降低药库库存成本，增加资金流转，使有限的资金发挥更大的作用。

2.降低存货的储存成本、人力成本和损耗

在传统药库管理模式下，药库的药品储备较多，甚至积压，医院需要为药库准备大面积的仓库来储存药品，并配备一定数量的除湿器、冰箱等设备以及为此发生的维护修理费用，保障药品的储存安全，同时增加的还有药库保管人员数量、工资、福利费等，大大增大了医院的存储成本、保存费用和人力成本。实行零库存管理方式下，药品库存规模大大缩小，有利于节约药品存储空间，降低库存管理的成本，降低药库保管人员人工费及为了药品储存质量而发生的维护、修理费用，降低了相关的仓储费用和人员费用，使存储成本与保存费用的消耗都降到最低点。这样可以降低成本、提高利润。同时在零库存管理下，医院可以根据各科室提出的用药品种和用药量需求制定每周采购计划，确保量少、次多、周转快，增加了时效性,使药品质量更有保证。提高药品采购管理水平，避免药品积压的风险，药库每周将用药计划报至供应商进行配货，要求供应商将用量大及常用药品直接配送到药房,药房验收入库，再将发票返给药库即可，药品不再在药库停留，节约药库储存空间,优化医院空间配置。医院通过HIS系统，实时监控药品供、产、销、存情况，提高药品采购效率，优化零库存管理，这样既保证了临床用药需要，又降低了药库储存成本，可谓一举两得。同时零库存管理在减少药品的损耗风险上也发挥着很大的作用。以往由于药库储存量大，产生药品积压的，且受湿度温度等环境影响，造成药品过期失效或者保存不当产生腐蚀、毁损等情况，导致一些药品失效报废，无法再继续使用。这些损失将计入医院费用成本，提高医院的经营成本。实施药品零库存管理后,药品库存量少,周转快,不再存在药品积压的问题，其它各种环境设施因素的影响大大减少，保障了患者的用药安全，而且药品的损耗直接降低，为医院节支降耗、创收增效做出贡献。

3.利用HIS系统更好地控制零库存管理

医院的HIS系统可以根据门诊、住院处各药房的实际发药情况统计出实际药品支出，根据各个药品品种的使用量多少制定出药房需求上限、下限及药品库存报警线，再由药库制定采购计划，统一安排采购。运用HIS系统，药库可以及时、准确的统计药品进出及库存药品的情况，通过对数据的综合分析，可以统计出常用大量药品、积压药品、过期药品等一系列有意义的数据，为医院领导决策提供更多有用的参考信息。医院的各药房可以通过HIS系统的入出库表单、库存盘点表、缺药报警、有效期提示、退药查询等报表来实现全面药库库存控制，精确到每一种药品、每一个批号，力求通过HIS系统完善药库药房零库存管理，实行药库精细化、质量化、现代化管理。

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一、现代零售企业库存管理中的典型问题

现代零售企业具有商品经营种类多、变价频率快、订单来往频繁、服务全程化趋势明显等特点，给企业的库存管理带来了较大的压力，使之很容易产生滞销品积压、畅销品供应不上、库存周转不畅、库存记录不实等情况。这些情况的发生有其管理层面上的原因，具体来说，零售企业在库存管理方面的主要问题集中在以下几点：

（一）权责不清，监督考核机制不健全

权责不清、监管机制不成熟是零售企业库存管理中最突出的问题之一。对零售企业而言，库存管理是其日常运营中极重要的一环。但在实际情况中，库存管理岗位权限不清、责任不明的现象非常常见。权责的混乱使得各相关部门和相关人员无法及时履行职责，继而引发商品发放顺序错误、账不符实等严重问题。同时，由于缺乏成熟、有效的监督考核制度，库存管理工作中“白条”泛滥、相关人员工作热情低迷、库存商品的核算漏洞亦层出不穷。

（二）货品进出管理脱节，存货管理系统不合理

货品进出管理脱节，也就是商品进货与销售的内在关系脱离。造成这一现象的主要原因是企业在采购环节上错误地估计了商品的市场现状与前景、没能制定出合理的采购计划，造成商品积压或供不应求。货品进出管理的失败、进货与销售的严重脱节直接拉低了企业的存货周转率，并在很大程度上影响了企业的运营收入。此外，当下的市面上存在着大量不同类型的存货管理软件，软件类型的增多反而增加了零售企业在软件选择上的困难。加之很多企业无视自身的运营特点和现实需要，盲目选择管理软件，变向地增加了库存管理工作的负担。

（三）缺货、压货现象严重，库存周期过长

还有一些零售企业不重视对市场不确定性需求的预估，使得缺货、压货的情况频繁发生。据调查显示，缺货是造成零售企业客户流失的主要因素之一。缺货现象若得不到有效控制，很容易降低企业的商品销售量。同样，压货对零售企业的负面影响也是巨大的，大量的库存积压会占用企业的流动资金、增加企业的贷款压力和运营风险。此外，大多数零售企业中都存在不同程度的库存周期过长问题。库存周期过长容易导致部分商品变质、增加商品损坏机率，严重的还会影响新商品的研发和上市，久而久之将会造成企业消费者数量的流失。

二、零售企业库存管理提升办法

（一）适度革新库存管理办法

库存管理办法陈旧是造成零售企业各种库存管理问题的主要原因之一，结合企业实情适度革新库存管理办法能够有效提升零售企业的库存管理效率。从国内外的成功经验来看，较为适用于我国零售企业的库存管理办法主要有VMI和JMI两种。

VMI，也就是供应商管理库存，意思是在共同的目标方向上，由供应商作为库存管理的主力，同时一并处理库存管理的监督及改进事宜。VMI模式下，供应商通过网络等途径收集零售企业的POS信息，并以此信息为基础对定期零售企业的各个类型、规格的产品进行自动补货并直接送达零售企业。VMI的优势在于其集成化管理，它能够在适应市场需求的前提下大大减轻零售企业的库存负担。

JMI，联合库存管理。这种库存管理办法以协调中心为枢纽，以联合库存管理系统为载体，是一种能够有效提升供应链同步程度的管理方法。JMI强调供应商和零售企业的共同规划与协调，两方均需要参与库存计划的制定和管理工作的实行。在JMI的使用过程中，供应商和零售企业需要特别注意需求的变异和放大等问题，尽量保证相互之间预期供需的同步。

（二）健全存货管理及会计核算制度

首先是健全存货管理制度，主要有两方面工作要做：一是明确在岗人员权责。零售企业要结合自身的存货管理特点，明确规定出各部门、各相关工作人员的权限与责任。严厉打击同一员工同时身兼管理与审计、采购与验数职的不良现象。二是严把货物采购关。对一定规模以上的商品采购必须同时得到总经理、部门经理和业务员三方书面认可后才可以进行。货款支付应当实行统一管理、总经理集中审批制，尽可能减地避免多头付款和不必要采购行为的发生。

其次是完善会计核算制度。现代零售企业大多以软件为库存管理工具，软件的优势在于能够减少人为操作引起的不必要误差，且有助于企业快速、精确地得知商品信息，特别是商品的供求关系。从会计核算的角度讲，必须在使用库存管理软件的同时对其数据加以管控、保证其准确性，故库存管理软件的相关数据必须经过及时、准确的层层核查，只有严格核查过的数据才可以被财务部门最终使用。在采购付款环节，建议零售企业使用会计的账期制度，一来有利于企业商业信誉的发展，二来有助于企业更加有效地对资金加以规划。

（三）优化存货的监督考核体系

长期以来，不规范、不科学的监督考核制度因其严谨性问题一直制约着零售企业库存管理实效的发展，优化和完善存货管理的监督考核制度、弥合现行制度的显著漏洞、促进库存管理的科学合理化对不少零售企业而言已迫在眉睫。具体地说，零售企业至少应当从以下两方面着手对问题加以改善：

第一，建立采购风险的责任制与监控制。首先，要设置出商品采购的毛利下限，将商品采购造成的后果与采购人的利益联系起来。如因采购不当引发货物积压并造成一定损失的，采购负责人应当承担部分责任。同时，对大规模的商品采购进行严格把关，对进货的流程进行监控和跟踪，将采购的时间、名目、货源、销售情况及库存量及时记录并展开监控，尽可能减少因大规模进货造成的货物积压和其他库存问题。

第二，完善库存商品排队及特定货品预警制度。库存商品排队，也就是定期，最好是每月、每季度分别进行一次不同规模的商品分类调整。将库存的商品按实际情况分成适销、脱销和滞销等几种，展开库存结果摸底。以保证库存合理性为前提对现有库存展开压缩处理和采购补充等针对性措施。同时，针对保质期货品，特别是食品、化妆品等展开数量预警，尽量减少因商品过期而引发的运营损失。具体方法为：尽早出台相关办法文件，严格依照文件规定建立台账，再依据台账及时对接近保质临界期的商品提出预警报告，并采取相关措施及时予以退、换货。

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零库存指的是在企业的日常采购、生产、销售及配送过程中，将包括原材料、半成品、成品等在内的物质进行适当的调整，使其不以库存的形静止式存在而是处于不断的流动周转中。作为一种新型物资库存管理模式，零库存逐渐发展为一种较为特殊的库存管理模式，其并不是真正意义上将企业的物品做到储存数量为零，而是以一种特殊形式来使其不存在常态化、经常性的库存，从而到达库存量最小化的目的。总结来讲零库存管理模式包含两个层次：一是将库存物资数量控制到趋于零，二是将库存设备、仪器的数量以及相关投入与库存管理的人力、经费减小到一定程度。

电力企业实行零库存管理的主要目的是减小企业不必要资金投入以提高企业的运行效率，从而更好的服务于人民的生活及生产。由于大量物资库存必然给企业带来一系列资金投入，例如仓库建设、人员管理、仓库维护及设备保养、装卸及搬运等需要一大笔成本投入，严重占用了企业的资金，同时也使得库存管理中产生了一些浪费的现象。需要强调的是不能错误的将零库存管理理念理解为单纯的减小仓库物资储备量，而应该在合理的库存结构及布局前提下尽量将库存物资、库存设施、库存劳动耗费等控制在一定程度，以减小社会劳动占用量提升企业物资运转方面的经济效益。

二、零库存的优势分析及相关问题

（一）优势分析：

1、减小企业物资的仓储成本

企业物资储存管理成本主要包括：人员工资费、物资保管费、维护维修费、包装运输及搬运费等，在实现零库存管理以后可以在最大程度上降低物资的储存费用，以直接提升企业物资管理方面的经济效益，并保证电力企业的正常运行。

2、减小对电力企业财务资金的占用

严格意义上来讲电力企业的库存物资实际是一种流动的资产，传统库存管理储存了大量的物质且长时间得不到流动，企业大量流动资金被占用严重影响了电力企业资金的周转效率，同时还会掩盖企业运行过程中的诸多问题。采用零库存管理模式后，可以最大限度降低库存物资量，从而减小长期不用库存物资对企业资金的占用，有效的节约了电力企业流动资金的投入，解放了企业流动资金并提升了库存效益。

3、减小库存损耗、报废及跌价风险

物资在装卸、搬运以及储存过程中有可能发生损坏甚至报废问题，而造成这些问题的主要原因主要分为自然因素和人为因素这两方面。自然影响主要指的是在物资存放过程中会受到温度、空气湿度、光照等气候条件，火灾、水灾、鼠害等自然灾害的影响，造成设备物资的损坏，长此以往甚至会产生报废危机。人为因素主要指的是在搬运、装卸过程物资中往往会发生跌落、碰撞等意外，因而造成物资的损坏，严重的甚至直接将物资报废。在零库存管理模式下就不会存在上述问题，因为此类物资管理模式下，仓库储存物资很少，极大程度上降低了物资的损坏、报废风险。此外，由于电力企业市场波动性较大，存储在仓库的物资由于流动性较差，随着市场的价格变动有可能产生贬值的风险。电力企业采用零库存管理方式可以有效地解决存货过多这一问题。

（二）电力企业零库存存在的问题

尽管采用零库存管理模式在提升物资周转、降低资金占用等方面给电力企业带来了诸多效益，但是在实际工作中，仍存在以下问题：

1、企业难以应付突发事件对物资的大量需求

由于采用零库存物资管理模式使得仓库储备物资很少，只能满足企业正常的生产经营，一旦面临突发事故往往会遇到物资供应不急导致企业供电延误问题。例如，在08年南方雪灾那段时间里，很多地区的供电企业由于电路维修不及时以及物资储备不充分原因，使得大面积地区居民生活及生产供电得不到保证。灾害过后急需水泥电杆等电网抢修设备物资，因此零库存管理模式下一定程度上降低了企业面临突发事故的处理效率。

2、零库存不利于形成较为集中的采购规模

随着国家现代化发展步伐的逐渐加快，对电力资源的需求也越来越大，因而加大了电网运行、维修及电网建设方面的压力，不断增长的电网建设速度和不断扩大的电网规模对电力物资的需求量急剧攀升。由于电力企业采取零库存管理模式，往往会单独的对运维类物资进行采购，从而造成同类物资重复购买的问题，造成资源重叠浪费。此外，由于单一购买物资没有形成采购规模，因而在价格方面往往会高出集中采购时的价格，这就又加大了采购的资金成本投入。

三、对供电企业“零库存”管理方案的进一步思考

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二、零库存管理的内涵与意义

零库存管理，顾名思义就是指生产企业的原材料供应中库存为零的一种管理模式。但现实中，零库存是一种特殊的库存理念，绝非不要库存或没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存管理的意义：1、在保证生产正常进行的同时，最大限度地减少流动资金的占用，增加其周转次数；2、供应商因占有相对稳定的市场而给予价格折让，有效降低采购的中间费用，有利于企业降本增效；3、通过维持稳定的供应渠道得以保持物资质量的相对稳定，有利于生产经营；4、因存在合作协议，可享受良好、便捷的售后服务。

三、零库存管理的价值表现及适用对象

（一）零库存管理的价值表现：降低库存、节约资金、保障供应、方便用户、便于结算、互惠双赢。自2006年以来，“零库存”管理成为采购仓储配送公司物资管理中持续实施并不断推广的一种先进管理方法，对避免物资积压、降低库存资金占用、挖潜增效及推进精细化管理产生了重大影响。此外，零库存管理能有效地调整库存结构，使得物资储备更趋合理。

（二）零库存管理的适用对象。在生产企业的物资采购中，并非所有的物资都适用于零库存管理，其适用的前提条件为：一是零库存物资的市场价格在一定时期内应相对稳定；二是零库存管理的物资应为采购过程中同性质材料规格过于零散，使用相对不稳定且价格低廉的物资。该类物资若需方备用库存，因使用的相对不稳定易造成库存过大，而由供应商备用库存可最大限度增加需方的资金周转；三是零库存管理的物资在本地资源相对匮乏，不易采购，同时使用也有相对不稳定因素；四是市场上紧缺不易采购但又经常消耗的物资，为保证资源，可采用零库存管理的模式；五是存在着值得商榷的零库存管理的物资。即日常一般不使用，但为了应付突发事件又不得不备用的物资。因此类物资的使用完全处于不稳定状态，需方备用则占用资金时间过长，而如果交由供应商备库，无形中增加采购成本。解决方法应由本地供应商备库存，以现供情况锁定价格，但不限定其资源只供我方，而只要求其保证资源即可。

四、零库存管理的采购模式

目前零库存管理按物资存放地点大体有两种模式：一是将物资存放在买受人指定仓库，此种模式一般是供应商在外地，买受人根据实际需求给供应商下达补库计划，而后根据实际消耗按月给予结算；二是将物资存放在供应商仓库中，供应商根据买受人计划保证随时供货，双方根据实际消耗按月结算对此，双方应有供货时间的限定，到货时间以不影响生产需要为底线，这也可以理解为即时制采购的一种。除此之外，就是供应商在买受人所在地建立仓库以保证供应，此种形式在我国比较少见。具体操作程序为：

1、一般情况下，通过招标比价确定零库存物资的价格。但应在竞标和比价的同时注明此项竞标或比价的价格作为零库存的依据，因为零库存采购执行的期限较长，买受方应取得零库存物资价格的折让。如果竞标或比价未注明的，在签订零库存协议时，应与供应商作进一步的价格洽谈。

2、在充分了解市场的前提下，通过业务洽谈确定零库存物资的价格。此类物资应为专供物资或专利产品等的采购。同时，充分了解市场上同类产品的价格或通过对标形式了解其他兄弟企业同类产品的价格，在此基础上作进一步的洽谈。

五、零库存管理潜存的客观问题及解决对策

（一）主要潜存的问题：一是零库存物资的结算问题。结算问题的关键在于结算的时间和结算的数量。一般而言，结算时间以买受方规定的时间为准，但在结算的数量上却往往出现差错，如业务员把所有到库物资全部办理了交库，而不是按实际发生的业务办理交库；二是在买受方仓库存放物资的零库存管理易出现保管上误差，保管得当与否及保管费用的支出和保管一段时间后数量上的分歧等；三是零库存概念上的错误，这属于知识性的错误。零库存管理是一个企业或其采购部门的零库存，而不是可以分割的；四是零库存物资补库计划的下达及补库计划的准确性等方面的问题。鉴于上述问题描述，立足当前宣钢公司发展形势和市场的变化情况，建议如下：

一是为将零库存管理更广泛地运用到实际管理中，继续适度扩大“零库存”物资品种与范围。

二是尽管“零库存”物资是通过协议进行委托保管，但也存在着不足之处。例如：由于厂内设计变更等原因，有些代保管的“零库存”物资已不再使用，时间久了会发生变质、锈蚀等情况。为了安全和长远合作考虑，应对零库存物资实施动态管理，将不再使用或三个月未用的物资重新核实后确定是否退回厂家。

三是加大质检部门对“零库存”物资的验收力度，增加日常抽检频次，保障“零库存”物资的质量，维护使用者权益。

四是虽然零库存管理减少了我方的存货资金占用，但代保管物资仍然需要我方配备一定的人员及场地管理，占用着我方一定的管理费用。因此，为减少该部分管理费用，在现实运作中可从计划科下达的入库计划量上着手，根据实际动态和消耗情况，从源头上做好工作，合理确定代保管物资数量。

五是委托保管物资也应该遵循“先进先出”的原则，我方应加强监管以避免因管理不善而造成不必要的损失。

篇12

随着医院管理现代化逐渐受到人们重视，医院不仅把提升自身的医疗水平当做首要任务，也逐渐把优化医院的经营管理做为今后的工作重点Ⅲ。在未实行医药分家之前，大量的药品储备占用了医院绝大多数的资金，使医院出现资金周转困难。因此，笔者初步探讨了医院实行药品零库存管理的模式及利弊。

1零库存的定义

所谓“零库存”是指药品在生产、采购、销售、配送等环节中不以仓库储存的形式存在，而使药品一直处于周转的状态。在达到能够满足临床需求的前提下，控制药品的库存量，使药品的周转率提高，库存压力降低，使医院药品库存量的管理更加科学化、经济化。

2医院药品零库存管理的意义

2.1医院资金利用率提高，周转加快

药品在医院停留的时间越长，库存量越大，资金周转率越低，资金利用率就越低。据资料显示，全国卫生部门药品库存额高达249亿元，占流动资金的13.1%，年周转617次，周转天数在54天左右。目前，资金紧张现象普遍出现在各医院中，经济运行的不良，库存药品占用过多的资金是极其重要的原因之一，这严重阻碍了医院的发展。而实行药品零库存管理，可以使医院资金的利用率得到有效提高，促进医院的发展。

2.2库存管理的成本降低，机构精简

零库存减少了药品仓库的面积和药库管理人员，减少了医院的成本。药库管理人员的减少，提高了工作效率，基本做到了药品周转加快，药品基本无积压，使库存管理的成本大大降低，减少了药品积压的风险。加快的药品周转可以防止药品过期、变质造成的损失，使药品质量更有保证，提高医院的治疗质量。

2.3医院药师的服务范围得到拓宽，提高水平

药品零库存管理实施后，药师的工作不再是繁琐的药品配发、分发工作，而是使用药品管理软件对药品进行管理，从而可以有更多的时间投入到临床药学研究工作中。比如：如何才能合理用药，使药物的不良反应有效减少，患者用药的安全性提高等，这些都可以使药物的临床研究工作得到进一步提升，提高医院的救治水平。

2.4财务结算更加清晰简洁，方便合理

使用药品零库存管理后，财务科每月底根据药品销售情况自动生成结账单，账目清晰，一目了然；然后根据结账单各医药公司出库明细开具发票，核对库存药品数量及金额，根据各公司发票金额财务科按时付款。这样，不仅可以提高财务科药品的结账工作，还可以避免拖欠款现象的出现。

3如何实现药品零库存

我国目前生产药品的企业众多，达到5000余家，经销药品的企业有数万家，药品的品种充足、规格齐全，呈现出供大于求的局面。医院临床药品的需求都可以被这些药品生产和经营企业满足。医院通过与医药公司签订长期、稳定的供需合同，将采购、仓储、运输、配送的功能转嫁到医药公司处，使整个的药品供应流程上下的整合得到实现。政府集中招标采购在医院的实行，为药品零库存管理工作的推进创造了有利条件。医疗机构与中标药品企业签订了药品的购销合同后，药品供应方必须按照合同，保时保量的将药品送达医院，不得延误。医院药剂科每月底对当月销售药品进行结账，财务科每月定期向各医药公司付款，都使得药品的付款问题能够得到及时的解决。科技、通迅、交通的发展，为医院药库的取消，药品零库存的管理工作提供了有力条件。如今只需一个电话，供货商就会把需要的药品准时保证质量的送到医院来，将不会再存在药品供应不及时的问题。

4药品零库存管理的弊端及解决办法

4.1可能的弊端

由于患者存在的不确定性，某些药品又存在一定的不可替代性，可能会造成断药、缺药现象；难以应对可能存在的患者的退、换药问题；可能造成医院采购频率增加；供货商对小批量或者用量少的药品供货积极性不高，可能造成供货不及时；药库的药品全部转入各药房，导致药房储存的压力增加，尤其对于冷藏药品，相应的储存设备往往不足，造成只能少量购进，因此如果发生配送不及时的话，也将增加临床缺药的风险。

4.2解决办法