连锁经营基础培训总结范文

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连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。

1.企业的成功经验分析

首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特殊个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。

最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。

2.产品及服务竞争力分析

每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。产品及服务的区域限制性是必然存在的，当这种限制足以影响企业发展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。“掉渣儿烧饼” 产品结构单一， 制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。

3.总部相对优势分析

连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营管理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时， 可能导致合作关系的破裂， 最终导致连锁体系的失败。因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。

4.企业财务状况分析

企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（ 扩张期） 三个阶段， 其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。

企业连锁经营“实施三步曲”

在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。

1.孕育期――规范内部管理，奠定连锁基础

本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营管理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：

( 1 ) 规范样板店的管理， 将作业流程化，技术标准化，管理制度化，并形成相应的连锁店手册。这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬管理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。

(2)重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，创造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。

2．雏形期――建立连锁框架、形成管理体系

本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁管理经验，形成连锁管理体系，目标任务包含以下三个方面：

(1)开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积累连锁管理经验。该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的控制力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的控制力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。

(2)总结连锁管理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务管理手册》、《物流管理手册》及《员工培训手册》等。

(3)编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。

3.成长期――树立企业品牌，拓展连锁体系

经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁管理经验。本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：

(1)采用各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步发展的同行企业。对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。

(2)以利于连锁体系长远发展为原则，选择优秀的加盟商。协同效应是连

锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远发展。但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重发展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。

(3)开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“分裂繁殖”新的连锁店。“分裂繁殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。当然在进行分裂繁殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“繁殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。

连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续发展

一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定发展的基础。研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的发展呈现一定的发展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。

在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够独立运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。

对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续发展。双方关系的维护可以采取以下措施：

(1)进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高管理能力及业务能力；

(2)召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采用其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；

(3)成立连锁管理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；

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（一）连锁店的选址和布局的控制问题因店面选址不当、布局不合理而导致亏损，是连锁经营企业比较常见的风险。为应对此类风险，必须根据客流状况、人口密度、地理位置等各方面情况科学选择店址并进行合理布局。

某超市建立了选址流程和标准，有明确的选址原则和规划。比如，根据公司的经营品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，包括营业面积和附属周转库房面积应达到一定的标准；楼层原则上只选择首层，适当考虑首层带二层；交通方面，具备一定数量停车位，公共交通便利的商业区域为最佳；租赁期限应足够长。

（二）对分店的控制问题连锁经营企业的各分店应实现统一经营，这样才能真正发挥出连锁经营标准化、规范化、专业化的优势。要达到这一控制目标，总店对对各连锁分店应进行有效控制。目前，我国一些连锁企业实际上是“连而不锁”：有的企业虽挂着连锁经营的牌子，但其内部仍然实行的是食品杂货店式的传统管理方式；有的连锁企业总部往往只管卖牌子，而在经营上对分店不加控制，放任自流；有的分店在各种不正当利益的驱动下，常常自行进货，导致产品无论在价格上还是在质量上都无法得到保障，严重地影响了整个连锁企业的声誉。

加强对分店的控制，也是维护良好的企业形象和品牌的需要。良好的企业形象和品牌可以提升连锁企业在消费者心中的形象，吸引更多的消费者和客户，吸引更多的商户加盟，从而把企业做大做强，实现规模效益。可以说，加强对分店的控制，维护良好的企业形象和品牌，是决定连锁经营成败的关键。但是，一些连锁企业总部往往对企业形象和品牌的维护重视不够，比如，对各分店未进行规范的统一培训，导致各分店的服务项目和服务水平参差不齐，严重地影响了连锁企业的整体形象。

某超市为了加强对各连锁分店的控制，建立了一套标准的连锁经营作业程序，对连锁店经营管理过程中的重要工作流程都进行了规范。一方面，要求各分店的经营理念一致、识别系统一致、商品服务一致以及管理制度一致；另一方面，在各分店间实现了统一订货、统一储存、统一生产，建立了高效的配送中心，从而对各分店实现了有效控制，确保连锁分店按照统一标准模式开展经营活动。

（三）新供应商及商品引入的控制问题 新供应商及商品的引入，有利于维持商品的价格优势，同时也使连锁企业的卖场保持新鲜的活力和吸引力。同时，在新供应商及商品的引入过程中，也极易产生商业腐败行为，有较大的控制风险。为此，必须采取多种控制措施，比如同时选择多家供应商进行评估、负责评估的人员与作出决定的人员分离等。

某超市成立了供应商评估小组，对采购员定期进行岗位轮换，以防止采购员与供应商内外勾结；制定了新供应商及商品引入的程序，对同类商品寻找两家以上供应商，并以公开招标的形式选择有实力的优质供应商。对于已引入的同类商品，如果发现有更具实力的供应商申请进场经营，在不违背原有合同协议的前提下，一般会通过比较、进行综合评估后，选择新的优质供应商。

（四）商品管理的控制问题 商品管理是连锁经营企业的一项基础性控制活动，其控制目标是充分利用有限的货架资源将尽可能多的商品销售给顾客。要达到这一控制目标，必须实行单品管理。不少超市由于信息技术应用水平低，企业的商品管理大多采用人工管理的方式。管理人员很难了解商品的畅滞销情况及毛利，也就难以实施品类优化管理。落后的商品管理水平造成卖场紧缺资源的浪费，使得有限的货架被大量的一般商品占据，严重挤压了畅销商品的陈列空间。

（五）进场费用的控制问题按照行业惯例，供应商进入连锁店需要交纳一定的进场费，这是无可非议的，但进场费如果不限定在合适的范围，则对连锁经营企业实施低成本战略会有较大影响。目前进场费用越来越高，名目繁多，过高的进场费会使供应商不堪重负，最终会通过提升价格转嫁到消费者头上。高额进场费，会使属于连锁经营核心竞争力的“低价”策略，有“高价”之忧。

（六）信息系统的控制问题运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，对连锁经营企业尤为重要。目前一些连锁企业虽然已经开始运用计算机技术和网络技术等进行日常管理活动，但是其信息化运用还未达到一定的层次，管理水平还相对较低。比如，有些企业自行开发了商品进销存管理软件，能计算出日、月、年商品的进出库数量和毛利率，但却无法计算某一单品在某一时段的销售额以及对整个毛利率的贡献程度；还有些企业仍然采用人工订货、电话处理、手工记录的方式，对计算机的运用还局限于简单的数据录入。

面对散处各地的连锁分店，连锁企业的总部必须使所有销售前台和后台支持部门实时地共享信息，以实现对所有业务环节的实时监控，并对相关信息予以实时记录和深度分析。沃尔玛的成功，与其先进信息系统的采用是分不开的。沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得商品进价比竞争对手降低10%之多。先进的信息系统控制，是沃尔玛成功的制胜法宝。

二、连锁经营企业内部控制建设路径

我国财政部、证监会、审计署、银监会及保监会五部委联合了《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）和《企业内部控制配套指引》，这些法规的，对拟上市的连锁经营企业的内部控制提出了新要求。如何建立有效的内部控制体系以遵循《基本规范》的要求，笔者认为，连锁经营企业内部控制的建设路径是：

（一）以现有体系为基础开展内部控制体系建设实施《基本规范》，是以现有体系为基础，建立有效的内部控制体系。大多数连锁经营企业都有相对成熟的制度及操作体系，现有的体系既有其存在的合理性，也可能存在多年累积的弊端与缺陷。连锁经营企业实施《基本规范》前，应对现有体系进行全面了解，发现现有体系存在的问题，寻找适合于本企业的实施方案。

（二）分阶段循序渐进实施内部控制建设项目 实施《基本规范》并建立内部控制体系，是循序渐进的过程。为了确保内部控制建设的成功，连锁经营企业可将实施《基本规范》以一个建设项目的形式启动，集中企业的业务骨干人员，在一定的时期内完成内部控制建设项目的主要工作，并进行项目验收。内部控制体系建设完成后，再着手新体系的实施，并将内部控制长效机制落实到各部门的日常职责，使内部控制无缝地融入企业的日常管理活动中去。

连锁经营企业的内部控制体系建设项目，可以分为以下阶段：（1）计划阶段。此阶段包括与内部控制建设项目有关的计划和准备工作，如结合企业现有制度，识别重大风险领域，确定内部控制建设的范围及目标，制定项目实施方案。连锁经营企业在计划阶段，应考虑不同分店、不同子公司的重要性、业务多样性、地域分布特点、连锁经营行业风险等因素。（2）评估阶段。通过对连锁经营企业整体层面和业务流程层面进行风险评估，建立风险数据库；选择企业具有代表性的分店、子公司或业务单元进行试点，梳理内部控制，设计内控标准模板，为下一阶段的工作打下基础。（3）建设阶段。在连锁经营企业内部组建内控项目工作组，对相关人员进行培训，大规模开展内部控制的梳理工作，了解企业整体的内部控制现状，并对现状进行记录，对各业务流程进行描述，作为了解企业内部控制的关键文档。（4）测试与整改阶段。在前一阶段对内部控制了解的基础上，对控制活动进行设计有效性和运行有效性的测试，通过测试发现内部控制中存在的缺陷，并提出相应的整改方案。企业根据整改方案进行整改，在整改措施实施一段适当的时间后，应进行再次测试。（5）总结与报告阶段。经过前述四个阶段的实施，连锁经营企业已建立了完善的内部控制体系，可以接受来自企业内部和外部的监督及评价，并满足《基本规范》的要求。在这一阶段，应进行工作成果的整理、项目的总结和交接，并将内部控制各项职责（特别是内控体系的动态维护和监督）落实到相关的部门和岗位，使内部控制融入企业的日常运营。

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一、东来顺介绍

东来顺建于1903年，距今已有百年的历史。东来顺是京城著名的涉外旅游定点清真老字号饭庄，北京市一级餐馆单位，以经营传统风味涮羊肉而驰誉海内外。东来顺着力于以品牌为依托，以餐饮主营为基础，以专业连锁为主线，以产业化经验发展为链条，继承诚信为本、艰苦创业的优良传统，不断创新，建立具有清真特色、连锁特许经营的东来顺集团化公司。

二、东来顺服务营销策略

（一）餐饮产品的创新

东来顺为了在与现代品牌的激烈竞争中取得生存和发展,根据市场需求的变化,适时地调整产品策略,创新产品。

1、新餐饮产品开发

东来顺在餐饮产品的创新除了把前人总结出来的经验加以继承发扬,保持原有菜肴的特色风味外,还应围绕核心产品不断开发新的产品,以满足人们多样化的需要。针对顾客在消费就餐时的“营养配餐，求新尝鲜”的心态，东来顺在秉承传统特色的同时，积极开拓能过满足消费者口味的新菜新品。如紫菜羊肉卷结合日本紫菜卷的做法将羊肉的做法翻新，外观优美，味道独特。

2、产品技术创新

在保证餐饮产品特色风味的前提下,东来顺在某些环节引入先进的技术与设备,将一些加工过程定量化、标准化、自动化、连续化,以此提高餐饮产品的提供速度和标准化程度。既可以避免了中餐制作流程长速度慢的劣势,更重要的是可以加深消费者对主流产品的定位,为提升消费者忠诚打下伏笔。东来顺总部制定了一系列标准、规则。在菜品标准上对涮羊肉总结了特点，即选料精、刀工美、调料香、火锅旺、底汤鲜、糖蒜脆、配栏细、辅料全。同时作为涮食的要素被严格地加以量化对用肉的具体部位、刀工薄厚、摆盘设计和色泽营养分析等也都有严格的标准。

（二）连锁经营,规模经营

在餐饮业,“连锁之风”越刮越猛。连锁已经成为一种默认的经济发展趋势,经济连锁的收益也日益明显。特许连锁新思路的形成，为东来顺带来了无限商机。但为了避免发展特许连锁经营的盲目性，东来顺制定了扩大区域占领省会、适度发展、多层次开发连锁的策略。在连锁开发的层次上东来顺采用了新的策略，由原来的总部——单店发展为部分地区实行总部——区域分部—— 单店的营销管理层。为了充分发挥连锁的规模优势，公司在配送中心的营销上也进一步向区域化、网络化靠拢。而对于东来顺连锁店的主要配品，东来顺对连锁店采取“统一配送”、“统一质量”、“统一标识”、“统一服装”、“统一宣传”、“统一培训”的六统一政策使得东来顺在各个地方都能力保其原汁原味。依靠各地连锁点扩展当地零售市场，由各店总部开发经营品种，使东来顺经营规模不断扩大，经营收益也不断增加。

（三）服务过程创新

东来顺针对顾客对服务的新需求,进行服务过程创新,即根据顾客不断变化和升级的需求,对服务流程和规范进行调整和创新,以满足消费者的需求。比如家庭聚会式的吃饭，东来顺服务人员会根据不同年龄段的人提供不同的服务。对于初次到东来顺吃饭的顾客，服务人员会根据客人不同的消费层次建议性地帮客人点出不同价位的菜肴,对老字号的特色菜还要向客人介绍吃法及菜背后深厚的文化底蕴,让顾客觉得食有所获。

（四）重视员工培训、建立良好企业管理机制

强化员工的服务意识,全体员工都要认识到礼貌待客是餐饮业服务的核心,是赢得客源的重要因素。东来顺通过培训提高员工的服务技巧,强调整个企业文化的个性化和服务的个性化,使得顾客通过这些员工的服务可以真切感受到东来顺的文化底蕴,更好地展现与丰厚历史文化相符的企业的形象。而为了保证连锁店的服务，公司成立了东来顺培训中心为连锁企业培养实用型的技术人员，服务人员和经营管理人员。

三、东来顺对于老字号餐饮企业经营的启示

东来顺在服务营销方面的成功经验是值得其他老字号饭店吸取的。在服务方面东来顺制定了一系列的服务规范，在服务内容、服务方式、服务时间、服务范围都有严格的要求来适应现代市场竞争的要求。而我国的一些老字号餐饮企业的服务员的态度比较严肃、恭谨。对于这些老字号企业应当在服务方面制定相应的规范使餐饮服务的标准化,对餐饮企业接触顾客的各个环节应达到的质量标准加以规定, 如对服务人员拉椅、点烟等的每一个服务细节进行统一, 以此提高提高服务质量赢得顾客的认可。

在营销方面“东来顺”采用现代市场营销观念和营销策略，一方面东来顺引入连锁经营方式创建新型的品牌连锁发展模式，连锁经营壮大了东来顺，使品牌更加熠增生辉。同时东来顺对于连锁店实施的管理规范化，营销网络化，产品标准化，生产集约化，培训专业化的要求，在操作规范、产品宣传和选址上对连锁店严格控制，同时对冒牌店进行严厉打击，保护加盟商的合法利益，使得“东来顺”的克隆在全国不同地方得到实现。而大多数老字号企业习惯于用传统的观念看待变化的市场,凭长期在商品短缺、卖方市场条件下所形成的商业暴利经营方式来参与激烈的市场竞争,在商品充裕、买方市场、经营微利的条件下,缺乏以市场为导向的现代市场营销观念及相应的营销策略。对于这些老字号餐饮企业应当强化商标意识和经营诀窍意识,尽早完成服务商标和产品商标的注册和登记,尽快总结企业的经营经验,并努力将之规范化、标准化,形成相应的经营管理操作规程。同时还可以以区域推进为主,逐步发展全国性甚至跨国连锁经营,在推行连锁经营的初期,实行区域化经营,待条件成熟后再走向全国性或跨国连锁经营。

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中图分类号 F326.6 文献标识码 A 文章编号 1007-5739(2009)13-0381-02

近年来,不少农资连锁企业如雨后春笋般快速成长,在沭阳县农资市场就有苏农农资连锁、宿农农资连锁、中昊农资连锁、天补公司、千村植保等企业。开展农资连锁经营对整合农资市场及农民各方面都有许多益处。笔者从事农资连锁经营和农技推广多年,下面简要谈谈对农资连锁经营的几点思考。

1 发展连锁经营是适应当前农资经营新形势的需要

1.1 连锁经营是发达国家普遍采取的成功经营方式

国外发展连锁经营已有100多年的历史,积累了丰富的经验,并取得了巨大的成功。目前,连锁经营在发达国家已成为商品流通最主要的经营形式和组织方式,并涌现了一大批国际知名的跨国连锁经营企业,如肯德基、麦当劳、麦得龙、家乐福等。国外的实践证明,连锁经营在开拓市场方面具有独特的规模优势和品牌优势,有很强的竞争力。就农业生产资料来讲,西方发达国家和地区也大多采取连锁经营的形式,在主要农业生产地区建立连锁零售网点,农民通过电话就可以向公司提出购买要求,公司就近安排送货上门,有的甚至服务到地头。日本、韩国和我国台湾省,一般是依托农民合作组织建立销售网络,合作组织总部统一采购,基层合作组织分销,这也是一种连锁经营。日本的乡镇农协大都建有中小型综合超市,既卖各种农资,也卖日用百货,还出售当地农民生产的少量农产品,农民感觉比较方便。总体看,在市场秩序比较规范,竞争比较激烈的发达国家和地区,农资销售大都走上了连锁经营的道路。因此,实行连锁经营是农资经销企业在竞争中求生存、求发展的必然选择。

1.2 连锁经营在我国取得了成功的经验

在我国,本土企业是从20世纪90年代初才涉足连锁经营的,许多企业从中尝到了甜头。南京的苏果超市就是一个典型,苏果1996年成立后即大力发展连锁店,从几间门面房起家,2000年即跃居江苏省最大的商业零售企业,2002年连锁网点数达到540家,而农资行业在江苏有苏农等。大家所熟知的李宁公司初创时,产品销售步履维艰,但他们从连锁经营中找到了灵感,在各大中城市开设了李宁专卖店,由此一举打开了市场,登上中国最有影响体育用品公司的宝座。目前,连锁经营已在餐饮业、零售业、服务业、IT业等10多个行业取得蓬勃发展。国家统计局对限额以上的连锁企业调查表明,“九五”末期,商品批发、零售、餐饮业连锁企业1 092个,其中批发零售业870个,餐饮业222个,销售总额达到了1 500亿元。

1.3 连锁经营必将取代传统的农资经营渠道

同其他行业相比,农资经营的方式落后,连锁经营刚刚起步。长期的计划经济以及农资的特殊性,使农资经营形成了以个体经营为基础,以农资公司、农技推广部门为主体,其他农资经营单位为补充的市场格局。这一格局必将被先进的连锁经营方式所取代。

1.3.1 由于传统经营方式主体多、规模小、数量大,并处于单独、分散经营的状态,彼此之间联系少,抵御风险能力差,市场竞争力弱。同时,市场管理难度大,假冒伪劣产品充斥市场,坑农害农事件时有发生。严重制约了农业新技术、新产品的推广应用,影响了农业现代化的进程。

1.3.2 目前传统的农资经营处于“内忧外患”的境地。一方面,由于农村市场广阔,农资消费市场巨大,其他行业虎视眈眈,意欲进入。另一方面,我国已经承诺,加入世贸组织后2～4年,允许国外企业进入国内从事农药、农膜、成品油料的批发和零售。一旦外资企业进入,肯定会以连锁的方式开展经营活动,这将对现有的市场主体产生巨大的冲击。因此,主动调整经营方式,用先进的连锁经营模式替代传统的经营渠道是明智的决策。

1.4 连锁经营是农技推广部门改革的新举措

过去,基层农技推广部门为适应改革的需要,弥补农技推广事业经费的不足,提高农技推广服务水平,普遍开展了农资经营工作,为农技推广部门的生存和发展做出很大贡献。但这种方法总体上是以行政隶属关系和行业管理职能为纽带,带有很强的计划经济色彩,因而这种联合不紧密、不稳定。在市场经济的转变过程中,要利用农业技术推广部门的技术和体系优势,加快机制创新,引进先进的连锁经营理念,建设新型的农资经营业,为农技推广工作注入新的活力,是农技推广部门深化改革的必然要求,是行之有效的新举措。

2 连锁经营可以实现“三赢”

我国农村人口多,市场涵盖范围广,潜力巨大。经过20多年的改革,农村的商品流通已得到了相当大的改善,市场也比较活跃。同时,农民越来越重视新技术、新产品在农业生产上的应用。从国内外连锁经营的实践看,农资实行连锁经营,可以实现“三赢”。

2.1 农民获益

一是农资实行连锁经营可以有效地防止假冒伪劣农资产品坑农害农事件的发生,保护广大农民的利益。农民从信誉好、管理严的连锁超市购买的农资产品,质量有保证、服务有保证、价格有保证。二是农资连锁经营能够在较大范围内统一推广良种和其他优质农资,推进生产的区域化、标准化,控制高毒、高残留农药的销售和使用,发展无公害生产,提高农产品质量,从而促进农业增效农民增收。

2.2 农资生产企业得益

一是连锁经营可有效地规范市场秩序,农资生产企业跻身连锁超市后,可保护合法守法的农资生产经营活动,通过这种方式,可以促进农资产品的整体质量上一个新台阶。二是可以降低流通成本,提高其产品流通率,扩大销量,提高知名度,获取更大利润。三是连锁经营是产品直接面对面竞争,因此可以促进农资生产企业强化内部管理,狠抓产品质量,增强企业发展后劲。

2.3 农技推广部门受益

建立现代化的农资连锁销售网络一是可以有效控制农资的进、销渠道,有利于加强监管,净化农资市场。二是可以提高农技推广部门经营农资的流通效率和服务水平,增强竞争力,占领、巩固市场,不断增强农技推广部门自身实力,以提高其抵御市场风险的能力。三是可以积极探索农技推广服务的新技术、新思路,将农业实用新技术物化,切切实实地为农民服务。四是能够有效保证农资供应,解决好产前问题,为产中和产后打好基础。

3 做好农资连锁经营工作的措施

虽然连锁经营已成为商品流通业中最具活力的经营方式,是改造传统商业、提升流通产业竞争力、推进流通现代化的有效途径。但在农资经营领域,连锁经营是一个新事物,为使其快速、健康发展,还需做很多工作。

3.1 深入研究,积极探索

要将农资连锁经营作为农技推广部门经营体制创新的一件大事,纳入议事日程。要在研究其他商品连锁经营的基础上,结合农资经营的特点,认真探索农资连锁经营的机制,积极在实践中不断总结完善经验,尽快拿出一套适于农资的连锁经营模式。天补公司从2008年开始探索农资连锁经营,现已在苏北地区发展了150多家连锁店,初步积累了经验。但绝不能满足于现状,更不能急于求成,要按效益优先和服务优先的原则,把连锁经营作为一项事业来办。

3.2 规范管理,大力扶持

要按照连锁经营标准化、专业化的要求对连锁企业进行管理,连锁经营企业总部必须强化对其门店经营行为的监管和约束,坚决杜绝不规范的商业行为。要推进和完善连锁企业管理系统的建设,推广先进的经营理念、营销技术,帮助农资连锁经营企业熟悉现代流通规则、方式,积极开展连锁经营从业人员培训,引导农资连锁企业进行规范化的经营。要建立农资连锁经营中介组织,争取早日成立农资连锁经营协会,加强行业自律。天补公司在连锁店建立初期就出台了一套管理体系,在当时比较有效,随着规模的扩大和数量的增多,这些管理制度要进一步细化,做到更科学、更合理,切实为连锁经营健康、有序发展提供强有力的制度保障。要大力支持农资连锁经营的发展,在农资经营许可的审批上进一步简化,严格对连锁经营企业收费。要着力打破部门分割和地区封锁,为连锁经营健康发展创造良好环境。

3.3 切实提高连锁经营的服务水平

3.3.1 确保推广质量过硬的优质农资产品。农资不同于其他商品,一旦出现质量问题隐患极大,连锁经营农资一定要把质量放在首位,确保无质量隐患。还要抓住市场导向,目前无公害-绿色-有机化已成为农产品的发展趋势,要适应这一形势,开发适销对路的产品,提高市场竞争能力,依靠自己的主打产品、拳头产品、特色产品,赢得广大农民信赖,有效占领市场。天补公司以“黑丰佳”打开了连锁经营的局面,取得了不斐的成绩,这与“黑丰佳”的优质高效是分不开的。今后应开发更多像“黑丰佳”这样的产品,为连锁店的规模经营提供有效的保障。

3.3.2 建立完善的推广网络。提高为农服务水平,将好的农业技术、好的农业产品推广到广大农户手中,不仅要有一支水平高的科研开发队伍,还要有一支组织健全、善经营的推广队伍。确切说,应该具备针对不同地区开发、研制适合该地域使用的新型农资产品的优势,但创建一套完善的推广经营体系是目前的薄弱环节。在这方面,农技推广部门要虚心向其他行业、部门学习。天补公司大力推广连锁经营,是一个大胆的尝试,应给予大力支持,并以此为契机,拓宽思路,积极探索建立一套新型、适合农技推广部门的农资推广体系。