与员工沟通技巧总结范文
时间：2022-05-31 18:28:23
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篇1
（一）增进员工与管理者的相互了解
在企业中，常常会发生因为上级领导不够理解、了解员工，因而对于工作的分配不够正确，员工没有在适合自己的岗位上发挥出最大的作用，有时员工与领导间甚至会发生很大的冲突、矛盾，这都是由于沟通不当导致的。沟通的一个重要目的就是进行信息的交互，信息交换不畅就会导致种种问题。在人力资源管理中进行良好的沟通就能顺利避免这些问题，在沟通中，领导与员工之间进行信息的交换，员工明白工作方向和工作流程，管理者也能了解员工的工作能力，将适合的工作分配给适合的人，实现最优选择，确保效益最大化。
（二）提高员工工作效率
虽然企业的最终目的是为了获得盈利，但是我们也要注意在工作中与员工进行正确的沟通交流，运用灵活的沟通技巧。许多管理者会认为塑造一个严厉的形象能激发员工的潜力，其实不然，在沟通中与员工进行思想的交流，增强与员工间的信任，员工会对企业产生感情，在这种良好情绪的支配下，员工会更愿意积极主动的开展工作，对企业从心里产生一种依赖的感情，获得心里上的满足，得到一种被需要的满足感。因而良好的沟通能激励员工的潜力，提高员工的工作效率。我们要时刻牢记，沟通并不只是上级对下级安排工作，或者下级对上级进行工作汇报，而是带有理性、感情的交流。
（三）提高领导管理能力
我们常常会说，希望员工在工作中获得提高，得到成长，难道管理者就不应该努力提高自身么？我们要知道，在一个企业中，对于员工的管理带有很强的个人作风，领导的经验、性格会反应在人力资源管理中，学会与员工进行良好的沟通，管理者会大大提高自身魅力，增强管理能力，在工作中得到更加出色的发挥与表现。在人力资源管理中需要对员工进行科学的分配与管理，除了一些必要的规定外，有时领导者的个人魅力也会大大影响到员工的工作，所以做好人力资源中的沟通，常常提取员工的意见与不足，才能使管理者认识到自己的缺点，从而不断地完善自己，提高自身的水平，成为一个具有人格魅力的领导者，使自身获得更好的发展。领导者的领导才能也体现在对员工的合理分配方面，与员工进行沟通，能使管理者了解员工的不同性格，更好地对员工进行工作分配，增强自己的工作实力，促进企业的更好发展。
（四）增强团队凝聚力，团结很重要
我们都知道这样一个道理：一根筷子很容易就被折断，但是许多筷子放在一起就不容易被折断。这就说明团队合作的重要性，我们在工作中，许多时候并不是独身奋战的，而是需要大家一起协同合作，但一个工作团队中的员工是各种各样的，可能年龄、工作背景、工作经历、性格等等很多方面都有差异，那么如何使这些不同背景不同经历的员工凝聚到一起，组成一个强有力的团队就是一个十分重要的问题。在解决这个问题时，我们最重要的工具就是沟通，在团队中形成良好的沟通氛围，使团队成员在相互沟通进行相互理解，消除隔阂，增强对彼此的了解，从而形成一个强有力的团队，使企业形成和谐的工作氛围，每个人都有发挥自己潜力的空间。
二、沟通技巧在人力资源管理中的运用
（一）建立健全企业内部沟通机制
企业中要想员工与领导者进行良好的沟通，一个重要的前提就是企业沟通机制的完善，只有企业的沟通渠道畅通了，沟通机制完善了，才能获得更好地沟通。例如，管理者可以定期与员工进行面对面的交谈，这种交谈既可以在办公室内举行，也可以在非办公时间，在吃饭的时候或是乘电梯的时候，管理者可以抓住这些空余时间，营造一个轻松的氛围，这时沟通中能更轻易地了解员工的想法，增进彼此间的距离。也可以设立经理信箱，使员工不能当面说出来的话也有机会传达到管理者耳中。
（二）运用一定的沟通技巧
沟通中有许多的技巧需要我们进行掌握，比如在与员工沟通时想要营造一种轻松的氛围，就可以与员工进行“闲扯”，在闲扯中可以说一些自己的琐事，或是将些奇趣见闻，这样做会增进与员工的关系，增加自己的亲和力，营造愉快的工作氛围。在工作中，员工难免会有出现失误的时候，管理者在进行批评时，也要注意把握技巧，不要当着大家的面进行批评，应该在私下里，对员工存在的问题进行提出，这样既能保护员工的自尊，又能使员工发现自身的错误，不断地进行完善，同时要注意“就事论事”不要对员工进行人格方面的攻击，仅仅是对问题进行批评与改正，这样才能做到让员工心服口服。同时要注意对员工适当的表达感谢，管理者要认识到，企业的发展与员工的努力是分不开的，对员工进行感谢，鼓励，员工才能觉得自身价值得到了肯定，从而获得心理上的满足，更加的尽心工作。
（三）进行双边沟通
在进行沟通时，我们应该认识到，沟通不仅仅是领导对下属进行意见的传达，进行工作的安排，而是双边性的活动。因而，在与员工进行沟通时，领导要时刻牢记这一点，给予员工说话的空间，让员工有表达自己想法的权利，只有这样才是真正高效、正确的沟通，才能真正实现信息交换的畅通无阻。
篇2
一、沟通时机选择准确。
从心理学的角度来看，人们在进行思想、感情、语言交流时，如果时机不当，沟通的效果就会大大降低，有时还会适得其反，不但起不到沟通的目的，甚至还会引发问题、激化矛盾、影响稳定。服务大局促稳定是硬任务，党支部要完成这一硬任务还应学会软方法。因此，党支部书记在选择与员工的沟通时机时，一是不要在某位员工犯了错误刚被处理，其戒备心理严重时与其沟通，这时候对方主观上可能存在偏见，要待事情“冷却”、“放置”一段时间后再去沟通。二是不要在某位员工情绪不稳、心情烦躁时与其沟通，这时候所说的内容很难吸引对方的注意力，自然不会取得预期的效果，要待其情绪正常、心情平静时再去沟通。三是不要在某位员工刚刚干完重活、身体劳累不堪时与其沟通，这时候对方无论从身体上、还是从精神上都比较疲惫，极易出现随口作答、勉强应付的现象，要待其身体恢复、精力充沛时再去沟通。四是不要在某位员工工作繁忙、时间紧迫时与其沟通，这时候的沟通不但会给安全生产造成一定的隐患，而且即使能够勉强进行下去，对方也会显得心神不定，没有心思和你讲话，要待其忙完工作、时间充裕时再去沟通。
二、沟通态度诚恳热情。
沟通的立足点是要用真情去关心员工、理解员工、帮助员工。俗话说：“感人心者，莫过于情”。人在本性上最深的企图之一就是被钦佩、赞美、尊重。党支部书记找某位员工沟通谈心，刚开始的时候对方注意的往往不是你的道理，而是你的态度和感情。因此，在沟通的初始阶段，如果不能先想方设法搭起感情的“桥梁”，努力消除员工心中那堵无形的“高墙”，那么即使是再好的道理对方也很难听进去，往往是费了很大力气却是事倍功半。沟通的最终目的是解决思想问题，但首先必须解决感情问题。党支部书记只有把被沟通的员工看成是是朋友，而不是下属，嘴里说出的道理才会亲切，讲出的话语才能动人，才能说到对方的心坎上，给人以正中下怀、茅塞顿开的感觉。这就要求在与某位员工沟通时，一定要做到员工有气帮其消气，员工急躁你不着急，员工无礼你要有礼，用自己的真情主动创造坦诚沟通的良好氛围，从一点一滴做起，细致入微地与员工接触，循循善诱地引导对方进入沟通的主题，为沟通的顺利进行奠定一个良好的基础。
三、沟通方法因人而异。
篇3
一、用工原则
年龄、自身素质、笑容，要有和蔼可亲之感，性格外向为佳，长相一般即可，注意观察应聘者是否热爱本行业，不要盲目招受不适合您事业发展的员工。一些发廊、美容院有时在“人手不够”的因素下乱招人，这样就会产生“所用非人”形成了病急乱投医的效果，对您事业发展不利。
二、选择最佳时间最佳地点招聘员工
一般每年中高考结束后两个月是招聘员工的最佳时间，在很大一部分人即将投入到就业市场前，去学校选择一些优秀人才，给予完整技能、服务训练，在这种有计划、有目的培训之下，人才流失就不会存在了。由于学生还未踏入社会，他们就象一张白纸，您画什么，那他就接受什么。其次在全国美容、美发职业培训学校挑选适合的人选也是一条道路。最后，招聘老员工，从中挖掘人才，为我所用。
三、注意观察
应聘者尖指适合美容美发，方指适合休闲。右脸大于左脸及公共关系适合。
四、一般录用比例
若您在100人中挑选，一般情况录取率为22％。
第二节员工技能培训
发廊、美容院是以技能为主的服务，技能的好与坏会直接影响您的创收效果。随着科技年代来临，流行的变化很大，信息传播极快，顾客需求随之而不断改变，经营者应把新信息、新技术及时传递到员工心中，把新技术及时教会他们。其实员工对这方面兴趣很大，因为对员工本人的现在、将来都很有用。大家都会主动参加，还应及时选派优秀员工到先进地区学习（不定期）。在这行业中称之为“充电”。
第三节员工服务培训
一、站姿、座姿、仪表
正确的站姿应是：双脚以两肩同宽自然垂直分开（体垂均落在双脚上、肩平、头正、两眼平视前方挺胸收腹）
正确原座姿是：双脚靠拢，双手放置膝盖上左右均可，腰直挺胸。头部不能左右斜。
仪表：要求整洁，每天上班前化妆给人感觉清秀，发妆随时应注重打理，服装要求得体。
二、微笑
微笑是世上最美丽、最受欢迎的语言。美容、美发业一个好的微笑会给顾客留下深刻印象。是您服务成功的关键，更是您建立消费群体的有力武器。微笑的到位也意味着引导消费的成功。
一般培训是每天让员工站在镜子前练微笑5分钟，其次让员工相互对练微笑。经过半个月后，员工一定会露出满意的笑容，请员工记住：“我们不能控制自己的长相，但我们能控制自己的笑容”。
三、态度
员工的服务态度是服务中最为关键的一环。没有好的服务态度直接会导致顾客的流失，会让我们整体形象和素质在顾客心中产生不良影响。有这样一句话：“我们不能改变天气，但我们能改变自己的心情”。心情因各种原因可能产生不愉快，那么在为顾客服务时，一定会流露给顾客。也就是说员工的坏心情会直接通过服务转移到顾客身上，那样态度就谈不上热情、周到了。作为顾客是拿钱来消费，来享受的，一旦态度差：“顾客是我们的上帝”、“顾客至上”的服务原则体现在什么地方呢？因此要常教育员工不要把任何不愉快的心情带入发廊、美容院；不要把您的不愉快心情，强加于顾客、同事身上，给别人带来不愉快，要让员工明白热情、良好的态度是我们共同生存之本。
四、技能
态度是根的话，那技能即是本，二者缺一不可。技能好与坏也会直接影响业绩。无论是美容还是美发中任何一项技能都极为重要。要让每位员工清楚知道他的技能服务环节和企业发展有着紧密关系和联系；要让员工知道，企业是多么需要他。一般培训首先是集中起来统一手法、技巧进行正规培训，经考试合格后上岗，其次是根据不同特点专门指定人进行有目的训练，再次是让员工了解，掌握更多的有关信息。把优秀员工送到更先进的地方去“充电”，让员工将掌握的新技术运用到顾客身上，为您产生效益，同时使员工自身得到了提升。技能提高训练每月可进行理论、实践各考核一次，促使员工不断努力提高自己的技能。
五、接待技巧
不能正确掌握接待技巧，再好的服务、技能等于零，顾客还是不回头，因为不对路。在顾客进门一瞬间，员工就得细致观察顾客心态及档次，员工应站在店内45度地方。在顾客进店前应及时把门推开，侧身喊一声“欢迎光临”，千万注意不要把顾客的路挡住。首先是由员工领座、倒茶，随后很小心地问顾客需要什么服务，在服务中要学会与顾客拉拉家常，问问工作，谈谈他身上的亮点，如眼睛、手表、服装、皮鞋等等，多用赞美、佩服的语气与顾客沟通，在介绍服务时注意运用专业语言，在顾客心中，您是专家，就像病人上医院看病一样，此时您就是最好的医生。当顾客很烦，对您语言过重时，员工不能露出不满表情，婉转不失体态把话题引向别处。培训员工接待技巧最好方法是：模式演练。
六、沟通技巧
好的沟通技巧会使您及员工都得到意外的惊喜。一个顾客本只想剪一下头，员工沟通好顾客很可能改变主意，也许是烫、也许是、也许是染；一个普通顾客只要重视他，沟通到位，也许变为您长期固定的客人。在沟通中一定要给顾客灌输我们这里最好的东西，包括技术、产品、服务、环境，我们做的将是别人所没有的服务。一定用“肯定”性的语言，不能运用“可能、也许”非肯定语言。让顾客达到“放心”，员工的沟通就到位了。一般培训沟通技巧有几种办法，多让员工看交际艺术、处事艺术、为人艺术、社交艺术等有关方面的书籍，其次带领、鼓励员工多讲，多谈心得，不断修正。提高员工的沟通能力，需要一定时间，再就是帮员工写出一些基本沟通语言和方法，让员工与顾客进行沟通。把沟通技巧入到考核员工范畴中去，让员工主动努力学好沟通技巧。
七、自信
树立员工自信，是培训员工重要环节。假如自身就不自信，在给顾客介绍时吞吞吐吐，说不清楚，或者是不敢面对顾客，从而使顾客产生多虑。要敢于面对顾客，具有“我是最好”、“我们这最好”、“我的服务一定会让您满意”心态，那就需要把员工培训成一个自信人。就需要带领员工参与公益劳动；组织员工进行演讲比赛，唱有斗志、上进的歌。让每位员工都能组织每天一次的倒会，让每位员工当一天“经理”，上班前在店门外做体操等等均是培养、树立员工自信的好办法。
八、真诚关心顾客
当顾客进入店内后，顾客变为客人，员工应象对待亲人一样对等顾客，把客人带进的物品提包、帽子、大衣等物安排到顾客能看见的地方，让他放心、给他安全感，应是特别注意的一些小节，在店前备一些公用伞，伞借他后，他会很快奉还，备一点针、线，解决顾客因裂线、掉扣产生的不便，这样员工就能很好为顾客解决尴尬，一定能在顾客心中留下深刻印象，从而给您带来更大的收益。
九、培训员工顾客至上“十不要”
1、不要认为有比你顾客还重要的人。
2、不要忽视顾客需求。
3、不要忘记未来。
4、不要害怕重新创业。
5、不要永远听信顾客。
6、不要认为“顾客至上”很容易做到。
7、不要忘了做到“顾客至上”需要时间。
8、不要给顾客出难题。
9、不要和顾客争执。
10、不要忘了顾客永远是对的。
十、培训员工“十点”工作原则
做事多一点微笑多一点脑筋活一点嘴巴甜一点效率高一点
说话轻一点肚量大一点仪表美一点行动快一点服务好一点
十一、八条服务标准
客人进门问声好安排落座端饮料
轻声细语问需要主动倾听沟通好
翻查资料供参考产品特点详知道
引导服务最重要下次服务还找我
十二、接待客人九大用语
（1）欢迎光临
（2）对不起
（3）请稍等
（4）让您久等了
（5）请这边来
（6）是、明白了
（7）实在不知说什么
（8）请原谅
（9）谢谢
十三、员工七大服务要求
（1）永远保持微笑
（2）明白、声音干脆、清楚、亲切
（3）动作忙而不乱、随机应变，应付突出事件
（4）永远站在顾客立场着想
（5）永远不要在客人背后议论客人
（6）记住客人的名字
（7）和同事之间也要用普通话
第四节员工管理
管理员工是一件很复杂的工作。中国有句古言：“人上壹佰，形形”。各人有各人的思想，各人有各人的行为，一个成功发廊、美容院的管理者要了解员工需求，包括经济收入，工作能力，日常生活等。要解决好员工后顾之忧就必须很好处理下面一些问题，让员工全力以赴的去工作，去创造价值。
一、签定合同
签定合同是员工与老板间签定信用的一种方式，合同本身可以制约双方。双方合同应要以相互尊重、相对平等、相对互利、共同协商为基本原则。经双方充分协商签定合同并进行公证。合同一旦形成必须按合同严格执行。这样从法律角度来讲制约了人才的流失。使双方利益得到了保障。一般合同内容具备以下几条：
（1）甲、乙双方名称、姓名。
（2）培训时间。
（3）培训费是否合同期满后退还。
（4）工作期限
（5）福利、待遇。
（6）甲、乙双方义务及权利。
（7）乙方在甲方任何工种。
（8）甲方在什么情况下可以解雇乙方。
（9）甲、乙双方在什么情况下可以终止合同
（10）任何一方违约，怎么处理、赔偿。
（11）怎样续订合同
（12）解释权属于何方。
（13）签定合同年月日
（14）签名、盖章。
二、规章制度
规章制度是管理员工绝不可缺少的重要环节。规章制度建立的好与坏，直接影响对员工管理的好与坏。要做到任何事情都有章可循，要人人做到严格遵守规章制度，把规章制度变成常规是一件较难的事。疏向导入是美容院、发廊建立健全完善规章制度的目的。使员工自觉遵守制定的规章制度，按照有关规章制度准则去做好自己份内外工作。规章制度大体分为以下几种：奖罚、考勤、卫生、考核、人事、财务六种规章制度（需根据自己实际情况而制定）（具体见员工守则）。
三、店长人选
店长人选极为重要。她（他）是贯彻、落实、执行美容院、发廊经营方针、政策、目标、制度等的具体监督者。在挑选店长时一定需要慎重考虑。一般情况有二种，一种是既懂技术又懂管理，另一种只懂管理不懂技术。前者比后者更合适，二种情况等遇均不同，前者高于后者，在选择店长人选时最后重要一条是懂管理，能和员工打成一片，把员工思想、动态及信息及时反馈给老板。店长本身具有一定素质，能独挡一面，并能动用他自己思想为您创造价值。处事公证，办事认真，能尽心、尽力、尽职工作，思想敏捷，在老板与员工之间起到上传下达的目的，简言之起到“磨心”作用，那您的人员就算选对了。在考虑店长人选时切记：请铁起用家族人，原因很简单，不好管理，无法施压，家族人员在员工面前会自然而然流露出一定的优越性，员工会对此产生反感。
四、授权
授权、权利的下放，在有严格规章制度下，美容院、发廊老板应把财务、人事等一切日常工作处理权下放到店长身上，让店长感到老板非常信任他，他会努力去工作。老板只能以董事长、技术总监、顾客身份，检查店内一切事物，发现问题及时与店长沟通，让店长及时去修正、改进。店长则应把员工管理分成组，选出组长，组长去管理各自的员工，店长应充分把奖、罚、卫生、请假等权利下放在组长身上，一旦出现问题店长应及时与组长沟通，让他们及时改进。组长又把工作上一些小问题授权给具体员工，让员工感到企业需要她。一般情况下，一位组长只能管理六个人，这样形成层层负责，大家都会做的开心。老板此时完全可以腾出手来，去设计、规化发展新的连锁及企业目标，创造更大的利润。完全可以腾出手来，去设计、规化发展新的连锁及企业目标，创造更大的利润。
五、展示企业目标
给员工展示企业目标，让员工了解企业未来发展，使员工对企业充满信心，这也是管理员工思想的一个环节。在管理员工时应时常把美容院、发廊企业发展目标从微观到宏观一一讲解给员工，并给员工设计未来，让员工认为在此工作有很大的前途。
在一般情况下，先绘制宏观发展目标图，如未来美容院、发廊彩色图纸，并把它设计的非常豪华和美观，然后挂在员工能看见的地方。然后绘制目前企业发展经济坐标图，让员工一眼能看出现在业绩情况，及目前企业走向。总之，展示的目的是增加员工信心，让员工安心在此努力工作。
六、与员工交心
一个优秀的老板、店长，应随时与员工保持亲密、友好、密切的朋友关系，与其交谈以便更好了解，掌握员工思想状态，是减少工作障碍，增加工作效率的一种管理方式。在与员工交谈时应注意以下几点：
（1）认真倾听员工想法；
（2）让员工充分发表自己的见解；
（3）不要在人多地方与员工交谈，私下最佳；
（4）与员工谈一些他（她）感兴趣的话题；
（5）不要只谈工作，可以多谈谈生活、家庭环境和社会经验；
（6）站在员工角度为员工设计未来；
（7）要让员工信任你，与你谈真心话；
（8）告诉员工，员工提的意见，我们会很好考虑和解决；
（9）告诉员工外面的新信息和情况；
（10）告诉员工你心目中的员工形象是什么样子。
总之一定要肯定、赞美员工，同时也可婉转指出员工不足之处。那么员工很快就会改变自己的不足，并且成为朋友。一旦员工感觉您对员工不错，那么，他们今后工作中一定会站在您的角度考试问题，去开展工作。
七、减少官僚管理
官僚即主观，通常发廊、美容院老板，总是认为自己做的一切都是对的。听不进员工、下属提出的忠恳意见，最后导致大家都按老板错误思想去做，影响了业绩，员工又产生不满情绪。要管理好员工，就必须减少，深入一线了解顾客、员工需求，解决、协调出现的工作问题，经认真分析、思考、权衡后再做出决定，减少是您赢得员工积极性，增加利润的关键所在。一旦形成，员工都不给老板提合理化建议，任其发展，后果不堪设想。
八、鼓励团结协作精神
美容院、发廊靠某一个人的力量和智慧，不可能发展很好，必须依靠整体力量及大家共同的智慧。团结协作精神是您管理员工的主题。在分工较细的美容院、发廊，可以有意安排一些属于员工本职工作内容以外的事情让员工去做，同时安排别人做属于他范围内的事情，员工间相互得到体验，这种团结协作会让员工之间产生亲切友好感，消除他（她）们在工作中产生的磨擦和误会。在友好的气氛中一起共同工作。注意一点：要求在工作中提倡团结、协作精神，告知员工团结的力量，协作的结果。这种团结协作精神只有一个目的，大家整体利益得到增长，与人与已都有利，这也是充分发挥“我为人人，人人为我”好的工作作风。
九、应知员工需求
了解、掌握员工需求，解决员工后顾之忧，是做老板必须具备的基本素质。
一旦了解员工需求，您就可以很好分析员工在想什么，在做什么，员工需求成不成立，员工的需求我能不能满足，能不能解决。但值得老板注意的是：千万不要在未考虑好之前，冲动地给员工承诺什么，一旦承诺，员工会很在意，如您不能兑现，员工对您的信任度会直线下降，从此您在员工心中是一个失信的老板了。时间一长，那么员工会考虑跳槽、更换工作环境、改行等想法，当员工付诸实施时，也就意味着您的人才流失。洞悉员工需求，尽量在不违反原则前提下，也就是您利益和大家利益不受到很大影响时，经认真考虑、分析后，找到恰当机会和地方与员工沟通并满足员工需求，不能满足的一定要耐心解释不能满足需求的充分理由，让员工心态得到平衡。
十、卫生管理
一个美容院、发廊的卫生质量直接影响整体效益。卫生管理不可忽视。组长负责将具体卫生辖区分布到每位员工身上，每天上班做卫生一次，随时保持店面清洁，每周大扫除一次。定出具体的卫生检查，监督、奖励制度，店长应每天随时检查并提出不足，以便改进，对出现未做、拒做、忘做的情况及时处理并进行罚款，以达到教育大家的目的。一般情况下，镜子、招牌、用品、地面、摆设是重点，垃圾随时清除。要求员工自身卫生也应有相应措施，如夏天每天必须换工装，春、秋每天三必须换工装，员工必须每天化妆打扮等等，总之监督、落实是关键。
十一、召集倒会
每天召集工作总结倒会是管理员工的和种方式，它有二大好处：一是总结昨天的不足，二是更合理地安排今天的工作。一般情况下倒会在上班前15分钟举行。倒会具体内容如下：
（1）店长问候员工，如“各位小姐、各位先生早上好”。
（2）集体宣读企业理念，如“我们做的最好，因为我们加入了发廊、美容院”（树立信心）。
（3）店长询问昨天业绩、出勤、劳动经律、顾客意见等情况。
（4）表扬昨天业绩最好的员工。
（5）指出存在的问题及解决办法。
（6）今天工作安排重点。
（7）请员工提出想法。
（8）高唱有激情的歌一首。
注意要在愉快的气氛中结束倒会。
十二、帮助员工设计未来
一个人只要有目标、有理想，他会努力向目标、理想去奋斗。当员工在发廊、美容院工作时，老板一定要给员工设计未来。这种设计是让员工在工作期努力工作的一种管理办法。要让员工清楚知道，在这里工作的目的和任务。老板要给员工设计、制定以下几个未来目标观点：
（1）您今后的发展一定会超过我；
（2）您今后的店面一定要比我的大和漂亮；
（3）有可能在您工作期满后我们共同投资开一家分店，你来管理；
（4）你一定能成为一流的美容师、发型设计师；
（5）你这么年轻不可能给别人永远打工，自己今后一定要开店。
当您设计制定的目标观点，被员工认可，您应马上指出，员工现在最需要什么。缺少经验现在正在积累、缺少管理现在正在积累、缺少技术现在正在提高、缺少资金现在正在积累。当员工明白个子自身缺什么的时候，也就是他为此面努力安心工作的时候，这在本行管理中称之为“宏观假定”。这种美妙的“宏观假定”远景，在运用时一定要注意其巧与妙的结合利用，才能达到您想象的目的。
十三、薪奖办法细则
本通则适合美容院、发廊任何部门的薪奖办法。
薪奖通则：
1、各部门薪奖办法包括底薪、全勤奖金、工作奖金、销售奖金，其他部门依需求另增加其他奖金或津贴。
2、所有奖学金氏计算艾以实际收款额为准。
3、各部门均有三种责任额，包括：基本现任额、成长责任额，目标责任额。
4、底薪于每月初发放，奖金津贴于月肿发放，季奖金于月发放。美容部薪奖办法：
（一）底薪
1、美容助理a级（有经验但需要重新学习者）起薪600元。实习助理b级（完全没有任何经验者）起薪400元。
2、美容师a级（有2年以上经验者不必学习）起薪1200元。b级（有1-2年经验仍需学习者）起薪1000元。
3、店长a级（有美容美发经验懂得管理者）起薪1500元，另有提成面议。b级（无美容经验，但懂得管理）起薪1200元，另有提成面议。
试用期3个月，正式任用者，底新增加20-30％，由经理或总经理审核决定。
（二）全勤奖金：每月100元，一个月朋三次迟到、早退者则不予发放。
（三）工作奖金：
1、每服务一位客户，基本提成10％，未达成基本责任者则没有提成，达成成长责任额者提成15％。达成目标责任额者提成20％，另有达成资金元。
2、三种责任额每秀公布一次目标。工作奖金当月只发放60％，另外40％与秀奖金同时发放，离职者的奖金不能发放，但列入“本店福利基金”留下于年初、终统筹运用。
（四）销售奖金：美容院、发廊所有产品均有10％的销售提成，但必须超过基本责任额，（美容助理不在此限）美容师必有工资的两倍当做基本现任额，达成工资四倍时另加发50％，于每月肿发放奖金。
（五）团体奖金：
1、本店达成当月责任目标时，另提拨2％为团体奖金，达成成长责任额时另提拔3％为团体奖金，达成目标责任额时另提拔5％为团体奖金。
2、当月团体奖金预留30％为年终奖金，20％为季奖金，10％为特别奖金，发给当月表现优秀的本店任何员工，其余40％由本店所有人员平均分配。
（六）成长奖金：每月公司笔试一次，以60分为标准超过的分数每分以0.5元计算，（例如考100分，则下个月增加底薪20元），（100分-60分）0.5=20元）考试不合格者下个月扣60元。每月以上类推。
其他：如有未尽事宜，经董事会研究后，由总经理修改公布！
十四、罚款常识
在罚款前发廊、美容院要有一个宗旨，罚款不是目的，起到教育大家，杜绝类似情况的再次发生，改变错误的做法才是美容院、发廊的目的所在。在奖罚细则上应有：
1、迟到早退1分钟扣元，迟到5分钟以上扣元，迟到10分扣元。
2、旷工一天扣元。
3、卫生未做一次扣元。
4、未化妆一次扣元。
5、未喊“欢迎光临”一次扣元。
6、工装未穿一次扣元。
7、未给客人到茶一次扣元。
8、用品、物品未放指定位置一次扣元。
9、站姿、座姿不美一次扣元。
10、与顾客、员工吵架、骂人一次扣元。
11、不维护企业利益，向外泄露商业机密一次扣元。
12、私用、私拿企业物品一次扣元。
13、超过规定时间吃饭一次扣元。
14、不服从工作安排一次扣元。
篇4
中图分类号：C36文献标识码：A
引言：绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。我在此根据自己近年来所了解和掌握的有关知识简要谈谈绩效沟通在企业绩效管理中的作用、绩效沟通的方式方法，并结合工作实际着重谈谈如何做好绩效沟通。
一、绩效沟通的意义与作用
所谓绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
二、绩效沟通中常见问题及分析
绩效沟通在绩效管理中发挥着重要的作用，然而，在我们现代企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。
(一)管理者不重视绩效沟通
许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。从我单位每年的绩效考核工作中总结出他们不进行绩效沟通的原因有四个：一是，没有时间。他们常常以没有时间、工作太忙为理由而忽略了这项工作。二是，认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就算完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈就给一个书面的结果就行了，认为反正谈与不谈都不会对结果有什么改变。三是，缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。四是，有些主管领导甚至认为绩效沟通工作是我们人力资源部门的事，跟公司其他领导无关。有些管理者为了应付绩效考核，根本不进行有效的沟通，沟通中敷衍了事，产生的不良后果更是严重，产生下属对上级的信任危机，增加矛盾，最终可能导致公司人才的流失。
（二）绩效考核目的不明确
许多人认为绩效考核目的是考核人、监督人、控制人。这些的确属于绩效考核的重要目的，然而如果只关心这几项，忽视了激励人、发展人的根本目的，就会让员工感到无安全感、无成就感、受制于人，从而使企业的向心力不够。在考核过程中部门主管模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的效果，员工仍然不知道该做出怎样的改进或者改进的内容并非主管所期望的。
(三)缺少双向沟通
绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些主管人员总认为自己是领导就得显示自己的威信，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足。要么搞个人演讲会，下属只有当听众的份。这样主管人员就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况及需要改进的办法说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，就不利于做出正确决策、不利于帮助员工解决困难和问题、不利于双方达成一致意见并进行合作，相反只会造成下属对自己的直接领导产生误解。
(四)只重结果，不重过程
在进行绩效管理的过程中，主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账，这样就很可能形成对峙的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。我认为这种情况最容易造成公司人才的流失。
三、解决问题存在的思路与方法
（一）加强管理层理解绩效沟通理念及加强管理者沟通技术的培训
企业高层应该把提高自己的绩效作为一项重要的工作来做，并在员工中起到表率的作用。因为领导的一言一行都是员工的参照，员工一旦知道企业高层都像他们一样在提高自己，这会给他们带来无形的动力。在绩效共同过程中，就能从上至下，从高层到基层员工都能共同遵守一定的价值——绩效沟通理念，有助于在进行沟通时规范其行为，减少相互之间的冲突。这种理念应建立在平等的、对感情充分认识的基础上。企业管理者是绩效沟通的主导者，他们在绩效沟通中有着重要的意义，对绩效沟通的成败起着决定性的作用。加强对管理者沟通技术的培训，可以更好的提高绩效沟通的效率，从整体上提高企业绩效。
（二）明确绩效沟通目的
沟通的目的要明确，就是反馈、激励、辅导，在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。只有在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。不要把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。所以，有效的绩效沟通是双方用心的沟通。
（三）注重沟通的技巧、加强双向沟通
我认为再完美的考核制度都无法弥补主管人员与员工缺乏沟通带来的负面影响。在进行沟通的时候主管人员要注意言之有礼、言之有据，营造和谐的语言环境，应注意培养自已的倾听技术，要热情地有耐心地与下属沟通。尽量鼓励下属多谈谈自己的观点，无论下属是否说对都不要中途打断对方的谈话，也不要把自己的观点强加于下属，什么事情都是对事不对人。更不能打击下属的积极性。
绩效沟通是一种双向沟通的过程，这是每一个主管人员都应该牢记的一条原则。在平时工作的时候可能主管人员对下属发出指令的时候比较多，而下属人员可能没有太多的机会表达自己的观点。因此，借助绩效沟通的机会一定要让下属把自己真实的想法说出来才能有效地了解下属的问题和期望。
（四）建立和完善有效的绩效沟通制度
沟通制度是保证绩效沟通实施管理的有效手段。建立和完善有效的沟通制度，就是要建立和完善有效的绩效沟通制度和沟通考核制度。二者都是企业鼓励员工进行沟通的有效制度，缺少任何一个制度都会影响绩效沟通的有效实施。制度不仅对组织中各部门成员在工作中的行为等做了相应的规定，而且对调动各部门成员的积极性也能起到一定的作用。因此，一项制度的出台不仅能确保组织行为的一致性，还能确保组织行为的一贯性。如果要使企业内部的绩效沟通更为有效的执行，那么必须建立和完善有效的沟通制度，使员工通过外部约束力的作用将沟通变为自己的行为规范。在绩效考核中，绩效考核标准要明确，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。考核的方法很多且各有其特点，组织应结合考核目的、考核对象来仔细甄选，力求做到扬长避短，向所有的考核对象提供量化工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。
绩效考核内容要素应根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。
结语：
绩效沟通在绩效管理中的作用日趋重要，对绩效沟通的研究也将更为全面、深入、科学。在绩效管理实施过程中，我们必须重视绩效沟通，并保持绩效沟通的持续性。在绩效管理过程中，有效的运用绩效沟通手段，不仅可以解决绩效管理过程中的问题和矛盾，改善管理者与员工之间的关系，也可以提高绩效管理的效用，提高企业的竞争力。因此，在绩效管理过程中，我们应当运用有效的绩效沟通，促进企业绩效目标的完成，促使企业更好的发展。
参考文献
（1）安鸿章主编,企业人力资源管理师（二级）,北京,中国劳动社会保障出版社，2007年2月第2版P204-268
（2）安鸿章主编,企业人力资源管理师（三级）,北京,中国劳动社会保障出版社，2007年2月第2版P168-208
篇5
一、“有效沟通”的内涵
所谓有效沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，促使对方接受。有效沟通是一种动态的双向行为，是双方都能够接受的沟通，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法，才具备有效沟通的意义。
二、有效沟通在医院绩效管理中的重要性
医院绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流沟通的过程。绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平，医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容。
根据绩效管理的定义不难得知：沟通贯穿绩效管理的全过程，是医院实施绩效管理的“剂”，也是医院绩效管理的核心和灵魂。有效沟通更是对医院绩效管理成败与否起着至关重要的作用，它能够降低医院管理风险，化解医院内部矛盾，提高工作效率，帮助员工正确理解医院决策，提高员工的满意度和工作绩效，从而推动医院战略目标的达成；缺乏有效沟通的绩效管理，不能称之为真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的绩效管理。
三、医院绩效管理中存在的沟通问题
1.沟通机制缺失
很多医院尚未建立起公开、透明的绩效沟通机制，绩效沟通缺乏制度保障，医院上下级未形成沟通的管理习惯和医院文化，必然导致绩效沟通的缺失或不到位：一方面，管理者实行暗箱操作，绩效考核方案、指标、细则、考核结果如何运用都被当作医院“机密”；另一方面，缺乏有效的反馈渠道，员工的绩效偏差得不到及时、有效的指导与改进。
2.沟通消极、被动
许多医院管理者仍偏重以“物”为中心的传统人事管理，以自我为中心，权力等级观念强，而忽视了以“人”为中心的现代人力资源管理。体现在绩效管理工作中，管理者仅注重指令性任务和工作标准下达，而对员工是否理解并接受不置一顾，很少积极主动给员工反馈考评结果及改进建议，结果往往是员工被扣钱后找医院“扯皮”，管理者才被动应付。
3.缺乏有效沟通的方法
管理者沟通目的不明确、方法不得当，不知道如何沟通、不知道沟通什么内容，缺乏必要的沟通技巧和方法，不仅沟通效果不佳，甚至容易激化管理者与员工之间的矛盾。
四、有效沟通在医院绩效管理过程中的作用
绩效管理可以分为绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进四个阶段，有效沟通在不同阶段侧重点和作用各不相同。
1.目标确定沟通
目标确定沟通即医院管理者确定医院发展的蓝图和近期要达到的目标，并通过沟通与员工达成共识的过程，目标确定沟通是绩效管理实施的基础。如果员工对绩效管理体系缺乏了解，一谈到绩效管理，他们就会存在明显的抵触情绪，会认为绩效管理是医院想方设法克扣他们奖金的手段和借口，员工的这些心态与看法，反映出员工对医院绩效管理体系的不接纳和不信任，根本原因在于医院管理者忽视了医院绩效目标确定过程中的沟通问题，员工不知晓、不认同的绩效管理体系，无论它制定得多么完善，也只是管理者纸上谈兵、闭门造车，实施起来困难重重。
因此，在实施绩效管理前，医院管理者首先应纠正员工对绩效管理的认识偏差，要与临床、医技科主任充分沟通，立足医院和科室实际情况，结合医院愿景，制定一个富有挑战性和激励意义的绩效目标，然后将绩效目标层层分解给各科室共同完成。目标分解后，要对全院中层干部和员工进行自上而下的沟通和宣传，要把医院实施绩效管理的目的、意义传达到位，让员工了解和熟悉医院绩效管理体系，认同医院的绩效目标，让全体员工心往一处想、劲往一处使。宣传、沟通的模式可以采取全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等多种形式。经过层层有效沟通，全体员工才能对医院实施绩效管理的目的、意义和重要性产生正确、清醒的认识，能使医院管理者和员工的绩效目标达成一致，激发员工的责任感和使命感，让员工能主动参与到医院绩效管理活动中，为绩效考核的顺利开展奠定良好的群众基础。
2.绩效考核沟通
在绩效考核的实施阶段，有效沟通可以让员工及时发现工作中遇到的问题，及时纠正员工工作中出现的偏差，帮助员工顺利达成工作目标。考核者应将正确的工作目标、工作任务和工作方法传递给员工，让员工明白自己应该做什么，怎么做好，做的好的奖励措施是什么，做的不好应该如何改进，使员工能够将正确的绩效标准自然而然与实际工作相结合。除此之外，考核者还应当切切实实为员工改进工作绩效提供技术和资源支持，激励员工推广使用和创新医疗领域新手段、新方法，不断改进工作方法，提高工作质量和工作绩效。
由于绩效考核结果与员工绩效直接挂钩，关乎员工切身利益，如果绩效考核如果流于形式、走过场、忽视沟通，那么一定会激化考核者和被考核者之间的矛盾。反之，考核者如果能够客观、公开、公平、公正地实施考核，并能与被考核者进行有效沟通，不但可以化解矛盾和分歧，还能提高被考核者对考核结果的可信度。考核者要告诉员工，绩效考核不是为了挑毛病、找不同员工之间的差距，也不仅仅是确定员工薪酬、奖惩、晋升或职称的标准，其根本目的是为了让他们扬长避短，不断提高工作能力并持续改进工作绩效。
3.绩效反馈沟通
绩效反馈即考核者与被考核者就考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，绩效反馈是绩效管理过程中的重要环节。由于绩效考核结果与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性自然是员工关注的焦点。考核过程是考核者履行职责的能动行为，不可避免地会掺杂某些考核者的主观意志，因此这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈则较好地解决这个矛盾，它赋予被考核者知情权、发言权，还可以让被考核者通过程序化的绩效申诉，有效降低考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间找到了结合点、平衡点，对整个绩效管理体系的完善能起到积极作用。
绩效反馈沟通的形式多种多样：可以召开总结大会，把绩效考核过程中发现的工作亮点、创新思维进行传达和通报；也可以让在绩效考核过程中发现的优秀管理人才和工作上有突出贡献的员工进行经验交流；还可以与直接与员工进行绩效面谈（互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等）等等，让员工了解自己在本考核周期内的业绩是否达到预先设定的目标，行为态度是否合格，在员工中树立学习的榜样，使员工在以后的工作中更有目的性和针对性。
4.绩效改进沟通
绩效改进是确认员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，持续改进员工能力和绩效的过程。绩效改进过程沟通要求管理者对员工在绩效反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者不适当的目标完成方式进行跟进和监督，看看员工是否采取了有效的措施予以纠正，并创造性的提高。绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施过程沟通相互穿插，绩效实施沟通既对本阶段目标执行情况进行沟通，又是对上一阶段绩效改进情况进行沟通，总这个角度来讲，绩效改进沟通其实贯穿在绩效管理的全过程。
综上所述，有效沟通在绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个阶段都有着非常重要的意义和作用。医院管理者在实施绩效管理的过程中，如果能建立良好的沟通机制，积极、主动地与员工进行绩效沟通，并讲究沟通技巧和沟通方法，会有事半功倍的效果：管理者与员工的关系会更融洽，员工的绩效会逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高，医院和个人就能实现共赢。
参考文献
篇6
拉姆的话对于靠技术起家的CIO尤其具有借鉴意义，因为成为企业管理团队一员的CIO，其考虑问题的角度和层面与原来会有很大的不同。拉姆提出的“领导梯队模型”可以对信息主管们有所启迪。该模型将从员工成长为企业顶级管理者的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理。 新晋升的企业主管要从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；需要学会新的沟通技巧以与员工进行沟通；要转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案。
在此基础上，作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具。
CIO不需事必躬亲，但并不意味着不需要“一竿子插到底”的实干精神。金山软件公司信息技术总监万勇说过：“每个成功的项目都是相似的，而每个失败的项目则各有各的不幸。我们要做好一个大型信息化项目需要保证项目的目标、进度、成本、质量、沟通、风险、培训、推广等各方面都不出大的差错，需要和内部团队、外部团队、相关部门、公司管理层等干系人做好沟通配合，当然还要保证技术上可行，并且真正取得最终用户的认可。”
篇7
【关键词】绩效管理；绩效沟通；有效
【关键词】绩效管理；绩效沟通；有效
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】 1002－736X(2012)03－0054－03
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】 1002－736X(2012)03－0054－03
绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果却差强人意。究其原因，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理的核心所在。可以说，沟通决定了绩效管理的进程，如果不能解决绩效管理中这一“隐性杀手”，绩效管理将不能达到其应达到的效果，必将沦为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”的下场。
绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果却差强人意。究其原因，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理的核心所在。可以说，沟通决定了绩效管理的进程，如果不能解决绩效管理中这一“隐性杀手”，绩效管理将不能达到其应达到的效果，必将沦为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”的下场。
一、绩效沟通中普通存在的问题分析
一、绩效沟通中普通存在的问题分析
(一)不重视绩效沟通
(一)不重视绩效沟通
许多主管人员不是很重视绩效沟通，他们不进行绩效沟通的原因有三方面。一是没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效沟通为由而省略了绩效沟通这项工作。二是认为沟通是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效考核的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变。三是缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。
许多主管人员不是很重视绩效沟通，他们不进行绩效沟通的原因有三方面。一是没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效沟通为由而省略了绩效沟通这项工作。二是认为沟通是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效考核的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变。三是缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。
(二)草率行动，缺乏正规性
(二)草率行动，缺乏正规性
我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于管理观念、模式或体制的原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可话，要么只是一种形式：蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认。这样就无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。
我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于管理观念、模式或体制的原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可话，要么只是一种形式：蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认。这样就无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。
(三)泛泛而谈，缺少明确的、可衡量的沟通目标
(三)泛泛而谈，缺少明确的、可衡量的沟通目标
泛泛而谈是绩效沟通中常见的通病，也是绩效沟通的一大忌。例如，一个主管人员告诉下属“你的报告内容不够完整”或者“这个报表做得太糟糕了”，这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用。员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。
(四)绩效沟通过程过于简单，缺乏持续沟通
(四)绩效沟通过程过于简单，缺乏持续沟通
绩效管理是一个循环系统，要实现有效的绩效管理必须要员工全程参与。多数主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，并没有重视与员工进行沟通以及在此基础上进行绩效辅导。这不仅不利于员工素质和绩效的持续改进和提高，也与最终实现组织目标背道而驰。
绩效管理是一个循环系统，要实现有效的绩效管理必须要员工全程参与。多数主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，并没有重视与员工进行沟通以及在此基础上进行绩效辅导。这不仅不利于员工素质和绩效的持续改进和提高，也与最终实现组织目标背道而驰。
(五)绩效沟通多为下行沟通，缺乏双向沟通
(五)绩效沟通多为下行沟通，缺乏双向沟通
绩效沟通应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与。但很多组织的绩效沟通只停留在向员工通报绩效考核结果的层面，员工只是处于被动接受的地位，整个过程只是命令与接受命令，而没有就绩效问题进行交流。这很容易导致员工的对立情绪，也不利于双方达成一致意见并进行合作。
绩效沟通应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与。但很多组织的绩效沟通只停留在向员工通报绩效考核结果的层面，员工只是处于被动接受的地位，整个过程只是命令与接受命令，而没有就绩效问题进行交流。这很容易导致员工的对立情绪，也不利于双方达成一致意见并进行合作。
(六)重结果而轻过程
(六)重结果而轻过程
在员工工作的过程中，主管人员不注重与员工进行沟通并在此基础上对员工进行绩效辅导。因此，许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总。这样就很可能形成对峙和僵局，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
在员工工作的过程中，主管人员不注重与员工进行沟通并在此基础上对员工进行绩效辅导。因此，许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总。这样就很可能形成对峙和僵局，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
二、绩效沟通在绩效管理中的作用
二、绩效沟通在绩效管理中的作用
企业实施绩效管理的一个最关键环节便是沟通，离开了沟通的绩效管理是不可能取得成功的。只有充分认识到绩效管理的实质和目标，并且充分考虑到组织的实际情况和各个层面的意见、想法，才能够得到具有可行性的方案，最大程度地减小实施的阻力。整个绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，并对绩效管理的成败起着决定性作用。
企业实施绩效管理的一个最关键环节便是沟通，离开了沟通的绩效管理是不可能取得成功的。只有充分认识到绩效管理的实质和目标，并且充分考虑到组织的实际情况和各个层面的意见、想法，才能够得到具有可行性的方案，最大程度地减小实施的阻力。整个绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，并对绩效管理的成败起着决定性作用。
(一)绩效计划阶段的绩效沟通
(一)绩效计划阶段的绩效沟通
绩效计划是绩效管理的开始，这一环节是要明确绩效目标。从本质上讲，绩效计划就是管理人员与员工的双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。在目标设定时，经营班子的绩效目标是由董事会与经营班子的沟通达到共识的过程，经营者拿到指标后，尽快把压力传递下去，员工根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作，并就这些工作与管理人员进行反复的沟通。沟通基本上是自下而上，然后自上而下，经过充分讨论以达到共识。绩效计划是绩效管理的开始，这一环节是要明确绩效目标。从本质上讲，绩效计划就是管理人员与员工的双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。在目标设定时，经营班子的绩效目标是由董事会与经营班子的沟通达到共识的过程，经营者拿到指标后，尽快把压力传递下去，员工根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作，并就这些工作与管理人员进行反复的沟通。沟通基本上是自下而上，然后自上而下，经过充分讨论以达到共识。
在绩效计划的制定过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解。一方面，管理者可以根据员工的实际情况确定合适周全的绩效合约；另一方面，员工在参与绩效计划的制定过程中能感受到自己是有发言权的，是被尊重的，同时也能了解到绩效管理的实质、目标以及对自己的好处，因此，只要“合约”制定合理，他们会尽量配合领导完成这一过程。
在绩效计划的制定过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解。一方面，管理者可以根据员工的实际情况确定合适周全的绩效合约；另一方面，员工在参与绩效计划的制定过程中能感受到自己是有发言权的，是被尊重的，同时也能了解到绩效管理的实质、目标以及对自己的好处，因此，只要“合约”制定合理，他们会尽量配合领导完成这一过程。
沟通也让员工感到自己对绩效计划中的内容做了很强的公开承诺，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。有效的绩效沟通是绩效计划顺利进行的保证，管理者与员工以一种相对平等的关系进行沟通，双方一起做决定，而不是代替员工做决定，更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见，才能使员工够积极参与并接受工作任务。员工参与的程度越深，绩效计划就越容易成功。
沟通也让员工感到自己对绩效计划中的内容做了很强的公开承诺，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。有效的绩效沟通是绩效计划顺利进行的保证，管理者与员工以一种相对平等的关系进行沟通，双方一起做决定，而不是代替员工做决定，更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见，才能使员工够积极参与并接受工作任务。员工参与的程度越深，绩效计划就越容易成功。
(二)绩效实施与辅导阶段的绩效沟通
(二)绩效实施与辅导阶段的绩效沟通
绩效目标制定之后的下个环节是绩效辅导，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。在员工实现目标的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效目标进行调整。
绩效目标制定之后的下个环节是绩效辅导，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。在员工实现目标的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效目标进行调整。
管理者与员工通过沟通共同制订了绩效计划，但并不意味着此后的绩效执行过程就会一帆风顺，绩效辅导阶段在整个绩效管理中耗时最长，它是连接绩效计划和绩效考核的重要环节。要想做好绩效辅导这个环节不是一件容易的事情，它要求管理者与员工进行持续不断地有效沟通。由于工作环境的多变，在制定绩效计划时很难预见到所有的困难和障碍，有效的沟通能够让员工在工作进展中遇到的障碍时向上级求助，寻求帮助和解决方法。此外，员工在做出成绩时希望被上级关注，得到上级及时的认可。同时，上级需要在员工完成计划的过程中及时掌握工作的进展情况，根据员工的工作与目标计划之间出现的偏
管理者与员工通过沟通共同制订了绩效计划，但并不意味着此后的绩效执行过程就会一帆风顺，绩效辅导阶段在整个绩效管理中耗时最长，它是连接绩效计划和绩效考核的重要环节。要想做好绩效辅导这个环节不是一件容易的事情，它要求管理者与员工进行持续不断地有效沟通。由于工作环境的多变，在制定绩效计划时很难预见到所有的困难和障碍，有效的沟通能够让员工在工作进展中遇到的障碍时向上级求助，寻求帮助和解决方法。此外，员工在做出成绩时希望被上级关注，得到上级及时的认可。同时，上级需要在员工完成计划的过程中及时掌握工作的进展情况，根据员工的工作与目标计划之间出现的偏
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差进行及时纠正。 差进行及时纠正。
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
(一)准备阶段的绩效沟通
(一)准备阶段的绩效沟通
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
(二)绩效管理前期的绩效沟通
(二)绩效管理前期的绩效沟通
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
(三)绩效管理中期的绩效沟通
(三)绩效管理中期的绩效沟通
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
(四)绩效管理后期的绩效沟通
(四)绩效管理后期的绩效沟通
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力。只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，并积极进行有效的沟通，才能积极的排除障碍，达到绩效管理的目标，使组织不断地壮大。
一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力。只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，并积极进行有效的沟通，才能积极的排除障碍，达到绩效管理的目标，使组织不断地壮大。
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差进行及时纠正。 差进行及时纠正。
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
(一)准备阶段的绩效沟通
(一)准备阶段的绩效沟通
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
(二)绩效管理前期的绩效沟通
(二)绩效管理前期的绩效沟通
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
(三)绩效管理中期的绩效沟通
(三)绩效管理中期的绩效沟通
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
(四)绩效管理后期的绩效沟通
(四)绩效管理后期的绩效沟通
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
篇8
关键词 ：策略完善企业沟通管理
对于任何组织及个人，沟通的重要性不言而喻。沟通是管理中极为重要的部分，可以说管理者与被管理者之间的沟通是管理意识的精髓。沟通不仅能增强组织成员之间的凝聚力，还能大大提升团队的工作效率。著名管理大师彼得·德鲁克明确的把沟通作为管理的一项基本职能：无论是公司决策前的调研分析与论证，还是生产销售计划的制定、日常工作的组织、企业内部人事的管理、部门之间的协调以及与外界的交流，都离不开沟通。如果沟通顺畅，上下合力，一个团队所爆发出来的能量是巨大的。
1 企业沟通管理的重要性
企业沟通分为内部（针对企业员工）及外部（针对客户、政府、媒体）两个部分，企业的机构越是复杂，其沟通管理遇到的障碍越多，效率也就随之降低。
1.1 良好的内部沟通有助于企业将核心价值观、企业文化、发展目标等重要信息传递到每个员工心中，同时，通过双向沟通反馈，及时了解到个人及群众的想法观点，有助于提高企业凝聚力，更好的完善员工间的工作协调配合，革新企业决策制定过程，做到群策群力与时俱进。
1.2 良好的外部沟通，可以有效地塑造完善企业形象，更好的和利益相关者交换信息。未来学家奈斯比特指出:未来的竞争就是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上，而有效沟通的基础在于沟通中的信息传递。
因此，加大企业对企业沟通管理的重视，制定企业传播策略，提升企业沟通管理技巧，成为现代化企业提升对内对外的沟通管理能力及效率的关键手段。
2 如何做好企业的沟通管理工作
2.1 从战略角度重视沟通管理
资本和信息技术的全球化已经使每个企业面临更大、更广阔的商机和更加复杂多变的市场环境。企业具有更大的灵活性、更快的效率、更完善的企业形象来开展新经济时代的商务。许多现代化大公司都把负责沟通的职能部门提升到企业组织的最高管理层面。这一高级职能部门在传统人事部和公关部的基础上拓展了一些分支机构，进一步细化工作职能，以适应不同的沟通对象(如员工、客户、政府、媒体等)和不同的沟通任务。这些分支机构隶属企业沟通部，由沟通部统一管理，统一分工，各有特长。这种管理模式能够使沟通部的决策具有战略意义，有利于树立统一的整体形象。
2.2 对外完善沟通策略
外部组织的有效沟通，体现在将企业的核心价值、态度、情怀传递给利益相关者，建立积极正面的企业形象。首先，信息是沟通中的主要内容，针对不同利益相关者制定合理合适对胃口的信息，也是企业沟通管理的一项重要任务。在“大数据”时代，借助日臻完善的调查分析手段，有效并有针对性的对不同利益相关对象进行分析，进而“量身定做”传播信息。另外，信息化时代的到来，让传播途径更加丰富多彩，从早期平面媒体、电视广播等单方向的传播，变为互动性更强的微博微信。选择好的传播途径，有助于信息更直接的传播到所要影响的对象中，另外互动的方式，也可以帮助企业了解信息的到达程度，吸收程度和影响力。这样借助现代化的分析传播手段反复修改和制定策略，完善企业传播及沟通机制。
2.3 对内提高管理者的沟通技巧
管理者的一项重要职能就是对内将企业未来的发展方向、绩效等内容准确的传达给每一位员工，并且积极引导他们为企业发展而努力，同时注重员工反馈信息的收集与整理。目前，大多数企业管理者在传达信息方面效率很高，但在员工信息反馈的重视与收集，以及建立良好的双向交流机制方面尚有欠缺。职工较管理者而言，有更多机会直接接触顾客，了解顾客更多真实意见，因此管理者必须有效的进行员工反馈信息的收集整理和分析，不仅包括信息的事实内容，还应同时记录员工的情绪，可以借助会议、专题小组、录像、录音带、电子邮件、内部通讯、公文、通报等渠道进行员工反馈信息的收集。同时应鼓励管理者与员工的双向交流。实行管理者开门办公，员工随时可以进入管理者办公室，进行交流与沟通。了解员工需要企业提供何种支持以及投诉与抱怨的主要内容。管理者是否掌握了沟通技巧对沟通的有效性产生最大影响。沟通部门的战略地位及对企业发言人的公关培训是必不可少的。利用先进的信息技术和强有力的数据分析，管理者的“倾听”途径日益丰富，双向沟通实时互动已成为趋势。
3 总结
综上所述，随着我国市场经济的快速发展，企业之间管理层面的竞争从某种程度上能反映出企业的发展状态。企业若要争取竞争的主动权，就必须在管理水平上下功夫。对于企业而言，如何协调内部关系，合理组织内外部组织结构的沟通是管理成败的关键所在。不可否认，目前有许多企业的沟通管理工作都存在一些问题，但是在数据化、信息化的时代，通过多样化的沟通策略企业的沟通管理必然会得到进一步加强。
参考文献：
篇9
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
一、绩效沟通的必要性分析
所谓效益，是指投入产出的效率。投入产出效率越高，效益也就越好。“从人力资源管理的角度来看，企业效益不是来自于组织的投入，更是来自于员工的投入。正是这种关系，构成了绩效管理的本质问题”①。
因此，我们在谈论绩效时，其实存在两种绩效：组织绩效和员工绩效。
组织绩效是企业（或机构）的投入产出效率，本质上是投资者的收益，企业投入与产出之间的关系，通常用生产函数进行描述。员工绩效是员工的投入产出效率，其关键之处在于“只有回报大于耗费，员工的劳动才创造效益”②，通常使用劳动报酬来描述。
考察这两种绩效，不难发现二者是对立统一的矛盾体。二者的矛盾性主要体现在：在组织产出水平一定的情况下，劳动报酬越高，企业投入越大，组织绩效越低，反之亦然。二者的统一性主要体现在：企业的产出源自于员工的投入。企业的效益是由员工的劳动所创造的，离开了员工，物力资源、财力资源不会创造效益。员工的劳动投入越大，组织绩效就越高。
不难看出，绩效管理本质问题的解决，依赖于员工个人目标与企业目标在多大程度上是统一的？员工个人绩效通过组织绩效能够实现多少？因此，绩效沟通就成了一座重要的桥梁——管理者通过沟通和激励，提高员工参与工作的热情和创造绩效的动机，促使员工不断改进和提高个人的绩效表现。反之，绩效沟通不充分的组织，绩效管理往往收效甚微，员工对组织绩效呈现出漠不关心的态度。
二、绩效沟通的作用
本文的第一部分简要分析了绩效沟通的必要性，那么在更为微观的层面，绩效沟通对绩效管理有那些具体的作用呢？
（一）达成对绩效目标的共识。通过绩效沟通，管理者与员工共同明确绩效目标和考核标准，员工能清晰地了解上级所布置的工作任务和要求，确保绩效实施与管理者工作意图保持一致。
（二）纠正员工的绩效偏差。管理者应及时掌握工作进展的信息，及时发现员工在工作效果、工作表现方面存在的问题，为被员工提供指导，纠正绩效偏差。
（三）提升员工的绩效水平。员工作为绩效实施的主体，需要获得绩效工作的信息，作为指导和改进自身工作的依据。绩效沟通能让员工感受到管理者乃至组织的关心与支持，对个人绩效状况的提升有着巨大的影响。
（四）提高管理者的管理能力。管理者通过绩效沟通发现问题、指出问题和解决问题的过程，也是管理者能力获得锻炼和提高的过程。
（五）改进组织的绩效管理体系。在绩效实施过程中，环境发生变化时，每一位管理者都应通过沟通适时对绩效管理计划做出调整，以确保绩效目标适应新的形势、新的变化，从而推动绩效管理体系的持续改进。
三、绩效沟通主要方式
（一）书面沟通。书面沟通是比较常用的一种沟通方式，指管理者与员工使用文字或图表的形式相互报告或反馈工作进展、绩效评价和改进建议等情况。常见的书面沟通方式有：工作计划（日志）、定期业务报表、专题报告、电子邮件等。
（二）会议沟通。与书面沟通相比，会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且满足团队交流的需要。常见的会议沟通方式有：经营分析会、工作汇报会、述职会、绩效沟通会等。
（三）绩效面谈。绩效面谈是指管理者与员工进行面谈，是绩效考评与绩效指导沟通中常见的沟通方式。
（四）非正式沟通。非正式沟通容易消除被管理者的紧张感，能让员工开放地表达个人想法。常见的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公、非正式会议及工作间歇时沟通等。
四、绩效沟通的分类
绩效沟通伴随着绩效管理的整个周期，根据绩效管理期初、期中和期末不同的特点，绩效沟通一般可分为三个类别：绩效计划沟通、绩效指导沟通、绩效考评沟通。
（一）绩效计划沟通
1.沟通时点：绩效管理周期初期，或者当期绩效目标需要进行较大调整。2.沟通目的：管理者与员工就绩效管理周期内绩效目标、考核内容和实施计划进行沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、会议式沟通等。4.沟通要点：（1）准备沟通。在正式沟通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）绩效目标、工作任务的基础上，将拟订的绩效目标、考核标准要点告知员工。员工应准备好相应的反馈意见，以及细化的绩效实施计划等。（2）确定目标。绩效计划沟通一般以工作任务布置会、绩效面谈等形式进行。管理者与员工应围绕绩效目标开展沟通，重点放在绩效计划、考核标准、可能遇到的问题、应对措施等方面。绩效目标的设定和讨论应坚持切实可行、易于衡量的原则，并设定时限。（3）寻求支持。员工应主动就绩效任务的完成向管理者寻求支持，而管理者则应该在各项资源、精神鼓励和实施建议等方面为员工提供内必要的支持。（4）取得共识。绩效计划的制定与沟通过程是一个协商过程，通过彼此的协商让绩效目标得到双方的理解和认可。沟通完成后，管理者与员工可通过签订业绩合同、承诺书、责任书等形式确认共识。
（二）绩效指导沟通
1.沟通时点：绩效管理过程中可随时进行。对于比较长的绩效考核周期，可在考核期内定期开展绩效指导沟通。2.沟通目的：在绩效管理活动的过程中，根据员工在工作中的实际表现，管理者与员工围绕员工工作态度、工作方法、工作效果等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正、及时引导的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、非正式沟通等。4.沟通要点：（1）关注行为。管理者应通过观察、询问、查阅资料等方式，充分了解员工绩效目标完成进度，以及员工的行为。管理者应在此基础上判断员工绩效完成情况是否正常、行为是否值得肯定或需要纠正。（2）及时沟通。员工遇到问题时，应主动与管理者沟通，避免问题拖延或积累。管理者对员工的正面行为应及时予以肯定，以最大程度地激励员工；对员工的负面行为应及时提出改进建议，以避免绩效偏差进一步扩大。（3）持续反馈。一个完整的绩效反馈过程包括：观察员工的行为，向员工客观地描述行为，冷静地表达自身对行为的看法，并提出清晰的改进建议。在绩效管理活动中，管理者需持续关注员工的行为，并持续重复前述绩效反馈过程。（4）善用非正式沟通方式。绩效指导沟通贯穿整个绩效考核周期，善用非正式沟通方式会让绩效沟通起到事半功倍的效果。
（三）绩效考评沟通
1.沟通时点：绩效管理周期的末期。2.沟通目的：全面回顾和总结员工在考核期内的绩效水平和工作表现，向员工反馈考评结果及相关信息，以达到激励员工、持续改进的目的。3.沟通方式：以绩效面谈为主。4.沟通要点：（1）充分准备。管理者与员工应共同商定绩效考评沟通的时间、地点。在开展沟通之前，员工应对考核周期内的绩效表现进行自我评价，并将自评情况发给管理者。管理者应对自评情况提出考评建议。（2）明确程序。在考评沟通开始时，管理者应向员工介绍沟通程序，说明如何进行面谈以及具体讨论的信息。（3）绩效评价。管理者重点谈员工的工作业绩、行为表现，并对员工绩效表现给出评分，简要地介绍依据，以避免不必要的猜疑和焦虑。（4）聆听交流。管理者应运用积极沟通技巧，鼓励员工对考评结果表达个人看法和意见，放松焦虑心情。管理者应注意倾听员工的想法，并予以适度的解释和反馈。经过双向沟通，管理者与员工应就考评结果达成共识。（5）改进建议。管理者应根据员工的绩效表现，指出个人存在的不足，提出改进措施，并与员工共同商定下一考核周期新的目标。
五、绩效沟通误区
绩效沟通是管理者与员工的双向沟通，特别是进行绩效面谈时，涉及的问题具有较高的敏感度，不当的沟通会让绩效考核成为一柄割伤考核双方的“双刃剑”，管理者在绩效沟通中应当避免的误区主要是：
一忌少问多讲。在绩效面谈时，管理者应将更多的时间分配给员工，并认真聆听。在聆听的基础上，管理者应多提好的、开放性问题，引导员工自己思考和解决问题。
二忌晕轮效应。管理者沟通前应充分了解员工绩效情况，避免凭借对员工的固有印象，给出较高或较低的评价。
三忌笼统反馈。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免泛泛而谈。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
四忌态度生硬。绩效面谈时，管理者应采用合适的肢体语言，通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，表明对沟通的兴趣和关注。
五忌“泼冷水”。管理者应慎用口头语言，特别是在进行绩效面谈时，应尽量选用中性语言，并使用缓和的语气。绩效沟通中应避免使用“总是、从来、太差、从未、绝对”等极端化词语，避免给员工留下指手划脚地训导的印象，从而增加不满情绪，或者感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
如果说绩效指标的设计、考核更多地体现了管理科学性的一面，那么绩效沟通就更多地体现了管理艺术性的一面。刚柔相济，才能事半功倍。一套好的考核体系需要通过有效的绩效沟通，才能得到切实落实，发挥出激励员工、推动工作的效用；而绩效沟通也只有紧密与绩效考核相结合，才能做到言之有物，发挥出交流意见、凝聚共识的作用。
注释：
①秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第252页。
②秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第253页。
参考文献：
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中图分类号:F27文献标识码:A
根据美国营销协会的研究,不满意的客户有1/3是因为产品或服务本身有问题,其余的2/3的问题都出在企业与客户的沟通不良上。可见,客户沟通是使客户满意的一个重要环节,企业只有加强与客户的联系和沟通,才能与客户建立良好的关系。所谓沟通,就是信息的交流与互换,而客户关系管理本质就是让客户满意、提高客户满意度。沟通在客户关系管理中的应用就是利用沟通技巧在销售前、中、后各个阶段来提高客户满意度。
一、与客户沟通的有效技巧
(一)有效倾听客户谈话。其一,集中精力,专心倾听。这是有效倾听的基础,也是实现良好沟通的关键;其二,不随意打断客户谈话;其三,谨慎反驳客户观点;其四,了解倾听的礼仪;其五,及时总结和归纳客户观点。这样做,一方面可以向客户传达你一直在认真倾听的信息;另一方面也有助于保证你没有误解或歪曲客户的意见,从而使你更有效地找到解决问题的方法。
(二)利用身体语言与客户沟通。其一,用热情的眼神感染客户;其二,用真诚的微笑打动客户。微笑几乎成了销售人员与客户沟通时的必需工具;其三,用得体的动作增加客户好感。销售人员在与客户沟通时,一定要注意自己的一言一行。
(三)给予客户足够的关注。其一,客户需要得到关注。销售人员必须认识到客户渴望得到关注的心理,并且要在沟通过程中适时适度地表达对他们的关心和体贴;其二,要友善地对待客户。销售人员要通过自己的服务态度和推销技巧让客户感受到你的友善;其三,要真心诚意帮助客户。销售人员要用自己的真诚去关心客户,诚心诚意地帮助客户解决问题。
(四)把握客户的折中心理。其一,客户也需要权衡得失。客户几乎总是犹豫不决,这不仅使得整个交易时间大大延长,而且还会令不明就里的销售人员不知所措。从事销售工作的人一定要摸清客户购买产品时的心理,并且根据客户的购买心理采取相应的方式,使客户感到满意;其二,要给客户留下选择的余地。
(五)创造沟通无阻的沟通氛围。其一,要保证沟通渠道的畅通。保证畅通的沟通渠道需要销售人员从多种途径出击,以争取在最短的时间内赢得客户好感、化解客户的排斥心理;其二,根据客户需求调整沟通方式。销售人员应该根据不同客户特点适应客户,而不应该让客户迁就你;应该随时关注客户的需求和态度,并尽可能地使他们感到满意。这需要销售人员在沟通过程中既要仔细观察,又要不断进行换位思考;其三,弱化商业范围。销售人员要尽量弱化商业范围,不要让客户感觉到明显的浓厚商业气氛,包括不要使用那些商业性质明显的销售语言和相关的销售举动。
(六)选择恰当的沟通时间和地点。其一,要找准沟通的最佳时机。如果在不适当的时间与客户进行交流,客户很可能会认为自己的事情受到了打扰;其二,要利用有利环境促进沟通。
二、售前沟通在客户关系管理中的应用
(一)寻找目标客户。在销售之前,企业要寻找目标客户。并非所有的客户都是企业要为之服务的。过多的占用企业资源却不能给企业带来利润的客户,企业必须学会放弃。企业要集中力量去与客户沟通,要把握好沟通的6个技巧,对客户有一定了解,去挖掘能给自己带来回报的价值客户。根据沟通的结果,企业应建立一个客户金字塔,分层归类具有不同价值取向和价值分布的客户,然后勾勒出每一细分层客户的轮廓,评估每一细分客户的吸引力和本企业对客户的吸引力,从中选定能充分利用自身资源和能力为之服务的目标客户。
(二)客户建档。在选择了目标客户之后,要对目标客户建立档案,掌握客户的特征信息,以此来了解客户对某一产品的兴趣爱好、消费倾向、购买时间、频度等,而建立档案需要对客户有一定的了解,要与客户打交道,通过多种方式与客户沟通,掌握好沟通的6种技巧。客户建档要分为客户识别、建档、信息更新等几步来进行:首先,对客户进行科学地识别,可以较为准确地获取客户当前的需求,并对其在未来一段时间内的需求变化进行预测,调整相应的销售策略;其次,在企业为客户建立档案后,计算机系统应及时更新顾客的基础数据,根据新信息,将顾客分成不同的客户群体,针对不同的客户群制定不同的策略。
(三)客户接触点建设。确定上面两方面后,要建设客户接触点。要随时与客户保持接触,关注他们、关心他们,对待客户跟朋友一样,跟客户说话心平气和,随时保持微笑,尽力满足他们的需求。只要客户觉察到他们的需求是被个别关注且被迅速满足的,客户就会对企业的产品和服务产生欲望、甚至产生行动。要在企业内部建立跨部门的沟通机制,减少客户与员工的矛盾,以及与内部客户的矛盾,深化与客户的交流。这是售前必不可少的环节。
(四)满足客户的需求和期望。实现客户满意,首先要明确客户的需求、期望。客户需求和期望不是一成不变的,它呈现出多元化、动态性的特点。这要求企业必须要对客户需求和期望的漂移方向保持高度的警觉,透析他们在购买产品和服务时希望获得的理想结果以及那些可以增进客户满意进而驱动其购买行为的因素。企业可以通过调查与客户沟通交流,对客户需求进行分析。客户大致可以分为价格敏感型、服务主导型和产品主导型三种类型。每一类型的客户还可以再细分,然后对这些同质客户进行研究,以找出影响其购买决策的关键驱动因素,并确定客户的需求和价值的优先顺序。调查研究表明,客户购买企业的产品或服务,并非仅追求功能利益,流程利益和关系利益也同样受到关注。企业应能与客户搞好关系,与其联系交流,从而更好地描绘目标客户的偏好取向图,然后提供符合其价值主张的产品或服务。
(五)诱导客户新消费。销售之前还要对客户进行诱导,让客户不停地进行新消费。对客户进行诱导也不是件容易的事,最重要的还是要沟通,特别要把握好沟通技巧。诱导客户要以老客户为基础,有针对性地开发或刺激其潜在需求,不断开拓市场。
三、售中沟通在客户关系管理中的应用
(一)提高产品或服务质量。产品质量是客户满意的基础。一般情况下,产品质量总是客户考虑的第一要素。因此,企业要实现全面的质量管理,与客户沟通也非常重要。在客户购买产品或服务的时候,问一下客户对我们产品或服务的意见,哪些满意、哪些不满意,然后根据客户的意见改进企业的产品或服务,尽力满足客户的需求。在产品销售给客户之前,检验人员必须从严检验,对于不能达标的产品,坚决不准销售,即使很小的质量问题也不能放过,要追求“零缺陷”。
(二)建立以客户满意为导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂,对企业内部具有导向、凝聚和规范作用。企业要想把以客户满意为导向的理念植根于员工的思想中,并在行为中体现出来,必须先要把这种观念融入到企业文化中。但是,内部也会有一部分员工对这种理念不是很清楚,也会不肯定这种理念,这就需要管理者对员工进行内部沟通,和员工好好交流,让员工们真正懂得这种理念并好好运用。企业文化同时也是个价值平台,在这个平台上员工可以找到支持他们全心为客户服务的理由,从而激发工作的积极性和潜在能力,最大限度地满足客户的需要。
(三)客户参与产品开发。在做好以上几个方面之后,还要注重客户参与产品开发。企业可以让客户利用网络参与产品的设计,客户可以通过计算机终端来设计所喜欢的产品样式,获得更加贴近自己兴趣的、高度满意的个性化产品和服务。而企业通过与客户沟通,能有效地根据消费者的要求及时改变自己的产品组合或投入开发新的产品。
四、售后沟通在客户关系管理中的应用
(一)反馈改进。企业要充分利用网络的优势,适时调查客户,如通过E-mail询问客户对企业产品、服务的改进意见;通过客户评价系统让顾客对企业及企业的一整套客户服务做出评价;还可以通过网上意见簿搜集客户的不满与抱怨等综合这些反馈的信息,有针对性地研究自己的产品、服务不足的地方,以及客户流失的原因,以便企业及时采取补救措施。通过客户的网络反馈,可以帮助企业进行合理的市场决策,适应快速变化的市场。
(二)争取回头客。在网络环境下,企业通过给客户建档,利用网络优势,对客户进行回访。其目的是了解客户消费产品和服务的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的机会。同时,对客户的这种跟踪服务,一是可以在客户心中树立自己的品牌信誉;二是可以让客户觉得自己的选择是正确的,从而乐意继续与该企业合作;三是可以让企业了解一些更有价值的客户信息,争取回头客。第一次行为固然非常重要,但第二次更重要。因此,在售后,要及时地对客户进行沟通,回访时掌握好沟通技巧,争取第二次购买。
(三)保持客户忠诚度。商品越来越丰富,仅靠品质和服务已经难以抵挡消费者的多变选择,只有与消费者建立休戚与共的情感联系才可能持久维系顾客忠诚度。只有注重与客户的每一次接触,通过各种客户接触点或接触渠道,无缝隙地传递目标信息,创造差异化的客户体验,才能实现客户满意和忠诚。其中,在与客户每一次接触的时候都不能忽视沟通的6个技巧,看似简单,其实不容易,看似与我们无关,其实作用非常之大,所以要好好的应用这6种技巧。
总之,不管是售前还是售中或售后都离不开沟通,沟通在他们中的应用非常重要。沟通如何提高客户满意度,成为了沟通在客户关系管理中应用的核心,不管如何沟通都是为客户服务,最终为企业提高竞争力做好铺垫。
(作者单位:襄樊学院管理学院)
主要参考文献:
[1]丁晓艳.基于客户关系管理的客户忠诚实现研究[D].北京:北京交通大学,2009.
[2]客户关系管理研究进展及其未来发展方向[J].商业研究,2008.7.
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一、绪论
随着社会的发展，管理沟通逐渐在一个企业当中占据着相对重要的地位，一个企业的员工能否有效的进行沟通将对信息传递产生直接的影响。企业如果没有完善的内部沟通机制，将会对该企业未来的发展产生极为不利的影响。组织管理就是让人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么、工作者承担什么责任、具有什么权力，只有这样才能避免由于职责不清造成的执行障碍，保证组织目标的实现。良好的组织管理可以有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。
二、核心概念
1.组织管理
组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。让员工明确组织的工作内容、工作者承担什么责任、具有什么权力、去调节组织结构中的关系，只有这样才能避免由于职责不清造成的执行障碍，保证组织目标的实现。
2.管理沟通
管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通是自然科学和社会科学的混合物，是企业管理的有效工具。沟通还是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥。
3.有效沟通
有效沟通越来越多的被应用在企业管理上，所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。
三、影响企业有效沟通的因素
1.管理者角度
（1）管理者的领导态度及风格
一个领导的态度会影响双方的之间的有效沟通，如果领导对员工本身带有看法或偏见，会产生沟通过程的无意间针对，不能客观评判事情，造成沟通无效；另一方面，领导者的领导风格在沟通过程中也有着很重要的作用，它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。如果员工并不适应领导的管理风格，那么双方的沟通也会不畅。不同的管理风格会影响到沟通的有效性。
（2）重视程度
如果领导对某产品或项目本身不够重视，他的这种消极的态度会直接挫伤员工的积极性 从而导致整个项目效果差劲。
（3）沟通前的准备及过程中的沟通技巧
领导在不了解此产品的情况下就胡乱对此产品指手画脚、胡乱指导，只会引起员工的反感 不满等情绪；而且在沟通之前，领导本身心绪不佳，不适宜沟通都会造成沟通不便如果在沟通过程中双方意见不合发生了争执那么会造成双方心情郁闷、导致沟通的无效。
（4）不同的文化、价值观
文化、价值观的不同，会使沟通过程中管理者与员工双方在语言、理解等方面产生不同的也会导致沟通的无效 领导注重的方面可能是员工不会想到的 所以可能造成交谈不畅。
2.员工个人的角度
员工可能无法接受领导的思想、无法认同领导的一些话、不喜欢领导说话的方式以及对领导本身的厌恶与讨厌，都会造成交流的不畅；员工表面顺从领导，表现的十分认同领导的观点，但是实际内心却不认同领导的话而不说明或不愿与领导沟通，害怕得到领导的批评；员工的文化素质有限，且说话的方式 语气不礼貌 与领导的文化素质不在一个水平 价值观不同；员工个人的人际关系不好，甚至与领导的关系也处理不好，同样会导致沟通的不畅。
四、企业内有效沟通的积极意义
1.对企业
（1）有效沟通能够激励员工间、部门间紧密合作
怎样让部门间、员工间的相互交流紧密合作是企业有效沟通能够解决的。有效沟通的企业会为其员工指定较明确的工作目标，将其具体分配到每个员工，使员工的目标同本企业本部门的目标紧密相连，这会让员工意识到自己将要完成的工作对企业的整体目标来说是不可或缺的， 员工能够体会到自己的价值。
（2）有效沟通有利于创造良好的工作氛围
在一个团队里，最主要的就是有效沟通，如果团队每个人之间很少有沟通，就会导致团队死气沉沉，充满了压抑的感觉，就会使得这个团队毫无工作效率可言，甚至身心健康都会受到不利的影响；反之，如果团队中欢声笑语，充满了有效沟通，有问题时及时的进行有效沟通，相互帮助，相互一起解决问题，就会使得团队生机勃勃，充满朝阳，只有这样的和谐工作氛围，才可以提高管理的效能。
（3）有效的沟通有利于集中群体智慧，科学决策
企业在决策前，管理者需要广泛地从企业内部的沟通中获取大量的信息情报作为决策的基础，以便迅速解决问题。沟通对于下属人员尤其重要，如果下属能主动与上级积极沟通，反映真实情况并提出自己的建议供领导者作决策时参考，工作效率就能提高；反之沟通不足、信息渠道不畅，会导致企业管理层作出不切实际的决策。有效沟通有利于促进决策的科学化，多方面的沟通可以集中群体的智慧，开拓视野，弥补认识上的局限，从而使管理者作出正确有效的决策，提高组织的决策力。
（4）有效沟通可以增强企业的凝聚力
对于企业来说，内部员工之间的凝聚力是不可或缺的重要资源，它能够让员工乐意为企业尽自己所能去奉献，进而为企业吸引和留住优秀人才。有效沟通可以帮助企业来增强其凝聚力。
2.对员工个人
（1）有效沟通能够让企业员工明确工作任务和目标
德鲁克给管理下过这样的定义：管理就是确定组织的宗旨与使命 ，并激励员工去实现它。管理者确定每个阶段的目标，积极的与员工进行有效沟通，与员工一起进步，就会让员工的自我价值实现，使得员工很认可企业和有成就感，不仅可以实现制定的目标，还可以提升员工的积极性，员工可以在过程中获得奖励和精神鼓舞，与企业之间实现共赢。与员工的有效的沟通，可以有效的实现组织目标。
（2）有效沟通有利于减少人际冲突，营造和谐的人际关系
人际冲突是任何一个组织都不可避免的问题，存在于人与人的一切关系之中。有效的人际沟通使个人因思想和情感得以表达而感到的心情舒畅，减少人际间的冲突和矛盾的激化。沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。良好的组织沟通可以稳定人心、降低离职率、提高满意度和归属感、塑造团结和谐的组织氛围等。
五、做好企业有效沟通，提升企业管理水平――以A公司为例
1.A公司简介
A公司是国内著名的食品连锁公司，1965年成立。目前拥有78家食品销售商店和几家食品加工厂。公司沟通理念一直沿用成立之初的无层级沟通理念，主要采用的也是非正式沟通的形式，领导与员工在创业初期“打成一片”，发展壮大后仍采用越级的下行沟通。常务副总卞大海也一直是和助手走访商店，但是随着企业不断发展壮大，卞大海也不像原来那样有时间经常走访商店，员工纷纷道 “上层领导把我们都忘记了”。
目前发展势头良好，店铺不断增加，但问题也随之产生，公司对外招聘并将外聘人员任命为商店经理，这一行为打破了一直以来从内部提拔管理人员的传统，引起了老员工的不满。公司没有恰当地处理这个舆论的走势，再加上7月初以来公司还用外聘人员替换了4家店铺的老员工经理，使得老员工的情绪更加激动和不理智，导致了全公司人员的效率低下和服务质量下降等一系列影情况。最近，常务副总卞大海又收到了3位商店经理的辞职信。
正因为这个企业没有及时从小企业转向大企业的沟通方式，没有及时的与员工进行交流、沟通，从而导致这样的后果。
2.对于如何做好A公司内部有效沟通的针对性建议
（1）改变企业落后的沟通形式
A公司一直沿用的是成立之初的领导与员工“打成一片”的沟通形式，发展壮大后仍采用越级的下行沟通，但是因为公司的不断扩张，店铺越来越多，不能够完全照顾到所有一线员工的感受，所以慢慢出现员工的评论――“上层领导把我们都忘记了”。因此企业在不同的发展阶段，需要制定适合本公司此阶段的沟通形式，适应公司发展趋势。
（2）定期召开座谈会
所有人畅所欲言的讨论，多人讨论可以净量减少错误的专制决策。要形成好的企业文化，要让使员工在受到良好熏陶的同时增加员工的积极性和对自己企业的自豪以及认同感。
（3）增加多种沟通渠道
鼓励员工可以以书面形式提出对公司各方面的意见和建议，“全面参与公司管理”。
（4）管理者需更加细心的对待员工情绪
A公司在发展壮大后的“对外招聘并将外聘人员任命为商店经理的行为打破了一直以来从内部提拔管理人员的传统，引起了老员工的不满和议论”，在这种时候需要管理者正确对待员工的不满，有效与员工进行沟通，将各种招聘渠道的优劣势让员工真正了解到。
六、总结
有效沟通对企业和个人都具有非常重要的意义。从企业长远发展的角度来看，有效沟通能够使得企业真正听到员工的心声，得到一线员工的真实反馈，切实做到“以人为本”。有效沟通可以增强员工的主人翁意识，提高工作积极性和效率，同时在公司内部形成一个和谐的人际关系网。而目前我国大部分企业并没有做到有效的沟通，管理者和员工方面都存在各种问题，对于这些，企业需要从管理者和员工角度针对性的做出一些改变，这样才能保证企业的长远发展。
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基层管理 有效沟通 问题 策略
管理是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。企业基层管理者最基本的管理功能就是把上级管理者的信息准确地传递给职工，并指导和带领他们完成工作目标。基层科室及班组管理是企业管理的根本，是企业创造效益的基础，是企业发展壮大的根系。
基层管理人员如果能在管理中开展有效的沟通，将会极大提升基层管理的执行力，进一步提高企业的管理水平，为构建和谐企业起到强有力的支撑作用。
1.有效沟通在基层管理中的目的和重要性
1.1 沟通的目的
基层管理中有效的沟通就是为了建设和谐、高效的团队，实现共同的目标。
1.2有效沟通在基层管理中的重要性
1.2.1领会理念，化解矛盾
对决策的理解准确、清晰是实施有效沟通的前提。在施行的过程中，管理者要和执行者进行必要的沟通，以对决策理念达成共识，使执行者准确无误的执行。同样的信息由于接收人所处的环境、位置、年龄、教育程度等不同，对信息感知存在差异性，就需要进行有效的沟通来弥补这种差异性。但在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素，只有在部门之间、员工之间进行有效的沟通才能化解这些矛盾，使工作顺利进行。
1.2.2激励员工，形成积极的文化
一个优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响甚至改变员工对工作的态度、对生活的态度。把那些视工作为负担，不专心工作的员工转变为对工作非常的投入，工作中积极主动，表现出超群的自发性、创造性，把有效沟通作为一种积极向上的文化，在基层广泛应用。
1.2.3创建和谐团队
管理者和员工的有效沟通，可以拉近管理者与被管理者之间的距离，增进彼此之间的了解，强化彼此的信任程度，使员工的归属感和安全感得到保证，增强团队及员工间的凝聚力，使团队更加和谐。通过有效的沟通，使各种资源得到合理配置和利用，增强团队实力。
1.2.4提高管理效率
在基层工作中员工之间的摩擦是有的，有效的沟通可以使这些弊病得到消除，从而增强内部的凝聚力。简单的工作可以通过简单的沟通就能达到有效，而复杂的工作可能需要通过多次沟通才能达到有效，当沟通的双方针对沟通的信息达成共识并感觉心情愉悦时，才会按照信息的理念去支配自己的行动，把工作当成兴趣，使工作效率提高。
2.基层管理中沟通容易出现的问题
2.1沟而不通
沟通是一个信息交流的过程，沟通时，如果双方掌握的信息不足或不对称，将会大大降低沟通效果，形成沟而不通的局面。沟通的时机选择不对；没有针对不同的人群采取不同沟通的方式；有些沟而不通的局面是由于岗位职责不清，职能划分混杂造成的，做为一名管理者要善于分析沟而不通的原因，及时补救。
2.2沟通方式存在弊端
在基层管理中，管理者进行管理沟通时往往采取一些较传统的方式，使员工只能按规定动作进行操作，限制了员工的想象力和创造力，使员工的的潜质无法得到很好的发挥，不能培养员工对企业的忠诚度。
2.3管理者与被管理者之间缺乏实质性的沟通
很多基层管理者没有充分认识到沟通对管理的重要性，认为在基层工作，只要按上级的指令执行就可，认为下属就应该听从上级的命令，按规定动作工作。也可能由于管理者自身因素而缺乏沟通技巧，缺乏与被管理者的沟通能力，这些问题也将导致管理过程中缺乏与员工的实质性沟通，使基层管理的效果大打折扣，各种问题和矛盾层出不穷。
3.基层管理中有效沟通的策略
3.1管理者要具有管理沟通的思想意识
基层管理者要正确认识到管理过程中意见不统一属于正常现象，管理中的矛盾可以通过多次交流沟通和协调，使意见达到最终的统一。各层级之间沟通的链条不能断，并在行动上表现为积极主动，为团队、为员工提供一个高效、和谐的沟通通道，通过提高沟通效率达到提高管理水平的目的。
3.2管理者要练就良好的沟通能力
作为基层管理者最重要的就是将企业上层的管理思想等信息准确的传达到基层员工那里，并引导他们为完成既定目标而努力。管理者在表达管理目标及自己的意见时思路要明确，内容简单扼要，使对方能够很快的接受传达的信息。
3.3解开沟而不通的死结
解开沟而不通的死结，并促使管理工作收到良好的效果，在要进行沟通前必须做到如下几点。
一是明确沟通的目的。实行一次沟通时，期望达到的目的要明确；二是掌握好沟通的时间；三是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的；四是要掌握沟通的方法。因人而异来选择正确的沟通方法，才能达到较好的沟通效果。
3.4选择适宜的沟通方式
一般情况下以传统的沟通模式为基础来不断注入新的沟通方式，大家比较容易接受。针对不同的个体和不同的群体，来采用哪些不同的沟通方式，这是基层管理者需要不断总结经验和不断尝试的管理课题，基层管理者充分发挥沟通方式的优势，才能够使沟通更具实效性。
3.5达成有效沟通
有效沟通，必须建立在对相同规则认知的基础之上。达成有效沟通，双方必须拥有共同的愿景。一个为企业员工所充分认知的共同目标，如果在操作层面上不能与员工的切实感受联系在一起，那它同样由于难以在沟通基础上产生信任、引发共鸣而使员工产生内在的自我激励行为来形成自主管理的良好局面。
3.6为沟通创建一个和谐的环境
“人和”是一个团队至关重要的因素，而要做到人和，就必须要沟通，并且要以诚沟通，以宽沟通。一个团队，必定存在大大小小的矛盾，因为矛盾造成的冲突和抵制情绪必定影响到团队的工作效率和工作氛围，作为管理者就要及时合理地处理这些矛盾，把握好沟通的尺度，该畅则畅，该阻则阻，有效地化解矛盾，巧妙地利用矛盾为员工创造一个轻松、和谐的工作环境。
4.结束语：
只有通过有效的沟通才能够使组织内部的合作保持协调一致，进而使整个组织形成堡垒具有战斗力。基层管理者要依据团队现状，以诚、宽的心态，以适宜的沟通方式为基础，不断完善内部沟通方式和渠道，并创造良好的沟通环境，为团队提供一个良好的沟通平台，充分发挥员工自主管理的潜能，提升管理水平。
参考文献：
[1]杨洁.沟通—在企业管理中的重要地位．第三届中国质量学术论坛论文集，2008.04
