医院绩效考核方案范文

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一、考核机构及职责分工

（一）考核小组：

组长：__

副组长：__

成员：__

领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.

（二）绩效考核对象及日常安排

1、医疗、医技：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

1、临床科室绩效考核指标及考核办法

2、医技科室绩效考核指标及考核办法

3、手术科室绩效考核指标及考核办法

4、供应室绩效考核指标及考核办法

5、体检科绩效考核指标及考核办法

6、门诊医生绩效考核标准及考核办法

7、临床科医生绩效考核标准及考核办法

8、医技人员绩效考核标准及考核办法

9、急诊医生绩效考核标准及考核办法

2、护理：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则

10、护理岗位量化考核标准

11、病区护士长绩效考核量化标准

12、门诊部护士长绩效考核量化标准

13、供应室护士长绩效考核量化标准

14、手术室护士长绩效考核量化标准

15、病区护士绩效考核量化标准

16、供应室护士绩效考核量化标准

17、导医护士绩效考核量化标准

3）、药事：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

18、药剂科绩效考核办法

4、行政：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

19、党办绩效考核办法

20、纪委绩效考核办法

21、团委绩效考核办法

22、工会绩效考核办法

23、人事科绩效考核办法

24、医务科绩效考核办法

25、护理部绩效考核办法

26、感控办绩效考核办法

27、财务科绩效考核办法

28、审计科绩效考核办法

29、科教科绩效考核办法

30、保卫科绩效考核办法

31、总务科绩效考核办法

32、病案室绩效考核办法

33、设备科绩效考核办法

34、信息科绩效考核办法

35、医保办绩效考核办法

36、门诊部绩效考核办法

（三）职责：

行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.

医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.

科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.

患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.

继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.

二、考核依据

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科室总绩效工资(A)=(科室总收入-科室总成本)×绩效分配权重系数×综合目标考核得分在97分以下按100元/分扣发绩效工资。医疗的分值扣科主任，护理的分值扣护士长，科室所扣分值能追述个人的，由科主任追述并扣罚到当事人。

医师风险绩效(B)=A×20%

科室活动经费(C)=A×2%

门诊津贴(D)= 200元

二、医师绩效工资;

医师总绩效工资(E)=(A -B-C-D)×医师人数/全科总人数

住院医师按工作量享受风险绩效;

科主任享受医生平均绩效的1.8倍，付科主任享受医生平均绩效的1.6倍

门诊医师绩效工资(F)=科室平均绩效工资+D(科室进行量化考核)

门诊轮换至病房的医生及进修医生归岗者，首月享受科室平均绩效工资。

门诊医师工作量包括：门诊人次、收住院人次及出勤情况。

三、病房医师绩效工资：

病房医师工作量指标包括：出院病人数、出院病人总占床日数、当月出勤，结算收入。

各项指标的权重系数

a=(本人当月出院结算病人数÷全科当月出院结算病人数)×30%

b=(本人当月出院结算病人占床日数÷全科出院结算病人占床日数)×20%

c=(本人收入÷全科收入)×40%

d=(本人当月出勤天数÷科室当月总出勤天数)×10%

个人绩效工资=a+b+c+d。(科室二级考核)

四、护士长享受护士平均绩效的1.8倍，副护士长享受护士平均绩效的1.6倍。

五、临床护士绩效工资的发放：

六、临床护士绩效工资的发放：按照护士能级管理规定执行，有床位的科室，护士绩效分配系数：辅助护士0.4倍、责任一级护士0.8倍、责任二级护士1倍、责任三级护士1.2倍.其他无床位的科室按原方案执行，科室护士总绩效工资(G)=(A -B-C-D)×护士人数/全科总人数

七、能级管理占80%，出勤占20%。

八、职称级别：中级0.1、付高0.2、正高0.3(有行政级别科主任、护士长不再享受职称待遇)

九、根据各科的实际情况，学科带头人及业务骨干可按医生的最高对待或略低科主任，(护士可参照执行)经管科与科主任、护士长沟通后，再进行二级核算。

十、医技科参照临床执行。

十一、无证人员根据本人表现，科室可以按30%-35%的比例发放绩效工资。

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一、分配原则

(一)坚持科学合理、多劳多得、优绩优酬的原则。

(二)坚持客观、公平、公正、公开的原则。

二、组织管理

病区成立奖金核算分配小组，由护士长、护士2人组成，领导小组负责计算每位护士的奖金并公示、个人签名。

(一)护理工作量及护理难度(权重60%)

1、岗位赋分

会阴冲洗

2分

脐部护理

1分

新生儿采血

2分

催乳

5分

胎心监护

2分

接生

5分

换瓶（拔针）

0.5分

肌肉注射

0.5分

灌肠

2分

测血压

0.5分

测画体温

2分

收病人（含宣教）

2分

掌握每项制度流程及上报程序

2分

办理出院（含整病历）

2分

发放口服药

1分

打扫公共卫生区域

2分

静脉输液

0.5

加药

0.2

吸氧

1分

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组织全科护理人员共同规范科内各项护理工作流程，并将其分成相对独立的工作项目，根据“劳动时间、劳动强度、压力大小，技术含量”等全面衡量每一个护理工作应得得分值数，在全科达成共识，并确定不同量化分值。

急诊科护士工作量化指标及评分细则

工作量表：如：姓名、班次、肌肉注射×2、成人静脉输液×3、小儿头皮输液×6、肌肉注射×1、皮试×1、接液×1、拔针×1，加药×1、吸氧×1、县内出诊×20等等。

1.1根据每项工作的难易以及完成的优劣程度按质量计分，使每个环节职责分明，评分过程容易操作。

1.2突出急诊科护理工作的薄弱环节和难点，拉开计分档次，奖优罚劣，奖勤罚懒，既便于管理，又能确保急诊护理质量。

1.3我们还根据薄弱环节制定了加分或减分标准。例如：服务态度满意率测定达90%以上加3%，参加院部完成考核成绩优秀者加2%，及时完成本班护理工作加3%，静脉穿刺不成功，重复穿刺给予相应扣分，大夜班每夜班加2%，根据考核标准每月进行考评一次，科内建立监督机制，选出质控人员和记分员各一名，由她们每天对各人的工作量进行核对和总结，方法：根据每天输液卡上签名、重打牌号及签名、出诊呼叫登记记录等等为依据，能及时真实反映出其工作量登记的真实性，这样有力的督促了每一位护士如实填写考核表，结合院部制定的奖罚细则进行加分、扣分。

1.4加分、扣分方法：工作数量量化考核在全员参与的基础上，确定工作数量量化项目，经过测定，确定每项计分分值，每日由当事人公开填写项目分值×数量，并累计总分，月底汇总，护士长定时或不定时地对工作量填写的真实性进行抽查，若发现有造假现象，一经查实每次扣30分，2次以上扣除当月绩效分。

1.5工作质量量化考核采用倒扣分方法，扣分以医疗、护理质量、感染管理检查，每月综合目标检查反馈、科内护理质量检查、护士长平时及定时检查考核为依据，感管科检查扣分，感管科抽样不合格扣责任者5分，输液外渗一次扣3分，造成局部组织坏死扣20分，液体滴速未按病情调节发现一次扣10分，不按操作规程每发现一次扣5分，自己工作范围内不完成任务每次扣20分。

1.6服务质量量化考核：收到病人表扬信或锦旗加40分，不耐心解释致病人或家属纠纷，争吵扣20分，脱岗扣20分，仪表不符合要求扣5分，收到批评信、病人投诉、问卷调查收到批评者扣40分。

1.7理论、操作考试成绩优秀者加20分，杜绝严重差错或事故者每次加6分，集体工作（活动）参加者每次0 30分，论文在省级以上正规杂志发表每篇加20分，晨会提问未作准备不能回答扣10分，回答不全扣5分，无辜不参加院科业务学习每次扣20分，工作质量、服务质量及其他方面的考核均由护士长平时记录，月底汇总，公开结果，使每人心中有数，并在各自的绩效考核表上签名，最后护长签名交由财务科统一计算绩效工资。

2 体会

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该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工（一线员工和值班经理）。对于新加入公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特殊员工的绩效考核另行规定。

二、考核分类及考核内容

根据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进行绩效考核，考核范围以及侧重点不同。

1、一线员工绩效考核

（1）一线员工包括：营业员

（2）一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。

（3）考核方法：百分考评汇总成绩，顾客意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、任务完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考核(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：

百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级服务规范的履行情况以及顾客意见调查结果汇总来考评员工服务行为。（顾客满意加1分，不满意减1分）

②工作态度（10%）：

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。

③精神面貌和心理素质（10%）：

员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否热爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。

注意：品行考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考核原始数据依据。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①任务完成业绩（40%）：

指标任务完成率；换算成40分制。

②工作职责的履行情况（10%）：

有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。

③临时工作任务执行情况（10%）：

交给员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。

④业务技能测试（10%）：

部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。

2、值班经理绩效考核

（1）考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（2）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评等

（3）品行考评（占绩效考评总成绩的35%）

①言行品格(10%)：

从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：

公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

③工作态度(10%)：

迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻耽误工作进展扣1分。

④精神面貌(5%)：

管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策，是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。考核值班管理人员的精神状态和心理素质。

（4）业绩考评（占绩效考评总成绩的65%）

①部门工作安排与分配（20%）

考查值班经理人员的工作统筹安排能力。

②工作职责的履行情况（20%）

考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。

③部门各项工作计划完成和目标达成情况（15%）

考查值班经理领导下属对工作对公司的总体贡献价值。

④部门临时工作任务的完成情况（5%）

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一、医院内部职能科室绩效考核中出现的问题

（一）岗位职责与职能科室不明晰，绩效考核依据欠缺

部门工作界定不清，岗位职责不明晰，互相推却责任、扯皮的现象出现，以至于工作效率很低，此乃很多医院行政管理的共同毛病。

（二）考核指标不够明晰，量化指标不足

因为职能科室与业务科室相比，前者不像后者那样有硬性的考核指标，例如工作效率无法用分数给予实际的评价，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化。考核结果欠缺实际性。

（三）考核指标选择困难

职能科室的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，与直接经济效益的产生相关性不大，所以在绩效考核指标的选取方面来看，很难采用具体的财务指标对其评估。

二、医院内部职能科室绩效考核原则

（一）科学评估原则

力求以科室态度、管理、能力、技术、业绩责任等方面入手来制定标准，借助考核，对职能科室工作实际进行行之有效、全方位、科学准确的评价。

（二）公正、公开、客观的原则

考核标准要客观、考核结果和待遇挂钩要客观、组织评价要客观，将各职能部门各项工作的考核标准公开，力求以态度、管理、能力、责任、业绩、技术等要素的不同视角，将工作实际客观、全面、公平以及公开地呈现出来。

（三）指标量化原则

尽量量化考核指标，不能量化的分解为小项目加以评估，避免主观片面性，多用数据与事实来陈述。

（四）目标导向原则

年初医院与各职能科室签订的目标责任书内容均列入考核指标。

三、医院内部职能科室绩效考核方案

（一）科学分析岗位，明确职位职责

应明确规定出医院职能科室中每个职位的任务和目标，指定出该职位所要履行的职责以及岗位任务，并且结合岗位职责和任务确定对应的考核指标，而且还应明确规定具备哪些条件人才有胜任的资格。

（二）关键考核指标的确立

医院内部职能科室的人员有很多，他们的工作性质、工作职能也各不相同，所以考核要求也应该有所区别，必须“分层”进行考核，考核指标，比如成绩、能力以及态度等也应该根据职务职能的等级和类别进行区分，考核的侧重点要区分开来，换句话说，对他们在态度和能力上有不同的要求，所以，考核指标应该和实际相结合，根据职位的特征来确立。

（二）考核方法的建立

1.多维测评

一是一线科室测评，职能服务效果通过医技科室和临床医疗打分;二是“谁主管、谁点评”，主管领导每月对主要工作任务进行效果打分，对所分管科室完成检查评估，批评不足，肯定优点，提出要求，增强主管领导的监督管理责任与职权影响力;三是职能科室相互之间测评，职能科室完成对相互配合协作情况的打分，相互监督与促进，共同进步。

2.综合考评

每月通过“听、看、问、查、评”的方法来对办公室进行考核，量化考核和定性考评相结合完成打分，并按照考核结构评出四个档次：优秀（95 分以上）、良好（85到94 分）、合格（60 到84 分）、不合格（60分以下）。考核领导小组审定考核结果完成后在全院公布，限期对反馈的不足与问题进行整改。科室对考核结构有不同观点的，可在考核结构公布后五天内向考核领导小组提出复核或是申诉要求，考核领导小组受理后七天内进行处理与答复。

3.考核结果的应用

（1）科室二次分配。各科室要细化分解目标任务，建立合理与科学的评估标准，对职工实施的绩效考核每月（年）进行。个人奖金和考核结果挂钩，并提供职工晋级、晋升、奖励、培训、调配以及辞职的凭证。（2）奖惩和考核结果挂钩。一旦科室考核不通过，科室负责人当月职务津贴的百分之二十就要被扣除;倘若一连两次考核不通过的，科室负责人当月职务津贴的百分之五十就要被扣除;连续三次或者超过三次不达要求的，扣除当月全部职务津贴，通过此种方式来体现考核的正规。（3）实行一票否决。如果科室发生重大事件未及时通报的、因管理不善导致工作出现重大失误的，没有完成重要的工作指标的，或者出现严重的违法乱纪、有损医德的事件，被媒体新闻报道造成社会舆论严重损害医院形象的，都实行一票否决，月度和年度考核定为不合格。

四、医院内部职能科室实行绩效考核的方案

（一）不断改善绩效考核方案

绩效考核的目的是为了让医院在不同阶段的目标能更好的实现。医院如果缺乏健全、科学、合理的绩效考核方案就无法的出准确的、客观的、公正的考核结果。 首先，应该及时收集并处理反馈信息，对成绩要予以鼓励，对缺点要予以改善。建立健全医院每一个岗位的重点绩效指标（KPI）考核标准，定量、定性的对绩效考核的顺利完成加以协助。尤其是一定要全方位考核临床医技科室对职能部门工作的满意度，是重点绩效指标（KPI）之一。实施方案原则一年左右加以修订。其次，绩效考核方案除了要力求合理、全面、具体、明确以及富于可操作性，还要努力做到和相关政策配套的有关制度不脱节，要杜绝绩效考核方案和相关制度、政策在运作上的相互排斥。再次，医院应该对在评价过程中容易出现的分歧与异议问题进行统一的界定，以方便方案的执行。最后，科室应按照工作情况完成二次分配，加大激励

作用。

（二）制定医院内部职能科室岗位说明书

结合医院不同阶段的目标以及工作计划，制定医院职能科室岗位说明书，囊括岗位的工作量、工作性质、工作责任、岗位操作流程及标准、工作关系、工作时间、复杂程度、劳动强度、劳动酬劳等，并详细向员工讲解岗位说明书涵盖的内容，包括此岗位的从业人员需具备的工作知识、技能、经验、性别以及年龄等。绩效考核方案是基于岗位说明书建立的，好的岗位说明书才能使得绩效考核顺利进行，也才能建立好的绩效考核方案。目前，大多数医院欠缺全面的、详尽的岗位说明书，让绩效考核工作无法顺利进行。国内有些医院在绩效考核工作上进行得很好，值得大家学习与效仿。

总结：总而言之，医院内部职能科室绩效考核是一项长期的过程，考核方案应该是动态的、创新的，所以要在工作中不断的总结和完善，考核方案应该将重点放在对职能科室的考核上，及时的补充不足，从而提高医院的整体管理水平，更好的实现医院目标。

参考文献：

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关键词：

医院；后勤管理；绩效考核

当前医疗市场日益激烈的竞争,促使医院纷纷从规模效益型向质量效益型转变,加强医院内涵管理是现代医院持续发展的根本保证。绩效考核管理已经成为医院管理的热点问题。如何在医院后勤岗位开展绩效考核,提高工作效率,推进后勤管理工作的创新,规范工作流程,提高服务效能，已经成为医院后勤管理工作改革发展的重点问题。

一、医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性

医院在“公益化”改革形势下要发挥最优化的社会效益，除了不断提高医疗和服务水平之外，还要引进现代企业管理理念，实施绩效考核管理可以降低运营成本，通过采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，实现从创收中心到服务中心、成本中心的转变向管理要效益。医院后勤岗位实施绩效考核管理是目前医院后勤改革的主要趋势。后勤岗位实施绩效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使医院核心业务绩效提高，医院的绩效又直接关系到医院的生存和发展，可见在医院后勤岗位实施绩效考核管理意义重大。

二、绩效考核管理的内涵

绩效是指工作的成果，医院绩效是指医院的业绩、效率和效益,是医院经营和管理状况的客观反映。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，是对各岗位工作人员工作成果的考评，是针对各个工作岗位，每个工作人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对工作人员行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价，。绩效考核是一种周期性检讨与评估工作人员工作表现的管理系统，是部门主管或相关人员对职工的工作给予的系统评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位职工对组织的贡献或不足，更可在整体上为管理工作提供决定性的评估资料，从而可以改善单位组织机构的反馈机能，提高员工的工作绩效、激励士气，还可作为公平合理地酬赏职工的依据，它是岗位管理工作推进的强有力手段之一，更是现代组织不可或缺的管理工具。

三、实施绩效管理的基本流程

绩效管理的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的目标。在后勤岗位中实施绩效管理进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。其基本流程包括如下几方面：一是绩效诊断评估：包括组织管理诊断，绩效现状调研；二是绩效目标确定：主要是经营计划及工作计划的确定；三是绩效管理体系建立及方案设计：具体指体系和方案的设计与调整；四是绩效测评分析：需要进行考核人员的培训，组织模拟实施；五是绩效指导改善：针对模拟实施中的低绩效问题给予改善；六是绩效考核实施：组织考核方案实施运行。

四、后勤岗位绩效管理体系的建立

绩效管理是一个相当体系化的工作,需要建立一套从制度层面到操作层面的精细化系统。只有建立完整完善的绩效管理体系,才可能基于绩效考核的结果实施绩效管理。完整的后勤岗位绩效管理体系应包括以下三个体系的建立。

1．后勤管理绩效指标体系绩效指标体系是后勤岗位绩效管理体系中的核心内容，也是后勤岗位绩效考核管理方案设计、制定的基础，该体系的设计对绩效考核效果起着决定性作用。可按以下步骤进行：首先，根据后勤工作的总体目标要求，设计后勤管理层面的关键绩效指标，然后将后勤管理关键绩效指标分解到后勤各部门、各岗位。其次，完善工作制度，规范各岗位工作流程，进行岗位分析、建立岗位工作说明书。根据岗位说明书的内容设计各部门岗位的岗位职责指标。再根据各岗位的胜任条件要求设计各类岗位的岗位胜任特征指标。最后根据工作岗位的不同设计各岗位工作人员的工作态度指标。完成整个后勤岗位的绩效指标体系构建后，再进行后勤岗位绩效考核管理方案的设计、制定。绩效考核的效果取决于被考核者的考核类型、考核目的、考核指标及标准三种因素。绩效考核指标分为三类指标：一是，特征性效标，主要考核工作人员是怎样的人，侧重点是职工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等。二是，行为性效标，重点是工作人员的工作方式和工作行为。三是，结果性效标，用于考核工作人员的工作内容和工作质量两方面。后勤岗位绩效考核管理方案设计制定时，绩效考核指标的设计和绩效考核方法的选择，在整个方案设计中起着举足轻重的作用。绩效考核方法包括以下三类：一是，行为导向型的考核方法，主要有主观考核方法，包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考核方法，有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。二是，结果导向型的绩效考核方法，主要有目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。三是，综合型的绩效考核方法，主要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。绩效考核方法的选择时应考虑管理成本、工作实用性和工作适用性三方面因素。低层次的管理性或服务性工作，宜采用行为或品质特征为导向的考核方法。部门负责人或专业人员宜采用结果导向的考核。选择考核方法可依据以下原则:其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法。考核者有机会有时间观察下属的需要考核的行为时，采用行为导向的考核方法。上述两种情况都存在，谁占主导就主要使用何种考核方法，另一种考核方法为辅。上述情况都不存在时，可考虑采用综合性的考核方法。

2．后勤绩效考核运作体系该体系主要是保证后勤绩效考核管理方案的实施和运行。首先要建立后勤绩效考核组织，明确考核分工和工作职责，专人负责后勤绩效考核工作的组织实施。同时应根据后勤各岗位工作特点，设计相应的考核方法和考核流程，确保考核工作的周期运行3．后勤绩效考核结果反馈和评价体系。绩效考核结果最终是与薪酬相结合，考核结果反馈和评价是绩效管理的重心，它不仅关系到整体后勤绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到职工的当前和长远的利益。后勤绩效考核工作试运行一段时间之后，非常有必要进行一次职工满意度调查，以了解职工对此绩效考核方案的意见。这样既有利于保证考核方案的有效运行，又有利于提高职工的工作质量。并根据满意度调查分析结果，对后勤绩效考核方案进行修改完善后再正式实施运行考核方案。

五、后勤岗位实施绩效管理应注意的几点问题

第一，后勤岗位实施绩效管理最终的目的是为提高单位的绩效，因而应与单位的整体经营管理体系建立关系，保持目标协调一致，正确处理好单位组织架构、工作流程与绩效考核的关系。

第二，提前做好绩效考核失误的预防，保证考核标准的客观性和准确性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核资料数据的准确性等，以保证绩效考核的准确性。

第三，出现绩效考核效果不佳时，应认真分析原因，及时处理应对。经常出现的一类原因是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。

第四，建立绩效核审和职工申诉机制，监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考核工作，对员工考核结果进行必要的复审复查，确保考核结果的公平和公正性。对绩效考核中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策。对存在严重争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。允许员工对绩效考核的结果提出异议，给考核者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考核中更加重视信息的采集和证据，减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

第五，考核结果的反馈将保证绩效考核的公正性，定期公布绩效考核的结果、进行绩效反馈，有利于激励被考核者，达到考核目的。医院后勤管理的目标，在于提高医院的社会效益和经济效益。后勤管理推行绩效考核和岗位管理制度，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，将有效调动工作人员的积极性，保证后勤工作的顺利进行和组织目标的完满实现。

参考文献

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中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。

一、绩效管理的概念

绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。

二、绩效管理的现状及其探索

医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：

（一）绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。

（二）指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。

（三）绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。

三、绩效考核

（一）医院绩效考核指标

目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。如某医院的绩效考核指标体系：

1.财务维度主要指标：财务收益维度主要反映科室的投入产出效果、医院经济增长的模式，包括成本率、人均结余、药费构成比、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用。

2.患者满意度指标：医疗过程是患者与医护人员全程沟通和患者深度参与的过程。医院管理要求“以病人为中心，持续提高医疗质量”，尊重服务对象的感受，了解服务对象的需要，满足服务对象关于治疗生理疾病和关怀心理健康的需求。评价指标为：服务满意度（通过问卷调查、电话回访等进行）、无有效病人投诉（病人投诉中是否是由工作人员有错或者态度较差）、无医疗纠纷。

3.医疗质量绩效考核指标有：医疗服务质量是医院发展的核心，加强对临床科室的服务质量考核、监督和持续改进，不断提高医疗质量水平。考核指标有：工作效率考核（手术量、门诊量、出院人次、病床使用率、病床周转率、平均住院日）；医疗质量考核指标（治疗前后诊断符合率、无菌切口感染率、入出院诊断符合率、病案甲级率、处方合格率、合理用药、合理检查、合理治疗、护理技术操作合格、院感管理等）。

4.学习与成长指标有：学术讲座参加率、住院医师规范化培训、科内及科间学术交流、教学计划与实施、学科建设计划与实施。

（二）绩效评价主体及资料来源

根据各行政职能部门的职能分工对临床科室进行绩效评价，有过程管理及结果考核。

（三）绩效考核信息反馈及成果兑现

1.绩效考核信息反馈。对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容。

2.考核结果兑现。考核结果与绩效工资挂钩，依据考核得分计算绩效工资，促进职工围绕医院制定的目标和工作标准，努力改进工作。

四、实施绩效工资需要注意的问题

（一）绩效方案的制定要具有科学性、操作性。绩效方案是围绕医院战略目标而制定，要处理好长远目标、短期目标的关系。方案中指标的设定一定要经过周密的测算，既不能太低，也不能摸不着。考核细则要尽量做到可操作性强。

（二）方案要公开透明。方案涉及到每个职工的利益，要召开绩效工资实施动员会议，讲解绩效工资的计量方法及考核方案，广泛征求各部门的意见，获得员工的支持和信任。同时，要统一员工的思想认识，疏通思想障碍，确保方案顺利实施。

（三）考核要严格逗硬。方案顺利实施的关键是加强内部考核，严格兑现奖惩。要成立考核领导小组进行严格考核，要及时公开考核细则、考核结果等。根据每月的考核评分，兑现绩效工资。认真做好反馈工作，及时修正考核细则。

（四）方案要严格执行。再好的方案如执行不力终将沦为空谈，必须要有强有力的执行力才能确保方案达到预期目标。医院实现其战略目标，效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调动和发挥。

五、结论

绩效管理是一个系统的管理过程，越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，也在进行尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完善，将在医院管理中发挥更加突出的作用。

参考文献：

[1]王小刚，主编.战略绩效管理最佳实践.中国经济出版社，2011，3.

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一、以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的内涵

以工作量核算为基础的医院绩效考核模式是现代医院绩效管理与奖金分配的创新。目前，随着我国医改的发展趋势，以往医院在绩效管理中采用的完全以收入为导向的成本核算模式已经不能适应医改大趋势的发展需要，医院绩效考核模式需要由成本核算转为以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式。这种以工作量核算为基础的医院绩效考核模式已经成为现代医院绩效管理体制的重要组成部分，在实际的医院绩效考核中这种新的绩效考核模式体现在工作量核算、质量考核控制、奖金分配三个程序，只有完成这三个绩效考核程序，才能真正完成医院绩效考核管理工作。

二、工作量核算在医院绩效考核管理中的应用

1.医院绩效考核中工作量核算方法

在医师绩效考核中，医师的工作量核算方法主要是根据医院医疗项目的统计量来计算出医师的个人绩效考核费，然后在扣除医师的可控制成本和质量控制指标之后综合计算医师的工作量，其中可控制成本是指医师的基本工资，低值耗材和药品不计入可控制成本。另外，在设计医师绩效考核方案时应该遵循以下原则：绩效考核项目必须是医师亲自操作的医疗服务项目，且不应将药瓶、材料和血液服务项目计入医师绩效考核项目中；若医师工作量中拥有风险性与技术性较高的医疗服务项目，则医师的绩效考核费就高些，反之就会低些；若医师医疗服务项目中单位工作量消耗的材料、人力较多的医疗项目，其绩效考费就高，若医师负责只判读不亲自操作的医疗服务项目，其绩效考核费就低。

医院绩效考核管理的对象不仅包括医院的医师人员，还包括医院的护士人员。而医院护士人员的工作量核算方法主要是按照护士人员的护理项目的统计量来计算出个人的护理费和护理诊疗费，然后在扣除护士人员的可控制成本之后，综合计算和获取护士人员绩效考核，其中护士人员护理时数越高，其绩效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指护士人员的基本工资，不包括药品和低值耗材。

2.以工作量核算为基础的质量考核控制、奖金分配

随着医改趋势的发展，医院以往采用的质量控制体系和奖金分配方法已经不不能满足医院发展的需要。首先，由于质量考核控制是医院绩效考核管理中重要的环节，也是确保医院公益性质和服务性质的重要方法，因而必选采用综合评价的手段、以质量考核控制目标管理形势为主，以此实现质量考核控制目标。另外，为了实现综合质量考核控制目标，可以将医院各职能部门和各个科室以及临床科室管理的具体责任细化，且量化这些部门和科室质量考核控制的重点指标和关键指标，同时可以通过医务人员签订责任书的方式，将量化后的质量考核控制目标落实到医院的各职能部门、各个科室以及临床科室中。

其次，在奖金分配方面，医院过去采用的绩效奖金分配方法已经不能适应医院快速发展的需要，而且以往的绩效奖金分配方案不能体现出医院各个科室人员的实际工作情况，也未能体现出各个科室人员的工作量和具体责任，极大降低了各个科室人员的工作积极性和热情，不利于各个科室运营成本的有效控制和管理。为了充分调动医院全体职工的工作积极性，必须采用新的绩效奖金分配方案，正确反映出职工工作量的日益增加和服务质量的不断提高。而以工作量核算为基础的绩效奖金分配方法遵循了效率优先和兼顾公平原则、经济效益与社会效益共同发展原则，将医务人员的工作量具体体现在医疗服务项目上。通过采用美国公司研发的rbrvs综合评估系统，该系统主要是用于合理支付医师医疗服务项目费用的考核评估工作中，这种综合考核评估系统的考核评估过程是通过比较医务人员医疗服务项目中材料、人力等各类资源成本的高低，以此计算和确定每次服务的相对值，即所有医疗服务项目的非货币单位表示的相对价值比率，然后再结合医疗服务项目的工作量和服务费计算出相对价值比率的

货币转换系数，之后利用该系数与每项医疗服务相对价值比率的乘积，计算出该医疗服务项目的费用和医务人员的绩效奖金。

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【中图分类号】c93 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-0-01

1 绩效考核和管理的内容和关系

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是组织为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效考核和绩效管理关系密切。绩效考核是绩效管理的必备手段,只有通过绩效考核才能为绩效管理提供依据,指明方向,从而提高绩效管理的水平,确保管理的有的放矢,提高管理的成效;同时,二者之间还是存在着一定的区别。绩效考核只是绩效管理全过程中的一个环节,绩效考核和绩效管理在关注点、切入点和侧重点上都有不同。

经治医师负责制,是由1名经治医师——具有副主任医师及以上资格医师和若干名下级医师组成的一个医疗小组,经治医师率领该医疗小组全权负责实施患者门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗活动。经治医师作为独立工作单元的第一责任人,主要负责科室本辖区病人整个医疗过程的诊疗服务、完成本辖区各项医疗指标及经济指标,并承担本辖区下级医师的培训和督导责任。

对经治医师实行绩效考核和绩效管理是目前医疗机构人力资源管理的重要工作之一。通过考核不仅能给经治医师提供其业绩情况的反馈,而且考核结果也是医院制订相应的人事决策与措施的重要依据。如果缺少对业绩、能力的考评,只依赖管理者的主观评价制定政策、措施,一定会出现偏差。所以,必须制定出科学、客观的经治医师绩效评估和考核方案和制度,对每位经治医师的工作能力和工作业绩作出客观而公正的评价。

2 经治医师绩效考核和管理中存在的问题

2.1 对考核工作认识不够充分

考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路,考核方式和内容陈旧,没有与医院发展的主导思想紧密结合,不能突出考核的重点,没有发挥考核应有的作用。

2.2 考核指标的制定还有待于进一步完善

在制定经治医师组考核指标时,往往是把科室考核指标进行简单的分解,没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时,往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

2.3 对经治医师诊疗组的管理过程中出现的问题估计不足

2.3.1 科主任和经治医师的关系问题。经治医师负责制实施后,经治医师的工作责任心明显增强,对诊疗组管理也更加尽职,科主任的日常管理作用被弱化。大型综合性医院由于人员结构复杂,诊疗组较多,科主任的行政协调作用往往难于发挥,势必产生医疗安全隐患。

2.3.2 各诊疗组间的关系问题。经治医师负责制实施后,引进了竞争机制,各诊疗组为了提高工作量和工作效率,很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外,在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合,相对科主任负责制而言,经治医师之间的配合显得不够协调。

2.3.4 经治医师负责制实施后的学科发展、学科建设问题。实行经治医师负责制后,各诊疗组人员均由经治与下级医师经双向选择自由组合而成,人员相对固定,导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中,对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少,势必影响医院的医疗技术水平提高。

3 完善和改进经治医师绩效考核和管理的对策

如何正确评价经治医师的贡献与业绩,充分调动各级员工积极性,是每个医院在实施经治医师负责制过程中都面临的难题。只有不断探索建立适合自身医院发展需要的、科学、客观、量化的绩效考核kpi指标体系,才能达到最大限度调动全体医务人员的积极性,促进医院工作的全面发展。

3.1 提高对经治医师绩效考核和管理工作的重要性的认识

经治医师绩效考核和管理工作是医院人事管理的重要内容,医院各级领导要把此项工作作为一项重要工作来抓,提高对其重要性的认识,充分认识此项工作对经治医师的激励作用和队医院医疗质量提高的重要促进作用。各级管理者应当从思想上认识到,考核工作是对每一位经治医师的综合评价,做好考核工作可以使经治医师明确自身能力和缺陷,为不断提升自身综合素质和业务水平提供重要依据。

3.2 制定客观合理的考核标准。

客观合理的考核标准是做好经治医师绩效考核和管理的基础。在制定考核标准时要从实际出发,从临床工作和学科建设的需要出发,量身定做符合每一个临床科室每一个经治医师岗位考核需要的考核标准,在考核中才能做到有的放矢,考核结果才能客观公正,才能作为制定政策、调整方案、奖惩的重要依据。

3.3 及时完善相关制度和规范,对可能出现的问题作好解决预案。

3.3.1 强化科主任的管理权限和职责范围。科主任作为科室的行政领导和学科建设带头人,必须要有绝对的权威,科室成员要明确经治医师负责制是在科主任领导下实行的,这样才能确保科室的完整性和战斗力。经治医师虽然在本组内拥有医疗终结权,但是必须接受由科主任为首的质量管理小组的监督和考核,对各组的医疗服务质量进行严格把关,对违规、违纪现象,科主任有权根据有关规定追究相关人员的责任。

3.3.2 在抓好经治医师负责制的同时,协助科室制定学科发展规划和人才培养计划,抓好学科建设。通过不断调整绩效考核指标,加大对科研、教学及学科建设重要性的导向作用,促进整体学科的发展。通过相关政策和管理手段,协助科室构建年龄结构合理、专业优势互补的人才队伍,为科室发展做好人才储备。本着以临床工作为基础、科技创新为龙头的发展宗旨,根据本科室的实际情况制定出具有创新性、科学性、可行性的学科发展规划,为科室发展指明方向。

参考文献

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市场机制的引入使得医院所面临的市场竞争压力在不断加大，这种情况下很多医院通过实施先进的绩效薪酬管理办法来提高医务人员的工作积极性和医疗卫生服务质量。但在实践中因医院绩效管理更多的是借鉴其它企业的绩效管理方式，与医院自身特性契合度不高，使得医院的服务理念出现了异化，公益属性和经济属性出现了失衡现象，新医改方案正是在这一背景下提出的。因此，为保证医院在不影响医院运行效率和医务人员工作积极性的前提下实现医院公益属性和经济属性的完美结合，必须重构医院绩效管理体系。

一、新医改对医院绩效管理的影响

总结新医改方案的主要内容，笔者认为新医改方案对医院绩效管理的新要求主要体现在以下两个方面：一方面是必须重新优化医院内部绩效管理体系。在医院定位不明的情况下，医院的绩效管理更多的是站在经济效益的角度进行考虑的，而新医改方案对于医院公益属性的明确规定决定了医院各个部门的内部绩效考核都要进行重新的调整，以此来保证在不影响医院市场竞争力的情况下实现公益属性的回归；二是完善医院绩效管理的外部评价体系。根据新医改精神，完善医院绩效外部评价体系，提高公众对医院日常运行的参与力度是解决医患矛盾，实现医院长期稳定发展的根本保证。对此新医改方案重点提出了三个要求：完善药品使用的外部评价机制、将保险业引入医疗卫生服务中、完善公众参与机制。

二、医院绩效管理中普遍存在的问题分析

(一)对绩效管理体系重构的重要性认识不够。在新医改形势下，很多医院开始了对绩效管理的改革，但是我们仍旧可以发现所谓的绩效管理改革大多数都是流于形式，医院管理者认为对当前的绩效管理体系进行微调就是绩效管理改革，能够符合新医改要求了。然而这种没有触及到医院内部利益格局的绩效管理改革无助于医院的长期发展，相反，在医院绩效管理体系必须重构的大趋势下，这种蜻蜓点水、畏首畏尾的做法很容易诱发医务人员为了自身利益在改革之前尽可能的谋取私利，从而为绩效管理体系的重构设置了障碍。因此，医院管理者必须对新医改形势下绩效管理体系重构以足够的重视，勇于对现有利益格局进行重新调整，确保医院运作符合新医改要求，实现医院的长期稳定发展目标。

(二)绩效管理内容仍旧以经济效益为主。当前很多医院在进行绩效管理改革之后，其仍旧侧重于经济效益，和新医改要求的公共利益为主的背道而驰，造成这一问题的原因在于以下两个方面：首先是从市场机制的引入到新医改方案的出台，中间经历了十多年的时间，在长时间的经济效益优先思想的影响下，当前医院重构的绩效考核内容侧重于经济效益也是在所难免的；其次是国家为推动医院公益属性的回归确定了通过财政拨款的方式来弥补医院经济收入，但是在实践中政府的财政拨款调整计划尚未完全确定，从而导致了国家强调医院回归公益属性，但是医院为正常发展不得不重视经济效益。

(三)现有绩效管理指标设计不够合理。分级聘任和关键性指标考核相结合的复合型绩效管理方式是当前医院普遍采用的一种绩效管理办法。这种复合型绩效管理办法中虽然设置了医德、服务态度、思想状态等考核指标，但是在实践中这些考核指标基本上流于形式，每个医务人员都能够得到满分，根本无法作为绩效评价的有力参考。此外当前医院的绩效考核指标的设计过于重视结果，而忽略了结果获取的途径和手段，从而导致部分医务人员为提高绩效而违规操作，例如当前医院将医务人员发表的论文作为绩效考核的一个重要组成部分，但是在实践中医院关注的是论文是否发表，而不是论文从何而来，因此部分医务人员通过购买论文的方式来提高自身绩效，使得绩效考核失去应有价值。

三、医院绩效管理体系的构建

为在新医改形势下医院公益属性回归的形势下实现医院职工工作积极性提高、医疗卫生服务改善、医院经营活力增强的目标，必须对医院现有的绩效管理体系进行重构，而重构医院绩效管理体系是以解决绩效管理观念的转变、绩效指标的科学量化、绩效考核结果的充分利用、绩效指标传达机制的建设、监控机制的完善、用人制度的重新设计等问题为前提的。具体如下：

(一)绩效薪酬的组成。根据新医改方案的要求，在绩效薪酬设计中要对传统的基本工资和绩效工资构成进行拆解，以体现医院公益属性的回归。对此笔者认为，绩效薪酬中基本工资应当保持不变，仍旧由岗位工资、工龄工资以及年终或者节日津贴构成。绩效薪酬的重组应当重点放在绩效工资上。理论上来说，合理的、符合新医改要求的绩效工资应当包括以下三个方面：一是基础绩效工资，即按照医务人员的基本绩效指标完成情况来确定其薪酬；二是奖励绩效工资，即对于那些完成高等级指标或者超额完成基本指标的医务人员给予薪酬奖励；三是补贴工资。该工资类型的设立主要是考虑到医院和其他企业的不同之处在于工作量和工作时间存在很大的不确定性，加班等行为屡见不鲜，对这些工作人员应当采取薪酬激励机制，以此来提高医务人员的工作积极性。

(二)绩效指标的设计。新医改方案明确指出，完善分配激励制度，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。因此，在实践中我们应当在坚持动态管理原则、公共利益优先原则、兼顾效率原则的情况下对现有的绩效考核指标进行重新整合，以此来保证绩效考核指标和新医改要求的契合。但是鉴于绩效考核指标体系的建立不是一朝一夕就能够完成的任务，因此笔者建议可以采取以下措施来对现有绩效指标考核体系进行改造：首先是做好绩效考核指标的量化工作，确定相应的指标等级。一直以来，绩效管理指标的量化工作都是阻碍绩效管理工作顺利开展的一个重要障碍，根本原因在于很多工作内容属于只能够建立优秀、良好、一般、较差四级指标体系来对工作质量进行确定，使得绩效考核结果的准确性受到很大的影响，对此笔者认为要尽可能的采取评分制来保证无法定量或者难以定量的考核指标的准确性；其次是既要重视绩效指标完成的量，也要重视绩效指标完成的质。上文中笔者已经论述过当前医院绩效指标考核过于重视指标完成结果，忽视了完成过程，使得部分医务人员钻空子提高自己的绩效。为有效避免这种“搭便车”行为，医院在对绩效考核指标进行考察时应当随机的抽取部分医务人员来检查其指标完成过程；然后是实现指标权重的灵活化。学历、工作经验、技术水平是绩效考核的重要指标，但是在实践中如果盲目的按照这些指标进行考核那么很容易出现一系列不公平现象例如一些老医生学历不高，但是技术水平高，工作经验丰富，其薪酬收入却远远的低于一些新进高学历人才等。因此，医院应当灵活的调整绩效指标的权重；最后是引进柔性绩效管理指标。当前众多世界知名企业大多数采用的都是柔性绩效管理指标，和传统绩效管理指标相比，柔性绩效管理指标的最大优势在于不会死板的按照事先设定好的指标进行考核，而是结合个人的兴趣爱好、工作态度等对绩效考核进行一定的调整，使得考核结果更加的贴近员工的真实工作状态，这对于留住优秀人才，实现医院进一步发展是有着积极意义的。

(三)绩效薪酬的分配。绩效薪酬的分配合理与否直接关系到医务人员的工作效率和服务质量，因此医院绩效管理中对绩效薪酬的分配应当在坚持公益优先、效率兼顾的基础上根据不同部门、不同岗位的特性对绩效薪酬进行合理分配。对此笔者认为基本工资可以保持不变，但是要注意的是基本工资在体现其保障功能的同时不能够喧宾夺主，一旦基本工资过高，那么绩效工资和补贴工作就难以激发医务人员的工作积极性。具体来说，绩效薪酬大致可以分为行政工资和技术工资两种类型，其中行政工资通常由医务人员的行政性工作来决定，而对于行政工资难以量化这一问题可以根据具体的工作内容和工作结果来进行择优分配，以此来避免少劳多得、坐享其成现象的出现。而技术工资无论是在量上还是质上都能够实现量化考核，因此比较容易确定绩效薪酬的分配。值得注意的是在新医改形势下，医院的绩效薪酬分配应当充分体现出公益性的补贴分配为主，经济性的绩效为辅，以此来激发医务人员的服务大众意识。

(四)多部门联合进行绩效考核。医院的组织机构复杂、专业性强，仅依靠几个部门进行考核是难以完成的，加之以行政管理部门为主要考核主体还存在着“外行考核内行”的问题，所以一般考核难以深入。因而在实际考核中，采用多部门联合考核的方式是较为理想的选择，遵照“谁管理，谁考核”的原则，为不同工作的主管部门分配职责和权限，由其负责制定综合考核指标和具体考核方法，并组织实施考核，之后将考核结果上报人力资源部。不但分摊了绩效考核的工作量，同时也使得考核过程严肃化、专业化，结果也更具有说服力。

总而言之，新医改政策使得医院的定位出现了新的变化，对于医院的绩效管理也提出了新的要求，这种情况下加大对医院绩效管理的研究力度，对绩效管理指标进行重新设计，改变绩效考核方式是必要且重要的。笔者对此从绩效薪酬的组成、绩效指标的设计、绩效薪酬的分配、绩效考核方式等角度提出一些浅薄之见，以期对医院健康稳定发展有所帮助。

参考文献：

[1]曹济永.新医改形势下公立医院财务绩效管理机制改革研究[D].山东大学，2015.

[2]佟子林,孙瑞智.浅谈新医改政策下建立公立医院绩效管理体系的探索与研究[J].黑龙江医药，2012(04).

[3]王琳.新医改形势下医院绩效管理的理论与实践探讨[J].经济师，2013(09).

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【摘 要】我国公立医院的绩效考核常以组织学理论方法为依据模拟套用，但医院作为兼具公益性和积极性战略导向的组织，需要根据其组织特点建立科学、可靠的绩效管理体系。通过资料分析等方法，提出公立医院复合型绩效考核模式，并通过案例分析其特点，探讨相关支撑体系，为构建合理有效、科学创新的公立医院绩效考核模式提供参考。

绩效考核作为公立医院内部机制改革的重点，是有效管理的保证，同时直接关系员工考核分配的切身利益。公立医院作为医疗市场服务的主体，只有结合行业、组织特点，建立科学适用的绩效考核模式，才能充分调动员工积极性、能动性，整合相关资源，以患者为中心，为社会提供高水平、高质量的服务。

1 公立医院绩效考核的常用方法

通过文献回顾，发现我国公立医院多以组织学理论为依据进行绩效方案设计、考核实行。组织学绩效考核模式主要可分为绝对评价法、相对评价法、描述评价法3大类型。其中，常见的关键指标法（KPI）和目标管理法（MBO）都属于在被考核对象范围外设立标准进行考核的绝对评价法，360度绩效评估法属于记录被考核对象实际行为的描述评价法。

2 公立医院复合型绩效考核模式

复合型绩效考核模式是打破传统考核形式和单一考核路径，在组织发展的实践基础上不断创新融合，建立起的一套以复合主导、多元路径、多样形式等为特点，兼顾长期性、全面性、阶段性、重点性的绩效考核模式。其目的在于发挥绩效考核的稳定持续作用，及时改进，不断创新，并在沟通反馈等支撑体系的配合下，保障组织良好运营。以下以北京协和医院推行的“综合+单项”的复合型绩效考核模式的特点为例进行相关内涵阐述。

北京协和医院自2008年起对各类科室实行全院综合绩效考核，考核涉及医、教、研、管等各方面内容，定期修订考核方案，定期反馈考核结果。同时，关注医院内外环境的即时变化，根据各时期重点工作，由主管部门牵头，相关部门分工调研、沟通讨论，针对不同时期的重点考核对象实行单项绩效考核（如门诊出诊管理专项、手术专项绩效考核、不可收费耗材成本控制专项等）。

2.1 考核对象：范围全面、层次丰富

医院的部门和员工类型复杂，考核内容以科室业务类型为依据进行分类制定，设计考核指标和权重；考核指标涵盖医疗、护理、门诊、教育、科研、运营、医保、成本控制等，以通过全面考核，提高医院各项工作的效率和质量。

单项绩效考核根据重点工作要求，深入分析被考核对象的工作内容，挖掘关键指标，通过行业横向对比、时期纵向对比，找准着力点，及时调节激励，保证效率性。我院为了重点提高手术难度水平，促进学科发展，针对临床手术科室开展了手术专项绩效考核，通过考核手术难度、手术量、医师年资与所开展手术难度的匹配度等关键指标，以鼓励高年资大夫多做高难度手术，低年资医师也有机会做低难度的手术。自该单项实施以来，高难度四级手术占比逐年上升，实施一年后，月均占比提高了8个百分点。而为鼓励医师多出普通门诊，为社会提供更好的医疗服务，特设立医师出诊管理专项，分析不同时期各科各级医师的出诊单元数和就诊人次数变化，分类分级制定考核标准，通过考核满勤超额率等指标推动医院门诊管理重点工作。

“综合+单项”的复合型考核模式通过“点面结合”的考核方式，在考核对象上实现了公平性和重点性的兼顾。

2.2 考核时效：长期稳定、机动创新

综合绩效考核已经作为我院经济管理工作固定化、常态化内容，通过日常数据收集处理，定期考核反馈、持续激励等方式，不断强化绩效考核的正面引导作用，为长期稳定的医疗质量水平起到了监督保障作用。在长期的规律执行下，“绩效杠杆”已成为医院文化和管理手段的重要部分，深刻影响着组织凝聚力和员工归属感。其一年一次的修订周期，确保了在不影响医院整体正常运营的情况下，有效稳步实施渐进式改革，逐步迈向长期发展目标。例如，通过分析我院的综合绩效整体权重分布变化可以发现，工作量整体权重占比逐年下降，质量控制指标占比逐年上升，反映出医院发展重点由工作量提升到工作质量、工作安全持续改进的变化趋势。

与此相反，单项绩效考核的执行没有固定期限，而是根据医院重点和难点机动展开，并及时根据考核效果灵活新增、调整、取消。这种阶段性和灵活的考核特点，也在一定程度上为探索创新性、试验性考核方法提供了条件。例如，针对政府补偿机制不到位，物价管控严格的现状，为建设“节约型医院”，我院在2013年施行了不可收费耗材成本控制专项和试剂管理专项，通过考核各病区不计价材料的消耗状况和各实验室的试剂消耗情况，进行阶段性排名公示和考核奖惩，不断改进成本控制标准，以达到加强管理、减少浪费的目的。

因此，从考核手段的时效上看，通过“综合+单项”的复合型考核模式，能在推动医院整体线性上升的同时，及时监控各时期的波段性变化，及时调节，提高运营效率。

2.3 考核路径：复合主导、有效配合

综合绩效考核涉及范围广、涉及人员多，应由医院主管部门成立核心绩效考核小组，多方共同主导地进行考核，根据各方负责和熟悉的业务领域分头制定、共同讨论、定期修订、定期考核，其方案制定、修订结果和考核结果统一由经营管理部门进行整合融炼，以切实提高效率，有效节约时间，确保平衡统一。

单项绩效考核由于涉及面小而精，则应由主管工作部门负责牵头，相关部门配合考核，通过在相关科室设立兼职专项联系人等方式及时沟通反馈，责任到科、人，确保效率性和针对性。例如，我院为加强全院试剂管理和流程优化，设立试剂管理专项小组，各科各实验室设置兼职的试剂管理员，及时申报试剂，规范管理流程，提高全院试剂整体管理水平。

无论综合还是单项考核的主导部门，其选用的多样形式本质都是在于通过有机组合、有效配合，完成常规考核管理，挖掘管理深度和重点，深入剖析管辖业务，增强与被考核对象的交流，通过多元表现形式，全面提升绩效考核的效度和信度。

2.4 激励体系：合理分配、多元激励

在综合绩效考核“院-科”一级分配和科内二级分配相结合的激励框架下，各科应在按劳分配、优绩优酬的医院总体要求下，根据科室特点、岗位差别、工作量和质量等因素制定本部门以量化考核到人的结果为分配依据的二次分配方案，并反馈至绩效管理部门，从而自上而下地保障了医院整体利益，又提高了科室、员工的主动性和能动性。

单项绩效考核结果的分配激励机制是由其专项考核具体内容而定的，形式多样。例如，门诊专项以门诊量、出诊情况为主要考核依据，其考核对象就是门诊出诊医师，因此激励直接到个人，有利于快速直接地发挥绩效考核作用；手术专项考核重点落在手术难度、医师年资等指标上，其激励分配结果跨越科级界限，直接落实到手术医师、麻醉医师和手术室护士个人，能直接鼓励医师多开展高难度手术。

医院作为知识密集型的服务组织，主要是知识型员工，十分重视个人价值的认可，不仅是经济价值，还有社会地位的认可。因此，采取多样化的跨科跨级激励方式，能有效弥补传统二级分配体制的“搭便车”等现象，配合公示排名、评优评先、数据反馈、约谈沟通等其他多元激励路径，充分达到绩效考核目的，刺激科室和员工效能最大化发挥。

3 健全绩效考核模式支撑体系

以“综合+单项”为例的公立医院复合型绩效考核模式的顺利推行，除了需要不断完善绩效考核方案、分配激励体系之外，还需要一系列的基础工作作为其运行和完善的支撑体系，其中合理定岗定编、信息平台建设、沟通反馈机制无疑是贯穿始终的重要力量。

首先，合理定岗定编是任何绩效考核模型精细化管理的基础。医院绩效考核的最终对象和受益者是员工，因此构建系统、科学、规范的现代人力资源管理体系，搭建、培养人才梯队不仅是各科人员结构的发展导向，也是深入开展综合绩效考核、单项绩效考核、层级分配激励体制的必要条件。

其次， 医院资源计划系统（HRP）、云数据平台等信息化建设水平是关系整个绩效考核流程良好运行的重要保障。复合型的绩效管理模式因其内涵全面、层级丰富的特点，必然需要横贯各科、各领域的多项工作，而每个领域都含有各类子指标，随着绩效模式体系的不断完善、扩增，指标间的采集、换算、统计工作量会日益繁复，对数据共享、数据保密和系统链接的要求会不断增强。先进的信息化系统会大大提高数据处理能力，有助于及时反映问题、修正方案、提供数据、加快考核进程和周期，为综合绩效考核的持续改进和创新引导的单项考核提供及时有力的支持。

再次，建立完善绩效考核的沟通反馈机制，充分利用考核结果，实现互动式的绩效管理。通过“综合+单项”的绩效考核模式，从整体和细节上全面反馈给被考核对象，及时调整多元考核路径，修订考核方式，将经济激励和反馈激励等方式相结合，促进组织整体效益提升。