项目管理计划范文
时间：2022-02-27 17:48:46
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篇1
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）14-0380-01
一个时期以来，“项目科委”曾成为人们广泛抨击的一种现象，其直义是科技管理部门不应该抓项目。这种舆论是对我国政府部门和科技管理部门在长期计划经济体制下介入和干预竞争性行业领域的一种反思和批判。项目与宏观战略并不相悖，“十五”期间确定的12个重大专项，以及这次《规划纲要》中确定的载人航天与探月工程等16个重大专项更是界定清晰的大项目， 都是实现国家科技战略的重要载体。澄清对项目的认识，并引入新的管理机制，将是实现《规划纲要》的重要基础。
一、对“项目”和“项目管理”的再认识
项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理” 风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。
项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位” .项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。” 这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。
二、科技计划项目管理的问题探讨
我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。
近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：
1、没有“生命周期”管理的概念和制度
任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备――项目启动――项目实施――项目收尾等不同阶段。
对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。
2、缺乏项目干系人概念和干系人错位
现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆。
3、采购管理欠规范
采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。
三、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施
与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。
随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：
一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；
二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；
三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；
篇2
关键词：项目管理项目计划层次 结构 跟踪
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
项目计划是项目管理的第一步，它是一种产品，是一种将项目管理思想转化为文字的产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。一个成功的项目肯定有一个成功的计划，但一个成功的计划不一定能使项目成功，这还要取决于项目管理者对计划执行的是否坚决以及执行计划的灵活性。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态粗略地分成几种情况：
第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为"清晰"。
第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为"半混乱或者半清晰"。
第三种是什么都不知道，那就是"混乱"。 、
计划是为了使工作变简单，使问题可见，但是如果计划被打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。所以对于计划必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。
（一）制定项目计划
项目计划的好坏直接关系到整个项目的成败。它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。但是在项目实施中，这种情况是很难达到的，而且项目计划有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。
重视管理首先应该重视计划工作，先认识、再重视、然后实施。认识就是要弄清计划的必要性和科学性，哪些内容需要计划，哪些内容需要明确。重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。实施就是计划真正的指导实际工作。
一、计划的层次和结构（Work Breakdown Structure WBS）
计划难以一次性由某一个人彻底完成，所以项目计划很难保持一个层次机构。应该分成大、中、小甚至更多层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。这样做也是为了使我们工作容易进行。这样做的好处是：
首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。在项目开始时，一般是很难具体的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但须列出相对精细的中计划。之后中计划就开始被清晰的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。
其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。在一个大项目组中就需要再分组。而这种分组，必然是基于工作上的分工。分工的同时也把压力、责任等分配了下去。在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。
二 、计划的详细程度
"计划越详细越好"。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说，计划应该细到人/日（对于精密工作的计划甚至应该精确到每时每分），项目越紧计划就应该越细。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目执行起来就越简单、明了。
针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务，任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。
计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。这个标准应该能够衡量产物的优劣。每个人的工作都有一个不同的标准，所以如果标准不明确，必将增加跟踪的工作量。标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理安排的依据。
三 、计划三步方略
计划的实施是有先后顺序的，也就是说计划的工作实施是有逻辑关系的。尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差，如果偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。
在实施中，人们应该注重小计划，因为：
计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。
小计划的实施会影响中计划，也会影响大计划。
小计划的问题可能比较独特，对问题的认识可能局限于某个或者某几个人。
计划的制定应该是整个项目组的事情，人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到发现中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。
大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个，实施一个，筹划一个。
项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。
三步走可以使我们修改和完善计划。但前提是有良好的跟踪！在第一个中计划的实施中得到的跟踪数据，可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。每个计划的跟踪结果必然会影响到今后几个计划的制定。三步走的方略一直循环下去，直到项目结束。
四 、设置项目计划基线和警戒线
计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说，最好是通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。所谓项目计划基线是指按照项目正常计划制定进度曲线，所谓计划警戒线是指在正常计划中计算项目总浮时，可以计算出最早完成计划和最晚完成计划，然后根据这两款计划再制定出最早计划曲线和最晚计划曲线，如果实际跟踪计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线）即可。警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后，就应该执行应急措施。警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。
双线设置可以使我们对问题快速做出反应。这种反应就是效率。尤其是项目组出差在外，或者涉及到计划重大变更的时候，这种预防更是必要的。比如项目组要在5天内完成A、B、C、D四个工作（ABCD存在先后顺序），警戒线设置为：第四天的中午完成工作C，底线为5＋1天。
当警戒信号出现后，项目经理应该尽快进行一次全面的检查，了解各个工作小组的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后制定相应的对策。警戒发生后的应急措施应该是提前设计好的，例如加班、增加资源等计划。
警戒线就是风险的触发值，当警戒信号出现后，说明风险已经变成现实了。 如果把警戒线 推而广之，那就是对风险的管理。对重大的风险都应该这样考虑。风险管理应该是每个阶段最先做的事情，首先认识风险，然后在计划中充分考虑。
（二） 项目跟踪
篇3
1 概述
机动车用催化剂的新产品的研发，基本上都是采用项目的形式，针对主机厂要求的某一款车型进行立项，根据特定车型的废气排放特点调整催化剂的配比，配合客户发动机的调整，使发动机产生的废气达到排放的标准。项目实施过程需要与客户的新产品研发项目紧密配合，不仅在时间进度上要达到客户的要求，而且需要在特定的时间节点上必须拿出满足客户性能要求的产品，否则将会影响客户的进度计划，造成客户的不满和订单的丢失。因此，对项目的计划和控制，科学有效的项目管理方法对催化剂的研发至关重要。文章运用项目管理的相关理论知识，结合B公司HD06催化剂新产品的研发项目，在实际的产品研发项目中运用项目管理的理论和方法，将项目管理的理念和管理方法贯彻到具体的项目管理中，通过进度计划的优化方法，在实际催化剂研发项目中应用。为企业探寻适合机动车催化剂研发项目计划的理论和方法，设计相应的项目管理流程，对帮助类似研发项目的公司建立相关的项目进度计划的管控体系有一定的借鉴作用。
2 项目背景
中国的摩托车市场，是目前世界上最大的摩托车市场。在2008年年度摩托车销量达到了2700万辆，近年随着我国经济增速的放缓，以及各大城市的严格禁摩，销量有所下滑，在2014年仍达到2100万辆。HD摩托车是世界最著名的摩托车品牌之一，其产品销量一直位于世界的前列。中国市场一直是其重中之重。KW是HD公司2105重点推行的年度车型，为达到中国现行摩托车排放法规国家III号标准的要求，HD摩托车研发公司与B公司合作，要求B公司为其KW车型研发与其配套的排气净化催化剂产品，降低尾气排放，达到中国国家摩托车尾气排放标准的要求，同时达到欧盟III标准，B公司作为HD公司主要的催化剂供应商，与HD公司有多年的合作经验。在接到HD公司这一重要项目后，十分重视，成立了专门的HD06催化剂研发项目组，针对HD公司的KW车型，专门研发HD06催化剂产品，与之进行配套。按照HD公司的时间和进度的要求制订切实可行的项目进度计划，以保证在客户规定的期限内完成项目，是B公司在催化剂研发项目工作中的重中之重。
3 项目描述
项目描述是用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容。项目描述的目的是对项目的总体要求做一个概要性的说明。项目描述是制作项目计划和绘制工作分解图的依据。对于HD06催化剂产品研发项目采用项目描述表进行描述（如表1）。
4 项目进度计划
4.1 项目组织结构
项目的人员组织，是项目开展的基础。为保证HD06催化剂研发项目的有效管控，按时完成项目任务，BF公司首先确定了项目的组织结构采用矩阵式组织机构，由总经理任命了一名项目经理和一个项目主管，同时任命各部门经理为本部门负责人，人力资源部门配合从各部门负责人，抽调出本部门的工程师、主管、计划员等人员组成项目组。明确组织成员关系及分工，为项目的顺利开展打下坚实的基础。
本项目由BF公司研发部经理兼任项目经理，负责本项目的全面协调和管理，负责项目工作的审批和重大问题的决策。
研发部主管工程师作为项目主管，负责制定项目计划，进行工作分解，绘制网络图和甘特图，监督和控制项目进度，协调解决项目实施中出现的问题。
各部门工程师、项目参与人员负责项目中的本专业工作以及分配到的项目管理工作。
4.2 项目工作分解
工作分解结构（即WBS），就是把整个复杂项目，按一定的原则分解成某一工作单元的工作项，然后某一工作单元的工作再分解成一项项更细的工作，直到分解不下去为止。
简单来说，工作分解结构是指将项目进行细分拆解，但是项目进度计划是指在此拆解的前提下对项目的整个运行过程进行时间的安排。这一过程的最终目的是有效地对时间进行控制，进而优化项目工期。
图1是运用WBS对HD06催化剂研发项目进行工作分解，本项目共分为7个部分，每个部分又分解成不同数量的分项，通过项目任务的分解，可以清晰地看出整个项目工作的结构，有利于目标的分解、项目计划和人员安排。
4.3 项目工作任务定义
根据利用WBS的分解HD06催化剂产品研发项目的各项工作，各项工作的具体的任务，通过任务定义来进行明确，合理地分配及运用公司资源，保证每项任务的负责人明确自身的权利和责任。对于HD06催化剂产品研发项目各项具体活动分别进行定义描述。
4.4 项目责任分配
HD06催化剂产品研发项目通过责任分配矩阵，对项目中每一项工作落实责任部门或责任人，明确项目过程中各方所对应的基本责任，使各项工作的责任人明确自己的工作任务和职责，便于项目实施过程中各方实现高效的沟通和问题解决。
4.5 项目工作计划表
在确定各项工作任务之后，根据HD06催化剂产品研发项目本身的工作逻辑关系和组织关系、外部条件约束、资源供应情况以及以往类似项目经验来确定工作相互关系，制订工作关系列表。项目组根据工作关系列表、工作经验及相关历史数据，采用类比估计法和专家判断法来确定各工序的持续时间。
经过对项目各个任务进行分析，最终形成了带有工期（天数）搭接关系的工作计划表。（如表2）
4.6 项目网络图及参数计算
通过项目网络图，可以再图上详细地描述整个项目的工作任务之间的先后关系， 为制定项目进度计划，进行工期估算提供重要的参考依据。结合HD06催化剂产品研发项目的具体情况，本项目的采用单代号时标网络图来绘制项目的网络计划图。同时对时间参数进行计算，时间参数的计算方法如下：
网络计划图中需要计算的时间参数，包括有：最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）、自由时差（FF）和总时差（TF）。
（1）最早开始时间（ES）以及最早结束时间（EF）的计算：首先令网络中的第一项工作的最早开工时间ES为0，则第一项工作的最早完工时间EF就为其最早开始时间加上其工作持续时间（工期）；然后按箭线方向，依次确定各项工作的最早开始时间和最早结束时间，直到网络的最后一项工作为止，计算公式如下：
ES=max{紧前工作的EF}EF=ES+工作延续时间
（2）最迟开始时间（LS）与最迟结束时间（LF）的计算：令网络中最后一项工作（n）的最迟结束时间（LF）等于它的最早结束时间
（EF），即LF（n）=EF（n），然后按逆箭线方向，依次确定各项工作的最迟开始时间（LS）以及最迟结束时间（LF），直到网络的最后一项工作为止，计算公式如下：
（3）总时差（TF）计算公式为：TF=LF-EF或TF=LS-ES
（4）自由时差（FF），计算公式为：FFi=min{ESj
在本项目中，工作122与工作121之间，工作142与141，工作143与141之间为SST搭接关系，指紧前工作开始后一定时间紧后工作可以开始，其时间间隔为T，对于SST有搭接关系的网络参数的计算公式如下：
紧前工作i开始到紧后工作j开始的时间间隔
最早时间：ESj=ESi+SS；最迟时间：LSi=LSj-SS
自由时差：FFi=ESj-SS-ESi；总时差的计算规则与一般网络相同
绘制HD06催化剂产品研发项目网络图如图2。
通过绘制HD06项目网络图以及对网络时间参数的计算，可以计算出HD06项目的总工期为149天。达到项目目标150天的要求。
4.7 项目关键路径
工期根据表中的最迟时间和最早时间可以计算出每项活动的总时差，总时差最小的工作为关键工作，在网络图中，由关键工作所构成的线路则确定为关键路径。从图2中可以看出， 111，112，121，122，123，131，132，141，142，153，154，161，163，164，165总时差最小（均为0），故为HD06催化剂产品研发项目关键路径。将项目的关键路径用粗箭线在图2上进行标识。
4.8 项目计划甘特图
绘制HD06项目计划甘特图如图3，利用图表直观地表明项目任务计划的确切执行时间，并可以在实施过程中将实际进度与计划进度的跟踪对比。
5 结束语
文章利用项目管理的理论和方法，在HD催化剂研发项目中进实际运用项目网络计划技术，编制出科学合理的项目进度计划，达到项目目标要求。为企业探寻适合机动车催化剂研发项目计划的理论和方法，帮助类似研发项目的公司建立相关项目进度计划的管控体系有一定的借鉴作用。
参考文献
[1]孙旭东.上汽自主品牌整车研发中的项目管理应用[D].上海交通大学，2013.
[2]张壮.F公司汽车零部件研发项目管理研究[D].吉林大学，2013.
篇4
第二条*县科技计划项目（以下称项目）是指在县科技计划中实施安排，由法人承担，并在一定时期内进行的科学技术研究开发及相关活动。
第三条*县科技局是项目管理的决策机构。在项目的立项、实施、鉴定、验收等环节会同有关部门实施管理。
第四条本办法适用于县级各类科技计划项目的立项、实施管理及鉴定验收等工作。
第二章项目立项
第五条项目立项程序一般包括：制定指南、项目申报、项目初审、专家评审（估）和行政审批五个基本程序。
第六条*县科技局根据*县科技、经济和社会发展战略，国家产业政策和科技政策，科技发展规划、计划的总体部署，制定下一年度的科技计划项目指南，明确科技计划支持的范围、领域和方向。
第七条申报下一年度项目的申报时间为当年9月1日至12月31日。
第八条建立下一年度的科技计划项目库，项目库由申报单位申报的项目和上级部门下达的项目组成。项目分为重大科技专项、重点项目和一般项目。立项项目原则上不超出科技计划项目库的范围。
第九条项目申报主体应当符合的基本条件：
(一)具有法人（国有或民营单位，中方控股的中外合资、合作企业）资格；
(二)熟悉其所要研究、开发的专业和领域；
(三)具有完成项目必备的人才、技术、经济和装备条件；
(四)具有完成项目所需的组织管理和协调能力；
(五)具有规范、有效的知识产权及管理制度；
(六)具有完成项目的良好信誉。
第十条项目申报应当提供的材料：
(一)科技计划项目申报（合同）书；
(二)科技计划项目可行性研究报告，应包含以下内容：
1、重点科研与攻关类：
(1)项目所处技术领域产业政策；
(2)项目所处技术领域技术发展现状；
(3)项目技术先进性，对相关领域技术进步推动作用；
(4)项目目前进展情况；
(5)技术方案论述；
(6)项目技术关键点或创新点论述，项目完成时达到的技术水平；
(7)项目技术方案论述：生产技术、工艺流程、主要技术参数；
(8)项目技术质量指标：项目产品达到的主要技术性能指标、执行的质量标准、通过的国家相关行业许可认证等；
(9)项目经费预算情况：项目投资总额、项目已完成投资、项目须新增投资及投资构成和投资预算、申请应用技术研究与开发资金的使用预算、项目新增投资筹集情况；
(10)项目实施支撑条件；
(11)项目技术来源；
(12)项目实验、检测条件；
(13)项目申请单位人才资源情况：技术人员总数、中高级技术人员比重、项目组人员专业结构、职称结构；
(14)项目预期市场需求、预期经济效益、预期产业化前景、预计社会效益、环境效益；
(15)项目实施风险分析；
(16)项目对社会发展的作用；
(17)对资源利用情况；
(18)对人才培养情况；
(19)环境影响及效益。
2、产业化类：
(1)选题的必要性；
(2)项目所在地区的产业政策；
(3)项目产业化前景；
(4)项目技术先进性对相关领域技术进步推动作用；
(5)产品需求情况及对当地经济社会发展促进作用；
(6)产业化方案论述：目前项目所处阶段，技术成熟阶段的论述，小批量、小规模生产情况；
(7)项目知识产权情况。合作开发项目，需说明技术依托单位或合作单位的基本情况，并附合作开发协议书；
(8)产业化开发的内容和目标：项目完成时达到的生产阶段、年生产能力、预计实现的年交税总额、年净利润、年创汇；项目采用技术路线与工艺流程；分阶段描述项目执行过程中各阶段目标；
(9)项目资金预算使用情况：项目投资总额、已完成投资、项目须新增投资及投资构成和投资预算、申请应用技术研究与开发资金的使用预算；
(10)市场测算,市场营销措施及销售网络建设措施;
(11)项目实施支撑条件：产业化生产能力、工艺配套能力论述；市场开发能力论述；
(12)企业管理贯标情况；
(13)项目实施技术人员情况（中、高级人员数）、专业结构；
(14)项目主要负责人基本情况、工作业绩，企业负责人技术专长、创新意识、开拓能力及主要业绩；
(15)自筹经费落实情况；
(16)预期经济效益；
(17)产品市场目前需求及需求预测趋势；
(18)产品生命周期；
(19)目前国内生产同类产品的企业数及主要企业产量，本产品市场竞争情况；
(20)产品盈利能力测算；
(21)预期社会效益；
(22)项目实施后资源利用情况；
(23)项目实施前后人员就业情况；
(24)项目实施后，环境污染情况与防治措施、生产中职业危害因素分析和采取的保护措施。
(三)科技计划项目申报的附件材料（与科技计划项目可行性研究报告内容有关的证明材料：鉴定证书、检测报告、查新报告、用户报告等）。
第十一条按照行业或行政区划，申报单位申报的项目可经县级行业主管部门或乡镇审查后推荐，无主管部门的申报单位可直接申报项目，由县科技局业务股对口受理。
第十二条县科技局业务股应对受理的申报项目进行形式审查，审查申报材料是否齐全，内容是否真实。
第十三条县科技局计划部门负责科技计划项目的评估工作。评估工作可委托中介评估机构，评估的主要内容为以下几个方面：
(一)科技攻关项目评估应包括：
1、是否符合我国产业和技术政策、产业关联度；
2、主要技术创新点及主要解决的问题，项目完成前后的技术水平；
3、项目实施技术方案、工艺路线；
4、市场潜力及风险、预期效益；
5、项目承担单位的经营管理状况及项目实施的条件；
6、投资合理性（包括应用技术研究与开发资金或专项费使用预算）。
(二)产业化项目评估除以上科技攻关项目所包括评估内容外还包括：
1、项目实施后对本地区技术、经济、社会的推动作用；
2、项目实施基础设施（包括用地、厂房、水、电、设备、仪器等）配套能力；
3、项目实施各层次专业技术人员配套能力；
4、项目实施资金的筹措及到位能力。
第十四条县科技局受理项目申报单位或县科技局业务股对评估结论提出的异议，提交的异议须是书面异议。
第十五条科技项目的立项采取专家评估和行政审批相结合的原则。县科技局和县财政局根据专家评估结果，确定最终列入*县科技计划的项目。
第十六条列入*县科技计划的项目，*县科技局与项目承担单位共同审查科技计划项目（申报）合同书，双方履行签订手续，明确双方的权利和义务后，合同方能生效。
第十七条科技合同书的主要内容包括：批准文号、合同编号、资助类别、资助形式、立项依据、项目目的、项目意义及国内外发展趋势、市场预测、项目研究开发内容、技术关键、技术方案或技术路线、预期技术水平及表达形式、项目实施基础条件、项目主要技术、经济指标和社会与环境效益、项目工作进度安排、应用技术研究与开发资金和自筹资金使用预算。
第三章项目实施管理
第十八条*县科技局负责项目的实施管理。为加强实施过程中的服务和指导，实行项目实施管理个人负责制。项目受理人同时负责项目年底执行情况的检查，由项目承担单位于每年12月30日前作出本年度项目实施情况的总结报项目管理人，总结内容为：项目概况、经费落实情况、经费支出情况、项目完成情况和效益情况。
第十九条实行项目年度报告制度。项目承担单位必须在项目实施期内每年12月30日前，向县科技局提交本年度计划项目执行情况报告。项目完成时，项目承担单位应向县科技局提交项目实施的总结报告。
第二十条项目实施中因人为因素致使项目难以实施或在科技合同规定时间内不能完成合同，*县科技局可以采取警告、通报批评，并视情况中止、撤消科技合同。
第二十一条项目实施中因外界不可抗拒因素难以完成的合同，应由承担单位书面提出撤销或中止项目的申请交县科技局，由县科技局审查并提出中止、撤销项目的经费、物资处理意见，以书面通知反馈给项目承担单位。项目承担单位无正当理由不按期完成合同的，取消三年内申报科技计划的资格。
第二十二条对于撤消的项目，项目承担单位应当对已做的工作、经费使用、已购置的设备仪器等情况向县科技局提交书面报告。县科技局负责组成清算小组对撤消的项目经费进行清算，收回财政拨款的剩余资金。
第四章项目鉴定、验收
第二十三条项目的鉴定、验收组织工作，由*县科技局牵头组织进行，其他相关单位和人员参加。
第二十四条项目鉴定、验收以所批准项目的可行性研究报告、科技计划项目申报（合同）的内容，对项目产生的科技成果水平、应用效果和经济社会效益、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性等做出客观的、实事求是的评价。
第二十五条项目鉴定、验收程序
(一)项目鉴定、验收工作在按科技合同完成项目后两个月内完成；
(二)项目的承担单位，在完成技术、工作总结基础上，向县科技局提出鉴定、验收申请并提交相关资料；
(三)县科技局审查是否完成项目计划任务要求，合格的组织鉴定、验收工作。
第二十六条项目承担单位申请鉴定、验收时应提供以下文件资料和一定形式的成果（样机、样品等），并对鉴定、验收的报告、资料、数据及结论的真实性、可靠性负责：
(一)可行性研究报告
(二)科技合同书
(三)工作总结报告
(四)研制报告（技术总结）
(五)特种行业生产许可证
(六)检测报告（封面须有CMA印章）
(七)相关标准（工业）
(八)验产报告（农业）
(九)随访记录（医疗）
(十)对照、对比试验资料（数据）
(十一)查新报告
(十二)用户报告（应用证明）
(十三)经济、社会效益分析报告
(十四)已发表的相关论文
(十五)有关技术、路线的图纸
第二十七条县科技局根据国家和省、市有关项目鉴定、验收的办法，组织（主持）对项目的鉴定、验收工作。
第二十八条项目鉴定、验收方式和鉴定、验收活动安排，应在鉴定、验收工作开始15日前由组织（主持）部门通知项目承担单位。
第二十九条*县科技局根据鉴定、验收意见，提出“通过鉴定、验收”或“需要复核”或“不通过鉴定、验收”的结论建议，并以鉴定（验收）证书的形式下达给项目承担单位。
第三十条存在下列情况之一的，不能通过鉴定、验收：
(一)完成合同或计划任务书任务不到85%；
(二)预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值；
(三)提供的验收文件、资料、数据不真实；
(四)擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线；
(五)超过合同或计划任务书规定期限半年以上未完成任务，且事先未作说明。
第三十一条需要复核的鉴定、验收项目，应在接到通知30日内提出复核申请。
未通过鉴定、验收的项目，承担者接到通知半年之内，经整改完善有关项目计划及文件资料后，可再次提出鉴定、验收申请。如再次未通过鉴定、验收，项目承担者三年内不得再承担县级科技计划项目。
第三十二条除与*县科技局事先合同约定科技成果归国家所有外，项目所产生科技成果的知识产权归科技成果完成单位所有。
第三十三条项目产生科技成果后，应当按照科学技术保密、科技成果登记、知识产权保护、技术合同认定登记、科学技术奖励等有关规定和办法执行。
第五章项目相关责任
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一 项目管理过程
一个软件项目的管理过程包括以下几个方面的内容：
1 启动一个软件项目
软件人员和用户是在系统工程阶段确定项目的目标和范围。目标标明了软件项目的目的但不涉及如何去达到这些目的。范围标明了软件要实现的基本功能，并尽量以定量的方式界定这些功能。
2 度量
进行度量工作，是为了帮助软件人员了解产品开发的技术过程和产品。度量的作用是为了有效地定量地进行管理。度量的目的是为了把握软件工程过程的实际情况和它所产生的产品质量。
3 估算
在软件项目管理过程中一个关键的活动是制定项目计划。在做计划时，必须就需要的人力、项目持续时间、成本作出估算。现在有许多用于软件开发的估算技术，基本的步骤是：事先建立软件的工作范围；以软件度量为基础作出估算；把项目分解成科单独进行估算的小块。管理人员可使用各种估算技术 。
4 风险分析
每当开始一个新的软件项目时，总是存在着某些不确定性。如是否能准确地理解用户的要求？项目的功能能否实现？是否存在目前还未发现的技术难题？等等。风险分析对于软件项目管理是决定性的。
5 进度安排
每一个软件项目都要求制定一个进度安排，但不是所有的进度都得一样安排。软件项目的进度安排与任何一个工程项目的进度安排没有实质上的不同。首先识别一组项目任务，再建立任务之间的相互关联，然后估算各个任务的工作量，分配人力和其他资源，制定进度时序。
6 追踪和控制
一旦建立了开发进度安排，就可以开始着手追踪和控制活动。由项目管理人员负责追踪在进度中标明的每一个任务。如果任务实际完成日期滞后于进度安排，则管理人员可以使用一种自动的项目进度安排工具来确定在项目中间里程碑上进度误期所造成的影响。
二 软件项目的组织与计划
1 软件项目管理的特点
软件产品与其他任何产业的产品不同，它是无形的，完全没有物理属性，但它确实是把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在一起了。因此对软件项目进行管理，涉及到系统工程学、统计学、心理学、社会学以及法律等方面的问题。需要用到多方面的综合知识，仅靠技术或科研项目的效率很难得到较好的解决。此外，管理技术的基础是实践，为取得管理技术的成果必须反复实践。很显然，管理能够带来效率，能够赢得时间。在技术迅速发展的今天，必须认真对待技术管理问题。总之，软件项目的组织涉及到软件项目研制中的计划制定、进度估计、资源使用、人员配备、组织机构和管理方法等软件管理的许多问题。
2 制定计划
软件开发项目的计划涉及到实施项目的各个环节，带有全局的性质。计划的合理性和准确性往往关系着项目的成败。计划应力求完备，要考虑到一些未知因素和不确定因素，考虑到可能的修改。计划应力求准确，尽可能提高所依据数据的可靠程度。
三 软件过程成熟度
多年来软件开发项目存在着不能如期完成，软件质量不能令客户满意或软件开发的开销超出预算等，这些都是软件开发机构遇到的难题。这一现象促使人们进一步考察软件过程，从而发现，关键问题在于软件过程的管理不尽人意。在无规则和混乱的管理条件下，先进的技术和工具并不能发挥应有的作用。改进软件过程的管理是解决上述难题的突破口。
对于不同的软件开发机构，在组织人员完成软件项目中所依据的管理策略有很大差别，因而软件项目所遵循的软件过程也有很大差别。在此，可用软件机构的成熟度加以区别。
成熟的软件机构具有的特点是：建立了机构级的软件开发和维护过程；软件过程必要时可做改进；软件产品的质量和客户对软件产品的满意程度是由负责质量保证的经理负责监控；项目进度和预算是根据以往项目取得的实践经验确定因而比较符合实际情况。
四 小结
为使软件项目开发获得成功，必须对软件开发项目的工作范围、可能遇到的风险、需要的资源、要实现的任务、经历的过程、花费的成本以及进度安排等做到了如指掌，而软件项目管理可以提供这些信息。
参考文献：[1]（英）Ian Sommerville.软件工程[M].北京：机械工业出版社，2011
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二、科技项目管理系统总体设计
科技计划项目管理系统是在充分利用已有的数据资源、应用资源、硬件资源的基础上，形成一个设计科学、合理优化的集中业务中心数据库；建成全局统一的业务信息系统应用支撑平台，在其基础上，建成全局统一的住房和城乡建设部科学技术计划项目管理的业务应用系统；建成一个全面灵活的综合查询统计分析系统；建成一个通用的数据应用支撑平台及一个与其他已有系统的数据互通、信息共享所需的标准外部接口支撑平台。
三、科技项目管理系统功能研究
1、科技项目管理系统包括项目实施过程中的人员、文件、过程等方面的管理
1）文件管理主要指相关住房和城乡建设部项目的管理办法、通知和管理条例，申报企业、省级管理员、分类管理员、专家等能够对文件进行浏览、查询及下载。
2）通讯管理主要指系统中各角色之间可以进行站内信发送、手机短信发送及邮件往来，流程处理中重要操作步骤的提醒，建立各管理角色和企业之间的联系。
3）立项管理立项管理主要指项目立项时期的管理，包括两个工作流程，分别是立项申报的工作流及名称修改的工作流。专家在认为项目的名称宽泛或不合适的情况下，可以建议申报单位进行名称的修改。
4）中期管理主要是对跨年项目提交中期汇报的报告，并由负责该项目的管理者进行审核，监督企业申报的项目进展情况。在项目实施过程可能出现的情况进行相关变更，变更包括三部分内容：研究单位和合作单位的变更、项目的延期申请以及其他情况所需要的变更。企业提出申请中期变更申请后，由各级管理者进行审核。
5）验收管理验收管理主要包括验收申请和验收证书、成果登记。
6）专家管理专家管理主要包括对专家的用户名、密码、姓名、证件号码、手机号和工作单位等基本信息管理及设置，并对专家的工作过程进行相应的管理。
7）用户管理主要是对项目承担单位进行管理，管理内容包括注册企业、注册企业的审核、注册单位的管理、各级管理者的管理，包括各级管理员身份内容的添加、列表的展示、密码重置、启用、禁用和删除等功能。
8）项目统计项目统计主要指对项目管理过程中涉及项目以及管理者的数据进行相应的统计。有立项统计、中期汇报统计、验收统计等。在统计功能的研究过程中能根据项目类别，项目的所属管理机构，所属年份，等三个维度进行不同的统计，并根据所处的列表生成图表和导出Excel文件。
2、科技项目管理应用支撑平台研究
科技项目管理应用支撑平台应满足的基本功能要求主要包括如下两个方面。一方面，应用支撑平台位于整个系统的中间层，各类系统终端和公众用户不再与业务处理系统的服务端直接相联，而必须经过应用支撑平台服务端的认证与授权才能进入业务系统服务端。建立以数据交换为核心的体系，支持不同处理业务、不同软硬平台、不同结构数据的捕获、分类、整合、管理、传送等交互操作的协同工作机制。另一方面，应用支撑平台具有不同业务信息共享和不同工作流程相配合的功能，能够将应用系统的基础结构改造、完善成为一个开放的系统，从而有效地整合已有的应用系统，并为接纳新的应用系统清除障碍。对于新的应用系统，直接在应用支撑平台上进行开发，同时，无需限制新应用系统的操作规则，无需限制新应用系统的数据库类型和结构，无需为实现数据互通而为新应用系统编写接口。应用支撑平台可以识别、抽取、输出多种文件格式的数据。通过预设业务规则，应用支撑平台可依据系统条件或相关数据库状态自动启动数据处理操作。应用支撑平台包含了统计分析、数据交换、日志管理等功能。
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1956年，美国杜邦公司研究创立了网络计划技术的关键线路方法（缩写为CPM），并试用于一个化学工程上，取得了良好的经济效果。20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到推广，并开始将该方法引入日本和西欧其他国家，目前，它已成为发达国家盛行的一种现代生产管理的科学方法。1956年，著名数学家华罗庚教授首先在我国的生产管理中推广和应用这些新的计划管理方法，并根据网络计划统筹兼顾，全面规划的特点，将其称为统筹法。目前，网络计划技术已成为我国工程建设领域中正在推行的项目法施工。工程建设监理、工程项目管理和工程造价管理等方面必不可少的现代化管理方法。网络计划技术是一种科学的计划管理技术。
一、施工管理中信息技术应用的现状
首先，可以肯定地说在一定范围内应用计算机和工具软件，提高了工作效率。但是，总的来讲，目前有些单位应用信息技术提升管理的整体水平还较低，存在着明显的局限与不足，主要表现在：
1.应用范围较窄。主要集中在项目施工的前期，如招投标、造价预算、施工组织设计，而在施工过程中的进度、质量、成本控制方面的应用较少，项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力，很不科学； 就我公司而言，利用P3软件进行项目管理也仍限于业主强制要求及有一定超前管理思想的工程，功能发挥也十分有限；
2.主要以应用单机版应用软件为主。单机操作，仅仅利用了计算机计算速度快的特点，没有形成网络，没有实现信息的共享和自动传递，效率较低； 而且由于配置等方面的要求，使得投入的初期成本增加；
3.企业未能充分利用Internet带来的便利，实现网上材料采购、招标，项目管理、信息交换、信息等，电子商务没有真正开展起来； 且目前有些单位专业管理人员受企业投资取向和认识的肤浅还在使用电话拨号方式上网，项目经理部访问企业内局域网还停留在极大瓶颈运行状况之下；
4.不论政府网站还是商业网站，大都以信息为主，缺少工具类网络软件，缺少信息互动；
5.软件开发选题雷同，缺乏统筹规划，功能模块二次开发考虑不充分，开发资金不足，而且多属低水平重复开发；加之受管理意识影响结合实际开发的软件也不能得到较好应用，仍习惯于停留在传统管理状态；
6.人员素质及技术应用水平参差不齐，尚不能出现联动效应，信息维护和更新受机制和人员责任心所限滞后于企业发展速度，可利用资源少。
二、网络计划技术在项目管理中的应用措施
1.企业应根据施工管理信息化的特点，制定战略计划，予以有效实施
国家建设部将建设领域信息化工作列为一项重要任务。原建设部部长俞正声曾强调，用信息化手段推进建设领域的工作，不是赶时髦，更不是点缀，而是一个迫在眉睫的紧要问题，特别应加强在工程项目管理等方面信息化建设。由此可见，利用信息技术改造施工企业成为大势所趋。而企业的信息化程度，其核心主要体现在施工管理过程的信息技术应用水平。 信息化施工管理的特征是：信息收集自动化（传感技术、IC卡技术）、信息存储自动化（光盘存储、 DBMS）、信息交换网络化（局域网、万维网）、信息检索工具化（DBMS、搜索引擎）、信息技术集成化（多媒体技术、专家系统）、信息利用科学化（基于数据的各种分析）、信息管理系统化（管理信息系统MIS等）。施工企业应根据以上信息化的特征，结合施工管理的实际情况，制定战略计划，充分利用现代信息技术，逐步建立各类施工管理信息系统。目前，我公司尚待研发的三标一体化管理协同系统也同属此类。
2.提高认识，注重实效，扎扎实实提高企业管理水平
施工企业是应用网络计划技术的主体，施工中全面实行网络计划管理是提高我国施工企业管理水平的关键。 （1）转变观念，充分认识应用网络计划技术的重要性。网络计划方法的最大特点是它能够提供施工管理所需的多种信息，有助于管理人员合理地组织生产。施工管理中推广应用网络计划方法必将取得好快省的全面效果，进一步提高施工管理水平。对于这个问题，企业的领导应该有充分的认识，把应用网络计划技术放在关系到企业生死存亡的高度去重视，逐步抛弃传统的凭直觉管理的方式，克服困难，投入一定的人力与资金，推动网络计划的应用。 （2）采用易于控制形式。横道图是工程技术人员最熟悉的控制形式，具有直观、易懂、绘制简便、所需时间少、费用低的特点，但其缺点是不能反映各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系，对大中型工程的进度控制困难。可在网络计划技术编制和调整进度计划后，转换成横道图形式去实施，这种做法既有网络一样的严密性，又兼有横道图简单易懂的优点，减少网络计划实施中的阻力。 （3）管理人员与技术人员紧密结合。网络计划的编制与实施是建立在已知的施工方法基础之上的，施工管理人员除了熟知网络计划方法之外，还应了解各项工作的工艺及组织。根据网络计划法的性质和特点，并非应用网络计划法就一定能任意缩短工程期限，它只限于给管理人员提供应在哪些工作上合理赶工以及工期与成本的关系等信息，从而使增加的费用最少，成本最低。至于能否实现赶工，最终还是取决于施工组织方法和物质技术条件。因此，管理人员制定科学合理的进度控制计划必须与工程技术人员紧密结合。 （4）循序渐进，注重实效。应用网络计划技术应本着循序渐进、先易后难、注重实效的原则，稳步推进网络计划技术的应用。应用网络计划，从工程规模上讲，应先从较小的工程项目或分部分项工程做起，逐步积累和总结经验。同时还应慎重地选择工程项目，充分证明执行网络计划的工程既省事且效益显著，增强人们应用网络计划技术的信心；从编制和调整深度上讲，应先粗后细，逐步深入，不断积累管理所需的信息，形成规范的信息收集、整理、统计和加工方法。
3.适应科学管理的需要，加强人才培养和应用研究
（1）制定有关规程，加强标准化工作。结合国情和行业特点，制定网络计划技术编制和管理规程，统一画法、术语和各种类型的网络模型，便于推广和应用。.（2）多途径培养人才。行业协会和行政主管部门应组织编写实用的培训教材，举办网络计划技术与计算机应用培训班，对施工企业的技术领导和施工管理人员进行培训，学习和掌握网络计划技术；高等学校要增加现代化管理技术课程，使学生毕业后即能适应现代化管理的需要。 （3）开发适用的网络进度控制软件。科研机构、高等学校与施工企业应通力合作，在深入调查研究的基础上结合工程实际，开发实用的网络进度计划与控制的通用软件，培训使用人员。
项目施工管理的创新对施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用，项目经理部作为企业的派出机构是企业的分公司，是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。 相信在我们建设施工的有关各方管理人员的积极努力下，一定会极大地推动信息化水平的不断进步，也必将为我们管理带来越来越多的便利和实惠。
参考文献
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中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）24-0022-03
引言
近年来，我国科技经费投入继续增长，国家财政科技支出及研究与试验发展（R&D）经费投入增加，研究与试验发展（R&D）经费投入强度提高。全国2014年研究与试验发展（R&D）经费支出13 312亿元，比上年增长12.4%，与国内生产总值之比为2.09%，全年国家安排了3 997项科技支撑计划课题，2 129项“863”计划课题。昆明市2014年研究与试验发展（R&D）经费支出64.59亿元，比上年增长9.46%，与地区生产总值之比为1.74%，全年全市安排各类科技计划项目469项，项目经费支出29.19亿元，其中市级科技资金投入1.08亿元。
科技计划项目作为增强创新能力、提升区域竞争力的重要手段，在推动科技创新、促进经济社会发展、满足社会公众需求等方面发挥着重要作用，为解决区域经济和社会发展中的重大问题提供强有力的科技支撑。科技计划项目实施成功与否，直接关系到项目目标的实现和项目预期成果的绩效，各级科技行政管理部门通过多年的努力，改革创新，初步建立起了立项、检查、验收等各环节的管理体制和机制，并使其进一步健全和完善，有力地推动了科技计划项目管理科学化、规范化进程。
随着科技体制改革的不断深化，科技计划项目管理逐步形成以目标为导向，向管理要绩效的管理需求，进一步提高财政资金使用的综合效益，改变以往“重立项、轻绩效”的问题，如何构建高效、规范、科学的管理模式，提高科技计划项目管理绩效，建立有利于创新发展的管理机制，成为了当前科技计划项目管理改革的核心内容，科技计划项目的质量管理又成为整个项目管理过程的中心环节。
一、项目质量管理的意义
项目质量是以项目为主体，通过实施管理工作，以确保项目达到或超出项目预期效果，满足项目实施需求的管理活动。《项目管理只是体系指南》将项目质量管理概括为三个主要过程，即质量计划编制、质量保证和质量控制。同时指出，项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的过程，它涵盖了“全而管理职能的所有活动，这些活动决定着质量的政策、目标、责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制、质量保证和质量提高等措施决定着对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行”。
二、科技计划项目管理的要求
科技计划项目的管理本身就属于“项目”的范畴，管理活动本身就可以作为一个项目，可以对科技活动运用现代项目的方式加以组织和管理。科技计划项目管理是一系列相互连接、互相影响的管理活动，一般包括了立项管理、实施管理、结题验收管理的过程管理，并囊括了知识产权管理、科研经费的管理和科技成果的管理等专门性管理。
一方面，科技计划项目是财政资金对科技事业发展投入的重要手段，科技计划项目质量必然关系到财政资金的使用效益，科技计划项目的绩效评价和质量评估成为科技计划项目管理的未来发展方向，因此在科技计划项目管理中，质量管理就显得尤为重要。科技计划项目的质量管理主要是针对项目的质量和效果进行管理和控制。科学研究自身存在的不确定性、特殊性和科技计划的政策性导向，决定了科技计划项目本身的衡量标准不适用一般性产品和项目的评价标准，质量管理通过对科技计划项目的预期目标、计划方案、执行过程、项目成效等有计划和目的的有效管理，确保科技计划项目的实施达到一定的质量水平，取得一定的预期效果。
另一方面，在科技计划项目管理现状中，大多注重项目技术研究，而忽视项目的管理。一般情况下，如果项目不能按照预期目标完成，几乎都将责任归咎于项目自身的研究方法、技术路线问题，并不充分考虑项目管理的环节问题。因此，项目质量管理应当成为科研项目管理过程的重要环节，通过质量管理避免管理过程失控，提高科技计划项目执行的成功率。
三、昆明市科技计划项目管理现状
早在2001年国家科技部以第5号令的形式颁布了《国家科技计划项目管理暂行办法》，目的在于规范国家科技计划项目管理，提高科技计划项目管理的效率。2003年昆明市也出台了《昆明市科技计划项目管理暂行办法》，建立和完善市级科技计划项目管理机制，进一步提高科技计划项目管理和实施成效，并于2010年进行了修订；2007年昆明市科技计划项目管理中心正式成立，标志着昆明市科技计划管理改革取得新突破。近些年来，昆明市进一步规范和完善科技计划相配套的管理办法，使得市级科技计划项目质量大幅提升，产生了显著的效益。
目前，昆明市科技计划项目管理主要是采取科技行政管理部门直接管理，直属事业单位辅助管理的传统管理模式，科技行政管理部门按照管理职能对应的相应处室负责对项目进行管理，各职能部门根据科技计划项目管理办法开展工作；科技行政主管部门委托授权直属事业单位，在科技行政主管部门的指导下负责项目申报受理、评估评审、中期检查和验收全过程辅助管理，定期向科技主管部门报告项目进展情况。
近年来，昆明市通过实施科技计划项目，进一步突出企业技术创新的主体地位，充分发挥市场配置科技创新资源的决定性作用，激励企业主动创新，引导企业持续加大研发投入，增强研发能力，在重点领域取得一批创新成果，为区域产业升级和结构调整提供了有力支撑。
实践证明，此种科技计划项目管理模式，通过不断健全和完善，获得了较好的管理效果，但由于在机制、制度、管理等方面还不尽完善，因而一定程度地影响了科技计划项目的质量和效益。
四、质量管理在昆明市科技计划项目管理中的运用
（一）质量计划在科技计划项目管理中的运用
质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及确定如何满足这些标准。将质量标准纳入项目设计是质量计划编制的重要组成部分。质量计划是为达到项目预期目标和标准，对如何达到这些目标和标准所做的计划与安排。从广义的角度看，质量计划包括了政策文件、规划纲要等，从狭义的角度看，质量计划包括了具体的计划、方案等。
科技计划项目是科技行政管理部门，为推动某领域或某类科技发展而设立的相关科技计划，各类企事业单位通过项目的方式进行申报，并获得科技计划立项支持的项目资助的科技发展计划。GB/T19000-2008定义了“质量计划”：“对特定的项目、产品或合同规定由谁及何时应使用哪些程序和相关资源的文件。”科技行政管理部门的各项科技计划项目管理政策文件，就成为科技计划项目管理中的质量计划。
昆明市深化科技体制改革过程中，突出问题导向，抓住核心问题，高位统筹、精准发力，力图解决制约科技创新发展的瓶颈。2016年3月昆明市委、市政府联合出台《关于深化科技体制改革建立创新机制推动创新发展的实施意见》（下面简称《实施意见》），《实施意见》中科技计划项目与资金管理改革成为科技体制改革的核心内容，按照“存量统筹、增量倾斜”的思路，强化财政科技资金统筹力度，构建统一的市级科技计划体系和更加科学的项目管理机制，推动政府职能从研发管理向创新服务转变。《实施意见》是昆明市科技体制改革和科技计划项目管理改革的纲领性文件，为昆明市科技计划项目管理制订了质量计划，即将要出台的《昆明市人民政府关于深化财政科技计划（专项、基金等）管理改革的方案》，将通过撤、并、转等方式进行优化整合，形成统一的市级科技计划体系，并进行分类管理、分类支持。遵循科学研究、技术创新和成果转化规律来布局优化科技计划，研发活动突出创新导向，公益性科研聚焦全市重大需求，市场导向类科技计划突出企业主体，重大专项突出全市经济社会发展与产业竞争力目标导向，再造市级科技计划（专项、基金等）管理框架体系。作为科技创新发展的重要抓手，从中央到省、市围绕科技计划项目的管理出台了一系列政策措施，这些政策措施作为科技计划项目管理的质量计划，将在当前和今后一个时期内，对各层次、类别的科技计划项目的管理发挥重要作用。
（二）质量保证在科技计划项目管理中的运用
质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，而且还要对整个项目过程承担质量责任。 项目质量保证工作是一种事前性和预防性的项目质量管理工作，项目质量保障是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、项目质量核查与项目质量改进等方面的工作，是确保项目质量计划完成而开展的系统性的和贯穿整个项目生命周期的项目质量管理工作。
在科技计划项目管理中，昆明市科技计划项目管理在指南、申报受理、专家评审、立项签约、中期检查、评估验收等一系列环节和过程中，通过质量保证的实施，进一步提高了科技计划项目管理的科学性、规范性、效益性。从制定年度申报指南开始，一直到评估验收，建立健全工作机制，建立了相应的评估评审、项目追踪管理机制，对立项的项目进行全过程监督管理，在过程管理中进行中期评估和检查，对项目的实施进度掌握明确，项目验收结题后开展年度绩效评价，通过建立相应的成果评价机制，从科技成果实用性、有效性及创新性进行综合考察评价然后给予相应的科技奖励，促进科技成果的鉴定、转化及推广激发科技人员的工作热情。
（三）质量控制在科技计划项目管理中的运用
质量控制是监控特定的结果，确保它们遵循了相关的质量标准，并识别提高整体质量的途径，质量控制的目的是使人们能够随时掌握项目的实际过程，若出现项目的执行与计划（质量标准）相背离时，管理部门能够采取有效的措施来消除由此产生的令人不满意的结果。
在昆明市科技计划项目管理中，对管理过程的监控采取了多种方法和手段，一是开发使用项目管理系统，通过总体规划、系统集成、深化应用，有效整合信息资源，梳理优化业务流程，积极推进信息化与管理的深度融合，促进了管理标准化、制度化、规范化水平持续稳步提升。二是开发使用科技专家库，涵盖省、市级副高级以上职称专家3 000余人，专家库建成并投入使用三年多来。截至目前，专家库已为全市各类项目咨询和评审活动服务3 000多次，服务项目2 000余项次，很大程度上为昆明市科技计划项目评审及验收工作创造公平、公正的环境，提升了政府行政效能，提高了政府管理服务水平。三是推动专业机构规范化，对下属具备科研管理能力的事业单位进行改造，将具体项目的日常管理委托给具备条件的专业机构。2016年，昆明市科技局下属6家科研事业单位均已通过ISO9001认证，100余名科技管理工作者取得科技评估师资格认证，为承接项目管理工作奠定了基础、提升了质量。
五、存在的问题
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管道工程项目综合计划管理的基本思路是：“目标、范围、计划、执行、控制”。目标包括总体目标和阶段性目标，总体目标是指管道工程建设工期目标，阶段性目标是总体目标的分解，实现各阶段性目标是实现总体目标的保证；范围包括管道工程实体工作范围和管理工作范围两部分，管道工程实体工作范围是按照初步设计文件确定现场施工所包含的作业内容，一般包括线路、三穿、阀室、站场、试压、干燥、隧道、盾构、压缩机、储罐、外电、道路等，针对具体工程有不同的内容；管理工作范围是为实现工程实体建设所必须的管理工作。综合计划指根据管道工程建设目标和工程建设范围，确定工程建设范围内的每项作业的计划安排。按计划开展工作必须成为每一个管理人员的工作习惯，特别是部门负责人和进度计划管理人员。只有各级进度计划管理人员严格按照计划开展工作，才能够各司其职，提高工作效率。在管理层面，以项目综合计划为基准，严格对执行过程进行监控。项目综合计划的编制是由工程各专项工作在各阶段下的作业逻辑关系，统一协调编制完成的，必须是可执行的，除非工程工期目标出现变化，或是在前期因外界因素影响出现延误，以及不可抗力，否则不予调整。执行的管理责任部门是相关责任处室和项目部，具体执行的主体是EPC和各个承包商。执行过程要特别保证资源的到位和实施条件的具备，以及具体的功效，只有这样才能保证计划的执行到位。控制就是对照综合计划检查执行过程，及时发现偏差和滞后，及时采取措施保证计划的落实，及时反馈进度滞后的作业内容，特别是对建设目标有影响的关键作业。工程进度一旦滞后于计划，就要及时纠偏或反馈，保证工程建设按计划执行，尽可能不对后续作业产生影响，领导关注的就是没有完成计划的内容。
1.2综合计划管理系统
综合计划管理系统的整体设计思想就是要通过信息化工具帮助计划编制人员能够快速的制定项目计划、能够通过进度与计划的比对发现计划执行的偏差、能够挖掘出偏差背后存在的问题并及时纠偏调整。综合计划管理系统作为管道工程项目管理的基本手段，其作用在于：（1）固化管理思想，通过信息化的实施促进标准化的行成，实现管道工程项目精细化管理。（2）利用计算机数据存储技术、集中存储管理与项目有关的信息，并动态地进行查询和更新。（3）利用计算机准确、及时地完成工程项目管理所需信息的处理。（4）通过综合计划管理系统可以按决策需要，方便、迅速地生成大量的控制报表。提供高质量的决策信息支持。
2综合计划管理系统的功能
随着信息技术的发展及其与工程项目管理思想、方法的不断互动，综合计划管理在工程项目管理中也发挥出更为巨大的作用，在实现计划管理、进度跟踪、分析统计的同时，综合计划管理还应与投资控制、质量控制及合同管理充分集成，在综合计划管理系统上实现的基本功能如下：
2.1计划进度基本功能
（1）项目群综合计划编制；（2）工程实际进度的统计分析；（3）实际进度与计划进度的动态比较；（4）工程进度变化趋势预测；（5）计划进度的定期调整；（6）工程进度各类数据的查询；（7）提供多种（不同管理平面）工程进度报表；（8）各种绩效指标的统计分析与综合展示。
2.2投资控制集成功能
（1）投资分配分析；（2）项目概算和预算编制；（3）投资分配与项目概算的对比分析；（4）项目概算与预算的对比分析；（5）合同价与投资分配、概算、预算的对比分析；（6）实际投资与概算、预算、合同价的对比分析；（7）项目投资变化趋势预测；（8）项目结算与预算、合同价的对比分析；（9）项目投资的各类数据查询；（10）项目投资报表及绩效指标分析。
2.3质量控制集成功能
（1）项目建设的质量要求和质量标准的；（2）分项工程、分部工程和单位工程的验收记录和统计分析；（3）工程材料验收记录；（4）工程设计质量的鉴定记录；（5）安全事故的处理记录；（6）提供多种工程质量报表。
2.4合同管理集成功能
（1）提供和选择标准的合同文本；（2）合同文件、资料的管理；（3）合同执行情况的跟踪和处理过程的管理；（4）提供各种合同管理数据及报表实现以综合计划为龙头统筹协同、以合同管理为中心全面记录、以费用管理为核心深度控制的工程项目管理目标。
3综合计划系统的应用
在项目前期，计划部门根据项目输入条件的逐渐清晰，与各业务部门横向充分沟通后编制综合计划，项目各阶段工作大的里程碑节点的时间要求。各业务部门、外部服务商（包括EPC、设计服务商、专项评价服务商、外协服务商、物资供应服务商等）根据综合计划的时间要求，对各自负责的工作计划进行细化，编制各自的执行计划。通过自上而下的计划分解实现各级计划之间的有效衔接和层层落实。各WBS项的责任部门作为该项WBS的唯一进度数据源，及时填报各自负责WBS项的进度数据。所有的统计分析都在系统中自动实现。基于这些进度数据统计各业务处室所需的统计报表，并通过与计划数据的实时比对，及时发现计划执行的偏差并及时纠偏。
3.1综合计划的编制
3.1.1建立标准的WBS模板
综合计划编制前，建立标准的WBS模板，内容涵盖管道工程项目管理全生命周期内的全部管理工作和施工活动。计划编制人员可以根据该模板针对不同项目的工程范围进行选取并编制项目计划。
3.1.2确定工作逻辑关系
通过梳理各WBS项之间的逻辑关系，不仅为快速编制项目初始计划提供了可能，也为后期的关键路径分析提供了基础。
3.1.3落实职责界面
落实了每一个WBS项的负责部门、审批部门、参与部门、通知部门，通过职责界面的规范，每个部门都可以很清晰知道哪些工作是自己应该负责的、哪些工作是要参与的、哪些工作是要知晓结果信息的。这给清晰的定义相互间衔接的工作界面、认定工作责任提供了可能。
3.1.4加载经验工期、权重、工程计量等主要资源信息
对管道工程建设控制性工程的WBS项加载经验工期，应用该经验工期不仅可以有助于快速编制初始计划，还可以积累经验，为工作效率的提升奠定基础。根据管道建设生命周期内各项管理活动和施工活动的属性、特点的不同，对WBS项之间的权重分解综合采用了按照经验分解、按照数量分解、按照投资分解三种方式。规范计量规则的目的是为了对项目计划综合进度进行统计。根据管道建设项目各生命周期工作的特点、性质、费用支付方式、制约条件等因素，按照“0－100原则“、“10－100原则”、“里程碑完成百分比”、”作业完成百分比”四种方式来计算项目综合计划进度执行完成百分比。
3.2、综合计划跟踪与进度控制
3.2.1进度填报表
针对适用不同统计计量规则的WBS项，参建单位通过填写进度填报表，系统可以实现根据各自的执行计划按照不同的统计周期（日或周）进行统计。
3.2.2统计报表
通过各业务处室的报表的筛选及合并，整理出满足各业务处室管理需要的统计报表。在报表中增加项目名称，计划与实际的对比信息，提高报表的可读性，同时提供排序，筛选，导出等功能，便于各业务处室对报表进行查看。
3.2.3分析指标
分析指标是从海量的原始数据中进行分析，发现存在的问题根源，供各级管理者决策。按照分析目的的不同，分为项目群整体进展及健康状态分析、各项目各阶段/各项工作计划完成情况分析、投资计划完成情况分析、各部门计划完成情况分析、基于数据的经验分析。各项指标都提供了项目群分析、多项目间对比分析、单项目时间趋势分析、同期对比、占比分析等多角度的分析视角。
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中图分类号：C8文献标识码： A
1对计划统计与项目管理的认识
统计就是通过各种方法收集、汇总施工管理过程中的进度、产值、质量、安全、成本等各个方面的各种数据，对其进行分析，从大量的数据中提取有价值的信息，为决策者提供参考。计划统计工作在工程项目管理工作中起着重要的作用，计划统计于项目管理领域的应用，通过各个项目阶段的完成得到体现，以最初的招、投标等前期准备到项目中标、施工完成、竣工、预决算等各个阶段来实现全程的对计划统计的贯彻。在这一过程中，计划统计的信息及时而准确、快速而有效地对项目管理所需重要指标加以反馈，从而保障项目管理的有效实施。计划是统计分析的出发点，统计是计划结果的体现，两者是相辅相成，密不可分的。
2计划统计在工程项目管理中的应用
2.1在工程项目组织管理中的应用
每个工程项目都有一个完善、高效的管理机构。而机构的职能、组织、结构和制度一系列的选择、筹划和确定都需要计划统计工报的信息资源来完成，经过数量性和综合性的分析，制定科学合理的管理组织机构，有准备地组织实施对工程项目的管理。
2.2计划统计图表在工程项目中的应用
工程管理过程中，项目的具体施工程序对计划统计的信息提出更严苛的要求，比如要做到完整、及时、具体且保证计划统计的信息能随时进行“收集整理分析决策优化决策”。在优化决策过程中又可以得到计划统计的信息不断“反馈调整优化”，也就是说，统计信息不再作为单纯数据的罗列，更像是点连为线的有机结合。如不能有反馈优化过程，就只能沦为满纸涂鸦变得毫无意义。
第一，项目处于前期的招、投标过程时所掌握资料很缺乏时，怎样使用有限资料来对工程项目经济、财务指标进行客观评价，避免造成投标失当而带来巨大损失昵?这就要用计划统计来进行项目所需资料搜集，对目标项目客观分析后做出决定。
第二、施工过程要严格控制质量须定期检查、不定期抽查，结合实际发生状况同预计目标比较，看是否出现偏差，检查偏差是否处在合理范围，若超出合理范围则需整改，这些都不能缺少计划统计提供的数据，若没有这些数据则质量控制无从谈起。
第三、施工中进行成本控制时因项目一般绵延很久，极易出现人工、材料、设备的成本工涨或者其它因素引起工程成本增加，所以控制成本非常必要。成本控制是一个系统工程，能衡量一个企业的生产耗费与供给尺度。成本是提高竞争、应变、开拓能力的关键。根据工程实际情况结合以往的计划统计信息来安排计划。施工任务完成后，及时统计当期材料、人工、机械耗费量、完工数量，前后分析、比较因分析的数量过于庞大，必须要借助计划统计管理手段。
3计划统计应用于工程项目中时应注意的问题
3.1提高领导的认识
计划统计是项目是否正常运行的监督员，对保证项目正常运行提高项目的经济效益具有不可替代的作用。在工程施工过程中项目管理者对计划统计工作一定要有一全清醒的认识，从思想工高度重视，从而引导计划统计专业人员对此项工作的重视和认可充分发挥好其作用
3.2增强企业计划统计工作的独立性，建立健全相关制度及科学的指标体系
为了更好地履行计划统计之职能发挥好作用，须保障其独立的组织结构企业要赋予其否决权，以便对弄虚作假者给予否决。企业还要赋予其报告权，让它有权对企业各经济指标加以全面核算，然后把考核的结果工报，为决策者提供决策依据。第三企业要赋予其处理权做到奖罚分明，更好地实现其管理权限。
企业需建立一套制度解决计划统计应用过程中出现的问题，对原始的记录资料进行检查。当问题出现时可做及时调整让计划统计发挥指示器、校正器之功能，对出现的问题提出解决建议，使计划统计发挥管理的辅助作用。另外需组织一套科学化指标体系、调查方法使计划统计的各项资料充分合理、科学正确全面地反映项目管理各环节的实际情况，保持管理的连续性与系统性。
3.3提高计划统计人员的业务素质
在实际工作中，要确保计划统计人员必须是专业的技术人员，并且参与工程计划的制定。设专人进行统计统计前必须了解图纸的各项内容，以便对数据的准确性进行监督、核实。由于计划统计报表不作为工程计量支付的凭证，编制人员以及各部均对统计工作不够重视，认为计划统计报表只是一项用来应付业主的工作。所以安排的统计人员存在不专业、经常调换等问题。这样的统计人员往往事业心不足、责任感不强，对统计工作不积极、不主动甚至存在随便统计工报造成统计数据出错、失误等现象，不能有效地发挥统计工作的重要性。统计数据出现偏差致使计划不能及时调整。统计工作是我们修正计划的前提，只有正确的数据统计才可以反应出计划实施是否合理并随时修正计划确保施工进度、施工质量的有序进行
3.4、建立健全施工项目统计台账。
在做好统计报表的基础上，建立统计台账让施工项目统计工作人员养成良好的工作习惯。工程工期长、工程量多、统计工作量大的项目，建立统计台账可以对统计结果进行核对，及时发现和修改错误数据。通过台账可以根据需要任意提取或组合各项统计指标，为统计分析提供基础资料，即可发现某一时点的项目发展情况，又能反映一定时期的生产动态，还可预示项目进程。
3.5计划统计技术的现代化是保证计划统计数据质量的最好途径
要确保计划统计做得更好，就要将工作网络化和程序化,这样会大大加快计划统计的速度，工作的准确性也会大大提升使统计数据不滞后，同时也降低了因手工操作带来的误差，让计划统计顺利进入正规化、科学化轨道，此外企业可努力建立起完善的计划统计网络化管理系统，使计划统计管理变成决策科学化、自动化和快速化的系统，使原本单一化的学科知识、功能缺席得以弥补，实现系统整体与综合优势。如此便可为项目管理采取何种方式成本如何节约，优质工程的打造提供一套科学、有效的参照依据。
3.6、建立健全计划统计工作相关制度，加强计划统计管理工作。对于施工企业来说，要保证计划统计工作顺利实施，必须结合本企业的施工生产需求建立一套完整的计划统计工作规章制度，通过规章制度推进计划统计工作有效实施，通过奖罚措施来提高计划统计人员的积极性，从而有力地促进计划统计工作的有效运作。
结束语
计划统计是一项综合性工作。提高企业工程项目计划统计水平，促进工程项目“又好又快”目标的实现，必须高度重视计划统计工作，提升专业人员队伍素质，应用科学、规范的计划统计方法，保证企业的每一全工程项目投资得到有效控制，每一全项目高质量、高效率的实施，收获更好的效益。
参考文献
【1】姜文海.企业计划统计工作的几点思考 【J].中国新技术新产品，2010 (20).
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一、通过事前控制实现对房地产项目的管理
（一）制定一个合理的控制计划。首先由房地产企业的项目开发管理部门在对市场进行详细调查的基础上制定项目开发的计划，待到项目开发计划通过了相关部门的审核之后，由销售部门进行销售计划的制定，之后的项目计划需要交由工程部在开发计划和销售计划以及国家标准、场地状况、待建情况和施工队伍的施工能力进行确定。项目开发部门和销售部门在进行项目开发计划的过程中，需要将其他部门应该进行配合的阶段和要求进行明确的罗列，在通过其他部门对这些要求进行确认之后，交由其他部门根据自己所需要给予的配合工作制定相关的工作计划，并且对于那些需要多个部门共同完成的情况，需要进行详细的重点标注，然后由房地产的总负责人进行项目的协调和确认。最终确认房地产项目管理工作。
尽管房地产项目管理的控制计划的制定可以有很多的渠道和方式，但是都应该要始终以项目为中心，所有的工作都应该是围绕项目进行开展的。
（二）对图纸进行严格的审核。当前很多房地产企业在设计工期要求方面都是要求的非常严格，这就导致由设计院所提供的施工图纸因为没有足够的时间进行细化，所以存在很多的错误和失误的情况。为了保证在以后的施工阶段不会出现很多问题，就需要对项目图纸进行严格的把关，从而保证尽可能不会出现设计方面的变更，严格控制签证量。
二、通过事中控制实现对房地产项目的管理
（一）制定节点。在进行房地产管理的项目规划过程中，应当注意对项目规划进行具体的细分。事实上，根据具体要求还可以对项目规划的每个阶段进行进一步的细分，但是进行细分的时候应当按照房地产企业根据施工对象的特点以及进度控制等实际情况进行确定，并没有固定模式进行限制。
（二）控制节点。节点的过程控制和完成控制共同构成了节点的控制。节点的过程控制在控制实施中占据着主体地位，对项目施工进度控制起着至关重要的作用。尽管每一个项目部都应该有自己的施工计划，但是在施工过程中，很少有项目部可以做到。由于项目部门主要是通过监理单位来对施工单位进行监控，但是监理单位因为其自身素质的原因，所以无法实现有效监控施工单位，所以项目部主要是通过制度对监理单位进行控制，而通过人际管理对施工单位进行控制。
在节点项目完工之后，应该尽快对项目节点进行组织和验收，假如项目节点未能如期顺利完成，应该对其下达违约通知单，如果进度发生变化，需要对后续的项目施工计划进行变更并且还要尽快通知其他部门，对计划信息进行变更。
三、通过事后控制实现对房地产项目的管理
（一）项目施工计划的变更。由于施工因素及施工外因素的出现，导致了施工计划需要进行变更。由于项目施工受到施工因素的影响导致项目进度产生了较大变化，所以需要对项目施工计划进行重新的调整，而是施工外的因素则是因为其他部门未能跟上计划进度，所以对施工计划或者开发计划产生了影响，需要根据实际情况对项目计划进行调整。无论项目计划因为施工因素是施工外因素而变更，对其处理的办法都是首先要与相关部门进行联系，并且就变更问题进行协调处理，以保证尽可能不会因为计划变更而对整个项目施工产生影响，并且对影响本次项目计划变更的原因进行分析和总结，以帮助未来的工作调整。
（二）逾期未能完成任务。对于项目未能按照预定期限完工等情况，在处理过程中也应该较为慎重。很多房地产企业的项目部门在发现逾期后就开始采用加大当日工作量的方式来追赶施工进度，以求可以在规定期限内进行完工，但事实上项目没有按期完成，但是项目的施工成本却提高，而项目的施工质量也降低了，间接的提高了后期服务的难度。所以在遇到施工项目逾期未能完成的时候，首先，应当通知相关领导及管理部门，然后再根据实际情况确定是否对项目施工计划进行调整，之后在对诸多建议和方法进行分析、论述和总结，并且形成书面材料，确保项目稳定有序的进行，最后再根据项目预期的原因关责任人的追究。
总结：由于房地产企业在进行项目开发的时候非常的复杂繁琐，并且房地产企业工程进度实质上也是一项系统工程，这就意味着在进行房地产项目开发计划的处理中需要应用到很多小的方法和技巧，从而保证可以对施工单位和监理单位进行较为灵活的管理控制。此外因为房地产项目开发的复杂特点，所以在进行房地产项目管理的计划控制时候，还需要依赖于其他部门互相协作和配合，系统上整体促进房地产企业的发展。
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(一)紧紧围绕“以项目建设为中心、项目管理和动态考评为基础”的管理理念，坚决把海外项目与国内项目一视同仁，同时纳入公司正常管理制度范围内，继续坚持质量、安全一起抓，确保新开工项目顺利进行，按计划继续做好在建项目的动态考核及分析。
(二)继续全面贯彻公司的管理制度和经营理念，发扬上半年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;加强基础性管理工作，谨防管理工作中的漏洞;认真参加公司、部门的各项检查工作和交流学习，找出不足，加强学习不断提升部门的管理水平。
(三)做好部门月度工作计划及绩效考核并进行分解细化，继续做好公司20__年度项目的综合考评。继续抓好安全生产标准化建设，下半年施工项目将逐步推行安全生产标准化管理，确保公司全年安全生产指标按计划实现。做好各项目部安全管理人员培训和指导工作;做好各项目部施工质量的抽查和评定工作。
(四)完善并推广项目管理制度，将公司制度与经营理念融合进部门的日常工作管理中，发挥指导和协调作用，以促进公司总体战略的顺利实现。对部门组织结构进行重新的调整设计，将质量安全部的职责揉进项目管理制度中，更好的协同工作。将各个项目部人员岗位职责分工好，目的是使各部门职能清晰，岗位职责明确。20__年下半年项目管理部工作计划
(五)按时完成公司领导交办的其他任务。
(六)新的计划及体会
随着公司规模的日益壮大，增强公司市场竞争力和业内影响力，最终实现公司全年经济指标是今年全公司工作的主要指导思想，因此，项目管理部作为公司一分子，如何顺应公司的发展方向?如何更好完成今年的任务?如何进行制度化、科学化经营管理?实现这些目标需要投入更多的工作热情以及更加精细的个人工作计划。
通过以上几点，把计划分解并逐一付诸实施，相信20__年的工作开展将会有一个全新的面貌，20__目标也一定会实现。
2017项目管理部年度工作计划范文2
1、继续全面贯彻局和公司的管理制度、要求，发扬__年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;
2、加强物资设备管理人员队伍的建设，组织制度、规范的培训和学习，尤其是信息化和标准化的培训和学习;
3、继续做好对供应商的考察和评价，选好供应商，扩大公司的社会资源，在集中采购上发挥优势，尽力降本增效;
4、做好新开工项目的应对工作，保证公司资源得到合理利用;
5、加强基础管理工作，防范管理中的漏洞;
6、完善公司基地仓库管理，及时办理物资、机具的进、出库手续及台账报表，每月底完成后上报主管领导审批在公司内公布。组织人员对库存物资、机具进行清理、测试、维修、保养，尽量保持物资、机具的完好性，延长使用时间及周转次数;
7、修改、完善现有设备管理制度，计划在二季度初出台修改后的设备管理实施细则。继续规范内业资料的整理，严格要求各在建项目及时上报相关报表，改变以往拖拉现象;
2017项目管理部年度工作计划范文3
一、工程项目管理部人员工作计划
1.制定工程部制度及岗位责任制，明确各岗位职责。
2.参与施工图纸会审工作。
3.主持施工方案、总进度计划、质量控制计划的编制工作，以及工程项目划分、见证计划的审批工作。对各项质量目标进行细化、量化分析，有针对性编制各个工程项目的质量控制计划并监督实施。
4.工程项目管理部人员自身要认真学习GB/T 19001标准、公司质量管理手册内容及各相关施工质量规范，严格现场管理，对重要部位、关键技术、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容及新材料、新工艺、新技术、新设备列为质量控制点，实行重点控制，发现偏差及时纠偏。
5.定期对项目部的质量、安全、进度等情况进行检查。
二、对项目部的检查工作计划
1、质量管理方面
(1)检查项目部质检员、实验员、资料员、测量员等技术人员的持证上岗情况及对该岗位工作的熟悉情况，无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗;对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。
(2)人员培训计划，为提高工程中质量管理水平，必须使质量管理岗位人员具备相应的质量管理能力，首先要求无证从事质
量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗;对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。
(3)技术交底，技术交底由项目总工编写、交底，现场技术员负责落实技术交底。
(4)测量人员应至少配备两名，重点部位测量时应两人分别观测以避免出现错误。测量人员必须熟练的掌握仪器的使用，减小测量过程中的误差。
2.安全管理方面
检查项目部安全生产计划的编制情况，并提出修改意见。严格检查安全生产工作的落实情况。
(1)贯彻落实“安全第一，预防为主”的安全管理方针。开工前依照工程规模和特点建立以项目经理为首的安全生产管理机构、制定安全技术措施以及加强施工现场安全标准化的管理，落实安全生产责任制，始终把安全放在首位。
(2)进场前应根据集团下发的危险源辨识手册对本工程进行危险源的辨识工作，对重大危险源制定专项应急预案，对一般危险源制定
完善的安全生产预案并进行相应安全预案的演练。
(3)定期检查项目部管理人员、现场施工人员的三级安全教育及安全技术交底的落实情况。
