成本管理经验交流材料范文

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我矿进一步完善《煤矿内控管理制度》、《煤矿成本管理细则》等管理制度，严格树立成本管理理念，注重以监督考核控制成本支出。一是细化指标，落实责任。我矿细化班组责任，层层分解班组各项工作成本指标，明确在各项工作中的材料承包维护费用，制定出相应考核办法，并与吨煤成本挂钩。对责任心不强，不按规定作业造成设备损坏或严重超出承包维护费用的，所有维护费用由班组承担；造成重大损失的，除严格按矿文件执行外，还要按损坏物件价格的200%扣罚。二是强化监督，全面掌握。我矿成立材料成本考核监督领导小组，严格执行月初限额预算，月中监督检查，月末定额考核制度，通过采取定期上报基层单位内部全面材料管理消耗单的方式，及时掌握全矿各班组的材料实际消耗情况，并建帐立卡，实现帐卡物的一致。三是限额储备，杜绝积压。各班组计划当月材料使用量时，要做到精确计划，杜绝出现积压现象。对超限额储备的班组，无偿将超额部分收回到矿小库统一管理。四是加强现场管理，杜绝浪费。我矿配备了各区队生产班组兼职材料管理员，负责对当班的工具、材料配件进行回收、整理，对废旧物资进行集中管理，能复用的由机修人员制作成各种小型使用材料。在一线班组制作专用的存放支架，对井下的各种材料配件及各种工具每班进行对号入座，分层分类码放，规范管理，避免了因人为和环境影响造成的损耗。五是交旧领新，细化管理。我矿严格执行《矿交旧领新管理办法》，对各类回收率高和成本较高的材料，均实行先交旧件，后发新件。设专人保管回收上来的废旧物资，做到定点存放，建卡立账，妥善保管。

二、强化员工责任意识保证材料合理使用

班组是各类材料使用的最终实施单元，班组员工则是材料使用的最终落实者。为强化员工责任意识保证材料合理使用，一是加强班组员工节约意识教育。对每一颗螺钉、每一个配件的实际价值都向员工讲清楚，让员工做到心中有数,落实到工作中，牢固树立“节约光荣、浪费可耻”、“节约是另一种增收”的观念。二是狠抓现场管理。要求各职能机构和基层区队严格树立安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要的理念，注重抓好工作现场材料使用的监督检查，对现场查出的材料使用不规范、乱堆乱放或井下不能使用的物件没有得到及时回收的，严格按规定处罚。在全矿各单位中推行“区段安全、班组质量责任目标管理法”，为各班组划分责任区域，明确材料码放、工具摆放、小件回收等要求，注重材料的日常保养和维护，对材料使用做到班班有记录，使用多少、剩余多少要明确上账。三是在全矿各区队开展了“三零、六化、六型”班组优秀员工、明星员工、平安矿工评比竞赛活动，实行月评比、月奖励，季评比、季奖励，每月5日前评出上一个星级员工，每季度结束评选出平安矿工，并将成本管理纳入到星级班组、星级员工、优秀员工考核评比之中，对表现优异的班组和个人给予一定的物质奖励，以此提高班组的自主管理能力和责任意识。

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关键词： 施工项目；成本控制；原则；措施

Key words： construction project；cost control；principle；measures

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）02-0113-02

1 施工项目成本控制系统阐述

施工项目成本控制系统主要包括三个分系统：经济系统、社会系统以及技术系统，三者相互影响、密切联系。

①经济系统：建筑工程项目作为一种生产活动与经济活动的过程，在施工项目成本控制系统中占据着关键的地位。

②社会系统：工程施工离不开人的操作，人作为施工项目的第一要素，不仅同工程项目联系，人与人间也有也会产生联系，因此，施工项目成本控制还体现出社会系统。

③技术系统：作为施工项目成本控制系统的核心系统，技术系统要求确立合理的、科学的施工方案，并且需要在施工过程中，持续地研发出减少物质消耗、提高施工效率的新技术，寻求施工新材料，最大程度上减少施工成本，有效缩短施工周期的目的。

2 施工项目成本控制原则阐述

在施工项目管理中，项目成本控制原则主要有以下几点：

①全面成本控制原则：建筑工程项目施工中的全面成本管理指的是项目全员与施工全过程管理。所谓项目成本的全员，是指对施工各单位和各部门的班组经济核算进行全面控制，贯彻成本控制人人有责的理念；而项目成本的全过程控制，则要求在项目施工的各个阶段都要开展成本控制工作，确保施工项目成本始终处于有效控制的状态下。

②目标管理原则：主要涵盖目标的确定与计划、目标的责任的执行与落实、对目标执行的结果进行核查以及评价并修正目标，从而形成PDCA循环，易言之，目标管理的计划（Plan）、执行（Design）、检查（Check）和处理（Act）循环。

③成本最低化原则：在建筑工程施工成本控制中，其最终目的在于利用项目成本的各种有效手段，在确保施工质量的前提下，不断地降低项目成本，实现施工项目成本最低化的目的。

④责、权、利相结合的原则：在建筑工程施工过程中，施工各单位和各部门不仅拥有成本控制的权利，而且还承担着项目成本控制的责任，项目经理要不定期地检查、考评施工各班组和相关部门在成本控制中的业绩，完善奖惩机制，落实责、权、利相结合的成本控制。

⑤动态控制原则：动态控制，易言之，施工项目的事控制、事中控制以及事后控制。建筑工程项目施工前的成本控制仅是遵循施工设计的内容所开展的成本控制方案的制定、成本计划的编制和成本目标的确定等方面，旨在为以后成本控制做准备；对于竣工阶段的成本控制而言，鉴于施工项目是一次性的，竣工阶段成本盈亏基本上已确定，即便是稍有差误，也来不及纠正；因此，我们应特别加强事中控制，为此，要通过招投标确定具有相关资质的施工单位从事工程施工，并签订施工合同；施工单位在工程建设过程中要加强工程的监理，完善监理旁站，通过对施工工艺、机械。材料以及人员等方面的控制，实现工程质量控制的目的。在建筑工程施工成本控制中，能够按照项目有关部门制定的目标成本，对成本支出进行有效控制，实行量入为出，以收定支。

3 施工项目成本控制存在的主要问题分析

①成本控制人员的综合素质有待提高：目前，在建筑施工成本管理队伍中，大多数的成本管理人员的专业理论知识水平和业务素质低下，并且也缺乏具有丰富的成本管理经验以及理论知识扎实的复合型人才，特别是，部分成本管理人员没有对新时期下成本管理的新技术和新知识进行掌握，表现在不能有效掌握工程量清单的计价方式等方面，对于满足项目成本控制发展的需要，还存在一定的差距。

②项目成本核算走过场，流于形式：在建筑工程施工过程中，相关人员未能有效结合成本核算与成本预算，忽视阶段成本分析，也没有对实际成本同计划成本和预算成本进行比较，加之奖惩机制的不完善，项目成本的超支和大部分人的收入也没有直接的联系，导致成本核算流于形式。

③相关管理人员不重视成本的控制：部分管理人员存在着成本控制无必要的观念，漠视成本控制在建筑施工项目管理中的重要性，因此，未能积极地制定行之有效的成本控制措施。即便有些管理人员意识到成本控制的重要性，却也没有落实成本控制责任，其责任意识和法律意识缺乏，更没有合同观念。

④施工材料管理不严格，存在较为严重的浪费现象：在整个建筑工程造价中，材料费约占到一半以上，材料费用在很大程度上决定了一个建筑工程最终的盈亏状况。然而，有部分建筑工程项目相关部门忽视了领料用料制度的建立健全，对物料不加节约利用，反之过量消耗；同时存在损耗率超过标准以及施工机械设备过度磨损的情况。

4 施工项目成本控制的有效措施探讨

控制建筑工程施工项目成本的有效措施主要包括以下几方面：

4.1 加强项目管理人员的成本控制意识，提高项目成本控制人员的综合业务素质。一方面，要最大限度调动项目管理人员的积极性，使其意识到项目成本控制在建筑工程管理中的重要性，不仅要抓工程质量和进度，而且要抓项目成本核算，做到做好“两手抓”。另一方面，可采取多种形式提高施工项目成本控制人员的专业知识能力以及自身综合素质，例如，通过培训方式或者利用现代多媒体技术，有效调动项目成本控制人员的积极性，最大程度发挥出成本控制的责任感，使其能够认真地学习施工企业已确立的核算管理制度，严格执行成本控制制度，不定期地组织成本管理人员进行专业知识的学习，强化其成本控制方面的能力，还要加大成本控制监督力度，培养其工作责任感，此外，应重视项目承包单位的成本管理素质的提高，而项目管理班子的主要代表是项目经理，项目经理成本管理素质的高低一定程度上体现出整个项目的成本管理的水平。为此，应在内部多多进行沟通，组织和同行间的经验交流活动，不断提高项目经理的管理水平。

4.2 加强材料管理，做好成本预测工作，注重合同管理。在项目成本控制中，加强材料的管理是关键环节，倘若不注重材料的管理，项目成本管理就没有意义，因此，要对施工材料进行全过程和全方位的管理。同时，在建筑工程施工前要做好施工成本的预算工作，将工程总实际成本与分成本测算出，继工程各项成本测算后，要强化合同的的管理，即同项目部签订承包合同，明确工期、质量、施工安全、成本降低率以及项目成本等方面，做到合同内容具体、全面。

4.3 加强成本控制相关部门间的合作和配合，对项目成本核算制进行科学地改进。项目成本管理能够改善经营管理，降低成本，提升企业整体竞争力，因此，需要多个部门的通融合作，在确保施工各环节都没有纰漏的前提下，最大程度上避免项目成本的损失，同时，随着建筑企业的国际化，为适应形势，我国建筑企业应积极研讨WTO的相关规则，建立健全同市场发展相一致的成本核算制度，并且确保成本核算过程同施工过程同步进行，实现项目成本核算一致性和准确性，不断地加强成本核算管理体系运行质量，真正做好建筑工程施工项目成本控制。

参考文献：

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【关键词】电厂 班组建设 考评

1 开发背景

（1）集团积极推行班组现代化管理。2015年是国电集团《班组建设五年规划》的关键一年，要求各所属电厂积极运用现代管理方法和网络等技术，构建班组建设信息交流平台和反馈平台，全面提升班组建设现代化、科学化水平。

（2）长春热电一厂是国电东北公司下属的一家电厂，装机容量700MW ，人员1000余人，厂内配有能量管理系统、管理信息系统、生产过程自动化系统、物资管理系统、两票管理系统等软件。对信息化管理模式运用成熟，人员接受程度高，并多次被授予东北公司“现代化管理模范单位”的美誉。

（3）尽管该电厂整体信息化水平高，但在班组建设考评方面仍沿用传统办法，考核部门每年一次到各班组进行人工考评，手写打分。管理人员对班组内平时情况并不了解，多数班组都是临时抱佛脚，现补材料、记录，打扫卫生，使得班组建设制度流于形式，起不到应有效果。长一热现阶段迫切需要对班组建设进行全面规划，实施信息化管理模式，促使班组管理的网络化，标准化和规范化。

2 系统功能设计开发

2.1 系统功能需求

经过初期调研，系统应满足班组建设工作的管理提升、竞争激励、鼓励创新等方面的需求。重点从三方面体现：

2.1.1 全面促使班组管理网络化

将班组日常工作、创新成果等定期录入系统，管理人员无需现场检查，直接在网络上查看。创建班组新闻新事交流平台，采用多种形式展现职工风采。将考评成果展示出来，便于全厂浏览，以激励职工争先创优，传播先进的管理经验。

2.1.2班组考评标准化

参照东北公司的有关标准，制定考评内容及要求，设定评分标准。评分项目要实现量化管理，要涉及班组的方方面面，包括生产安全、思想教育、技能水平、创新培训等方面。考评标准直接显示在网上，允许班组自行打分。

2.1.3 班组管理规范化

不同考核项目由不同部门负责，确保考评成绩的专业可靠，班组信息录入要规定期限，以防止临时补材料现象的发生。规范系统权限，上报内容及考核分数他人不得随意更改。系统设计思想要易于操作，简化班组管理流程，减轻工作量。各班组派发MP3，录制语音材料。

3.2 系统功能框架

3.2.1 首页

点击班组建设系统的IP自动进入，用于展现各层级班组建设的优秀事迹，设立焦点新闻、工作留影、小家建设、创新展示、经验交流五个版块，由班组建设的管理人员负责收集整理材料并上传，采用文字、Flash图片轮播和视频等形式，全厂人员均可见，浏览权限。点击标题链接进新闻页，每模块5条新闻，按照时间排序。首页设有快捷入口，登陆后可依次进入其他页面。

3.2.2 班组建设

由班组权限填写，按照《国电东北电力有限公司班组建设考评表》内规定，设立六大分类，依次是班组基础建设：录入班组组织、制度、信息、计划、现场、成本管理等方面的工作内容；班组队伍建设：录入班组长和职工队伍建设的内容；班组安全建设：填报有关安全保障、安全责任制和应急管理的相关工作内容；班组技能建设：填报机制保障、岗位培训、技能竞赛的工作内容；班组创新管理：定期上报管理、技术、机制等方面的业绩、班组民主建设：上报自主管理的有关业绩。同时设立加分项，支持word/Excel/ JPG/PPT/MP3/WMA等形式上传，支持在线浏览、下载。页面左侧设立班组机构列表，方便快捷查找。

3.2.3 班组考评

班组考评是班组建设的考核页面，由多部门共同管理，对应职能分别打分。页面上方显示考核周期、类型、总分、实际得分和得分率等信息。下方显示考核项目、内容及要求、评分标准、自检分数、考核分数和手型按钮，点击按钮调出填报材料的详细页面，分数由系统自动统计，总分设定为400分，加分项50分，考核合格不扣分，未达标按照评分标准扣分，逐项累计出实际得分。此处班组权限看不到考核分。

3.2.4 班组对标

由系统自动生成评分排名，展示优秀班组的成绩和业绩。设立本年度的总评标和单项考评表，也可查看历年度的考评成绩。支持excel下载。

3.2.5 系统维护

主要有用户、组织机构、考评项目、权限管理等项目，由系统管理员分派三种权限，管理权限：录入班组机构、设定考评内容、评分标准，有编辑修改权限；班组权限：上传班组建设信息、自评打分，编辑班组资料；其他为浏览权限，仅可查看，无编辑权限。

系统功能框架结构如图1。

图1：系统框架结构

3.3 系统开发设计

（1）开发环境：系统采用B/S开发模式，基于JAVA平台搭建，后台数据库使用oracle

（2）服务器端：Windows Server2008 操作系统， IE7.0浏览器，Tomcat 轻量级应用服务器，PL/SQL 数据库服务器。

（3）客户端：IE7.0或360浏览器。

系统技术框架结构如图2。

图2：系统技术框架结构

3 结束语

长春热电一厂的班组建设考评系统上线以来受到了厂领导及各级职工的好评，通过该系统，管理层对班组的管理更加便捷有效、量化透明，班组之间也实现了信息交流，经验共享，并加强学习和自我完善，从而使全厂的班组建设工作都有了显著提升，大大促进了学习型班组的建设，推进班组管理网络化、标准化、规范化。

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国内外专家对企业文化所涵盖的内容与范围，有着不同的研究成果与表述，而较有共识的是：企业文化应包括企业的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等。这就清晰地确认企业文化并不是作为精神、意识的虚无形态而独立存在，而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以至产生物质成果过程当中。其中制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切，在企业文化中占据非常大的分量，处于十分重要的位置。进行企业文化建设，必须抓住与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合，企业文化建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区，而扎根于企业管理的沃土之中，突显其生命力。

经营一个企业，一是靠人才，一是靠管理，管理已成为生产力发展的重要因素之一。一个成功的企业，必然有一套的完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理理念。如果说，企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段，有着非常重要的作用，处在非常重要的位置，那么，提炼先进的管理理念，培育良好的管理行为，就成为企业文化建设的重要任务，这就决定企业文化与企业管理必须“结缘”，才能使企业在管理进入一个崭新的境界中实现持续发展。

二、企业管理与企业文化的功能及关系

企业管理是企业生存与发展的“法治手段”，企业管理的运行是以企业的一系列制度、规则、章程的有效执行来维持的，具有显性、刚性的形态特点，员工一旦进入企业，就必须认真执行维护企业正常运行的管理制度，没有可执行，可不执行的选择。而企业文化是企业倡导的“道德规范”，企业文化的确立是以企业的价值观、经营理念的培养和有效践行来实现的，具有隐性、柔性的形态特点，员工在企业中有认同或不认同，或逐步认同、或认同另一种理念的选择。企业的经营决策者要善于提炼、倡导、培育有本企业特色、对企业经营、管理、发展有激励、导向、促进作用的企业文化，渗透到企业管理中，与管理制度深度融合，并让员工感受到这种融合，对形成严谨而和谐的管理氛围、严密而高效的管理效果，推动企业发展、使员工受惠所带来的好处，从而在严格中感觉宽松，在压力中感觉自如，再鞭策中感觉激励，使企业文化在企业管理中产生剂、粘合剂、催化剂的作用，使员工既有制度化的规范，又有价值观的导向，显性与隐性相融，刚性约束与柔性导向优势互补，实现“刚柔并举”。这也是企业思想政治工作追求的一种目标，企业文化建设也因此发挥了创新企业思想政治工作有效载体的作用。

公司在两年的企业文化建设中，紧紧抓住企业文化与企业管理的结合，为企业管理提炼出管理理念，让员工所认知、认同、接受，员工对企业管理制度的执行，从“要我执行”变为“我要执行”，从“刻板执行”变为“创新执行”，实现了公司管理的高效、优质运行，公司管理水平也由此提高。

三、企业管理导入企业文化的运行方式

企业管理由整体管理和分项管理组成，分项管理是整体管理的基础，整体管理是分项管理的统领。企业管理导入企业文化分为整体导入和分项导入。

关于整体导入。*年初，在公司的年度行政工作报告中，把“大力加强企业文化建设”作为公司的首要任务，提出了“诚信、和谐、关注业主、关心员工”的经营管理理念，强调企业文化建设的目的就是要让全体员工达成理念的共识和价值观的认同，最终融合为全体员工的默契、习惯和氛围，从而使企业内部环境更加和谐，管理更加顺畅，内耗大大减少，工作效率大大提高。这种企业文化理念的培养和形成，为公司同时进行的业务流程再造提供了精神动力和理念支撑。公司把主体理念导入公司整体管理模式的调整和优化（即业务流程再造）当中，企业文化成了业务流程再造获得成功的基本保证。流程再造以前瞻性的眼光对公司的业务流程进行一定程度的超前设计，这本身就是提出了一种文化，新理念的要求；也就是说，没有新文化、新理念的支持，流程再造就会遇到不可克服的障碍，而公司的每一流程又反映了企业文化的特征，深受企业文化的影响，理顺了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。

关于分项导入。更好地诠释“诚信、和谐、关注业主、关心员工”：对市场，诚实守信是我们的第一承诺；对企业，和谐协调是我们追求的环境氛围；在市场，顾客是我们第一关注的焦点；在企业，员工是我们第一关心的对象。把这个主体理念贯穿于公司经营管理过程当中，在这一经营管理理念的引导下，按市场营销、生产管理、质量管理、安全管理、人力资源管理、科技管理、品牌管理以及对业主的回访服务等分解出具体的工作理念和工作模式，为公司各项业务的有效运行提供了导向作用。

工作理念作为管理思想境界，具有引领作用和目标性的特点；工作模式作为管理行为习惯，是优化了的流程和手段。前者引导后者，后者实现前者。对每项管理提出工作理念与工作模式，有利于引导员工培育、形成并规范有本业务管理系统特点的精神动力指引与工作行为准则，激发员工提高本业务系统的管理层次，打造管理工作品牌。

在项目管理上，导入了“用精品回报业主，靠诚信链接市场；用管理提高效益，靠团队实现目标”的项目管理理念。引导员工认识项目管理是公司一切工作的核心，是对外展示形象的窗口，建设优秀的企业文化离不开建设优秀的项目文化，以优秀的项目文化激励员工为实现项目和公司的目标而共同努力。

在局提出推进“三大文化”（项目文化、安全文化、廉洁文化）建设后，公司对“三项文化”建设的目标、措施、任务作了系统的分解，使项目部及员工知道“三项文化”是什么、有什么、做什么，切实将局提出的项目文化、安全文化、廉洁文化融入到项目管理、安全管理和廉政建设中。

四、企业管理导入企业文化的具体成果

在业务流程再造中，公司按业务分类和参照国际工程公司部门设置模式调整组织机构，为公司按照现代施工企业的特性和适应市场运作的需要建立管理体系，提供了保证。同时，公司编制出版一系列的业务管理程序，把公司的各项业务纳入程序管理，使公司的经济活动按规则运行，并以此推动资源高效整合，显性、刚性形态的企业管理体制、管理规范初步形成。公司按照将企业文化建设融入企业管理的工作思路，将隐性、柔性的形态的企业价值观、经营理念培育起来，促进了现代管理理念和管理文化的形成，营造出和谐、顺畅、高效的管理行为、管理习惯和管理氛围，使业务流程再造“如虎添翼”，使管理流程的执行“事半功倍”。企业管理导入企业文化催生了公司的制度文化，制度文化的生成又推进了公司的现代管理。

在确定了各项业务管理的工作理念与工作模式后，各业务管理系统提高了自身的工作标准，明确了自身的工作目标，并按局“争港工第一，创建筑一流”和公司“建设水工工程施工一流企业”的发展目标的要求，提出本业务管理系统争创同行一流管理水平。如：建设人力资源管理体系，使人才优势充分发挥；推行全面预算管理，实现项目成本过程可控，提高了盈利水平；材料、分包集中采购，确保了预期效益；资金集中管理，极大改善了经济运行质量；规范合同管理，规避了法律风险；资源、信息共享，降低了成本、提高了效率；优化船机结构，增强了竞争实力；实施经营策略和诚信履约，培育了主业地域市场和扩大主业市场占有分额；实施科技战略，打造了优质品牌等。业务流程的有序运行使公司逐步实现按现代施工企业管理模式运作。通过管理创新，使公司达到低消耗、高效益的目标，加快了公司实现跨越式发展的步伐。