运营模式论文范文

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篇1

危机产生的原因:

一、汇率的变化造成外汇的短缺，外方股东造成损失。由于中国改革开放进程的加快以及国际经济形势的向好快速发展，造成人民币对国际货币汇率的快速变化，导致外方股东在这个问题上出现了巨大的损失。1990年中瑞双方的谈判，始终找不到解决外汇的长期办法，最后只能够和瑞典方面谈分家清算。

二、阿斯特拉公司意图分家。作为瑞典方面的股东之一的阿斯特拉公司，在其公司的产品中，销售非常不如人意，加上外汇等多方面的问题，阿斯特拉生出了伏尔加的意图

三、华瑞生产的药品在中国国内没销路。在90年当时的中国市场上，中国人的富裕程度还达不到使用外国价格昂贵的营养液产品，瑞典派出的市场调查团队得出的结论是，眼下中国市场上，脂肪乳最多能卖到每年25万瓶，而且每瓶价格不能超过30元，这在当时华瑞的期望值相差太远，市场销路的缺乏加剧了危机的产生，导致危机出现直接原因。

四、经济的困难加上政治的动乱。89年到90年的时候，中国经济上出现困难，政治上出现轻度动乱，把瑞方在中国投资的信心打沉了一下。

4个原因快速加剧了华瑞面临破产清算的危险。急需进行新的资本运营模式的探索和改变来扭转华瑞面临生死存亡的危机。

危机的化解和得到的成果：

新上任的总经理措施。

中国医药工业公司承诺对华瑞发放130万美元无息贷款。

最后经过华瑞上下各方的努力，终于把危机初步解除并得到一定的骄人成绩：

（1）提前实现扭亏的现状。

（2）销售额上升了150％，脂肪乳生产线开始两班制生产。

（3）曙光初透，最艰难时期基本过去

并购模式的前提条件：

华瑞公司的主要并购模式是杠杆式，杠杆式并购模式，结果往往是公司资本结构基本达到双方的平衡状态，把原来退出去股东的股权采取对留下来股东相对平衡的方式出售给外来参股方，而不改变以往公司的管理结构和领导权的变化。

杠杆式并购模式能够降低资本重组后所带来的管理上断层的风险，可以使新资本重组的公司的适应期缩短，避免因资本过度而形成的适应期内部的混乱和矛盾。

进行杠杆式并购的前提条件主要有：

（1）稳定而充足的现金流量。

（2）良好的经营前景与升值空间。在阿斯特拉公司分家和1％股权转让后，华瑞进行了公司的有形与无形资产记性评估，得出的结论是：在正式投产7年之后，企业净资产已增值141％，达4.25亿元，而由于华瑞在制药行业、三资企业和无锡所占的地位、商誉及良好的前景，评估单位运用超额收益资本化方法估算出其无形自产价值也过亿。因此，华瑞公司的经营前景和升值空间非常乐观。

（3）收购者富有管理经验和良好信誉。收购1％股权以及阿斯特拉分家所出的股权的公司是德国著名只要企业费森尤斯有着先进的只要生产技术和零线的管理体制。

（4）管理层有一个可行的企业经营计划。

（5）收购前负债率特别是长期负债率较低。

（6）业务性质受经济周期波动的影响小。华瑞所经营的是药品行业，药品是人所必须的物品，而且受到国家的严格管制和保护，因此，产品受到的经济周期波动影响非常小。

综上，华瑞公司基本具备了进行杠杆式并购模式的前提条件，能够进行比较主流的此种并购模式来重组华瑞的资本结构。

并购模式的难点与分歧

(1)股权转让中费森尤斯公司没明确答复其在中国的计划。在最初的谈判过程中，在中方认为，法—普和费森尤斯的交易中没有提及、也不应该包含中国项目。这样给中方的错觉认为，费森尤斯是以资本运作为目的，而将来可能会将华瑞变卖以完成其资本的动作而产生对中方不利的各种因素风险的存在。

（2）费森尤斯北京公司和华瑞之间的重复生产和竞争关系难以解决。费森尤斯在北京建立的营养产品合资公司刚投产不久，与华瑞的产品线基本重合，一旦合并，公司的发展可能会受到抑止。而且费方也没就这个问题对中方作出详细的说明和书面协议上的承诺。

（3）中方和外方对华瑞公司控制权的争议。在这个问题上，中方坚持原来建立华瑞时的领导和管理权上的分配方案，就是1：1对等的方式，而对方缺不尽愿意以这种方式进行并购，其中控制权的争议是双方热论的焦点。

（4）中方资金的问题。由于控制权问题的争议没达到完全的双方统一意见，中方不得不行使“优先购买权”来迫使对方进行让步，使用优先购买权中方就要把51％的股权收购，产生的费用在中方资金面上存在着一定的困难。

杠杆式并购模式产生分歧矛盾的深度分析：

杠杆并购模式却不可避免地产生文化差异引起的纠纷问题。这在新形成的股东结构中要有个适应调整期。而在调整期中，这样的分歧需要双方进行长期的磋商与让步，中方在磋商中占有领先的地位，因为中方占有着巨大潜在市场和华瑞令人乐观的经营前景。因此进行谈判中中方要牢牢抓住这筹码。华瑞公司出现的文化差异主要出现在硬指标和不容商量的强硬态度上。中庸之道在中国根深蒂固，而外国的文化思想就是弱肉强食，凡事进行硬指标的标准。管理文化上巨大的差异需要时间来磨合。

但如果文化差异能够经过调整而形成公司的统一文化理念后，能够促成公司内部的团结和效益的提升。

并购模式模式的效果：

经过长时间的双方的谈判，让步，调整，并购协议最终1999年8月签订。

技术上的成功，华瑞获得原法—普公司和费森尤斯—卡比肠外营养产品在中国的独家生产、销售权以及费森尤斯的所有肠内营养产品专有技术，对费—卡开发推广的有关新产品，华瑞有12个月的优先选择权。

管理上的优化，华瑞信息管理上进行系统优化，引进MOVEX管理软件，使得生产、仓储、销售、财务和日常管理连成一体。公司每日内部信息能够快速、整齐、准确地反应出来。

杠杆并购模式给企业引来的进步体现在新技术的引进和管理上优化上。

通过新股东的新技术和优秀管理方式，使企业效益更进步，资源整合利用能够得到提升到新的层面。

但是如果不能得到迅速调整，会对企业造成损伤，带来的风险成本也会相当惊人。

因此，杠杆并购模式带来的高风险应该要提前做好准确的评估。

对华瑞公司资本运营模式深度研究：

1、资本的再投入问题：

作为中外合资企业的华瑞，在资本运营过程不可避免发生中外双方的资本再投入比例问题。

在华瑞控制权对等的模式上，双方对等的只是决策权的问题，资本的再投入问题一直是双方的争议性话题，且中方总处于被动的地位，这和当时的中国经济状况有很大的关系。中方可充分利用股权结构上双方的比例对外方进行磋商，寻求最有效且公平的投资结构比例。

中方资本的优势在于政府在中方股东结构上占有席位，这也是国营企业对于私营企业的最大优势。政府可采用一定的财政手段对必要的投资项目进行资金拨款。华瑞前期发展就在于政府资金的支持下顺利进行。

政府对华瑞的资金帮组不只是直接的作为股东方式投资，可充分利用行政手段的方式对华瑞进行低息甚至无息贷款。

2、外来资本参与方式：

在长期的发展过程中，随着企业的扩大和国际化的演变，资金的短缺必然会成为障碍。

在这过程中就必须要引进外来资金的参与。在不以技术作为条件的前提下，适度引进风险投资商的资金参与。风险投资投资的进入，一定程度上避免了决策权和控制权不清晰的问题，这以中方股东和外方主要股东股权比例远高于风险投资作为前提，且引进风险投资必定要以这作为前提条件。

3、华瑞公司资金发展模式：

华瑞公司长期的发展模式应该要以继续进行并购的模式发展。

在中外双方股东不断地进行资金再投入的前提下，公司发展必然走向国际化道路。在制定国际化战略时，前期以产品出口为主要战略，目的是摸清目标市场的环境。

目标市场形成一定规模后，以收购或入资目标市场本地企业为主导，即直接资本投入，并购目标市场企业相对于投资建厂有着时间成本低，管理成本低的优势。积极利用并购的企业成熟的市场基础可以快速地将资本打进目标市场，一定程度上大幅降低营销成本。

篇2

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。

保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。

5.公司应建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。

篇3

其一，是批发菜的问题。为了和早上卖菜的时间错开，基本都是晚上10时过后，骑着三轮车到菜市场批发新鲜的蔬菜和水果，一些批发户有时故意将价格抬高。这给他们采购上带来了极大的困难。

其二，新客户难发展。一些居民习惯了在小摊上讨价还价地买菜，对于网上蔬菜超市还一时无法接受。

其三，利润空间小。现在有的时候一天只有不到10个定单，这么少的定单只能暂时维持生存，利润空间也非常地小，还要考虑交通费用等支出。

虽然上面只是对某一地的某一家公司的报道，但终归也具有的一定代表性。

二、网上蔬菜超市的运营模式

网上蔬菜超市作为我国一种新兴的农产品电子商务模式，整个经历的时间不长，正处于一种探索状态。下面我们以目前网络里搜索出的几家公司为例展开。

首先，我们来看合肥的网上蔬菜超市（），它主要面向社区，定位于一般消费群体，和一般蔬菜市场的群体重合，社区用户只要打个电话或直接在网络上下订单，就会有公司配送人员送货上门。同时，它们也开了实体店，实行网上和网下相结合。在产品种类方面，它们不仅直接供给蔬菜，还供给蛋、包装食品、大米等上百种。在组织发展方面，实行全国加盟，地区独家模式。目前已经拓展到南京、上海等地。在货源方面，直接从周边的批发市场进行批发。在销售价位上，优势不明显。其赢利模式来源于产品差价。

其次，我们来看浙江温岭的易购网络（ES580）便民服务中心，这家网上蔬菜超市，涉及蔬菜水果、日常用药、家政服务等服务。在价位上与批发市场价格相当，赢利模式也是来自产品差价。同时他们与社区管委会联系较紧密，其性质更像一个社区的公共服务平台。

最后，我们来看看上海的两家公司，一家是上海易果网，它与上海欧洋农场合作，由欧洋农场负责供货，易果网的销售配送队伍负责网上销售，利润按比例分成。所面向的人群也是一般消费群体，价位优势不明显。

另外一家是上海和乐康。它主要定位于高端市场，销售有机产品，赢利模式主要是赚取差价，其价位是普通的3-6倍，货源主要来源于浙江的农场。

三、网上蔬菜超市的利润逻辑要素

在这里，我们来探讨一个常规的企业利润逻辑，利润=收入—成本=销量*价格—成本，由此我们不难得出网上蔬菜超市的赢利的几个基本要素：消费方式或习惯、价格、规模。

1.消费方式或习惯问题。对于网上蔬菜超市而言，消费者网上消费习惯或通过电话订购的习惯很重要。从上面的几家公司消费群体来看，目前主要有三种购买类型：一是子女没有时间照顾家里的老人，通过网络或电话为其家人订购，订购量有多有少；二是上班族由于日常工作节奏太快，没有时间去购买蔬菜；三是有些送礼品的人，需要一些土特产、原产地或很难获得的产品，他们可能会通过网络搜索，然后咨询或订购。总体来说，网上蔬菜超市应该与本地区的生活方式、收入水平等因素结合起来，寻找一种可行的运营模式。比如武汉绿时达，它目前选择的就是一些高档社区市场和高档的礼品市场，提供优质的有机产品和资源相对稀缺的土特产等。

2.价格要素。根据其定位不同，网上蔬菜超市价格也表现出巨大的差异性。一是普通蔬菜面向普通社区居民，其价格与菜场价格相当，货源与菜场相似，甚至直接从批发市场采购。另一种是高端市场，主要是一些绿色和有机蔬菜，此类价格高，消费人群主要是对健康很重视的高收入者。从市场反应来看，部分消费者认为这部分产品的价格还是略微高了些。对此，网上蔬菜超市必须有一个合理的价格策略，当然这个可能要从整个农产品的产业链着手去解决。

3.规模问题。不管是收入部分还是成本部分，都与规模有着根本性的关系。它主要包括两个方面：一是购买人群的数量，二是购买产品的数量。对于网上蔬菜超市，如果所服务对象通过网上或电话订购人数不多，或者人数规模有限的情况下，产品数量也跟不上，那么要实现赢利是很难的。所以公司为了平衡这个问题，每次购买需达到一定的数量才免运费。当然，这解决不了根本问题，关键还是要看消费需求和消费习惯。

四、结论

网上蔬菜超市的这种商业模式为我们的农产品市场增添了新的元素。要更好发展这种模式，

良好的利润逻辑是基础。针对前面的分析，本文提出两点建议：一是找准目标细分市场，注意规模问题。比如武汉绿时达对目标市场进行了良好的分析，不管企业客户，还是个人市场，都提供优质的土特产、相对稀缺的原产地产品，因为这些产品具有较强的供需信息不对称问题；二是实行从规模经济到范围经济的转型，挖掘网上业务的拓展性，增强赢利能力。

参考文献：

[1]绿时达为中国农业新血液前行..

[2]全国首个大学生网上蔬菜超市经营陷入低谷..

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1.电视终端

互联网电视的接入方式主要包括机顶盒+电视机和互联网电视一体机两种。以乐视、小米为代表的互联网企业积极探路，推出各类盒子，争夺互联网电视入口；以TCL、海信为代表的传统电视制造商，在传统产业基础上，不断革新，大力研发互联网电视一体机，并与互联网企业开展合作，推动互联网电视的发展。互联网电视从根本上改变了传统电视“从上至下”的内容传播模式，成为家庭娱乐服务中心，从用户需求出发，导出服务内容。互联网电视终端的快速发展，对终端元器件要求也不断提高。互联网电视芯片不同于传统电视芯片，在计算能力和显示能力方面有很高的要求，目前互联网电视专用高端芯片仍以高通、Marvell、MTK等国外品牌为主，但尚未获得统治地位。国产芯片海思、瑞芯等加大技术研发力度，主要用于电视盒子。目前，市场上的互联网电视（包括机顶盒和一体机）采用的主要是Android操作系统或基于Android系统的深度开发，但由于Android系统是为移动设备开发的操作系统，对电视设备来说，在大屏上的视频播放和智能交互性等方面都有很大的不足。国外多家厂商积极探索操作系统研发，但总体尚未成熟。国内也正积极研发自主知识产权的智能电视操作系统。

2.内容分发

传统的有线运营商以收取用户收视维护费为主要盈利手段，当内容提供商和集成商通过运营商网络向用户提供互联网电视业务时，网络运营商也积极寻求在该市场占有一席之地。另外，国内三大电信运营商均已具备开展互联网视听节目服务和手机电视分发服务业务的资格，凭借其在市场渠道建设、移动互联网业务、消费者互动等方面的丰富经验，与多家牌照商、终端厂商开展合作，成为有线运营商的直接竞争对手。

3.内容提供和集成

为了保证我国互联网电视的健康发展，正式把接入互联网的电视终端纳入了监管范畴，从而对互联网电视产业进行有效的规范和引导。广电总局对互联网电视采取“集成业务+内容服务”的管理模式，分别颁发两类牌照，即“互联网电视集成业务牌照”与“互联网电视内容服务牌照”。另外，海信、TCL等电视厂商，乐视、小米等互联网公司都建立了自有电视内容平台，但由于政策限制，多选择与牌照方合作的方式，为用户提供视频服务。

二、互联网电视运营模式

“互联网思维”融入电视彻底改变了传统电视的运作模式。互联网电视产业链上各利益主体跨界合作，抢占入口的新模式不断涌现，在不同模式下，各利益主体的地位也不同，目前，尚未形成统一的发展模式。从海外互联网电视发展情况来看，美国互联网电视行业处于起步阶段,但发展较为迅速。国外互联网电视产业呈现以内容为主导的发展态势。苹果TV机顶盒：自2007年首发AppleTV机顶盒以来，已历经三代产品，因此，其盈利模式不仅有硬件收入，更有平台分成。从国内来看，产业链多方开展合作，软硬件结合，带动互联网电视的发展，但各主体利益诉求不同，还需不断磨合。具有代表性的有：产业链垂直整合模式。乐视网与七大牌照方之一的中国网络电视台达成战略合作。乐视互联网电视以低价的终端吸引用户，培养用户的内容使用习惯，成为未来盈利的重要手段。“电视终端厂商+互联网企业”合作模式。随着软硬件一体化成为未来发展的趋势，互联网企业和电视终端厂商纷纷联手，旨在实现产业链共赢。“电视终端厂商+有线运营商”合作模式。借力运营商丰富的渠道和推广经验，运营互联网电视。采取硬件免费、服务收费的联合运营模式。根据国外发展经验，在互联网电视时代，用户对于信息不再是被动接受，而是“双向化”的选择，用户对于内容和服务的需求日益提升。国外内容主导型的模式已经逐步建立，内容和服务方面的竞争日益激烈；而国内受制于监管政策，牌照商在整个产业链中处于核心位置，各方在开展互联网电视业务过程中，都和牌照商紧密合作，国内的互联网电视发展模式尚未清晰。预计未来，能够建立丰富内容优势的电视厂商或具有更大的发展空间。

三、互联网电视发展建议

目前，台式电脑、平板电脑和智能手机等终端已形成相对稳定的竞争格局，而我国在这三大互联网入口方面的发展相对滞后。但对于互联网电视来说，美国等国家互联网电视发展虽起步相对较早，但仍处于起步阶段，我国应重点把握好该机遇，从国家政策、产业链主体等多方面支持民族产业发展。