医院月度工作计划范文

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篇1

1 引言

作为企业核心竞争力的主体，核心员工是企业立足与发展的灵魂和关键资源。为了吸引并留住核心员工，学者们探索了多种渠道和管理措施，如提高员工工作满意度、加强组织职业生涯管理等。孔海燕等（2011）通过实证发现组织职业生涯管理对员工职业满意度及职业承诺具有正向影响作用[1，2]。但是，员工日益增长的知识和技能增强了他们管理自身职业生涯的意识和能力，这迫使组织在员工的职业生涯管理中的角色由控制者逐渐转变为开发者和支持者，而员工在雇佣协商中谈判能力的提高也改变了他们在雇佣关系中的劣势地位，这些都给企业留住核心人才带来了巨大的挑战[1，3]。在此背景下，个性化契约应运而生，并逐渐成为组织行为研究的新议题。

个性化契约（Idiosyncratic deals）是指员工与雇主通过协商达成的，能使双方都受益的个性化工作安排[4]。作为一种针对核心员工的激励式协议，个性化契约为组织对员工的职业生涯管理提供了新思路，相比于传统的组织职业生涯管理策略，它更适用于对核心技术人员、经理人、精英员工等核心员工的职业生涯开发和管理[5，6，7]。工作满意度和情感承诺是反映员工工作态度的常用变量，此外，工作满意度经常在背景因素和影响效果中起到中间变量的作用。有关个性化契约的实证研究目前主要集中于国外，国内对个性化契约的研究目前还限于理论层面[6，7，8]。国外的实证研究表明：不同类型的个性化契约对员工的工作满意度[9，10]和情感承诺[11，12，13]会产生不同程度的影响，也有研究表明工作满意度对情感承诺具有正向影响[14，15，16，17]，但工作满意度在个性化契约与情感承诺之间的中介作用还缺乏论证。

因此，本研究将通过实证分析个性化契约对中国核心员工工作满意度和情感承诺的影响以及工作满意度在个性化契约与情感承诺之间的中介作用。马斯洛需要层次理论、社会交换理论和心理契约理论为该研究框架奠定了理论基础。从组织层面看，组织提供个性化契约的目的是通过这种制度之外的工作安排和心理激励来满足核心员工的高级需要，提高他们的工作满意感，并激励其回报和贡献组织；从员工层面看，当员工意识到组织实施的个性化契约有利于自己职业生涯的发展，便会产生满意感，进而更忠于自己的职业和所在的组织[11，12]。

2 文献与假设

2.1 个性化契约对工作满意度的影响作用

工作满意度是个体针对自身工作特点进行评估而产生的一种对工作的积极感觉[18]。Barling等（1997）认为：大多数员工都对能提供培训、具有多样性、允许独立完成、具有控制权的工作感到满意[19]。Locke（1969）根据马斯洛需要层次理论进一步指出：物质报酬、工作本身、工作条件、提升和认可与工作满意度有密切的关系[20]。个性化契约的内容涉及到工作职责、工作时间、工作地点、薪酬等多方面，鉴于个性化契约的稀缺性，能获得个性化契约的员工对工作中的上司、收入、晋升机会等方面应该会产生更高的满意度。Rosen等（2008）的研究表明：在四种不同类型的个性化契约中，只有任务和工作职责、工作时间灵活性对工作满意度有正向影响[9]。Vidyarthi等（2012）的研究则发现：不同水平的灵活性个性化契约对工作满意度有不同程度的影响[10]。据此，提出如下假设：

H1：个性化契约正向影响工作满意度

H1a：任务和工作职责正向影响工作满意度

H1b：工作时间灵活性正向影响工作满意度

H1c：工作地点灵活性正向影响工作满意度

H1d：薪酬方案激励正向影响工作满意度

2.2 个性化契约对情感承诺的影响作用

情感承诺是指员工对组织的情感性的依附和对组织价值观的认同，并使自己投入组织的心理状态[21]。员工更可能在情感上依附于愿意满足他们的需求的组织[9]，因此，当员工获得个性化契约时，不仅可能对组织产生更高的满意感，还可能产生更强烈的情感承诺，进而增强对组织的认同感和依附感。Hornung等（2008）的实证研究表明：发展性个性化契约与情感承诺正相关，而灵活性个性化契约与情感承诺的关系不显著[11]。Ng等（2010）也通过实证发现：个性化契约对情感承诺的影响对于低员工核心自我评价的老员工最强烈[12]。Rosen等（2013）的研究则表明在四种不同类型的个性化契约中，只有任务和工作职责、工作时间灵活性对情感承诺有正向影响[13]。据此，提出如下假设：

H2：个性化契约正向影响情感承诺

H2a：任务和工作职责正向影响情感承诺

H2b：工作时间灵活性正向影响情感承诺

H2c：工作地点灵活性正向影响情感承诺

H2d：薪酬方案激励正向影响情感承诺

2.3 工作满意度对情感承诺的影响作用

大量研究表明：工作满意度可以显著的预测情感承诺。Porter等（1974）指出：工作满意度具有易形成性和不稳定性，相对而言，组织承诺则具有更强的持久性和整体性，因此，工作满意度应该是组织承诺的前因变量[14]。Meyer等（1997）的实证研究表明：工作满意度是组织承诺的前因变量[15]。张晓宁等（2010）通过对278名知识型员工的调查发现：工作满意度对情感承诺具有显著的预测功能[16]。徐碧琳等（2011）的研究也验证了这一点[17]。据此，提出如下假设：

H3：工作满意度正向影响情感承诺

2.4 工作满意度的中介作用

社会交换理论暗示了一种组织与个人双赢的交换关系，即获得个性化契约的员工很可能会产生更高的满意感，进而以情感承诺作为对雇主的回报。Hornung等（2008）指出，获得个性化契约的员工会因自己是为数不多的能够获得这种稀缺或宝贵资源的人而感到兴奋，这种积极情绪也会直接增强组织承诺[11]。罗杰等（2014）基于社会认同理论，对234名教师进行了调查并发现：职业认同对工作满意度和情感承诺具有显著的正向影响；工作满意度又在职业认同与情感承诺之间起中介作用[22]。所以可以推断获得个性化契约的员工可能会因组织对其特殊需求的满足提高工作的满意度，进而对企业产生更强的认同感和依附感。据此，提出如下假设：

H4：个性化契约通过工作满意度间接影响情感承诺

H4a：任务和工作职责通过工作满意度间接影响情感承诺

H4b：工作时间灵活性通过工作满意度间接影响情感承诺

H4c：工作地点灵活性通过工作满意度间接影响情感承诺

H4d：薪酬方案激励通过工作满意度间接影响情感承诺

3 研究设计

3.1 研究样本

本次研究的样本来自中国大陆，选取的目标对象主要为企业中的核心技术人员、管理人员、销售人员、市场/公关人员等关键岗位上的核心员工。本研究共发放问卷609份，回收问卷561份，实际有效问卷413份（有效回收率67.8%）。抽取样本的年龄以31～35岁（33.4%）和26～30岁（28.1%）的员工为主；受教育水平以本科学历为主（46.3%），其次为专科及其以下学历（37.6%）和研究生及其以上学历（16.1%）；职务类型以中层人员为主（59.1%），其次为基层人员（29%）和高层人员（11.9%）；职业以管理人员（43.6%）和技术/研发人员（38.3%）为主；月收入较为平均，4001～6000元占比25.7%，8001～10000元占比18.4%，6001～8000元占比16.9%，20001元或以上占比16%，10001～15000元占比14.8%，2001～4000元占比13.3%，15001～20000元占比6.1%，2000元或以下占比1%。

3.2 测量工具

本研究中所有变量的测量均使用国外较成熟的量表。个性化契约量表采用Rosen等（2013）开发的四维度量表，其中，任务和工作职责包括6个因子（α=0.83），工作时间灵活性包括3个因子（α=0.78），工作地点灵活性包括2个因子（α=0.89），薪酬方案激励包括5个因子（α=0.86）[13]。工作满意度量表采用Schreisheim等（1980）编制的六因子量表（α=0.89）[23，24]。情感承诺量表选取于Meyer等（1993）编制的六因子量表（α=0.94）[21]，以上量表均有较高的信度和效度。所有变量由员工自评，并采用李克特7级量表施测。

4 研究结果

4.1 描述性统计及信度检验结果

各变量的描述性统计和相关矩阵如表1所示，从中可以看出各变量的均值、标准差、Pearson相关系数、相关系数平方及信度Cronbach's α值。结果显示各变量之间存在显著相关关系。在内部一致性方面，各变量的信度值介于0.7到1之间，超过了最小标准0.7，表明内部一致性信度高（见表1）。

4.2 个体测量模型检验结果

将收集的有效问卷随机分成相等的两部分，一部分通过SPSS19.0进行探索性因子分析，另一部分通过AMOS17.0进行验证性因子分析。探索性因子分析采用最大方差法抽取特征值大于1的共同因素，最终确定个性化契约量表有4个因子，所解释的方差占总方差的71.71%，结果与Rosen等的发现一致。KMO值为0.89，巴特勒球形检验的值（Bartlett’s）为显著，个性化契约变量的总体信度值为0.92，四个维度的信度值分布在0.7至0.9之间。测量工作满意度的6个项目所解释的方差占总方差的65.7%，KMO值为0.89，巴特勒球形检验的值（Bartlett’s）为显著，信度值为0.89。测量情感承诺的6个项目所解释的方差占总方差的75.7%，KMO值为0.93，巴特勒球形检验的值（Bartlett’s）为显著，信度值为0.93。因而，上述量表都具有很好的内部一致性和稳定性。为了检验量表的有效性，对另一部分数据进行确定性因子分析，结果显示个性化契约、工作满意度和情感承诺三个量表的数据与模型拟合良好，且具备良好的效度（见表2）。

4.3 总体测量模型及结构模型检验结果

总体测量模型的检验结果表明，整体模型的拟合指数可以接受（x2=608.21，df=328，CFI=0.97，GFI=0.90，RMSEA=0.05），因此，总体测量模型合格，适合进行结构模型的检验。结构模型的分析结果显示整体模型的拟合指数理想（x2=608.58，df=328，CFI=0.97，GFI=0.90，RMSEA=0.05），但各路径系数中只有假设H1a、H1d、H2a和H3较显著（见表3）。根据表3逐一删除T值和P值不合理的路径，进而对初始结构方程模型进行修正，得到最终的个性化契约与工作满意度及情感承诺的结构方程模型（见图1），其拟合指数理想（x2=609.19，df=333，CFI=0.97，GFI=0.90，RMSEA=0.05）。

对初始模型和修正模型进行比较后可知，任务和工作职责对工作满意度具有正向影响作用，即假设H1a成立；薪酬激励方案对工作满意度具有正向影响作用，即假设H1d成立；任务和工作职责对情感承诺具有正向影响作用，即假设H2a成立；工作满意度对情感承诺具有正向影响作用，即假设3成立；同时，运用Sobel检验对任务和工作职责在工作满意度和情感承诺之间的中介效应进行显著性检验，结果表明，任务和工作职责在工作满意度和情感承诺之间的中介作用显著（Z=5.45，P

5 结语

不同于以往研究，本文不仅验证了个性化契约的直接影响作用，还分析了工作满意度的中介作用，这既有利于丰富个性化契约理论，也为组织对员工的职业生涯管理提供了新思路。本文的研究结果表明：在任务和工作职责上获得特殊安排的核心员工会产生更积极的工作态度，即对核心员工的任务和工作职责实行特殊的安排不仅有利于能岗匹配和人职匹配，还有助于提高员工的工作满意度和情感承诺，使他们更加认同和依附自己所在的组织。而员工情感承诺的提高又可以进一步帮助企业留住最有价值的员工，充分展示他们有益于组织的个性、技能和能力，提升企业的竞争力，实现双赢。

其二，基于核心员工的特殊才能或贡献，在薪酬方案上给予其个别化的安排，在一定程度上有利于提高这些员工的工作满意度，但并不一定能有效提高他们对组织的归属感和依附感。根据马斯洛需要层次理论，只有未满足的需要能够影响行为，已满足的需要不能充当激励工具。本研究的调查数据显示：企业核心员工的文化层次（本科或以上62.4%）和收入层次（月收入6000元以上60.1%）大多较高。由于薪酬方案激励涉及工资、保险和福利，因而这些员工的生理需要和安全需要一般都能得到较稳定的保障。当低层次的需要（生理需要、安全需要）基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，高层次的需要（情感和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要）会取代低层次的需要成为推动行为的主要原因。因此，企业要想留住核心员工，不仅需要关注薪酬方案的激励，还需要对员工的授权管理、情感关怀、职业能力开发等方面予以重视。

其三，工作时间和工作地点对工作满意度和情感承诺的影响不显著。从工作时间来看，大多数企业员工的工作时间都是“朝九晚五”式的8小时工作制，而且中国的劳动法明确规定劳动者享有休息休假的权利，因此，对核心员工而言，满足个人需求的工作时间表以及请假都是理所应当的权利，很难感觉到自己被特殊对待。从工作地点来看，中国的法治环境尚不成熟，出于对商业保密性和安全性的考虑，多数企业很难放心让身居要职的员工，特别是核心技术人员和中高层管理者，在工作场所以外的地方办公，再加上上班打卡等规章制度的要求，核心员工工作地点的灵活性在目前的中国可能还很难广泛实现。因此，中国企业的核心员工在工作态度上，对工作时间和工作地点的灵活性尚难产生特殊的感知。

参考文献：

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[21]Meyer J P， Allen N J，Smith C mitment to organizational and occupations：extension and test conceptualization[J].Journal of Managerial Psychology，1993，78（5）：538-551.

篇2

1、建立健全质量管理相关制度，重点监控核心制度：医务科将不定期检查门诊、住院部各种登记记录，对出现的问题汇总，下发不合格报告单。并于院周会上予以通报。

2、实施全程质量管理，重视基础质量管理，加强环节质量，保证终末质量。落实“三基”训练，将“三严”作风贯彻到质量管理的全过程。每月进行一次“三基”考试，考试内容以专业眼科知识为主，穿插基础理论。汇总考试成绩，装订如“三基”考核档案，对考试不合格者，及时通知补考。对再次考试不合格者，按规定给予相应的处罚。

3、核查新制度的落实情况。

4、对于客服反馈的医疗问题深入相关科室进行调查，及时给与解决、处理。并将处理意见反馈客服。每周对反馈问题汇总，在院周会上通报。

5、按时完成各项考核表格的上报工作。

6、本季度决定安排一次医疗安全教育培训，提高质量和安全意识，促进质量管理工作的深入开展。

7、本季度将安排一次全院的医德医风考试，以规范医疗行为，加强我院的医德医风教育。

（二）病案管理

1、建立门诊医疗文书书写规范与质量检查制度：包括门诊病历、门诊处方、检查申请单、检查报告单等，至少每月进行一次质量抽查，每季度进行一次全面检查，并在《简报》中及时通报检查情况。

2、充分发挥医院病案管理委员会的职能，严格按照会议讨论结果，重新修订《病历月度考核方案》，并下发通报到各相关科室。

3、每周二、六对住院部的运行病历进行检查，并及时对问题进行汇总，下发不合格报告单，按我院的考核方案进行处理。并在《简报》中通报检查情况。

4、对上交的终末病历严格按照《山西省病历书写规范》的要求，进行检查，并填写《病历质量评分表》，符合甲级病历要求的，装订后于病案室进行归档。对于不符合甲级病历要求者，及时通知相关人员进行修改。每季度末将对本季度的所有病历检查情况汇总，在《简报》中予以通报。

5、接待复印病历人员，完成日常病历复印工作。

6、整理病案室，对病案室病历重新打标签，决定采购书立，以达到病案的整齐摆放。

7、认真完成病案的借阅工作。对借出时间较长病历及时催促，尽快规档。

（三）其他

1.认真完成院领导下达的各项指示工作。

2.人员安排：医务科计划招聘干事一名，协助处理日常工作。

篇3

句容市人民医院于2014年12月启动绩效管理和全成本管理项目，探索一种以“公益性为导向的提升整体效益与员工利益同步成长”的方式调整分配制度，刺激临床科室工作积极性，加强医院管理，进行稳中求变的绩效管理变革。此项变革2015年6月1日执行后，在员工中反响较好，取得初步成效。

1背景

1．1绩效考核的导向性不清晰

取消药品加成后，在政府财政补助不到位的情况下，要维持医院正常运营，对业务科室绩效考核分配时仍然重视经济运行状态的考核，未能真正体现公立医院的使命和社会责任。

1．2岗位系数设定粗糙缺乏科学性

我院绩效考核制度2010年开始执行，业务部门绩效系数参考于当时的周边医院，行政后勤科室参照业务部门绩效工资平均水平，按一定比例下调，未能与工龄、学历、职称、岗位难度等挂钩，中高层岗位系数存在随意性和人为因素。

1．3二次分配存在“大锅饭”现象

科室二次分配过程中缺乏针对员工工作绩效考核的科学依据，科室内部平均化分配突出，导致能力强的员工不满，能力差的员工感觉很好，各级各类人员的工作积极性得不到有效调动。

1．4考核止步于科室

对全员日常行为缺乏有效管理，未能与医院文化相协调，医院目标与个人行为脱离，部分职工完全不知道或不关心医院发展目标。

1．5绩效工资核算未将成本控制纳入考核范畴

考核指标中缺乏关于成本控制的经济指标，不能通过医疗效率考核达到提高医疗服务质量和服务水平，乃至提高医院整体服务能力和内涵建设的目的。

1．6绩效考核由财务科统一核算

未设绩效管理部门对考核分配进行监督、指导，运行后出现问题未能及时进行动态调整及配套完善。综上所述，建立以公益性为导向的、以病人为中心的符合行业特点的薪酬制度，提高医务人员合理收入，已经刻不容缓。

2做法

我院此次绩效管理体系变革从调研出发，强调以公益性为导向，以建立本地患者最满意的医院为愿景，通过绩效管理有效分解并执行战略目标和计划体系，解决战略实施中面临的关键障碍因素，保障战略目标实现。

2．1建立《IOE关键绩效管理体系》实现三级指标全过程管理

人人参与人人被考核IOE(整合、优化、提升IntegrationandOptimizationtoEn-hance)绩效管理是将个人目标与医院整体目标及科室目标紧密联系在一起的工具。通过制定一定的考核标准，定期考核，使各级管理者及时了解下级员工的工作状态及工作绩效，提高员工的工作积极性，形成一种积极向上的、具有凝聚力的医院文化，为员工的晋升、降职、外出进修等提供依据。

2．1．1绩效指标设计体系:从规范医疗流程、提高服务质量、开展科研创新、提升服务效率等方面进行综合考核，建立按岗取酬、按工作量、工作质量、服务效率取酬的分配机制。加大对医疗安全、医疗质量、药品占比、医疗收费、医保违规、环境卫生等监测指标的设定，全方位促进医院各项工作。对中层以上人员实施月度关键考核+年度关键考核，实施年度末位淘汰制，增进团队活力;员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。

2．1．2在针对每个岗位设置的关键绩效指标考核标准中，体现出个人(工作数量、服务效果、经营收入、质量安全)、团队(科室)(患者满意度、业务收入、科室经营、安全服务、工作数量)、全院(收入、成本、安全、服务、技术)的绩效考核标准。以上一年为基数，通过各岗位的关键绩效指标(KPI指标)的完成情况来衡量每个岗位工作的完成情况。对院长实行年度考核;对临床科室主任的指标设定涉及到科室经营、效率、质量、安全、服务;对职能科室的中层领导的指标设置涉及到对主管工作的管理职能。针对医院的短板也就是亟待解决的问题，不同岗位也进行了指标设定。比如:对手术等级不同问题明确比例系数给予科室参考执行，依据技术难度、复杂性和风险度，将手术等级分为四级，以一级手术为标准值作为换算标准，二级手术换算一级手术为1∶1．5，三级手术换算一级手术1∶5，四级手术换算一级手术1∶8，个人参与手术台次按主刀1、一助0．6、二助0．4计算。对特殊科室如急诊、ICU等科室设置危重病人工作量奖，对一级护理率＞20%，每增加5%按照正常出勤人数护理每人增加80元、医生每人50元，按月度计算，所得奖励金额纳入本科室医生、护士绩效工资总额中，实施二次分配。对西药占比问题，各科在2014年基础上全部下降2个百分点，规定药品收入不纳入科室总收入，鼓励科室开展非药物治疗，如针灸、推拿、微波等。病床使用率是衡量住院工作量的一项重要指标。制订了采用平均住院日和病床使用率相结合的指标考核方式。根据科室收治患者的病种特点、常用治疗手段等因素，结合医院上年的统计数据，制定工作目标，加大对超出考核标准科室的考核力度，保障医疗质量，实现对住院工作量的有效管理。为了保证科室全面发展，避免重医疗轻科研、重经济轻公益、重效率轻质量、重发展轻医德等不良倾向的发生［1］，设定将院内外对科室服务的满意度、医疗纠纷责任、投诉发生率、科室安全等指标纳入考核，不以提高经济效益为唯一考核指标。

2．2建立《员工奖惩细则》《员工参与管理奖励规定》作为《IOE关键绩效管理体系》的补充主要针对员工行为进行管理，对积极的行为给予奖励、错误的行为给予惩罚。

2．3建立全院各级人员岗位说明书通过岗位说明书，明确各个岗位的职责，明确各自的定位，理顺各层级之间的管理关系。

2．4实施各级岗位价值评价得出岗位系数选取各类岗位代表参与对医院的各类岗位进行评价，在知识、经验、学历、职称、岗位风险、资格准入、沟通、决策、监督等多要素进行量化打分得出结果，参与奖励性绩效工资发放。

2．5对行政职能科室的员工及行政后勤部门的员工设置量化考核标准

2．6成立绩效考核办公室每月召开一次绩效工作会议，对制定的绩效目标实行动态的管理。对考核中发现的问题进行诊断和辅导，形成持续动态的绩效管理过程。

2．7建立指令性指标考核对工作计划调整及上级安排的临时性工作纳入考核。

2．8考核的方式月度考核由上级对下级考核，被考核人员包括全院所有员工。职能科室主任对各自分管的工作及自己的下级进行考核。各科主任、护士长负责对本科室医师、护士的考核。各负责考核的人员每月将考核结果汇总到绩效办进行审核。

2．9考核结果的运用月度考核结果作为绩效分配系数直接参加月度奖金核算，即月度奖金=岗位系数×月度KPI得分。年度考核结果设置一定的绩优比例，对年度考核绩优人员给予晋升、奖金、进修学习及参加学习等奖励，对年度考核绩差人员进行惩罚。

2．10全成本管理建立《全成本管理操作方案》，按照谁受益谁承担费用的原则，对成本费用进行合理的归集与分配。根据医院现状，全成本管理变革在原有工资架构的基础上平稳过渡，通过医院加强核算、节约运行成本等承担一部分由药品加成减少的收入。

2．10．1划小核算单位、合理拉开科室差距。主要将医院科室划分为直接服务病人的收入性科室和服务全院的非收入性科室。对收入性科室划小核算单位、明确各科室收入项目、合理归类，合理划分科室支出性内容，对其成本核算，核算结果依据人均贡献值，决定科室总奖励性绩效工资。科室成本控制的好坏与护士长KPI考核关联。对非收入性科室的成本控制，结合岗位性质，制定控制指标，融入岗位考核内容中，实施监控。

2．10．2在成本的控制方面:按照目标成本对有收入的临床、医技、门诊等科室实行成本总体控制;对行政后勤部门按照分管的职能实行责任分解控制;对行政部门的办公费用及其它支出费用控制实行定额控制。2．10．3提取一定比例的安全风险基金，用于医疗赔偿及医疗保险费用的支出。

3效果与思考

3．1效果

在运行磨合期(3个月内)，我们主要针对临床医技等设计不合理的KPI指标进行反复沟通与调整，使之更加符合实际，具有可操作性。新的绩效管理实行后，在医院操作、执行层面，诸如安全隐患、服务不尽人意、浪费严重、效率低下、病案归档等问题，得到明显改善，员工的积极性、主动性和创造性得到提高，中层管理水平和执行力得到提升，工作量明显增加，考核结果在员工中反响较好，初步取得了降低运行成本、提高工作效率、规范诊疗行为、促进员工成长等实绩。

3．2思考

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤［2］。制定一套切合实际的、满足自身发展需要的绩效考核方案，持续地对医院绩效考核进行创新和研究，同时根据实际情况选择合适的考核办法，并不断修正和细化，最终将有效提升医疗质量和患者满意度，实现县级公立医院的公益性质。

3．2．1绩效管理是提高绩效的有效途径。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。我们的目标就是通过绩效管理将个人发展同科室进步相结合，通过个人能力挖掘带动科室的整体发展，从而促进医院的共同发展［3］，形成一个以绩效为导向的医院文化，激励员工更加投入工作，促使员工开发自身的潜能，提高工作满意度;增强团队凝聚力，改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

3．2．2绩效管理可以促进全面质量管理。我院原先缺乏有效的绩效管理与全成本管理体系，致使现有的制度不能落实，执行力弱。通过此次绩效变革，实现医院目标与科室目标相结合，将科室的行为取向引导到绩效管理中来，充分挖掘医院的内部潜力［4］。如给中高层人员签订《年度绩效合同》，将科室人事权、奖惩权、处罚权、质量管理权、科室管理权全部下放，充分发挥中层人员管理职能;给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高工作满意度。

3．2．3以提升医院整体效益与同步回报员工为一致性目标。任何一次变革之前，都必须充分预估到可能存在的激烈冲突和阻力。同样绩效管理作为激励的有效工具，也是通过公平的利益的再分配，合理拉开分配差距，这样必然会触及那些能力偏低、缺乏自信、观念陈旧、心态欠佳的员工利益，所以再次深度转变观念意义重大。此次我院进行绩效管理变革的本质目的在于通过优化绩效管理体系，激励跑得快的员工得到高回报，提升医院管理效率，而并非激化矛盾，造成内部不稳定，冲击正常工作的开展。

3．2．4绩效管理策略要与医院文化相协调。只有与医院文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行，如果强制推行与医院文化不相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使医院多年积淀的医院文化受到严重损害。在新的绩效管理策略正式实施前，首先要与自身文化相比较，若是二者难以相匹配，就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。当改革需要有一个整体性、全局性规范的时候，只有顶层设计能够承担这样的使命，因此医院管理者要建设一种与医院的绩效管理相生相成的医院文化系统，正确引导员工价值观，使员工行为结果管理与劳动绩效管理相匹配，进而促进医院快速发展，员工健康成长，更好地实现为人民群众提供质优、价廉、方便、安全的医疗服务的县级公立医院综合改革的最终目标。

参考文献

1邓新征，杨细妹，张丽兴．运用“PDCA”循环法进行护理绩效管理的体会［J］．现代医院，2012，12(12):84－85．

2薛小萍，尚武．医院绩效管理中的问题及对策［J］．医学信息，(上旬刊)，2012，(12):4477－4478．

篇4

一、接好警。

**月**日至**月**日，110共接警起，有效警情起，其中类警情起、类警情起。对接到的每一起警情，该查处打击的坚决打击，对求助、提供服务的第一时间给予救助、服务，对咨询的及时解答，做到有求必应，无投诉等情况发生。

二、站好岗。

重点抓了四个方面：

一是强化医疗机构等重点部位的安保值守。组织法院、检察院、公安等警力人，进驻家医院、个观察点，实行24小时驻守执勤，坚持最严密的安保维稳机制，全力维护医疗机构秩序，保障医护人员人身安全。目前，无医患纠纷、案件等情况发生。

二是全力以赴加强道路交通管控。目前，共查控车辆台、人员人，劝返车辆台、人员人，保障“六类车辆”通行台次、人员人。

三是零容忍打击涉疫违法犯罪。对疫情期间阻碍执行公务、拒不执行紧急状态下决定命令等案件，做到从严从重从快处理。目前，办理涉疫案件起，打击处理人，收到了“打处一人、教育一片”的良好效果。

四是强化应急处突和城区巡逻防控。整合警力，每天抽调人组成个应急专班，应对处置全县涉疫突发性事件。同时组织名警力在地区开展不间断地巡逻、安全检查和疫情防控等工作，防止人员聚集造成疫情扩散。

三、送好信。

一是严密网络舆情监测。组织警力24小时加强网上巡查，严密监测网上舆情，打击各类网上谣言。目前，共监测网络涉疫帖文条，均正面引导，无涉疫舆情发生。

二是强化情报搜集研判。对月日以来涉人员往来武汉乘车、住宿的余条信息，进行全面落地核查，共筛查从汉返回人员人。同时每日对常住名境外人员进行电话跟踪回访，了解健康情况，及时上报。

三是加强信息报送。严格疫情期间信息报送机制和要求，第一时间报送相关信息，无迟报、瞒报等现象。

四、管好人。

一是管控包保小区人员。目前，先后排查包保户家、登记进出人员人、劝返人。

二是严格单位内部防范。

三是严格队伍管理。严格执行战时纪律，一律取消调休，全警动员、全员上岗，做到疫情不退，警察不退。

四是执行最严督导检查。采取随机式、突访式对各单位、派出所和各卡点人员到岗到位、履职尽责情况进行督导检查，每天通报督导检查情况，确保防疫各项部署落实落地。