企业核心竞争力范文

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首先，我认为：质量，是企业的立身之本。

2008年国内多家企业生产的婴幼儿奶粉内发现化工原料三聚氰胺，质检总局公布婴幼儿奶粉的三聚氰胺检验报告后，事件迅速恶化并演变成公众对奶粉质量的信任危机，事故的主要责任厂家之一――三鹿集团因此破产，国内整个奶制品行业也受到了严重的冲击。2013年6月17日下午，日本商船三井株式会社一艘8110标准箱集装箱船，从新加坡驶往吉达途中，在也门外海因船体质量问题从舯部断裂、沉没，造成数亿美元经济损失，对建造该集装箱船的三菱重工长崎造船厂的生产经营造成重大打击。以上两起产品质量事故再次警示我们：没有可靠的产品质量作为保障，企业时刻面临重大的经营风险。

松下幸之助先生的名言：对于产品质量来说，不是100分，就是0分。这句话可以理解为：质量决定输赢――优良的品质为企业赢得市场；拙劣的质量将导致企业输掉未来。世界知名品牌格力集团自1991年成立起，就致力于为消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品，2005年至今，家用空调产销量连续位居世界第一，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领白色家电行业由中国制造走向中国创造，同样也是在不断加强技术研发投入的基础上注意产品质量的提升，赢得了市场的广泛认同的结果。良好的质量塑造了卓越的品牌，卓越的品牌拓展了无限的市场，因此，提高质量是培育企业核心竞争力最有效的措施和途径。

著名质量管理专家朱兰博士认为“21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。”1980年6月，美国国家广播电台NBC播出了一期名为“日本能，为什么我们不能”的节目，详细介绍了战后的日本是如何在卓越的质量管理专家戴明博士指导下开展质量管理工作，以及日本如何在短时间内通过提升产品质量，凭借卓越的产品质量赢得广泛的市场而重新跻身世界一流国家的过程，在美国引起轰动并再次唤醒了美国人对产品质量的重视。因此，从大的层面讲，质量工作关系到国家的长久发展和综合竞争力的强弱。

十以来，和总理多次强调要将质量问题作为经济社会发展的战略问题来看待，各行各业应领会国务院印发的《质量发展纲要》（2011-2020）的精神，将质量管理工作放置到应有的高度予以重视和落实。

第三，抓好质量管理能有效提升公司整体经营管理水平。

戴明博士把系统的观点引入到质量管理之中，将产品质量的不良归结于系统的故障，认为只有持续的改进系统各项要素，使之保持最优来达到提升产品质量的目标，将传统的质量管理就是对过程和结果的控制，转变为更加重视源头的预防和持续的改进这一新的认知。质量管理工作也由此从质量检验和统计过程控制的阶段进入到全面质量管理阶段。当前流行的关于创新驱动、人力资源、供应链管理、流程再造等因素是企业核心竞争力的观点，以及精益生产、6S管理和敏捷制造等具体措施都可纳入全面质量管理的八项原则之中，无非是对其中某一项原则的具体细化或深化发展。因此，将全面质量管理的各项要求落实到企业的经营管理之中，能最大程度的发挥企业的竞争优势，弥补存在的不足之处，提升企业的整体管理水平。

第四，良好的质量意味着最高的生产效率和更少的浪费，加强质量管理能够改善企业的经济效益，增进企业核心竞争力。

在最佳的质量状态下企业所生产的不合格品数量最少，返工返修和废品损失最低，生产效率最高。反之，拙劣的质量将导致巨大的浪费并严重降低生产效率。通常，从财务报表角度看因不合格品导致的损失所占生产成本的比例并不高，问题的原因是质量成本包括显性质量成本和隐性质量成本两方面，显性质量成本就是财务报表所能反映出的大部分返工返修和废品导致的损失，而隐性质量成本是质量缺陷造成的生产效率的降低、员工士气的下降和品牌声誉造成的影响，往往难以从经济性的角度来直观的反映。因此造成企业没有对产品质量引起足够重视。一座浮在水面上的冰山，我们所能看见的仅占到其总体的10%，剩下的部分全部被隐藏在水面之下，质量损失的显性成本和隐性成本的比例大致类似，这就是质量管理专家费根堡姆提出的质量损失 “冰山理论“，形象的揭示了质量缺陷导致的质量损失显性、隐性质量成本的关系，随后又有人将质量损失比喻为矿中黄金，告诫从事企业管理的人员质量成本中潜在待挖掘的巨大价值，质量成本的理论提出后受到发达国家各类企业的较大关注并积极管控，取得了良好的效果。通过加强质量管理，消除质量缺陷能为企业赢取巨大的财富，而加强质量管理所产生的成本相比所得到的价值往往可以忽略不计，因此，也深刻诠释了“零缺陷之父”――克劳士比所谓的“质量是免费的”箴言，商业教皇汤姆.彼得斯甚至直接将质量等同于利润。因此，加强质量管理能够降低生产成本、提高生产效率，最大程度提高企业经济效益，进而增强企业核心竞争力。

接下来，我介绍一下自身所在的企业在质量管理方面的经验。近年来国家提出了海洋兴国战略，大力发展海洋工程装备制造业，为我国造船行业迎来了难得的发展良机，各类船舶和海洋工程产品的建造能力得到了显著提升，2010年从新承接订单量、造船完工量和手持订单量三大指标全面超越韩国，我国也由此提前5年实现了造船第一大国的目标，但造船大国不等于造船强国。2008年金融危机后造船产能过剩的问题逐渐凸显，企业之间低价恶性竞争、在建产品因船东接船意愿不高导致大量企业面临严重的危机，行业洗牌情况日益频繁。

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企业核心竞争力是企业长时期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

(二)企业核心竞争力的内涵

核心竞争力,是通过企业文化力以及在企业文化力作用下产生的学习力和创新力三者的有机结合表现出来的、分布于企业组织中的、持续支撑企业竞争优势的能量源。在核心竞争力内部,企业文化力位于其中心,也是核心竞争力的最基层,它为学习力、创新力提供精神动力源;学习力位于文化力和创新力之间,是它们的桥梁和纽带,它使企业获得知识的积累,也为创新力提供了知识基础;创新力在核心竞争力的最外层,它能使企业形成核心专长,使企业最终在市场竞争中获得竞争优势。

(三)企业核心竞争力的特性

1.价值性。核心竞争力富有战略价值,它能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。2.独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。为该企业员工所共同拥有,难以被其他企业所模仿和替代。3.延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。

二、企业核心竞争力的构成要素分析

企业核心竞争力有以下五部分构成:

(一)人才竞争力

企业核心竞争力的大小及其构筑和培育的关键取决于人,其中的关键之关键是企业家。

(二)制度竞争力

制度竞争力是指企业的制度设计和实施给企业带来的相对竞争优势,其大小取决于制度设计的合理性和制度实施的有效性。

(三)文化竞争力

文化竞争力主要指企业文化的系统建设对增强企业核心竞争力的贡献。包含以下三个方面:

1.企业价值观。企业价值观是指由企业创始人或经营管理者倡导的,并被企业全体员工广泛认同和接受的价值取向和行为准则等的总和。它决定着企业的宗旨和经营管理理念,是企业文化最核心的内容。

2.企业精神。企业精神同样是由企业创始人或经营管理者倡导并且应该由他本人率先垂范。

3.员工意识。人的行动总是受人的意识支配。这就是说,有什么样的意识就会有什么样的行动。

(四)信誉竞争力

市场经济是契约经济,也是信誉经济,不讲信誉的人和组织是无法在市场经济中立足的。在市场经济中,企业信誉不仅是企业的一笔宝贵的无形资产,而且也是企业保持相对竞争优势的重要核心竞争力。

(五)学习竞争力

企业学习,尤其是经营管理人员和核心技术人员的学习,对形成和增强企业核心竞争力至关重要。创新是企业核心竞争力的灵魂和精髓,只有不断的学习才会有不断的创新。

三、从海尔企业文化看企业核心竞争力

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一、企业核心竞争力观念与竞争战略

核心能力是企业所拥有能力中最根本的部分，是企业竞争优势的来源。企业核心竞争力是以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想。在核心竞争力观念指导下的企业竞争战略着眼于核心竞争能力的培育、整合、扩散和更新，并据此指导企业的经营活动。

以核心竞争力为出发点和归宿来选择制定竞争战略。企业的核心竞争力是什么，在未来能够培育和构建什么样的核心能力，应当是企业制定战略的依据。企业只有准确定位了自身所拥有的核心竞争力，才能以此为依据制定企业战略，才能更好的适应复杂多变的外部市场环境。

在众多竞争战略中，选择最适合本企业的战略对于企业维持可持续发展具有决定性的影响，企业竞争战略决策应有利于维护、强化、提升企业的核心竞争力。从这个角度看，以维护和更新核心竞争能力就成为了竞争战略选择的归宿。

企业核心竞争力是企业竞争战略的核心。企业竞争战略又称经营战略，企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位，而这个“如何”很大程度上就取决于企业所拥有的核心竞争力。如果将企业之间的竞争喻为一场战斗，那么核心竞争力就是企业赢取这场战斗的武器。

二、企业核心竞争力形成后：五种主要的竞争战略选择分析

企业竞争战略是企业战略的一个重要组成部分，传统的竞争战略依据企业核心竞争力的不同分为总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种，但全球化竞争的不断加剧，竞争战略也越来越细化。根据企业自身竞争力与市场目标的不同将基本的竞争战略划分为低成本领导战略、差别化战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略与最佳成本战略五种。

1.绝对的低成本——低成本领导战略。低成本领导者的核心竞争力是在行业中成为总成本最低的产品或服务的供应者，而不是和其他几个竞争对手相对较低，他的核心竞争力的来源于成本的绝对最低而不是行业中的相对较低。因此，绝对的低成本适应于选择低成本领导的竞争战略。这种企业已经取得了竞争中价格的绝对优势，因此要侧重考虑哪些对消费者而言至关重要的特色和服务，同时不能过多的增加成本，以免抵消掉他的绝对低成本优势。

2.产品差别化——差别化战略。差别化是核心竞争力的又一重要来源，这种差别化可以成为核心竞争力或是在产品/服务的属性上与竞争对手截然不同，或是能够以对手不具备的能力把价值传递给顾客。在产品众多的市场中，产品的差异化逐渐减少，如果企业的核心竞争力在于产品的差异化上那么执行差异化竞争战略无疑是最好的选择。

3.小范围低成本——低成本的聚焦战略。有些企业限于自身实力与资源获取能力，取得的低成本优势只是相对的，仅是在一个相对的市场区域内叫竞争对手而言，有低成本的竞争优势。这种基于低成本的聚焦战略通过低成本获取高利润率或者以低价格来吸引目标市场的客户，从而保持竞争优势。

4.小范围产品差异化——差别化的聚焦战略。仅取得小范围产品差别化的核心竞争力的企业如果以整个市场为目标市场显然在竞争中会处于不利地位，所以选择基于差别化的聚焦战略，将目标市场锁定为取得差别化优势的市场范围内，是最为有效的竞争战略。选取聚焦战略的企业必须保证一定时期之内自己所占领的市场不被行业差别化领先者发现并且保持自己的核心竞争力，否则自己的差别化优势很快就会被领先者同化甚至超越。

5.相对于竞争对手成本、价格最优——最佳成本战略。相对于竞争对手成本、价格最优，并不是要求一定要在成本和价格上同时取得最优，而是以相同的价格为顾客提供更多的价值。这种核心竞争力适用的竞争战略是最佳成本供应商战略，这一战略目标就是码字消费者对质量-服务-特色-性能属性方面的期望，并且使价格低于他们的预期，为他们提供最优的价值。但是，这种介于两种绝对竞争优势之间的核心竞争力的确定是比较困难的，所以这种竞争战略的选择往往被人所忽略。

三、核心竞争战略的对比分析

由于核心竞争力界线的模糊性，竞争战略的选择难度较大，所以以核心竞争力来明确区分这五中竞争战略是非常必要的。

战略执行中低成本战略要求企业的价格优势必须是稳定且覆盖各个业务领域；差异化战略要求维持创新以始终领先于那些模仿的竞争对手；聚焦低成本战略要始终坚持以最低的总成本满足利基市场的需求，同时不能进入其他细分市场；聚焦差异化战略要坚持比竞争对手更好的服务目标利基市场，同时不能进入其他细分市场；最佳成本战略要求拥有一定的管理技能，以便实现低成本的同时保持产品的优异性能。

这五种基本竞争战略的选择取决于核心竞争优势的不同，根据企业不同的核心竞争力选择相应的竞争战略，会为企业做出重要战略决策提供重要帮助，促进企业发展。

参考文献：

[1]迈克尔.波特.波特竞争三部曲[M].华夏出版社.2005

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在市场经济条件下,竞争是不以人们的意志为转移的,企业要在激烈的竞争中求得生存和发展,就必须要有较强的持续竞争力。竞争力中最为关键、起决定性作用的因素,是核心竞争力。企业要想长盛不衰,就必须不断培育和形成自己的核心竞争力,拥有别人无法取代的、可持续的核心竞争力。对于企业内部管理层来讲,也需要相关的、通过审核的值得信赖的企业核心竞争力信息来帮助企业进行自我诊断和分析,为其寻找自身的薄弱环节并进行相应的改进,同时使企业了解自身的产业定位,为其在产业竞争,提升核心竞争力的努力提供指导性的方向。这一切入点,为企业核心竞争力审计“登堂入室”提供了可能。

二、企业核心竞争力审计的核心:无形资产审计

核心竞争力是一组内部经过整合了的知识和技术,尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能,它使得公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识,其本质上是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。作为建立在企业核心资源基础上的智力、技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映,企业核心竞争力是企业独特的一组技能和知识的集合。这种能力使企业能长期保持其竞争优势,就其实质而言,这些能力都是企业的无形资产,从这一点来看,核心竞争力在本质上与无形资产具有一致性,即都体现为企业的获利能力,都使企业成为特定市场领域的领先者并获得超额利润。同时,它们在内容上也有许多共同之处,除土地使用权、特许权利等无形资产外,其他无形资产或者本身就是一种技术、技能或知识,或者是企业运用这些技术和知识所获得的成果。当然,不能将企业核心竞争力与无形资产简单地等同起来,但至少可以说,无形资产是企业核心竞争力的核心,是核心竞争力的构成要素。核心竞争力以无形资产为基础,是企业通过多种无形资产的有机整合而形成的。拥有一定数量和质量的无形资产是培育企业核心竞争力的必要条件,并决定着企业价值的高低。根据以上分析,核心竞争力的核心内容为无形资产,据此可以推断,核心竞争力审计的核心就是无形资产审计。

三、企业核心竞争力审计的特点

(一)审计客体的独特性

企业核心竞争力本身就具有独特性,企业核心竞争力是显性知识和隐性知识的有机统一体,尤其是隐性知识,它具有高度个人化的难以察觉性和模仿性,恰恰是这部分知识不仅让竞争对手难以模仿,而且使企业核心竞争力成为企业竞争优势源泉的内在动力。因此,隐性知识的特征使得企业核心竞争力具有独特性,从而与竞争对手相区别。

(二)审计主体的高层次性

企业核心竞争力审计对于从事该审计业务的组织和人员提出了新的更高的要求,它要求审计人员精通管理和核心竞争力的相关知识。从事核心竞争力审计的组织、人员必须具有学习、研究、创新的素质和能力,必须跳出传统审计的层次,从企业资源整合及运用的更高角度,判断、审视企业核心竞争力有关的方方面面是否存在问题,从而得出这个企业发展前景究竟如何的结论,这种结论也可以验证企业的现行财务状况与经营业绩是否真实、可靠。

(三)程序与方法的特殊性

传统审计程序和方法一般立足于静态的企业环境中,对企业状况进行分析,没有涉及企业的战略领域,而企业核心竞争力的构建环境是不断变化的,其内容也就处于不断的更新之中,这就要求审计方法不仅要吸收传统审计方法的精华,还要考虑企业内外环境的变化,将技术创新、时间等动态因素加入到审计分析方法中来,完善现代审计的程序与方法体系。例如,有些审计对象可以采用定量化的指标进行衡量,但是一些重要的非定量指标如:企业文化、企业家精神等都很难找到科学的方法加以量化,而这些有时更能反映企业核心竞争力状况。因此,必须考虑这些特殊性,否则必将会使审计结论的客观性受到影响。

四、企业核心竞争力审计的主要内容

(一)企业文化审计

西方学者打过一个比喻:“管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分占1/3,大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理;隐在水中的部分占2/3,大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。”这个比喻形象、深刻。企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大,而且处于“根基”地位,它决定着有形管理的效率。如果说传统管理理论更多地着眼于占1/3比重的有形管理的话,企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。

企业文化本身就是一种核心竞争力。对此,清华大学教授魏杰认为,“企业文化是企业整体竞争力中最为核心的部分,企业核心竞争力总是根植于独特的企业文化土壤之中,受企业文化的影响和制约,优秀的先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。”因此,笔者认为,企业文化应该成为核心竞争力审计的重要内容。审计人员应该运用专业的管理审计知识,帮助企业识别存在于企业内部的一种文化,总结经验和经营理念,不断地以书面的形式,以制度的方式,将企业核心竞争力所体现出来的文化因素具体地体现出来,打造企业核心竞争力的“着力点”。

(二)特色管理平台审计

企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力,如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿,就不能称其为核心竞争力。管理平台是支撑企业核心竞争力的架构,它有利于企业组织结构的合理和管理的优化。企业应在其管理的过程中不断构建有特色的管理系统平台,使企业内部的管理资源得到有效配置,减少管理层次,消除信息阻隔,以加快对于市场的快速反应,提高组织运作效率。例如,春兰集团能够成为我国规模最大、经济效益最好的综合家电企业,正是得益于它的管理。随着春兰的发展,他们意识到原来的管理模式已经显得有些落后,有必要建立一个适合本企业发展需求的全新管理模式。正是本着这种需求,春兰在原有的管理模式上扬弃、创新,逐渐创立了矩阵管理模式、六西格玛模式,基于核心技术的多元化管理模式,使企业组织结构合理、管理优化,形成了“春兰”真正意义上的核心竞争力。作为增值型的内部审计部门应该从系统论的观点出发,全面权衡,综合考虑企业的管理平台,通过企业战略管理、核心制造管理、核心技术管理、组织界面管理、核心营销管理、财务管理等子系统的考核指标审查,分析本企业管理模式中存在的突出问题,并提出积极的建议,以此不断培育和构建具有特色的企业管理平台。

(三)人力资源审计

人力资源作为核心竞争力,以人才为核心竞争力的内核,不仅能使人才发挥聪明的才智,而且有利于员工的成长,增强企业的凝聚力,使人才成为企业长期发展的源动力。在知识经济和全球一体化的当今时代,作为高科技公司,就必须把企业建成高科技人才实现自身价值的大舞台,良好的人力资源开发机制将无疑是吸引人、用好人、留住人的最好办法。每个企业的发展,都要求高效和强有力的合力,高效要求科学的机制、灵活而有效,合力要求整合而有规则,灵活、协调而有序,规则和控制又不能是制约效率的教条,在科学有效的规则下,在强有力的企业文化凝聚中,充分发挥人的能动性。

人力资源审计是按照特定的标准,采用综合性的研究分析法对组织的人力资源进行全而检查、分析和评估,发现存在的问题以及问题产生的机理,从而为组织构建可持续发展的核心竞争力提供科学的支撑。通过人力资源审计有利于确定人力资源的数量与质量是否符合公司发展的目标;明确人力资源为公司创造的价值;发现存在的人力资源问题,最终解决问题,实现公司的持续发展。

(四)核心技术创新能力审计

企业在市场上的竞争,表面上是终端产品和服务的竞争,实际上是该产品和服务背后隐含的科技的竞争。改革开放20多年来,我国通过引进国外的先进技术、设备、生产线,在电子、信息等产业取得了突飞猛进的发展。但是,许多产业的核心技术和关键部件仍然掌握在西方发达国家手里。一个企业短期内可以通过引进甚至是购并等方式获得技术,但长期和过分地依赖创新成果很可能导致内部创新能力的下降,从而影响企业的长期发展。在国外,几乎所有的名牌企业都很重视不断开发新技术和新产品。他们认为只有抢占新技术和新产品的制高点,才能取得竞争优势。这些企业都有自己的研发机构,而且都有自己的领先技术和拳头产品。

技术创新能力是竞争优势的重要来源之一,这已被人们所广泛接受。但技术本身并不等于商业上的竞争优势,因此,如何把企业的技术转化为商业上的竞争优势更为关键。对此,内部审计必须掌握技术研发方面的重要技能,当新技术的应用导致经营程序的变革时,企业内部审计必须对这种变化的效果进行监测与评估,确保其达到既定目标。此外,针对将会导致企业核心技术竞争力削弱的模仿复制现象,为了防止核心技术的扩散,应采取不同的手段来维护企业的知识产权,保护这些有价值的稀缺资源。

五、开展企业核心竞争力审计应注意的几个问题

(一)深入开展核心竞争力审计理论的研究

到目前为止,国内外学术界在企业核心竞争力审计方面研究甚少,还远未形成理论体系。可以说,企业核心竞争力审计是一个新事物,对于它的研究既有利于丰富审计理论,又有利于培养和创新企业的核心竞争力的实践活动。最初由管理学界提出的核心竞争力的研究目前往往局限于定性分析企业内部管理及外部的竞争环境,对于竞争相关的审计问题研究得相对较少,尤其对于核心竞争力审计问题的理论研究更少,从cnki的检索来看,不过

四、五篇论文。目前对于核心竞争力审计问题的研究还停留于初级阶段,还需要更多的审计理论与实务人员不断投入到核心竞争力审计的研究中来,丰富核心竞争力审计理论,以此来指导创建与培育企业核心竞争力的实践。

(二)树立增值型内部审计的新理念

以“增值和改善”为目标的内部审计,促使传统内部审计向增值型审计改造;从事后发现内部控制的薄弱环节转向事前的防范;从微观层次转向宏观层次,以有限的资源和风险管理为基础,寻找高风险领域,制定消除或减少不利因素的控制制度或程序,防范企业风险,促进企业完善管理,使内部审计更加广泛地参与到企业的经营活动中,从而发挥提高企业核心竞争力的作用。企业的高层管理者,尤其是董事会的高层组织人员应彻底转变观念,内部审计不是一个不得不设置的“得罪人”的部门,其对建立企业竞争优势、提高核心竞争力有着重要作用。积极活跃的增值型审计部门能够在提高企业收益、改进经营程序、增进部门交流、加强风险管理等诸多方面对企业的经营业绩产生积极影响,为企业做出重大贡献。

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一、什么是核心竞争力

对于企业核心竞争力的描述可以追溯到该理论的创始人普拉哈拉德和哈默那里，两人在《核心竞争力》一文中的定义是企业核心能力是一个组织中的积累性学识。特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，国内学者基于西方学者关于核心竞争力的观点也提出了自己的理解。国务院发展研究中心副主席陈清泰1999年在上海财富青年会上说：“核心竞争力是指一个企业不断服务以适应市场的能力，不断创新营销手段的能力。”

中国社会科学院副院长陈佳贵认为，核心竞争力主要是指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和能力，并据此创造出超越其它竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。刘世锦研究员等则把企业核心竞争力中最为基础的，是整个企业具有长期稳定的竞争优势和高于平均水平收益的竞争力称为企业的核心竞争力。

我国企业界对核心竞争力也有独到的见解，如联想创始人柳传志认为，联想的核心竞争力就是制定出能不断产生经验的东西的战略。根据以上中外学者和企业家对核心竞争力的理念。我们可以将核心竞争力定义为：核心竞争力是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是在企业在其生产经营的价值链活动形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的能力。

二、企业核心竞争力在我国的现状

我国自从加入WTO以来，随着贸易壁垒的逐步消除，国内市场与国际市场将逐步趋于融合，而国际市场的需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异。另一方面，由于加入WTO后的国内市场国际化的步伐加快，原本企业所熟悉的国内市场环境也将发生重大的变化。在这种情况下，企业不能只满足于在原本较小的且受保护的市场上占有优势，而要建立在国际国内广阔市场上打拼的战略思想，从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实施恰当的市场战略定位，以保持和提升企业核心竞争力。信息优势产业的不断加深，企业所面临的压力不断加大，若想在激烈竞争力的市场占一席地，就是要培养和提高企业的核心竞争力。

上世纪时期，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。在以后的日子里建立了全国最好的售后服务，成功的企业可学习的地方很多，我们现在只从一个侧面谈谈海尔的服务战略。关于海尔的服务战略，国内著名的战略管理专家姜汝祥曾做一番精妙的分析：海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为服务之争。通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，获得高额回报。对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。

对于创业者来说，开发新顾客需要投入大量的人才、物力和财力。所以把手头的几个老客户服务好，保持企业的稳定，在此基础上再有计划有目标的开发新顾客不失为一种上策。

许多公司往往忽视了那些觉得钱花得值，而继续光顾下去的老顾客。更有甚者觉得老顾客很麻烦，要求越来越多、越来越过分，这只能说明我们的服务做的还没有到位。

在各行各业中，总有一些企业一方面很好地照顾了顾客的各方面的需求，另一方面业务还蒸蒸日上，收入可观。这些公司之所以出类拔萃，是因为他们投下精力和财力去实践一个理念——良好的服务就代表成功。

三、我国企业打造自己的核心竞争力的途径

（一）企业打造核心竞争力的内部途径

（1）企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认识到企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养；（2）要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素,打造企业核心竞争力；（3）加强技术创新是打造企业核心竞争力的关键；（4）在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打（下转第68页）（上接第23页）造提供制度保证；5.塑造独特的企业文化；6.独特的营销广告策略。90年代中期以来，全国瓶装水市场激烈竞争，在广告战烽烟四起的氛围中，浙江“娃哈哈”矿泉水与“乐百氏”纯净水先后脱颖而出，成为全国性的著名饮品品牌。

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二、核心竞争力概念的提出

1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》首次提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。

按照他们给出的定义，核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，是企业配置和使用诸种生产要素的能力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

三、核心竞争力的来源

1、企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。

2、技术创新。即核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

3、企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。

4、营销创新。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。

5、管理创新。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。一是卓越的创意设计。二是产业化、企业化和核心化的过程。三是有效的决策机制。管理体系要适时调整，没有最好的，只有最适合的。

6、研究开发能力。企业核心能力本身具有动态性、开放性。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。 注意核心产品的战略性市场开发，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。

7、企业文化创新。企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现，企业文化是企业无形的竞争力量，以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。更要注意，企业文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能离开民族文化而单独生存。

另外，恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径，包括成本领先战略，差异化战略，目标集聚战略三种。

四、核心竞争力的形成判断

运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。“值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔?波特提出的。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

五、企业核心竞争力的培育

对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。通过资源与能力的转换，独具性和持续性的结合，对资源的有效整合，培育企业的核心竞争力。通过技术创新构建企业核心竞争力。一是自我催化效应。垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。增强企业整体实力效应。通过管理创新构建企业核心竞争力。明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。

六、企业核心竞争力下降的原因

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关键词：

新常态；物业企业；核心竞争力

在国际经济复苏不稳定、国内资源环境约束加强的双重压力下，中国经济呈现出新常态。自2014年以来，国家的宏观经济管理的新理念、新举措引人注目，我国的经济增速、经济结构、政策调控等方面都在发生深刻的变化，探寻新常态下的企业生存与发展策略成为了各行各业的关注焦点。物业企业作为服务业的重要组成部分，为了能够在新的经济环境和激烈的市场竞争中立于不败之地，提升企业核心竞争力成为了物业企业的重要战略选择。

1物业企业核心竞争力的内涵

物业企业核心竞争力是物业企业经过长期的企业文化积淀、品牌形象塑造、服务质量提升、管理理念创新、企业资源整合等多种途径的共同努力而形成的难以被竞争对手模仿且能为企业赢得市场价值和竞争主动权的能力。物业企业核心竞争力是经过长期整合所形成的，是物业企业综合实力的体现。

2物业企业提升核心竞争力的必要性

2.1有助于物业企业顺应新常态下的市场竞争要求新常态下，物业行业所面临的外部环境发生了很大的变化，主要表现在国家宏观经济政策的调整、市场竞争更加激烈、人力成本不断提高、信息技术的升级与应用、物业法制环境的变化等都给物业企业带来了严峻的考验，这种形势下就要求物业企业提升管理能力、技术应用能力和资源整合能力，这也是物业企业提升核心竞争力的外在要求。

2.2有益于物业企业赢得业主的满意度和忠诚度物业企业提供的产品是服务，其宗旨是“寓管理于服务之中”，评判的标准是业主的满意度和忠诚度。伴随着物业管理的发展，业主对物业服务的要求和标准也不断提高，这种形势下就要求物业企业提升物业服务能力和把握业主需求的能力，这也是物业企业提升核心竞争力的内在要求。

2.3有利于物业企业获取更多的经济利润获取经济利润是物业企业经营管理的最终目的。物业企业要想获取更多的经济利润主要有两种途径：一是提升企业的经营管理水平，加强技术创新和资源整合能力，来降低企业运营成本；二是通过服务创新来扩大服务范围，赢得服务领先优势。不难看出，获取更多的经济利润是物业企业提升核心竞争力的根本要求。

3新常态下物业企业核心竞争力的提升途径

3.1夯实企业内部管理，提高服务能力现阶段，政府对物业行业施行政府指导价政策，这就决定了物业行业是一个微利行业。内部管理混乱、服务能力不强的物业企业是很难生存和发展的，所以，打造高效、优质的服务成为了物业企业的不懈追求。由于服务具备无形性的特点，服务能力的强弱最终体现在业主的感知上，让业主感觉“物有所值”、“物超所值”是物业企业的奋斗目标。物业企业应通过夯实内部管理工作。在保证传统服务项目（如保洁绿化、工程维修、秩序维护等）的服务质量持续稳定并不断提升的基础上，有效地识别客户的需求，在个性化服务、定制化服务、信息化服务方面进行新的尝试和探索。

3.2建立长效学习机制，增强服务创新能力随着新技术、新工艺、新设备、新的管理理念的不断涌现，物业企业之间的竞争已经慢慢转化为学习能力和创新能力的竞争，物业企业要想顺应新常态的发展要求，就要在组织内建立起长效的学习机制，鼓励员工提升学习能力，进而在企业中培养出更多专业性人才和复合型人才，同时鼓励进行服务创新。服务创新是物业企业发展的牵动力，是决胜经济新常态下激烈市场竞争的法宝。面对激烈的市场竞争，物业企业不仅通过要提供优质的服务来赢得客户的信赖，更要通过服务创新来获得长效的竞争优势。

3.3加强人力资本管理，提高管理能力物业从业人员专业性差、综合素质不高一直是困扰物业发展的主要因素。在新常态下，物业企业必须想方设法克服这一因素的制约。首先，要加大员工的培训力度，要将员工培训放在企业发展战略的高度来对待，并辅以有效的考核机制、激励机制和淘汰机制。其次，做好员工职业生涯规划管理，做好员工选拔与人才梯队培育，为满足企业发展培养生力军。最后，要引进物业服务领域的稀缺人才，为企业发展注入新的力量。加强人力资本管理的根本目的是提升物业企业的管理能力，只有高效管理、快速反应等团队才能适应新常态的发展要求。

3.4塑造企业品牌，走规模化发展道路由于物业管理行业的利润空间小、市场竞争激烈的特点，就要求物业企业要走向规模化发展的道路。规模化发展不仅能增物业企业的经济利润，还有利于物业企业充分发挥已有资源的最大功效。然而，物业企业想承接更多物业服务项目，扩大企业规模，就必须塑造良好的企业品牌。物业企业的品牌是由企业声誉、企业形象、业主评价、服务品质等构成，品牌一旦确立，就会物业企业赢得持续的竞争优势。此外，随着时间的推移，品牌效应会持续扩大，物业企业的知名度会与日俱增。品牌将会成为物业企业规模化发展最有力的助推剂。

3.5深化企业文化建设，提升企业凝聚力企业文化是组织成员经过长期实践所达成的一种共同的价值观念。优秀的企业文化会在无形之中调动员工的积极性，规范员工的行为，使之形成一种工作作风和精神，并在企业内部形成凝聚力，推动了企业不断向前发展。新常态下，物业管理的市场化、专业化、社会化的特征会越来越显著，物业企业将会面临更多的挑战和冲击，如果物业企业想获得竞争对手难以模仿的精神动力，就要不断深化企业文化建设。

参考文献：

[1]孙颖.物业管理企业核心竞争力的培育和提升[J].商业研究，2006（12）.

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关键词 核心竞争力 构成要素 构筑策略 探讨

核心竞争力是近年来企业管理领域的一个研究热点，在企业之间竞争日趋白热化的情况下，核心竞争力成为了众多企业管理者口中经常提到的一个词汇，不过由于核心竞争力在我国企业管理管理领域的实践还处于一个起步阶段，很多企业管理者虽然意识到了核心竞争力对于企业发展的重要意义，但是并没有领悟核心竞争力的真谛，在具体的构筑中存在很多的偏差，本文选择这一课题进行研究，希望能够给更多的企业构筑核心竞争力提供理论层面的支撑。

一、企业核心竞争力特征

核心竞争力学界上没有一个统一的定义，不同的学者有着不同的理解，本文认为核心竞争力是企业在长期的生产经营中形成的能够让企业保持持久领先优势的能力，企业核心竞争力的获取来源一般集中在资源与技术的获取、资源与技术的转化以及资源配置管理等三个渠道。从定义中可以将企业核心竞争力的特点归纳如下，一是独特性，企业的核心竞争力应区别于他人，他人不能够轻易的模仿以及超越，否则就不能够称之为核心竞争力；二是相对性，即企业的核心竞争力处于一个不断的变化过程中，随着竞争对手的超越，可能以往的核心竞争力就会消失，且核心竞争力总是在横向与竞争对手的比较中才能够得到确认；三是长期性，企业核心竞争力的形成不是一朝一夕之内就能够形成，而是需要企业长期经营中才能逐渐累积形成，从这个角度来看，寄希望短时间内形成企业的核心竞争力是不现实的；四是价值性，核心竞争力能够给企业带来价值，能够帮助企业创造价值，不能给企业带来价值的竞争力不能够归类到核心竞争力范畴之内。通过认识到企业核心竞争力的特点，更有助于企业在核心竞争力的构筑中采取正确的策略。

二、影响企业核心竞争力构筑的要素

企业核心竞争力受到多种因素的影响，本文梳理总结对企业核心竞争力影响较大的几个因素，为企业核心竞争力的构筑提供参考。

1.技术创新

很多企业核心竞争力难以形成的主要因素就是技术创新的不足，企业管理者抱有投机心理，总是希望通过抄袭他人的技术来获得技术优势，不愿意进行技术研发层面的投入，短视效应在很多企业普遍存在，认为技术研发创新不能够得到立竿见影的收益，因此技术投入方面吝啬异常，殊不知这种做法根本就没有办法获得领先的技术，只能跟随在别人的身后，技术层面始终落后一步，不能获得技术优势，必然也会影响到企业核心竞争力的构筑。

2.人力资本

在人力资本方面一些企业管理者没有认识到人力资本的在企业核心竞争力构筑中作用，对于人力资源的管理和开发不够重视，由此导致企业核心竞争力的受损。企业在人力资源的投资方面力度比较小，不愿意花费大量的人力物力来进行员工的培训，这使得员工与岗位之间的匹配度大打折扣，影响到了员工以及公司的绩效水平。与此同时，企业在激励机制的方面不够健全，员工的工作积极性以及满意度不高，员工的潜能得不到有效的发挥，这也必然会对企业核心竞争力的构建产生不利影响。

3.企业文化

文化是企业的软实力的重要来源之一，文化作为企业长期经营中所沉淀下来的价值观念、行为规范，对于员工的工作行为、工作态度等都具有潜移默化的影响。很多企业对于文化建设的重要性没有一个足够的认识，企业管理者往往认为企业发展的当务之急是进行市场的拓展、规模的壮大，对于企业文化建设这种难以看到长远收益的工作并没有给与足够的人力物力支持，由此导致企业文化建设的滞后。企业文化建设滞后的直接后果就是企业文化本身的功能得不到有效地发挥，从而对影响到企业核心竞争力的构筑。

4.管理模式

企业在管理方面的落手也会影响到其核心竞争力的构筑，一些企业的管理理念已经明显滞后于企业发展的需要，同时也滞后于企业管理的最新发展趋势，管理理念得不到及时的更新，其直接后果就是导致管理行为的不当，并产生不佳的管理效果。最典型的就是一些企业人本管理理念尚未树立，各项管理措施的开展不是围绕员工来进行安排设计，脱离了员工的管理必然会沦为空架子，造成管理效果的逐步走低。

5.营销管理

营销管理的滞后是拖累很多企业核心竞争力构筑又一重要因素，一些企业营销管理以让比较粗放，既没有形成良好的营销管理理念，在营销手段方面也乏善可陈，结果就导致企业的产品泯然众人，难以在消费者心中形成独一无二，不可替代的形象，而在销售组织层面的缺少弹性也使得企业对于消费者的反馈不够及时，不能虏获客户的心，销售层面的落后势必会对企业的良性发展产生不利影响，危害到企业核心竞争力的构筑。

三、企业核心竞争力构筑策略

不同企业的千差万别，核心竞争力不强的企业虽然各有各的原因，但是对于哪些核心竞争力比较强的企业却有很多的共性，通过总结核心竞争力较强企业的经验做法，结合企业核心竞争力的具体影响因素，本文对企业核心竞争力构建策略进行归纳如下：

1.持续推进技术创新

技术创新是企业核心竞争力的重要源泉之一，通过技术创新可以增强企业产品的不可替代性，从而带来客户忠诚度的提升。因为企业的技术创新前期耗资较大，受益期限不较长，这就需要持续不断的加大投入，而不能够因为看不到即时的效益就减少投入或者不投入，这种做大极不可取。要想在日渐加剧的竞争环境中树立持久竞争优势，必须要加强自主创新能力的培养，知识经济时代，技术扩散的速度不断加快，产品的生命周期也在不断缩短，唯有依靠自主创新能力的培养，才能实现企业核心竞争力的树立。鉴于此，企业在科技创新方面应加大投入，根据企业的销售情况来抽取固定的仅仅投入到技术研发创新中去，调查发现，那些在技术创新方面做得好的企业研发投入占其销售收入的比例要远高于行业平均水平，通过给予技术创新足够的物力支持来夯实技术创新的基础，保证技术创新稳步推进。

2.充分激励员工工作

员工是企业最宝贵的财富这一点毋庸置疑，企业核心竞争力的构筑中应注意发挥人的因素，通过构建完善的激励机制，将企业员工的潜能最大限度的加以激发，为企业绩效水平的提升，核心竞争力的构筑夯实人才基础。为了充分的激励员工开展工作，需要在激励机制方面做到做好以下几个方面：一是注重精神激励，在保证物质激励公平性的基础之上，增加精神激励，这样的激励效果要比单纯的物质激励要好得多；二是注重工作激励的使用，通过提供给供挑战性的工作给员工，及时对于员工的工作给与肯定，提升其工作本身所带来的满意度；三是注重团队激励，考虑到企业工作分工的不断细化，团队工作模式成为了主流，企业应做好团队成员之间的激励，保证团队的凝聚力。

3.加强企业文化建设

企业文化是企业核心竞争力的重要来源，良好的企业文化本身所具有的凝集功能、辐射功能、激励功能、改造功能，良好的企业文化对于企业核心竞争力构筑能够起到事半功倍的效果，反之则会影响到企业核心竞争力的构筑，这凸显了企业文化建设在其核心竞争力构筑中的作用。企业应加强企业文化建设，企业要通过准确的企业文化定位可以有效的将企业的过去、现在、未来以及将来有机的联系起来，并能够将企业的优势、不足进行一个全面的把握，从而提炼出来与竞争对手不同的、能够真实地反映企业自身生命力的所在的企业文化要素，并将企业文化通过在物质文化、制度文化等方面的不断努力来加以强化，使得企业文化对于企业核心竞争力构筑的功能的全面的发挥。

4.构建卓越管理模式

管理也是生产力，管理是企业核心竞争力的重要构成要求，企业核心竞争力构筑中一个绕不开的内容就是提升管理水平，构建卓越管理模式。企业卓越管理模式的构建关键是做好以下三个方面的工作：一是对于市场的需求快速反应，市场环境瞬息万变，卓越绩效强调组织对于市场的反应速度，只有如此才能对市场环境的变化快速反应，从而赢得先机。二是坚持持续创新，创新是企业永葆生命力的源泉，面对企业之间产品、竞争等方面同质化趋势不断加重情况，企业唯有持续不断创新，才能实现人无我有、人有我优。三是做好全员学习，知识折旧的加快使得全员学习成为了企业获得持续创新能力以及竞争优势的必然举措。

5.加大营销创新力度

营销是企业核心竞争优势的又一重要来源，随着企业技术扩散速度的加快，市场上产品同质化的现象越来越严重，在这种情况下，营销就成为了企业竞争优势的重要来源，哪些善于营销的企业总是能够带来产品销量的快速增长，使得企业的经营步入良性的循环通道之中，反之哪些销售不佳的企业只能是“酒香也怕巷子深，养在深闺无人识”，产品销售不畅，损害企业的经营发展潜力。在眼球经济比以往任何时候都更活跃的情况下，企业在营销创新方面能够实现突破的话，必然会给企业产品销售带来大幅度的增长。企业营销创新涉及到营销观念创新、营销组织创新以及营销手段创新等几个方面，在营销理念的创新方面，企业需要树立整合营销、公益营销、绿色营销等新的营销理念，在营销组织方面应构建体弹性化、项目化的营销组织，在营销手段方面应在价格、渠道等方面积极创新，这样从才能够确保营销不会成为企业核心竞争力构筑的短板。

企业核心竞争力的构筑是一项复杂的、长期的过程，企业管理者应有持久努力的思想准备，通过企业诊断咨询来发现自身影响核心竞争力构筑的因素，寻找比较优势，对于优势加以强化，对于短板采取相应的措施加以改善，这样才能够使得核心竞争力更做到节节攀升，从而在市场竞争中赢得更多的主动。

参考文献：

[1]杨玮.浅析提高企业核心竞争力的途径.全国商情・经济理论研究.2009（11）.

[2]吴文会.浅论提高企业核心竞争力的途径和措施.现代企业文化.2009（32）.

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企业要成为市场经济中的“常青树”,就要拥有强大的核心竞争力。因此,企业的发展需要实施核心竞争力战略。而创新,它是理论与实践的积聚、创意火花的碰撞,是铸造企业核心竞争力的利器和灵魂。所以,笔者认为要增强企业核心竞争力,必须在企业创新能力建设上做文章,必须强化全员创新意识及核心竞争力意识,建立和完善现代企业制度,还要培育独特的企业文化,为企业更好更快发展营造良好的氛围。

一、企业核心竞争力的基本内涵

企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用,使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力源。基于对核心竞争力的一般理解,总的来说核心竞争力是核心技术、管理能力、组织学习及客户知识、营销知识的总和。

1.核心竞争力定义要点。第一,核心竞争力实质上是公司的资源和能力。第二,核心竞争力不是所有的资源和能力,是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的唯一来源,但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。第三,公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势,与公司资源和能力的内在价值有关,即与竞争对手相比,本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。第四,从竞争角度来看,区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力,与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。因为,竞争并不只意味着超过竞争对手,还有一个非常重要的竞争战略,就是与对手区别开来,这对大型企业有指导意义,对中小企业更具意义。对众多的中小企业来说,避开与大企业正面竞争――比资源和能力,是一种明智的选择。

2.核心竞争力的根本特征。企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物,它的表现形式多种多样,始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方而的职能部门,体现企业有形资源与无形资源的有机结合。因此,企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源,体现出以下几方面特征:(1)战略价值。(2)稀缺性和不可替代性。(3)不可模仿性。

二、增强企业核心竞争力的途径

构建企业核心竞争力是一件复杂的工程,面对入世挑战和激烈的国际竞争,我们的企业要立于不败之地,要从以下四个方面来增强企业的核心竞争力。

1.培育企业员工的创新精神。创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。铸造企业核心竞争力,首先必须从强化和培育员工的创新精神和意识抓起,坚定他们对创新本企业核心竞争力战略的认知。

2.强化企业核心竞争力意识。企业高层管理者到基层的每一个员工,都了解什么是企业核心竞争力,重视和关心企业核心竞争力的打造。企业要经常举办核心竞争力知识讲座和各种形式的研讨会,使核心竞争力的意识深深地植根于企业的所有员工,形成浓烈的打造企业核心竞争力的氛围,才能使创新信念和决断魄力处于核心地位,才能大力培养出大批创新型的领军人才,企业才能健康持续发展。

3.建立完善现代企业制度。党的十四届三中全会通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,提出国有企业改革的目标是建立现代企业制度,并把现代企业制度概括为是适应市场经济和社会化大生产要求的、产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度,要求通过建立现代企业制度,使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,因此,企业必须按照现代企业制度要求,建立更科学、更合理、更规范、更现代化的企业组织制度,如通过股票期权奖励、退休金计划等制度建设将核心技术人才、管理人才吸引过来并持久留住,为核心竞争力的培育和提升提供人力资本的保证。

4.创建独特企业文化。我们说的企业文化,是企业全体员工在经营、管理实践中所形成的并为全体员工共同认可、自觉遵循的价值观念、共同意愿、职业道德、行为规范和准则的总和,是企业物质财富、精神财富和制度财富的结晶。而良好的企业文化是企业成长的信念力量;是培育和强化企业核心竞争力的综合实践;是增强企业凝聚力的核心资源;是构成企业差异性战略的重要特征;是企业全面推进科学化、制度化管理的思想内涵。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位,更重要的是通过增强企业的整体素质和综合能力来提升企业的核心竞争力,强化企业的竞争优势。一是构建独特的、难以模仿的企业文化。独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续竞争优势基础之上的。二是注重人才和技术资源的积累。知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大,或者说知识能直接给企业带来预期的超额收益,但知识的更新、知识资产价值的发挥,要靠人才完成。因此,在未来的激烈竞争中,谁最善于整合人才,发挥人才的群体优势,提高人才的整体素质,谁就能拥有未来,赢得领先地位。培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境,就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。三是学习型团队的建设。在新的时代背景下,企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的人,才能有高素质的企业。

5.铸造个性化的核心竞争力。从核心竞争力形成的企业内部渠道看,应把握好“三个着力点”。一要对全员职工进行创新教育,以强化他们对企业核心竞争力战略的认同,营造人人重视、个个关心的氛围;二要从整合公司资源入手,集中进行某一领域的“差异化”创新运作,逐步形成具有企业独特个性的体制、制度、机制、文化和核心技术;三要从可能构成企业核心竞争力的各要素中,找准适合本公司发展个性的关键要素,集中进行研发、创新,促使它尽快形成唯我独有强势的企业核心竞争力。

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一、核心竞争力的内涵

“核心竞争力”（CoreCompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”

二、企业核心竞争力阐释

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：

（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。

（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。

（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

三、企业核心竞争力评估

企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。

第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。

（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3．再创新的核心竞争力。

（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：

一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。

二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。

三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。

（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：

一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。

二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。

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自2007年经济危机以来，各国公司纷纷陷入空前绝后的困境，最终以破产而宣告终结的公司中不乏世界著名企业。我国加入WTO后与世界经济逐渐融为一体，许多民营企业在经济危机中也难以独善其身。在严峻的经济形势下，未来谋求企业的长久发展，世界范围内又掀起了对于企业核心竞争力的研究浪潮。然而，在经济危机中也不乏能够逆势生存的，保持良好发展势头的企业。究其原因，这类公司在金融危机下采取了加快转型，向高附加值、自主品牌迈进，坚持走自主研发的道路，建立了自有品牌的核心竞争力。

一、核心竞争力的含义及构成要素

（一）核心竞争力的含义

不同学者对核心竞争力的含义的理解千差万别。有学者认为，核心竞争力是企业组织的内部积累性学识，是一组可以让企业为顾客带来更多价值的技能和技术。也有学者认为，企业的核心竞争力是一种知识载体，使得企业独具特色并且为企业带来竞争优势的知识体系，其随着时间的积累而不容易被竞争对手模仿。此外，还有学者强调企业的核心竞争力是被全体员工一致认同的行为方式和观念。概括地讲，企业的核心竞争力是使得企业获取并保持竞争优势的各种资源和能力的组合。这些资源和能力最大的特点是可以使企业在某一领域领先于其竞争者，为企业带来经济利益。

（二）核心竞争力的构成要素

由于对企业核心竞争力的含义存在着不同认识，不同学者对核心竞争力的构成要素的看法也不一致。根据前文所述的核心竞争力的定义，本文将企业的核心竞争力分为两大构成要素：资源和能力。

1、资源类构成要素

核心竞争力的资源类构成要素主要包括企业的有形资源、无形资源和人力资源，这些资源整合在一起构成了企业核心竞争力的基础。其中有形资源指的是企业的资金和设备；无形资源主要包括企业的知识产权、商标和专利等；而人力资源，顾名思义，则是指为企业创造价值经济利益的员工。早期企业比较注重有形资源的管理，这主要是由当时的生产模式和经济发展水平决定的。随着时代的进步和市场竞争的日益激烈，无形资源和人力资源在企业的资产中所占比重越来越大。特有的知识体系构成了企业核心竞争力的重要组成部分，决定企业在市场竞争中的成败，而人力资源作为知识的载体的重要性也日益凸显。因此，在当今知识经济的时代，人力资本逐渐成为至关重要的资源。企业要提高其核心竞争力，就应当从人才的培养和引进出发，将人的创造力转化为企业的无形资源，然后通过资金设备等有形资源的运用，为企业创造源源不断的经济利益。

2、能力类构成要素

能力类构成要素包括企业的研究与开发能力、创新能力和组织能力。研发活动是进行创新的基础和前提。目前很多大型企业都有自己专门的研发机构，其目的就是为了进行创造性研究，获取新的知识，使得企业不断创造和适应新的市场。组织能力是指企业将创新成果转化，组织和协调各种要素进行有效生产的能力。这一能力使得企业将创新技术转化为最终产品。只有这样，企业的研发与创新才是有意义的。能力类构成要素的最大特点在于其技术经济性和持久性。单纯的发明创造仅仅停留在技术层面，只有将其转化为生产力，才能产生经济效益，形成企业的核心竞争力。企业核心竞争力对推动企业效益增长起着巨大的作用，这一作用应当是长远的。同时，企业在某一领域的和性能力一旦形成，便可以在相关领域衍生出诸多技术和产品，为企业带来丰厚的经济利益。

二、我国企业培育核心竞争力的现状

（一）研发投入和创新不足

据调查，我国企业的研发投入占销售收入的比重普遍为1%左右，而发达国家一般为2.5%―4%。国外知名企业如微软、IBM、松下等都建立了专门的研发机构，拥有数量庞大的科研人员，而我国企业却很少有做到这一点的。很明显，我国企业的研发投入强度偏低，与《十二五规划》中提出的“转变方式，开创科学发展新局面”和“转型升级，提高产业核心竞争力”的目标相去甚远。研发投入不足直接导致了我国企业创新能力匮乏，在市场上不具有竞争力，严重阻碍了由“中国制造”向“中国创造”的转变进程。

（二）员工流动性较大

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核心竞争力是一整套通过公司内部的工作流程、体制、文化和领导能力有机结合形成的综合学习能力,这种学习能力有助于企业发展可持续的竞争优势。根据普拉哈拉德和加里•哈梅尔的看法,核心竞争力具有以下特征:首先,核心竞争力为企业提供了进入多个不同市场的可能;第二,核心竞争力能大大增加最终产品给顾客带来的价值;第三,核心竞争力应该是很难被竞争者所模仿的。

一、烟草商业企业对核心竞争力理解的误区

1.混淆了地位优势与核心竞争力(或由能力产生的优势)

许多人都会把地位优势与核心竞争力搞混。地位优势来自企业外部,尤其是政府;而核心竞争力是企业内部自身发展起来的能力。烟草商业处在一个受管制的环境里,也是依靠这些优势成长起来的。因为仅凭地位优势就足以使烟草商业有良好表现,所以,烟草商业就没有迫切的需要去经历真正的竞争,也就不会主要从企业内部着手抓紧确立和发展真正的核心竞争力。然而,随着游戏规则的转变,比如撤销管制,这种地位优势就逐渐消失了。如果烟草商业不加强核心竞争力,那么他们就不能发展相应的竞争优势,以保证在市场中的成功。

2.混淆了竞争优势与核心竞争力

一个企业的成功是由竞争优势所驱动的。竞争优势可能来自地位优势,也可能来自核心竞争力,或者同时来自于两者。在核心竞争力与竞争优势之间存在着一种因果关系――核心竞争力是因,竞争优势是果。企业一旦发展出了核心竞争力,就容易获得竞争优势。有的时候我们会误把果当成了因。比如认为低成本是物流中心建设的核心竞争力。其实,低成本是公司运用一系列技能按照公司特有的方式综合运用和协调的结果,是企业的竞争优势之一。但低成本只是表象,核心竞争力才是内因,是确保企业获得竞争优势的真正来源。

3.混淆了竞争优势与可持续竞争优势

不是说所有的竞争优势都是可持续的。例如,地位优势,有利的外部条件一旦不复存在,由此产生的竞争优势也将消退,所谓“皮之不存,毛将焉附”。可持续竞争优势是能够长久保持的,并能帮助企业获得持续的成功。由于企业的核心竞争力是长期蕴涵于组织内部,这种统筹协调和集体学习的模式始终存在,由此产生的竞争优势往往是可持续的。以烟草为例,目前对于商业公司所应该关注的绝对不仅仅是烟草管制能够持续多长时间的问题,而是如何在利用目前的地位优势的前提下,尽快通过构建自身的核心竞争力确立自己的可持续竞争优势,实现做强的目标。

4.混淆了“水涨船高”与真正的核心竞争力

在过去几年中,烟草商业能够取得巨大成就在很大程度上是因为中国经济的快速增长,这就是所谓的“水涨船高”。但要将一个企业在经济大潮高涨的环境中的表现等同于它的真正能力的话,是不正确的。一旦经济发展速度放慢,市场进入逆境,我们就能分辨出哪些企业是真正有竞争力的,哪些不是。烟草的发展的拐点早晚会出现的,这就要求我们未雨绸缪,理性把握发展速度。

二、烟草商业未来所面临的环境

针对烟草商业对自身核心竞争力的理解误区,我们有必要去梳理自己的思路,探索自己的核心竞争力。其中一个首要的前提就是对未来环境做出恰当的判断。那么,对于烟草商业未来将面临哪些竞争压力呢?首先来自卷烟工业企业的挤压,目前烟草商业企业在买方市场的条件下占有一定的优势。但是,如果卷烟工业企业建立自己的营销系统,将会对商业企业的生存空间构成严重威胁;随着工业的重组和大工业集团的建立,买方侃价的能力可能有所削弱,这也是烟草商业企业必须面对的一个趋势。其次是来自零售连锁业的挤压,随着零售连锁业的迅猛发展,其影响力、销售量、侃价能力已相当惊人;一些国际著名的大型零售连锁企业也都已经进入中国市场,正在快速扩展市场。这些企业正在建立自己的分销物流体系,与烟草商业形成分庭抗礼的势头。第三是来自物流配送企业的挤压,一些对零售户的配送分销企业,也正把卷烟配送作为他们未来的发展领域,如中邮物流、华润等企业。以上这些,都对烟草商业企业的生存空间构成威胁,更好地理解这些威胁对于理解烟草商业企业的核心竞争力颇为重要。

三、未来烟草商业的定位思考

在面对工业企业的挤压下,作为烟草商业,要跳出传统的思维模式,不要仅仅把自己定位为工业企业的“批发商”,而要努力把工业企业变成自己的“分包商”。理解这一点非常重要,不单单是能够在工商博弈中赢得主动,而且,从中国烟草在抵御国外烟草的冲击意义非常重大。从这个角度去理解烟草商业在网建工作上的巨额投资就不难理解的。顺着这个思路,我们可以更为理性地把握烟草商业的发展定位。也就是说烟草商业的定位是成为整个烟草价值链中的控制者。为什么烟草商业能够成为价值链中的控制者呢?答案是简单但有效的,就是我们更理解消费者的需求。当然,刚才我们分析了烟草商业面临工业企业、零售连锁业和物流企业的挤压,那么,这些企业是否能够成为烟草价值链中的控制者呢?我们在其中又具有哪些优势呢?这些问题需要我们进一步的思考。

四、烟草商业的核心竞争力

斯塔克等人将能力定义为“在战略角度上可以充分理解的一整套业务流程”。以能力竞争为主的企业往往会确定关键业务流程并对其进行集中管理,大力投资,以求获得长期回报。根据斯塔克等人的观点,竞争能否成功,关键在于企业将关键流程转变为不断给顾客带来非凡价值的战略能力。基于上述的定位,应该从以下几方面培养自己的核心能力。

市场能力。如何利用市场能力来开发机会,最大限度地开发、选择卷烟的吸味、配方、品种、档次、价格、包装等方面的有效组合,充分满足卷烟消费者的各种需求,抵御市场威胁,是实现烟草商业在与工业博弈中取得优势的关键。在市场能力上,我们与工业企业相比具有天然的优势。中国幅员辽阔,各地区的吸食习惯有较大的差异;而且,中国正经历着前所未有的变化,市场的消费性格也会时时出现变化,而作为烟草商业企业恰恰处在这样的前沿上。对于烟草商业的市场能力培育上,有个问题需要认真思考。市场能力不同于销售能力和营销能力。销售能力是以自我为中心,营销能力是以客户为中心,而市场能力则是以市场为中心。可以说,近年来的烟草改革转变了烟草商业的思维模式,在一定程度上实现了从销售向营销的转变。但把握市场真实需求,还不仅仅是单纯地关心卷烟的消费者,而是要关注整个市场,包括非吸烟群体,这样才能实现市场驱动。

信息能力。对于商业企业来说,信息更是弥足珍贵的。工业企业对于信息资源存在着很大的需求,而且从趋势上看,这种需求将越来越重要。当然,信息能力绝对不是简单的信息化建设。信息能力最重要的是信息分析能力,也就是在纷繁复杂的数据中,能够提炼出有价值的信息出来。在这方面,相对于大型零售连锁企业来讲,我们在烟草领域方面更为专业,烟草商业企业本身具有很强的比较优势。

网络能力。烟草商业企业一无产品、二无市场,新形势下面临着上游工业企业和下游零售客户的双重选择,如果不能很好地掌控市场,解决好流通环节的服务问题,那将失去生存的基础。从搭建新型工商关系和新型批零关系角度来看,其目的就在于培养烟草商业企业的网络能力。

网络有两个主要的着力点。一个是现代物流,一个是渠道管理,通过这两方面实现工业企业和零售户对烟草商业网络的依赖性。同时,最为重要的是借助这个网络我们可以在对专业物流公司的竞争中占据有利位置,而且对于未来发展第三方物流也有重要的意义。

现代物流的着眼点至少有四个方面,包括:现代物流的基础设施。包括对物流的基础设施进行合理布局,对物流中心的功能、设施,运输线路和运输工具进行合理规划;物流配送能力。根据客户级别合理分配配送数量,用自动配送、配送线路优化、配送成本优化、自动补货、仓内货位管理、批次管理等手段,来提高配送效率。用替代品、配送调节的方法来避免断货与积压的问题;采购能力。建立采购平台和自动采购模型,实现采购业务的计划性、可控性,以降低库存;可扩充能力,也就是为第三方物流、区域物流等奠定基础。

对于渠道管理,烟草行业经过几年的综合治理,已经取得了明显效果。尤其值得我们在渠道的扁平化方面得到了长足的进步。在渠道管理方面,我们值得思考几个问题。

一是二次批发问题。二次批发问题从表面看并不影响我们的经济效益,但是它深刻地反映了我们的效率问题。从交易经济学的角度,烟草商业企业存在的原因就在于比市场更有效率,换句话说,通过烟草商业企业,能够降低社会总的交易成本。而大户的存在,客观地反映了我们的交易效率无法满足市场实际需要,仍然需要通过二次批发行为进行再分配。需要强调的是,二次批发问题不是简单的大户问题,需要一分为二去客观区分。存在二次批发行为的都是大户,但是它的反命题不必然成立。

二是价格问题。从明码标价到明码实价对于烟草商业是具有生命线意义的工程。由于市场机制的作用,我们烟草商业的运行好坏,从价格方面可以得到最直接的反映,可以说这是烟草商业运行质量高低的晴雨表。

三是零售商的管理问题。主要是零售商的进入退出机制问题。需要从单纯的管制角度跳出来,而形成一种管理的思维模式。在零售商的管理方面,还应该考虑虚拟实体化的问题。也就是说如何把分散的零售商有效地控制在烟草商业公司周围,形成利益共同体。

五、从核心竞争力到核心产品

普拉哈拉德和加里•哈梅尔所说的核心产品,就是经确定的核心竞争力与最终产品之间的有形关联。核心产品是一种或多种核心竞争力的实物体现。比如,本田的发动机就是核心产品,它是一系列设计和开发能力之间的关键纽带,到后来会给公司带来大量的最终产品。核心产品是一些元件或者组合不见,它们能够增加最终产品的价值。

对于烟草商业的核心产品的理解还是需要进一步的探讨。但是可以肯定的是包括现代物流和信息服务。现代物流上面已经讨论很多。至于信息服务,应包括对上游厂商的信息服务、对下游零售客户的信息服务,以及对考虑可扩充的可能对上下游进行信息分析,尝试为第三方进行信息服务。当然,无论是现代物流,还是信息服务都是基于我们的市场能力、信息能力和网络能力基础上发展起来的。

六、结束语

我国学者张维迎非常形象地将企业核心竞争力的独特性描述为“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”。对烟草商业核心竞争力的理解,有助于烟草商业企业较为清晰地把握能力建设的重点。对于致力于在未来的价值链中处于控制地位的烟草商业来讲,增强市场能力、信息能力和网络能力是至关重要的,这也是企业的核心竞争力。对烟草商业核心竞争力的把握有助于我们突破传统流通的思维模式,进一步明确我们的发展方向和烟草商业的定位。未来的烟草商业不再是传统意义的批发商,而是提供现代物流和信息服务的现代流通企业。

参考文献:

[1]Prahalad C K Hamel Gary.The Core Competence of the Corporation.Harvard Business Review,1990,(68)

[2]黄津孚:资源能力与核心竞争力,经济管理,2005,( 20)

[3]杜云月 蔡香梅:企业核心竞争力研究综述,经济纵横,2002,(3)